LA1.

5 ISMAEL PREZ

Reinventing Your Business Model- Mark W.Johnson, Clayton M.Christensen

y Henning Kagermann

Las innovaciones en los modelos de negocios han reconfigurado sectores completos y han redistribuido millones de dlares de valor. Un anlisis de las innovaciones importantes dentro de las corporaciones existentes en la ltima dcada muestra que muy pocas se han relacionado con su modelo de negocios. Porque es difcil de lograr el crecimiento que debe de producirse con la innovacin en el modelo de negocios? Por dos problemas: el primero por falta de definicin, se ha hecho muy poca investigacin sobre la dinmica y el proceso de desarrollo del modelo de negocios. El segundo, pocas empresas comprenden sus modelos de negocio existentes lo suficientemente bien; la premisa tras su desarrollo, sus interdependencias naturales y sus fortalezas y limitaciones. La empresa necesita una hoja de ruta. Esta consiste en tres pasos simples. El primero consiste en darse cuenta de que el xito comienza por no pensar para nada en el modelo de negocio. Empieza pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que quiere hacer algo. El segundo paso es construir un programa que delinee como su empresa obtendr utilidades satisfaciendo esa necesidad. El tercer paso consiste en comparar ese modelo con su modelo de negocio existente para ver cuando necesita cambiarlo para aprovechar la oportunidad. Un modelo de negocio consta de cuatro elementos interrelacionados que si estn juntos, crean y entregan valor. La propuesta de valor para el cliente (PVC), es aquella que descubre una forma de ayudar a los clientes a hacer una tarea (problema que necesita una solucin) que consideran importante. Mientras ms importante sea la tarea para el cliente, menor sea su nivel de satisfaccin con las opciones comunes y corrientes para efectuar la tarea en cuanto mejor sea su solucin respecto de las alternativas existentes para realizar la tarea mayor es la PVC. La formula de utilidades es el plan que define como la empresa crea valor para ella misma mientras brinda valor a los clientes, consiste en Modelo de Ingreso, Estructura de Costo, Modelo de Mrgenes y Velocidad de uso de Recursos. Los recursos clave son activos tales como las personas, tecnologa, productos, instalaciones, equipamiento, canales y marca requeridos para brindar la propuesta de valor al cliente. Procesos clave, tienen procesos operacionales y de gestin que les permiten entregar valor de una manera que pueden repetir y aumentar a escala. Estos cuatro elementos son los cimientos de cualquier empresa. La propuesta de valor para el cliente y la formula de utilidad definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente; los recursos y procesos clave describen como ese valor ser entregado a los clientes y a las empresas. El atributo ms importante de una propuesta de valor para el cliente es su precisin, las cuatro barreras ms comunes que impiden que las personas hagan una tarea particular: insuficiente riqueza, acceso, destrezas o tiempo. Disear una formula de utilidades, esto requiere de un cambio fundamental en todos los componentes importantes de la frmula de utilidades (el flujo de ingresos, estructura de costos y los mrgenes necesarios y la velocidad de la transaccin). Los modelos de negocio deben ser flexibles para cambiar en sus primeros aos. Cuando son necesarios cambios significativos en los cuatro elementos de su modelo de negocio existente, se tienen cinco circunstancias estratgicas que exigen cambio en el modelo de negocios: 1. Oportunidad de abordar a travs de la innovacin disruptiva las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que estn fuera del mercado exclusivamente por que las soluciones existentes son demasiado caras o complicadas para ellos. 2. La oportunidad de capitalizar una tecnologa completamente nueva, envolvindola con un nuevo modelo de negocios o la oportunidad de apalancar una tecnologa probada llevndola a un mercado completamente nuevo. 3. La oportunidad de llevar el foco en resolver una tarea hacia un lugar donde est todava no existe. 4. La necesidad de protegerse de innovadores disruptivos en los segmentos bajos. 5. La necesidad de responder a una base cambiante de la competencia. La empresas no deberan intentar una reinvencin de su modulo de negocio a menos que estn confiadas en que la oportunidad es lo suficientemente grande para que valga la pena el esfuerzo. Cuando la innovacin en el modelo de negocios es claramente necesaria, el xito radica no solo en lograr el modelo de negocio correcto, sino tambin en asegurarse de que el negocio vigente no impida de alguna manera que el nuevo modelo cree valor o prospere. El nuevo negocio deba ser mucho ms estandarizado, lo que implica instruir reglas diferentes y sobre todo, ms estrictas. Para tener xito Dow Corning tendra que romper las reglas que anteriormente la haban guiado hacia el xito. Para identificar nuevas competencias requera de sus recursos y proceso clave. Era claro que se requeran nuevas capacidades. Las empresas con modelos nuevos de negocio deben ser pacientes con el crecimiento e impacientes con las utilidades. Histricamente los capitalistas de riesgo, han fallado cuando apoyan tecnologas. Pero han tenido xito cuando apoyan nuevos modelos de negocios.