ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Argumente pro si contra studierii concurentei

Bucuresti, 2011
1

Actualmente, firmele se confrunta cu o concurenta dura, putem afirma chiar cea mai dura concurenta de pana acum. Un prim pas important in dezvoltarea unor relatii durabile si profitabile cu clientii, pas necesar, insa nu si suficient, este cunoasterea clientilor. In situatia in care se doreste obtinerea avantajul competitiv, firmele trebuie sa se foloseasca de aceasta cunoastere pentru a concepe oferte de piata care sa furnizeze o valoare mai mare decat ofertele concurentilor care urmaresc sa atraga si sa castige aceiasi clienti. Mai exact, construirea relatiilor profitabile cu clientii si dobandirea avantajului competitiv necesita furnizarea unei valori si a unei satisfactii mai mari catre consumatorii vizati, in raport cu concurentii. Concurentii reprezinta un element important in activitatea unei firme si trebuie respectati si studiati cu atentie. Competitorii sunt cei care largesc piata totala, pentru ca, in absenta concurentei, un sector de activitate creste mai lent. Din monitorizarea cocurentilor nostri, putem afla care sunt atuurile si slabiciunile noastre, nu doar ale lor, iar acest lucru se poate dovedi foarte util pentru compania noastra (Ph. Kotler, Marketing 3.0, p 225). Analiza concurentilor poate fi considerata ca fiind procesul de identificare a concurentilor esentiali; de evaluare a obiectivelor, strategiilor, atuurilor si slabiciunilor, precum si a modalitatilor lor de a reactiona; si de selectare a concurentilor care vor fi atacati sau evitati (Ph. Kotler, Principiile Marketingului, p. 738). Mai mult, Dictionarul Explicativ de Marketing prezinta analiza concurentei ca fiind o analiza a factorilor de natura a raspunde la intrebarea : Cat de bine se plaseaza firma comparativ cu concurentii ei?. O astfel de analiza a concurentei vizeaza, pe langa aspecte legate de vanzari si profit, posibilitatea unei ierarhizari a firmelor privind aspecte precum: produs, pret, calitate, livrare, service post-cumparare etc., comparativ cu fiecare dintre principalii clienti. Kenichi Ohmae a introdus conceptul de triunghi competitiv, notiune ce presupune ca un client alege intre un numar de produse si servicii diferite. Fiecare client va alege ceea ce-i acopera si satisface cel mai bine nevoile si astfel le va respinge pe celelalte. Acceptand aceasta logica, se poate afirma faptul ca, este suficient sa se ofere pe piata un produs / serviciu care acopera nevoile clientilor intr-o mai mare masura decat o fac concurentii. Prin analiza concurentilor firma urmareste un scop important, si anume obtinerea avantajului competitiv (concurential), definit de catre Philip Kotler ca
2

fiind un avantaj in fata concurentei, rezultat din faptul ca li se ofera consumatorilor mai multa valoare, fie prin preturi mai mici, fie prin furnizarea mai multor avantaje, care justifica preturi mai mari. In vederea unei planificari riguroase si eficiente a strategiilor de marketing, este necesar ca firma sa cunoasca tot ceea ce se poate despre concurentii sai. Aceasta trebuie sa-si compare in mod constant strategiile de marketing, produsele, preturile si canalele proprii cu cele ale concurentilor apropiati. In acest fel, firma poate descoperi zone de posibile avantaje si dezavantaje competitive. Studierea concurentei se constituie intr-o componenta importanta a studierii pietei, in conditiile unui mediu concurential, si poate deveni un instrument stiintific de folos in procesul conducerii; insa, studiile de piata pot servi adevaratelor scopuri ale firmei, numai in masura in care elementele pe care le ofera sunt intelese si interpretate in contextul real care le-a generat, numai in masura in care conducerea dispune de pregatirea necesara pentru a le utiliza intr-un mod eficient. Un studiu al concurentei eficient din toate punctele de vedere se poate dovedi a fi o reala provocare, putand genera atat beneficii cat si dezavantaje firmei in cauza. In primul rand, atentia este indreptata asupra identificarea concurentilor, sarcina aparent simpla insa, la o analiza mai profunda observam faptul ca: firma ar putea considera drept concurenti acele firme care le ofera acelorasi clienti produse / servicii similare, la preturi similare (ex.: Coca-Cola ar putea considera Pepsi un concurent principal, dar nu si Gatorade); firma ar putea sa-si defineasca proprii concurenti drept firmele care realizeaza acelasi produs sau aceeasi clasa de produse; la un nivel si mai general, concurentii ar putea fi toate firmele care realizeaza produse capabile sa asigure acelasi serviciu; sau, la un nivel si mai larg, concurentii ar putea fi toate firmele care se intrec pentru aceiasi bani ai consumatorului (Ph. Kotler, Principiile Marketingului, p.739). Un alt aspect referitor la identificarea concurentilor, subliniat de catre Kotler, vizeaza miopia concurentiala, care trebuie evitata de catre firme. In acest sens, firma trebuie sa se fereasca mai degraba de concurentii sai latenti decat de cei prezenti. Un exemplu aici priveste compania Kodak, care timp de ani de zile a detinut o pozitie conducatoare in sectorul filmelor fotografice. Compania a considerat drept concurenti principali pe aceasta piata pe cei de la Fuji, ceea ce s-a dovedit a fi complet eronat. Concurentii principali ai Kodak s3

au dovedit a fi, in mod surprinzator, nu Fuji sau alti producatori de filme fotografice, ci Sony, Canon si alti producatori de aparate de fotografiat digitale, care nici macar nu folosesc filme. Sintetizand cele spuse mai sus, o analiza a concurentei presupune, mai intai, identificarea principalilor concurenti, utilizand atat o analiza axata pe sectorul de activitate, cat si una axata pe piata, in ansamblu. Ulterior, firma va culege informatii cu privire la obiectivele, strategiile, punctele forte si slabe si modalitatile de reactie ale concurentilor. Prin intermediul informatiilor dobandite, firma poate alege acei concurenti care trebuie atacati, precum si cei care trebuie evitati. In acest proces, este esential ca managerii de marketing sa fie capabili sa obtina acele informatii reale, complete si demne de incredere, despre fiecare concurent in parte. Un alt aspect care trebuie luat in considerare aici presupune respectarea Legii concurentei si a tuturor reglementarilor privind concurenta, atat in procesul de culegere a informatiilor, cat si in toate activitatile intreprinse ce privesc concurenta. Indiferent daca firma in cauza este lider de piata, salanger, imitator sau specialist de nisa, aceasta trebuie sa-si supravegheze cu atentie concurentii si sa gaseasca strategia concurentiala de marketing care sa-i confere o pozitionare cat mai avantajoasa. Este necesar ca firma sa-si adapteze in permanenta propriile strategii la mediul competitiv, aflat intr-o transformare rapida. Astfel, in aceasta situatie apare o intrebare inevitabila, si anume: Este posibil ca firma sa consume prea mult timp, energie si resurse, urmarind ceea ce face concurenta si din acest motiv, sa acorde prea putina atentie clientilor sai, practic neglijandu-i?. Raspunsul la o astfel de intrebare este unul afirmativ, oferit de cazuri reale si concrete in care firma poate sa devina atat de axata pe concurentii sai, incat sa devieze de la o directie de concentrare (a resurselor, timpului, eforturilor etc.) mult mai importanta, mai exact de la dezvoltarea si mentinerea unor relatii profitabile cu clientii. O firma care isi concentreaza eforturile spre concurenti este o firma care isi consuma cea mai mare parte a timpului urmarind actiunile si cota de piata a concurentilor, in incercarea de a gasi strategii prin care sa le contracareze. Acest tip de abordare are o serie de avantaje si dezavantaje. Privind partea pozitiva, firma isi dezvolta o orientare combativa, cercetand atat slabiciunile propriilor pozitii, cat si slabiciunile concurentilor. In
4

partea negativa insa, firma risca sa devina prea reactiva, si anume prea concentrata asupra reactiei fata de concurenta si asupra raspunsurilor pe care trebuie sa le dea acesteia. Astfel, in loc sa-si urmeze propria strategie axata pe dezvoltarea si consolidarea relatiei cu clientii, aceasta isi canalizeaza propriile actiuni pe actiunile concurentei. Finalmente, firma poate sfarsi prin a imita sau a extinde efectiv practicile din sectorul ei de activitate, in loc sa dezvolte noi modalitati de a oferi mai multa valoare clientilor sai. In concluzie fata de toate cele mentionate mai sus, firmele, actualmente, trebuie sa fie orientate spre piata, incercand sa gaseasca un echilibru in atentia acordata clientilor si concurentilor. Firmele, in loc sa-i urmareasca pe concurenti si sa incerce sa-i depaseasca in ceea ce priveste activitatea si modalitatea de derulare a afacerilor, ar trebui sa-i urmareasca pe clienti, in incercarea de a dezvolta modalitati inovatoare si eficiente de a le oferi mai multa valoare decat concurentii.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coord.) Marketing, Editia a II-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2003.

2. Kotler, Ph.; Armstrong, G. Principiile Marketingului, Editia a IV-a, Editura Teora, Bucuresti, 2008.

3. Kotler, Ph.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. Marketing 3.0, Editura Publica, Bucuresti, 2010.

4. Florescu, C.; Malcomete, P.; Pop, Al.N. MARKETING, Dictionar Explicativ, Editura Economica, Bucuresti, 2003.