1.

Structura organizatorica si functionalitatea unei exploatatii agricole

Prin nsi natura i funciunile ei, ntreprinderea agricol are rolul de a produce bunuri agricole destinate att autoconsumului, ct i satifacerii cerinelor societii. ntreaga activitate trebuie orientat spre o eficien i rentabilitate maxime. Orice exploataia agricol este un sistem economico-social complex i ca orice sistem depinde de toate activitile desfurate, ncepnd de la prospectarea pieei, continund cu cele de aprovizionare i producie i terminnd cu cele de valorificare. Toate aceste activiti sunt coordonate de sistemul managerial, care trebuie s fie permanent preocupat de reducerea cheltuielilor, de nlturarea activitilor inutile, de eliminarea formelor de risip, de suprimarea a tot ce nu este profitabil i de adoptarea unor soluii care s duc la creterea rentabilitii exploataiei agricole. Organizarea si functionarea exploatatiei agricole sunt orientate spre relizarea obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia. Structura, funcionalitatea i comportamentul unui sistem economico-tehnologic au un caracter dinamic puternic, ca urmare a modului de acionare a legilor obiective de dezvoltare, att ca urmare a modului de acionare a legilor obiective de dezvoltare, ct i ca urmare a interveniei umane. Ritmul dinamic din toate ramurile de activitate conduce la o continu modernizare i schimbare att a conexiunii dintre componente, care sunt n permanent schimbare n funcie de progresul tehnic, ct i de cerinele societii care, de asemenea, sunt ntr-o continu cretere. Cunoaterea acestor continue schimbri i transformri este strict necesar pentru luarea deciziilor optime n domeniul conducerii i controlului sistemelor economicotehnologice. Totalitatea subdiviziunilor de productie, de servire, ajutatoare si functionale, a posturilor si a organelor de management participativ, modul de constituire si de grupare a lor, ca si legaturile dintre ele stabilite pe niveluri ierarhice formeaza structura organizatorica a unei societati comerciale agricole. Structura organizatorica se afla n relatii cu mediul ambiant n care functioneaza societatea, putnd fi considerata ca un sistem deschis catre acesta . Componentele mediului ambiant, schimbarile pe care le cunosc pot produce modificari ale structurii, solicitnd adaptarea la noi cerinte a elementelor acesteia (crearea de noi subdiviziuni, largirea activitatilor unora dintre ele si modificarea modalitatilor de realizare a lor etc.). n acelasi sens, actioneaza si restrngerea sau dezvoltarea activitatii, diversificarea acesteia etc. Structura este, n acelasi timp, si rodul optiunilor strategice ale managerilor, al conceptiilor

acestora cu privire la organizarea unei societati care sa favorizeze atingerea unor obiective de productie si economice. In termeni economici structura poate fi definita ca o conjunctie de proportii care definesc un ansamblu integrat de elemente interdependente, destinate sa indeplineasca una sau mai multe funciuni. Intr-o exploatatie agricola, structura defineste misiunile pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare subunitate de productie, precum si modelele de relatii sau schimburi care trebuie sa se formeze intre acestea. Structura unei exploatatii agricole are intotdeauna trei caracteristici principale : - specializarea - precizeaza gradul si modul de divizare al muncii ; - coordonarea defineste modul de colaborare si gradul de descentralizare intre subunitati ; - formalizarea defineste functiunile exploatatiei agricole. Astfel putem spune ca structura este semnificativa atat din punctual de vedere al modelului de organizare luat ca referinta, cat si al sistemului de management folosit. Sistemul de conducere al unei exploatatii agricole si componentele sale sunt alcatuite din : - structura de conducere, care este comusa din: structura organizatorica si sistemul informational; - procesul de conducere , structurat in patru componente: structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor. Acest sistem este definit si prin urmatoarele componente: subsistemul decizional sau conducator, operational sau condus si informational sau de legatura. In practica acesta cuprinde doua componente principale : - structura organizatorica de productie ; - structura organizatorica de management. Structura organizatorica de productie concretizata n numarul si felul subdiviziunilor de productie ( comartimente), precum si prin relatiile de cooperare dintre ele n activitatea de obtinere a produselor agricole si agroalimentare - latura calitativa , putnd sa apara compartimente de prelucrare a unor produse agricole, n procesul de dezvoltare integrata a unor societati comerciale agricole -latura cantitativa in care se pot identifica numarul sectiilor de productie si a atelierelor precum si dimensiunea acestora. Dupa natura activitatilor desfasurate compartimentele pt fi operationale si functionale. In cadrul compartimentelor operationale se organizeaza activitatea productiva, adica in cadrul lor se obtin produse sau se realizeaza servicii. Principalele compartimente organizatorice in exploatatiile agricole sunt: - ferme vegetale ( culturi de camp) ; - ferme zootehnice ; - sectoare de mecanizare a lucrarilor agricole ; - sector de chimizare (administrarea de ngrasaminte, de insecticide etc.); - sector de hidroamelioratii ; - sectii de prelucrare a produselor agricole ; - servicii ( aprovizionare, desfacere, transp[ort, etc.).

Compartimentele functionale asigura fluxul informational necesar elaborarii deciziilor de catre aparatul de conducere si acorda asistenta de specialitate compartimentelor operationale. Principalele compartimente functionale sunt : - compartimentul (sectorul) economic, care ndeplineste activitati continute de functionarea financiar-contabila; asigura informatii sistemului de management al societatii, prin sintetizarea rezultatelor de productie si economice, necesare fundamentarii deciziilor pe care acesta le ia n vederea cresterii performantelor societatii n diversele domenii ; - compartimentul de aprovizionare desfacere transport (nlocuit n unele

societati cu compartimentul de marketing), care are atributii ale functiunii comerciale - achizitionarea de factori de productie si aprovizionarea fermelor, ncheierea de contracte, livrarea produselor, efectuarea de transporturi etc. - sectia de mecanizare are ca domeniu de activitate efectuarea de lucrari agricole pentru diferite unitati: exploatatii familiale, societati agricole etc. Sectiile sunt organizate cu caracter permanent. Dispun de mijloace tehnice n volum si structura, care sa asigure efectuarea lucrarilor solicitate de tehnologiile diferitelor culturi practicate.Sectia functioneaza pe baza de gestiune interna. - copartimentul de personal ; - copartimentul de cercetare dezvoltare La alegerea structurii organizatorice a exploatatiilor agricole va fi urmarita optimizarea activitatilor avandu-se in vedere urmatoarele elemente : - functiunile exploatatiei agricole ; - domeniul de productie ; - marketingul ; - diferite proiecte de dezvoltare.
Structura organizatorica a unei societati comerciale agricole este redata, n principal, prin intermediul organigramei. Ea contine o serie de elemente comune, dar, avnd n vedere masura n care se regasesc o serie de factori de influenta (domeniu de activitate, dimensiunea societatii, tehnologia de productie existenta n cazul celor de tip industrial, capacitatea de cuprindere a activitatii n procesele manageriale, necesitatea de a rationaliza structura si de a diminua cheltuielile de administrare, gradul de integrare etc.) apar si elemente de diferentiere de la o societate la alta. n principiu, structura unei societati comerciale agricole se realizeaza prin mbinarea n anumite proportii a fermelor si a sectoarelor (compartimentelor de servire si functionale). In cazul structurarii orizontale a exploatatiilor agricole, dupa domeniul functiilor, aceasta va fi facuta pentru fiecare domeniu in parte si anume: pentru sectorul aprovizionare, productie, vanzari si administrative. Dupa sfera de productie, aceasta va fi facuta dupa numarul si volumul produselor realizate. Alte tipri de structurari sunt : - dupa sfera de cuprindere a pietii ; - dupa tipul de exploatatie agricola

Structura manageriala a exploatatiilor agricole, se concretizeaza n ansamblul subdiviziunilor functionale, al posturilor si al organelor de management participativ, precum si al relatiilor dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice. Din conceptul de structur managerial rezult componentele primare ale acesteia. Prezentate ntr-o succesiune logic aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, pondereaierarhic i nivelul ierarhic. - Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i responsabilitile desemnate, care, n mod permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui angajat al exploatatiei agricole. Postul este caracterizat de o serie de trasaturi specifice : - obiective in sistemul piramidal al exploataiei agricole; - sarcini de serviciu modalitati concrete de desfasurare a activitatii ; - competente precizeaza limitele in cadrul caruia titularul postului poate actiona ; - responsabilitati componenta organizatorica a postului care reflecta obligatiile ce revin titularului de post pe linia indeplinirii obiectivelor individuale. - Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritii i al responsabilitii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi: de conducere (managerial) i de execuie. Funcia de conducere (managerial) se caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componeni ai unitii economice, are o sfer mai larg de competene i responsabiliti, n exercitarea funciilor managementului. Funcia de execuie se caracterizeaz prin competene i responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, are ca principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii posturilor cu funcii de management. - Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor. n raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi mprite n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod efectiv la obinerea produciei i realizarea prestrilor de servicii. Compartimentele funcionale pregtesc i stabilesc obiectivele unitii, fundamenteaz deciziile adoptate de organismele i posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare i medii, asigurnd, n acelai timp, asistena de specialitate compartimentelor operaionale. n categoria compartimentelor funcionale se includ servicii i birouri sau grupe de activiti funcionale exercitate de un numr mai redus de persoane, n cazul unitilor mici n care nu se recomand organizarea unuia din componentele structurii amintite mai nainte. Nivelurile ierarhice sunt alcatuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la distanta egala fata de managementul de varf al exploataiei

agricole.numarul nivelurilor ierarhice are o influenta deosebita asupra calitatii piramidelor ierarhice si a functionalitatii sistemului. Structura organizatorica, privita n ansamblu, trebuie sa satisfaca la un nivel corespunzator cerintele tehnice de productie, economice si de management al societatii si sa contribuie la utilizarea eficienta a resurselor de care aceasta dispune. Analiza structurii existente, a modului sau de functionare constituie un mijloc important de relevare a faptului daca ea corespunde desfasurarii rationale a activitatii fiecarei societati, de a surprinde, deci, incidenta sa asupra rezultatelor obtinute. Intereseaza functionarea societatii ca sistem: legaturile de natura diversa dintre subdiviziuni; masura n care sunt satisfacute cerintele conditionarilor dintre ele; influenta pozitiva sau negativa exercitata de activitatea unei subdiviziuni asupra alteia cu care se afla n relatii de cooperare, cum ar fi cele dintre sectoarele de servire si ferme sau dintre fermele vegetale si fermele zootehnice. Analiza structurii trebuie sa se desfasoare n mod periodic, dar, acum, utilitatea ei este mai mare, daca avem n vedere restructurarea, sub multiple aspecte (dimensiuni, structura organizatorica si de productie, privatizare etc.), a societatilor comerciale agricole. Prin analiza se urmareste sa se surprinda, pe lnga masura n care structura asigura desfasurarea rationala a activitatii, modificarile treptate care au intervenit, n decursul timpului, sub influenta anumitor factori, aparuti n intervalul de functionare a societatii. n acelasi timp, se fac comparatii cu societati similare. Subdiviziunile (fermele) sunt urmarite prin prisma modului n care, prin numarul si dimensiunea lor, au favorizat punerea n valoare a resurselor pe principiul economicitatii, ca si n ceea ce priveste nivelul contributiei la realizarea obiectivelor de ansamblu ale societatii, inclusiv, si mai cu seama, cele privind profitabilitatea. Analiza functionarii subdiviziunilor de baza se face n legatura cu cea a celor de servire care, prin serviciile pe care le ofera primelor, contribuie la potentarea rezultatelor lor sau, dimpotriva, au o influ enta reductoare. Se vor avea n vedere, n context, proportiile dintre cele doua categorii de subdiviziuni, daca cele de servire au fost dimensionate si si-au desfasurat activitatea potrivit nevoilor reale ale celor de baza. Caracterul de sistem dinamic al societatii comerciale sub influenta unor factori endogeni sau exogeni se reflecta si n ceea ce priveste structura organizatorica care o caracterizeaza. Adaptarea ei la mediul ambiant presupune, ntre altele, restructurarea sa n componenta organizatorica de productie. Tinnd seama de necesitatea adaptarii societatilor comerciale la conditiile economice actuale, pot exista diverse directii de actiune pentru perfectionarea structurii organizatorice, cum ar fi: a) Reproiectarea unor elemente ale structurii organizatorice, n cadrul deja constituit, urmarind rezolvarea unor probleme care apar n procesul de functionare a ntregului sistem. Vor fi avute n vedere acele subdiviziuni care nu se ncadreaza perfect n sistemul de relatii dintre acestea (de exemplu, proportiile unui anumit sector nu sunt pe masura nevoilor reale ale societatii).

b) Delimitarea si redimensionarea fermelor n vederea gasirii acelei dimensiuni care sa permita organizarea rationala a proceselor de munca, punerea n valoare a resurselor si cuprinderea tuturor activitatilor n procesul managerial. Procesul de privatizare poate fi gndit si prin prisma redimensionarii fermelor si a al altor subdiviziuni organizatorice. c) Perfectionarea relatiilor dintre subdiviziuni , mai ales a celor de cooperare, avnd n vedere rolul acestora n functionarea sistemului. Se poate interveni, n acest sens, alaturi de dimensionarea optima a fiecareia si prin profilarea rationala a lor. d) Crearea unor noi tipuri de subdiviziuni, ceruta de: modernizarea nzestrarii tehnice, care reclama sectoare de service pentru masini si utilaje agricole de nalta tehnicitate; largirea domeniului de activitate, care solicita subdiviziuni de prelucrare a unor produse agricole; prestarea unor servicii catre persoane juridice sau fizice. e) Adaptarea atributiilor subdiviziunilor la cerintele economiei de piata, n special ale compartimentului de ADT, el devenind un adevarat compartiment de marketing, avnd n vedere modul deosebit n care se nfaptuieste functiunea comerciala a societatii n noile conditii economice. Acest compartiment trebuie sa studieze cererea, oferta, preturile si posibilitatile de extindere si de diversificare a productiei. n acelasi timp, preocuparile sale urmeaza sa cuprinda si problemele referitoare la asigurarea factorilor de productie necesari, precum si la vnzarea produselor, inclusiv, daca este cazul, la operatiunile de import-export. i revin, deci, activitati de asigurare a unor informatii cuprinzatoare, care au n vedere piata diferitelor produse si cea a factorilor de productie si, pe aceasta baza, sa elaboreze strategii si tactici de piata.

Principalele avantaje si dezavantaje ale fundamentarii deciziilor in conditii de risc in agricultura

Orice unitate agricol modern, indiferent de profil, dimensiune i spaiul socioeconomic n care activeaz, necesit un stil de conducere bazat pe flexibilitate, dinamism i previziune, ceea ce este de neconceput fr o informare complex, operativ i de calitate care s stea la baza lurii deciziilor. Scopul realizrii n ct mai bune condiii a activitii de conducere este: - creterea profitului unitii (firmei) i a ratei profitului; - ndeplinirea i depirea obiectivelor prevzute, planificate pentru o anumit perioad de timp (lun, trimestru, an); - folosirea raional a resurselor materiale, financiare i umane existente n unitate la un anumit moment; - reducerea continu a costurilor ca mijloc principal de cretere a profitului n economia de pia; - creterea productivitii muncii (exprimat n venituri/salariat sau muncitor i ore/tone de produs). Astfel, componenta de analiz economic ocup un loc important i este o funcie a oricrui conductor, indiferent de nivelul pe care sa afl n ierarhia conducerii i de problemele de conducere care predomin n activitatea sa (strategice, tactice sau operative). Deciziile strategice, care privesc ansamblul activitatii intreprinderii necesita utilizarea in procesul decizional a unor metode si tehnici specifice, in timp ce deciziile tactice si curente pot fi elaborate pe baza cunostintelor profesionale si a experientei specialistilor. Decizia reprezinta momentul esential al managementului, finalitatea oricarui proces. De calitatea deciziilor, depinde eficacitatea activitatilor din exploatatia agricola de unde necesitatea unor permanentedemersuri orientate in directia amplificarii acesteia. Utilizarea metodelor si tehnicilor decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,diferentiate, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate. In functie de gradul de determinare a situatiilor anticipate deciziile pot fi adoptate in conditii de : - certitudine - de risc - incertitudine

Adoptarea deciziilor in conditii de risc este posibila numai in cazul cunoasterii probabilitatii de manifestare a diferitelor evenimente, probabilitati care pot lua valori mai mari decat 0 si mai mici decat 1 ( 0 < pj > 1 ). Conditiile de risc sunt acelea in care cadrul de conducere poate defini natura problemei, probabilitatea actiunii factorilor relevanti, solutiile alternative si probabilitatea cu care, fiecare poate conduce la rezultatul dorit. Deosebit de importante pentru managementul exploatatiilor agricole sunt analiza probabilitatii producerii pagubelor si evaluarea acestora, deoarece, prin specificul domeniului lor de activitate, exploatatiile agricole constituie domenii n care riscul se poate manifesta, cu preponderenta. Astfel, devine necesara implementarea conceptului de management al riscului, al carui rol este de gestionare si evaluare a fenomenului mai sus amintit. Din acest punct de vedere, managementul riscului poate fi definit ca un ansamblu de activitati riguros stabilite si organizate care, pornind de la conditiile existente si obiectivele exploatatiei, analizeaza factorii de risc ntr-o conceptie de securitate, n vederea minimizarii riscului si a costurilor necesare Altfel spus, obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare este redusa, coroborata cu o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Adoptarea deciziilor in conditii de risc necesita parcurgerea a doua etape : intocmirea matricei decizionale si rezolvarea acesteia. Matricea decizionala cuprinde linii alternative posibile de decizii notate cu Ai ( i=1,2,...,n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu Nj(j=1,2,...,n) si probabilitatea de manifestare a fiecarui eveniment. La intersectia liniilor cu coloanele se inscriu rezultatele scontate, din care cauza matricea mai poarta numele de matricea rezultatelor. Probabilitatea de manifestare a unui eveniment Nj se noteaza cu pj iar suma probabiliatilor tuturor evenimentelor este egala cu 1.
n

pj = 1 ;
J=1

j = 1,2,..., n.

Daca probabilitatile luate in calcul se bazeaza pe faptele si cifrele existente si pe datele referitoare la experientele trecute similare, aceste probabilitati sunt considerate obiective, iar daca managerul este constrans, in adoptarea deciziei sa se bazeze mai mult pe judecata si experienta proprie, opinia expertilor si credintele proprii, el va atasa diferitelor rezultate probabilitati subiective Critica adus acestui criteriu const n faptul c se opereaz cu medii probabilistice i nu se analizeaz suficient de bine rezultatele alternativelor, i conduce la o decizie ntmpltoare cnd dou alternative au aceeai sperana matematic. Cu toate aceste inconveniente, criteriul are meritul de a asigura transpunerea unei probleme din condiii de incertitudine n condiii de risc. Criteriul este criticat deoarece natura nu este ntotdeauna favorabil activitilor agricole, deci nici decidentului. Crtiteriul, deci, nu poate fi generalizat, dar poate fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice corecte, fr implicaii deosebite n activitatea economic a unitii economice agricole. Se impune ca decidentul s acioneze raional i cu iniiativ din partea celor ce transpun n practic decizia.