UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA
DE

INGENIERAS ELCTRICA, ELECTRNICA

Y DE

TELECOMUNICACIONES

Perfecta Combinacin entre Energa e Intelecto

GESTIN POR PROCESOS

Katheryn Mara Donado Mercado Presentado a: ING. Heidi Patricia Camacho
A medida que la sociedad se ha globalizado y desarrollado, las empresas y organizaciones se han vuelto ms complejas. Es por esto, que se hace importante ver como ha sido el desarrollo de las empresas a medida de los aos. Si vamos a las empresas de antes, haba un pensamiento estricto de produccin por cantidad y no por calidad, teniendo muchos trabajadores con mano de obra eficiente. Pero con el aparecimiento de la revolucin industrial, se hizo necesario un cambio rotundo en la sociedad de acuerdo al cambio del aprecio del cliente respecto al producto. En la actualidad la sociedad se ve aglomerada por la competitividad debido a la globalizacin, frente al dominio de la estructura financiera que avanza a gran velocidad. Existen organizaciones complejas en cualquier sector, todas con necesidades organizativas. No hay competitividad solo en el nmero de procesos, sino en trminos de conocimiento e innovacin. En los esquemas organizativos, hay necesidad de jerarqua y organizacin, y es por eso que surge la necesidad de los directrices, que son los superiores en todo el proceso, luego de ellos, se organizan segn las tareas que realizan y el tipo de conocimientos que se requieren para estas, esto, permite identificar quienes deben ejercer el liderazgo y poder tener el personal a su cargo. Es as como se establece la prioridad en la toma de decisiones. Hay ocho conceptos fundamentales de la excelencia: 1. Orientacin hacia los resultados. 2. Orientacin hacia los clientes. 3. Liderazgo y constancia en los objetivos. 4. Gestin por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicacin de las personas. 6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social. Un proceso es una secuencia o grupo de actividades que van aadiendo valor a un producto o servicio determinado brindado a un cliente que puede ser interno y externo. Hay una necesidad de gestiones para esto: Gestin de personas Gestin de conocimiento Gestiones fsicas Gestiones monetarias Gestiones tecnolgicas Etc. Estas gestiones mencionadas anteriormente, son procesos de apoyo o soporte de gestiones o estrategias, lo anterior, permite unificar criterios. El mapa de procesos, apoyndose en la estrategia, permite estableces responsabilidades, objetivos y pautas de gestin en la organizacin. Actualmente, la gestin de procesos se ve regida por un nuevo modelo, que tiene las siguientes bases: Misin o razn de ser. Salidas-entradas. Propietario del proceso (responsable). Procedimientos que incluyan nico desarrollo para un desarrollo final. Proceso de unidad de gestin.

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Procedimiento.

La base principal del nuevo modelo, es que se gestionen las relaciones cliente proveedor y las interfaces existentes entre ellos. si no mides, no puedes mejorar. La Gestin por procesos,l un medio que debe ayudar a la consecucin de la misin y visin de la organizacin. Para esto, la empresa se debe ver obligada a cumplir lo siguientes pasos: 1) Definir el mapa de los procesos existentes: Para esto debe tener en cuenta que debe trabajar con lo ms significativo y no obsesionarse con el detalle. Debe estar liderado por toda la direccin general y apoyado por todo el equipo. 2) Seleccionar el proceso piloto que se va a desarrollar y aplicar: Para esto, debe centrarse en un proceso estable y de cierta relevancia. El lder de este proceso debe ser el rea funcional ms relacionada. 3) Desarrollo del proceso piloto: Identificar la misin y los objetivos (entradas, salidas, clientes), evitando el exceso de detalles. 4) Poner el prctica siguiendo el proceso: Establecimiento y seguimiento de objetivos relacionados. Relaciones cliente proveedor. Anlisis de no conformidades. Desarrollo de ideas y mejoras. Para hacer la gestin por procesos, se debe evitar: Falta de compromiso de parte del personal. No dedicarle el tiempo y recursos necesarios. No montar un sistema de gestin paralelo y sin utilidad da a da. Retrasar demasiado la puesta en marca por detalles.

Precisar demasiado. Querer implantar el modelo demasiado rpido. No sensibilizar o informar a las personas que participan y los afectados por los cambios.