LIDERANA E DESEMPENHO

Flavio Farah

1. INTRODUO Muito tem sido falado sobre a relao entre liderana e motivao. Afirma-se que o lder exerce um papel fundamental, o de manter sua equipe motivada a fim de obter altos nveis de desempenho. Sustenta-se que liderana a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcanarem suas metas e ultrapassar seus limites. Declara-se que o lder capaz de influenciar as pessoas a atingirem seus prprios objetivos bem como os da organizao, e que, para isso, necessrio compreender o comportamento humano e o que o motiva, ou seja, preciso identificar as necessidades das pessoas para facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.1 Embora seja verdade que o comportamento do lder tm, de fato, influncia sobre a motivao da equipe, a nfase que inmeros textos tm colocado nessa relao induz os leitores a pensar que a nica preocupao do lder deve ser com o fator motivacional. Essa restrio implica deixar de lado outros elementos, igualmente poderosos, que exercem considervel influncia sobre a produtividade e o desempenho dos funcionrios. conveniente, pois, alargar o foco para incluir na discusso essas outras variveis. Como consequncia, em vez de discutirmos a relao entre liderana e motivao, analisaremos a relao entre liderana e desempenho. Comearemos examinando os fatores que afetam o desempenho e, posteriormente, o papel da liderana na conformao desses fatores. 2. DESEMPENHO E SEUS FATORES DETERMINANTES Uma definio comum para a palavra Gerente : um indivduo que dirige o trabalho de outras pessoas e que, portanto, responsvel pelo trabalho dessas pessoas. Outro conceito para esse termo o de que Gerente o profissional que obtm resultados por meio de outras pessoas. Esta definio ressalta o fato de que o gerente contribui para os objetivos da organizao fazendo com que outras pessoas, e no ele mesmo, executem as tarefas que so necessrias. Essas pessoas, cujo trabalho o gerente dirige, so exatamente os indivduos por meio dos quais o gerente obtm resultados. Em tais condies, o gerente torna-se responsvel pelo desempenho das pessoas que ele dirige. Para que um gestor possa se desincumbir satisfatoriamente dessa responsabilidade, ele precisa conhecer os fatores que influenciam o desempenho dos indivduos no trabalho. De que fatores depende o desempenho das pessoas em uma organizao? H uma infinidade deles mas, de modo geral, pode-se agrup-los em quatro categorias: 1) qualificao; 2) motivao; 3) problemas ambientais; e 4) problemas pessoais. Os dois primeiros fatores descrevem as relaes do indivduo com o que ele faz, isto , com o contedo de seu servio. So fatores que atuam de modo positivo. O terceiro fator, que descreve a relao do ser humano com o ambiente em que ele realiza seu trabalho, bem como o quarto fator, agem no sentido negativo. Se qualquer um desses quatro grandes fatores estiver em desordem, o desempenho do funcionrio ser afetado. Vamos examinar cada categoria para entender o que significa. 2.1 Qualificao Este fator inclui os conhecimentos e habilidades que o empregado deve possuir para executar suas funes com sucesso. Trata-se de um fator que atua positivamente, isto , sua presena melhora o desempenho. Se um empregado apresentar falta de conhecimentos ou habilidades requeridos por seu cargo, ele ser incapaz de apresentar um desempenho satisfatrio.

2.2 Motivao As vrias teorias existentes indicam que a motivao de um indivduo para o trabalho depende de vrios fatores: grau de interesse na funo que ele executa, possibilidades de desenvolvimento profissional, possibilidade de progresso na carreira, existncia de metas e objetivos desafiantes, feedback, reconhecimento, grau de autonomia e de participao nas decises que afetam seu trabalho e outros. A motivao , igualmente, um fator que atua positivamente, ou seja, sua presena indispensvel para um desempenho satisfatrio. 2.3 Problemas ambientais Estes fatores compem, por assim dizer, um conjunto de condies txicas do ambiente de trabalho. Exemplos de problemas ambientais so: falta de condies de trabalho (falta de condies fsicas, sobrecarga de trabalho, sistemas ou processos deficientes, falta de informao sobre tarefas, responsabilidades e desempenho esperado); remunerao inadequada; insegurana no emprego; relacionamento ruim com os colegas ou com a gerncia; polticas organizacionais excessivamente rgidas, injustas ou obscuras; estilo de superviso inadequado. Os problemas ambientais atuam negativamente, isto , sua presena prejudica o desempenho do empregado. 2.4 Problemas pessoais Este fator diz respeito sade fsica e psicolgica do indivduo, inclusive seu bem-estar pessoal e familiar. Problemas pessoais incluem alcoolismo ou dependncia qumica, problemas psicolgicos, problemas com o cnjuge, com os filhos ou com parentes, problemas financeiros etc. Os problemas pessoais tambm tm efeito negativo quando presentes, reduzem o desempenho do empregado. 3. O PAPEL DA LIDERANA NA PROMOO E MANUTENO DO DESEMPENHO Os Presidentes e demais executivos das grandes empresas tm sido chamados de lderes em praticamente todas as reportagens publicadas por rgos da imprensa geral e especializada. No obstante, usaremos aqui o termo lder como sinnimo de gestor, por razes que so explicadas em outro trabalho.2 Qual , pois, o papel do lder na conformao dos fatores que influenciam o desempenho dos membros de sua equipe? A seguir, examinaremos as obrigaes do lder relativamente a cada uma das quatro grandes categorias de fatores que afetam o desempenho profissional. 3.1 Qualificao comum a ideia de que o treinamento da equipe uma tarefa de responsabilidade da rea de Gesto de Pessoas (RH) ou que as atribuies do gerente em matria de treinamento se resumem a recomendar cursos externos para seus subordinados. As duas ideias esto erradas. O treinamento e o desenvolvimento da equipe so responsabilidades intransferveis e indelegveis do gerente. Dado que os gerentes so responsveis pelo desempenho da respectiva equipe, segue-se que eles tm a obrigao de garantir que os funcionrios de sua rea tenham a qualificao necessria para desempenhar as respectivas funes de modo que os objetivos da rea sejam alcanados. Em conseqncia, os gerentes so responsveis pelo treinamento de seu pessoal. Para cumprir essa responsabilidade, os gerentes devem identificar as necessidades de treinamento de cada funcionrio a eles vinculado e trabalhar com cada um no sentido de suprir essas necessidades. O papel da rea de RH to somente o de dar suporte ao gerente no cumprimento das responsabilidades referentes ao treinamento de seu pessoal. Para concluir, preciso lembrar que o gerente tambm responsvel por orientar e instruir seu pessoal.

3.2 Motivao 3.2.1 Concepes errneas sobre motivao Existem duas concepes errneas sobre motivao. 1) Motivao como trao de personalidade Muitas pessoas pensam que motivao um trao de personalidade, isto , algo que alguns tm e que outros no tm. Na verdade, no existe motivao no vcuo, mas sim, motivao para alguma coisa. Todas as pessoas tm motivao para algo, mas a motivao varia de um indivduo para outro bem como em um mesmo indivduo em diferentes momentos. 2) Motivao como ao de uma pessoa sobre outra Outra concepo errnea sobre motivao a de que uma pessoa pode motivar outra. No caso, motivar teria o significado de estimular algum, com o objetivo de obter um determinado comportamento ou desempenho da pessoa estimulada. o conceito adotado pela escola comportamentalista, segundo a qual o homem um organismo passivo, governado por estmulos externos, cujo comportamento pode ser manipulado, isto , controlado por meio de estmulos ambientais adequados. No se pode negar que o homem apresenta certas reaes que surgem como resposta a um estmulo ambiental. De fato, protegemos os olhos da luminosidade excessiva, agasalhamo-nos quando sentimos frio e tapamos os ouvidos quando os rudos do ambiente se tornam insuportveis. Mas nem todas as nossas aes constituem resposta a um estmulo externo. Muitos de nossos comportamentos decorrem de nossas necessidades internas. 3.2.2 Conceito de motivao Necessidade, motivo ou motivador um estado ou condio interna que predispe o indivduo a agir. Em contrapartida, temos o que se chama de fator de satisfao, que nada mais do que aquilo que satisfaz uma necessidade. Satisfao , pois, o atendimento ou eliminao de uma necessidade. Em tais condies, define-se motivao como uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo (necessidade). A motivao, portanto, decorre das necessidades humanas, razo pela qual uma pessoa no pode motivar outra. possvel oferecer ou negar s pessoas fatores de satisfao de necessidades tais como gua, vesturio, elogios etc., mas isto no significa oferecer ou negar motivao. Isto significa simplesmente satisfazer ou no satisfazer as necessidades da pessoa. Um fator de satisfao s far sentido se corresponder a uma necessidade do indivduo. As necessidades humanas no so criadas pelo oferecimento ou negao de fatores de satisfao; elas existem simplesmente em decorrncia da natureza humana.3 Assim, definimos Motivao como o desejo, a disposio, a vontade de fazer um esforo para satisfazer uma necessidade ou um objetivo individual.4 Definimos ainda Motivao para o trabalho como o desejo, a disposio, a vontade de fazer um esforo para alcanar um objetivo organizacional. No se deve, portanto, confundir motivao com esforo. Motivao algo que o indivduo possui antes de iniciar a ao, ou seja, antes de comear a se esforar. Em decorrncia do conceito de motivao exposto acima, usaremos, a partir de agora, o verbo motivar como sinnimo de oferecer o fator de satisfao de uma necessidade. 3.2.3 Papel do gerente As vrias teorias de motivao fornecem indicaes teis sobre o que os gerentes poderiam fazer para manter suas equipes motivadas. Tais so as seguintes:

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Teoria das Caractersticas do Trabalho de Hackman e Oldham Recomendaes aos gerentes 1) A funo exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilizao da capacidade plena deste. Consequentemente, durante o processo seletivo, no exija dos candidatos mais qualificaes do que aquelas requeridas pelo cargo pois, em primeiro lugar, essa exigncia constitui uma forma sutil de discriminao. Solicitar um nvel de qualificao mais alto do que aquele que a funo requer, ou exigir que o candidato tenha feito cursos no relacionados ao cargo, inaceitvel pois tais exigncias so irrelevantes para o exerccio da funo. Todo pr-requisito que no seja relevante discriminatrio, tornando-se, por conseguinte, imoral. Exigir qualificaes que no sero utilizadas de imediato ser legtimo somente se a empresa possuir planos que resultem em exigncias de qualificao adicional para o cargo em pauta. Se esse for o caso, avise o candidato sobre quais das suas qualificaes no sero usadas imediatamente. Em segundo lugar, no se deve exigir de um candidato qualificaes que permanecero ociosas porque, depois que o empregado comear a trabalhar, essa poltica poder provocar-lhe uma desmotivao tanto mais alta quanto maior for o grau de ociosidade de suas qualificaes. 2) Durante a entrevista com o candidato, seja to preciso e detalhado quanto possvel em relao s atribuies do cargo. Assim procedendo, voc evitar induzi-lo a erro sobre a natureza da funo, estratgia que, alm de antitica, poder desmotiv-lo. 3) Faa seus funcionrios sentirem que desempenham uma funo importante para a empresa. Explique-lhes qual o sentido (finalidade) de seu trabalho. Se um funcionrio lhe perguntar qual a razo (por qu?) ou a finalidade (para qu?) de uma tarefa especfica, explique-lhe. 4) No espere o funcionrio reclamar da monotonia avalie a possibilidade e a convenincia de reprojetar a funo que ele exerce para reduzir o tdio. Algumas maneiras de fazer isto so:

Em vez de atribuir ao funcionrio apenas uma tarefa do processo, atribua-lhe o processo inteiro, como por exemplo, nos processos de financiamento ou de seguro Atribua um processo inteiro a uma equipe a fim de possibilitar que o grupo visualize o respectivo produto e perceba a significncia do trabalho realizado Se o funcionrio tiver, dentre suas atribuies, tarefas aqum de sua capacidade, verifique a possibilidade de transferir essas tarefas a um funcionrio menos qualificado Reprojete o trabalho de modo que o funcionrio tenha contato com o cliente e receba deste um feedback sobre seu desempenho Avalie a possibilidade de uma mudana temporria de funo para que o funcionrio mude de ares e amplie seu conhecimento acerca do funcionamento da empresa Se um empregado estiver em um cargo que no utiliza sua capacidade plena e as atribuies desse cargo no puderem ser alteradas, avalie a automao da funo ou a transferncia do empregado para outro cargo

5) Oferea ao funcionrio oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da empresa. Para isso:

Crie planos de desenvolvimento individual para orientar o desenvolvimento dos funcionrios

Crie carreiras em Y para que os profissionais que exercem funes tcnicas possam evoluir sem a obrigao de assumir postos gerenciais Elabore planos de sucesso gerencial D prioridade ao recrutamento interno Mapeie os cargos, inclusive os gerenciais, relacione os pr-requisitos para o exerccio de cada um e divulgue esses pr-requisitos Identifique os funcionrios com potencial de liderana e prepare-os para assumir cargos de gerncia Permita que os funcionrios faam treinamento na rea em que gostariam de trabalhar Fornea aos funcionrios bolsas de estudo (subsidios) totais ou parciais

6) Aos funcionrios que desejarem e que se mostrarem aptos:

Delegue-lhes atribuies Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de deciso D-lhes gradualmente maior autonomia

7) Demonstre reconhecimento pelo desempenho e pelas realizaes de seu pessoal. Reconhea no apenas o bom trabalho, mas tambm a reduo de erros e de falhas. O reconhecimento pode ser feito por meio de um simples elogio. No tenha vergonha nem medo de elogiar. Teoria da Fixao de Metas de Locke Recomendaes aos gerentes 1) Faa com que o funcionrio trabalhe com metas. 2) Sempre que possvel, faa com que o funcionrio trabalhe com metas quantitativas. 3) Procure fazer com que o funcionrio trabalhe com metas difceis, porm atingveis (metas com nvel de dificuldade de 50%). 4) Em termos de motivao, a melhor estratgia estimular o funcionrio a sugerir metas. Dessa forma, ele assumir a meta como sendo dele, no da empresa. As consequncias sero: maior comprometimento maior motivao maior esforo melhor desempenho. Para evitar que o funcionrio sugira um alvo excessivamente fcil ou difcil, negocie a meta com ele de modo que se chegue a um nvel de dificuldade da meta prximo de 50%. 5) Se voc anunciar a meta, a segunda melhor estratgia negoci-la com o funcionrio a fim de dar-lhe oportunidade de participar da deciso e de garantir que a meta tenha nvel de dificuldade adequado. 6) A estratgia menos recomendada apenas comunicar a meta ao funcionrio. Nesse caso, pelo menos d-lhe uma explicao lgica sobre o motivo ou a finalidade da meta.

7) Aumente a auto-confiana do funcionrio fornecendo-lhe treinamento e expresse confiana em sua capacidade de alcanar a meta. 8) Fornea ao funcionrio feedback sobre seu progresso em direo meta. Teoria do Condicionamento Operante de Skinner Recomendaes aos gerentes 1) Para estimular os comportamentos desejveis, utilize, preferencialmente, o reforo positivo e o reforo negativo. 2) Evite ao mximo aplicar punies antes de punir, verifique a possibilidade de eliminar os estmulos positivos que o funcionrio possa estar tendo com seu comportamento indesejvel lembre-se de que o comportamento que no tem nenhuma conseqncia tende a se extinguir. 3) Lembre-se o que importa no se o estmulo positivo ou negativo para voc o que importa se o estmulo positivo ou negativo para o funcionrio que o recebe. Isto significa que o estmulo ser positivo ou negativo dependendo do funcionrio e da situao. 4) Verifique se voc no est recompensando o mau desempenho sem perceber se estiver, elimine a recompensa. 5) Verifique se voc no est punindo o bom desempenho sem perceber se estiver, elimine a punio. 6) Verifique se voc no est ignorando o bom desempenho sem perceber se estiver, trate de reconhec-lo e recompens-lo. 7) Verifique se o prprio trabalho no provoca conseqncias negativas para o funcionrio se a resposta for sim, elimine essas conseqncias. Teoria da Expectativa de Vroom Recomendaes aos gerentes 1) Deixe clara para o funcionrio a relao entre o esforo dele e o alcance de metas / objetivos / resultados, isto , deixe claro que o esforo dele leva ao alcance das metas. 2) Deixe clara para o funcionrio a relao entre o alcance de metas / objetivos / resultados e o recebimento de recompensas, isto , deixe claro que o alcance de metas leva ao recebimento de recompensas. 3) Oferea recompensas que o funcionrio valoriza. Teoria da Ineqidade (Equidade) de Adams Recomendaes aos gerentes 1) Verifique se a recompensa que o funcionrio recebe justa em relao sua contribuio. Se no for, corrija-a. 2) Verifique se a relao entre recompensa e contribuio de um funcionrio equivalente relao do outro. Se no for, corrija-a. 3) Oferea recompensas que os funcionrios considerem justas.

3.3 Problemas ambientais 1) Corrija as ms condies fsicas do ambiente de trabalho. 2) Evite sobrecarregar o funcionrio. 3) Aperfeioe os sistemas ou processos deficientes. 4) Informe corretamente o funcionrio sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho esperado. 5) Procure corrigir a remunerao que estiver claramente inadequada. 6) Mantenha o funcionrio informado sobre seu desempenho. 7) Embora no seja possvel garantir o emprego do funcionrio, indique-lhe maneiras pelas quais ele pode aumentar seu valor profissional para a empresa. 8) Lute para corrigir as polticas organizacionais excessivamente rgidas, injustas ou obscuras. 9) Elimine os obstculos ambientais que impedem os funcionrios de aplicar no trabalho o que eles aprenderam nos programas de treinamento. 10) Respeite os funcionrios bem como os candidatos a emprego que voc entrevistar e exija o mesmo de seu pessoal no pratique o assdio sexual tampouco o assdio moral; no seja agressivo; no ameace fisicamente os funcionrios; no os ofenda; no abuse de sua autoridade de gerente; no critique os funcionrios em pblico; no lhes faa gestos de desprezo; no deixe de responder a quaisquer idias, proposies ou sugestes deles; no ignore sua presena; no os desacredite nem desmerea o trabalho deles; no minta para eles; cumpra o que promete; no faa promessas que no pode cumprir; no exija dos funcionrios servio em benefcio pessoal seu nem os obrigue a cometer atos antiticos; no divulgue dados pessoais dos funcionrios; no se recuse, se inquirido, a dar explicaes aos funcionrios sobre decises relativas relao de emprego; no trate os funcionrios com sarcasmo, ironia ou escrnio. No critique a personalidade dos funcionrios, mas to somente seu comportamento, quando for o caso.5 11) Seja justo com os funcionrios bem como os candidatos a emprego que voc entrevistar assegure-se de que os processos seletivos sejam justos; assegure-se de que o processo de avaliao de desempenho seja justo; assegure-se de que a remunerao dos funcionrios seja justa; assegure-se de que o processo de aplicao de penalidades disciplinares seja justo; assegure-se de que o processo de demisso de funcionrios seja justo.6 12) Mantenha boas relaes com os funcionrios e exija que eles mantenham boas relaes entre si. Aprenda a dizer Por favor, Obrigado, Com licena e Desculpe. A posio de gerente no dispensa a boa educao. Pelo contrrio, voc tem o dever de dar o exemplo. 13) No pratique o jogo da culpa nem permita que seu pessoal o pratique.7 14) Aceite o feedback dos funcionrios acerca de seu prprio comportamento como gerente, reflita sobre esse feedback e procure corrigir os aspectos de seu comportamento que forem inadequados.

3.4 Problemas pessoais Inicialmente, preciso ressaltar que a empresa no pode:

Aplicar quaisquer testes ou fazer quaisquer exames clnicos no empregado ou no candidato a emprego para detectar dependncia qumica ou de lcool; Exigir certido negativa da SERASA, do SPC e similares ou dos cartrios de protestos; Exigir ou buscar informaes sobre antecedentes criminais, tais como certido negativa criminal ou "folha corrida", salvo para certos tipos de cargo; Exigir teste, exame, percia, laudo, atestado, declarao ou qualquer outro procedimento relativo esterilizao ou a estado de gravidez; Exigir exame de HIV (AIDS).

Isto posto, no caso de algum membro da equipe estar com algum tipo de problema:

Oferea alguns dias ou horrios especficos dentro da jornada de trabalho para que possam se dedicar a solucionar a dificuldade; Caso o problema do funcionrio seja grave, determine dias e horrios especficos para que ele possa trabalhar distncia, em casa, ou oferea-lhe frias; Oferea ajuda para a soluo dos problemas pessoais mais comuns. A empresa pode identificar instituies que cuidem de idosos; licenciar o colaborador para o trato de doena dos filhos, cnjuge ou familiar; criar creches ou locais especficos de amamentao para as novas mes; oferecer uma linha telefnica para que funcionrios possam obter aconselhamento sobre temas variados, como cuidados com crianas, assistncia jurdica, psicoterapia para casais, estresse, depresso, problemas financeiros, dependncia qumica e outros.8 A empresa que no pode manter programa prprio de assistncia ao empregado (em ingls EAP employee assistance program) pode contratar esse servio com empresas especializadas.

4. CONCLUSO Se verdade que a motivao um fator de primordial importncia a influenciar o desempenho do funcionrio, tambm verdade que existem outros fatores que, igualmente, precisam ser levados na devida considerao por seu impacto na produtividade. Em particular, o lder no pode ignorar seu papel no sentido de assegurar que sua equipe seja composta de elementos devidamente qualificados; ele tambm precisa agir para eliminar os obstculos ambientais que dificultam o trabalho de seu pessoal; e nem ele nem sua organizao podem esquecer que, para qualquer funcionrio, praticamente impossvel separar a vida profissional da vida pessoal, simplesmente esquecendo desta ltima quando transpe os portes da empresa. Se um funcionrio tem um problema pessoal que afeta seu desempenho, a organizao no pode fingir que o problema no existe, nem exigir que o empregado no se deixe afetar por ele nem declarar que no tem nada a ver com o assunto por se tratar de questo extra-trabalho. Pior ainda seria a empresa simplesmente demitir o empregado por estar passando por problemas. Em uma organizao que se v como entidade socialmente responsvel, este procedimento seria inadmissvel. A empresa precisa lidar com o problema de uma forma humana.

NOTAS
1

SOUZA, Cllia Maria Diniz Carvalho. O lder e sua influncia na motivao da equipe. Disp. em: http://www.libertas.com.br/site/base/souza,.clelia.maria.2006.pdf 2 FARAH, Flavio. Liderana: Um conceito profundo, uma ideia nobre. Disp. em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-um-conceito-profundo-uma-ideia-nobre/65006/ 3 ARCHER, Earnest R. O mito da motivao. In BERGAMINI, Ceclia W. e Roberto Coda. Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. p. 24.

4 5

Baseado em ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall. 2002. p. 151. FARAH, Flavio. tica na gesto de pessoas. So Paulo: Edies Inteligentes, 2004. 6 FARAH, Flavio. Idem. 7 FARAH, Flavio. O Jogo da Culpa e a Aprendizagem. Disp. em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=9&canallocal=30&canalsub2=98&id=1584 8 LIMA, Wilame Amorim. Saiba como lidar com problemas pessoais dos funcionrios. Disp. em: http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo_artigo.asp?o=%7B2B694025-42E7-4B61-83DF-3286389C60F0%7D