HFH Hamburger Fern-Hochschule

Studiengang Betriebswirtschaft Ort des Studienzentrums: Nrnberg

Studienfach Betriebssoziologie/ -psychologie Prfungskennzeichen: BW-BSP-P11

Hausarbeit zum Thema: Coaching als Instrument der Unternehmens- und Personalentwicklung Herbstsemester 2007

von Stefan Holhut Matrikelnummer: 1084386 Obere Gartenstrae 1 96231 Bad Staffelstein Tel (09573) 23978-50 e-Mail: stefan@holhut.net

Abgabetermin: 09. Februar 2008

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Inhaltsverzeichnis
1

Problemstellung und Aufbau der Arbeit Seite 3

2 2.1

Grundlagen des Coachings Definition 4 Herkunft und bisherige Entwicklung Seite 5 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching Seite 5 Aktueller Status und zuknftige Entwicklungen Seite 6 Seite

2.2

2.3

2.4

Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte Seite 7 Coaching vs. Supervision Seite 8 Coaching vs. Psychotherapie Seite 9 Coaching vs. Mentoring 10 Coaching vs. Seminar und Training Seite 11 Seite

3.1

3.2

3.3

3.4

4 4.1

Varianten von Coaching Interner vs. Externer Coach Seite 12 Der Vorgesetzte als Coach Seite 13 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching Seite 14

4.2

4.3

Phasen eines Coachingprozesses Seite 15

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Orientierungsphase Seite 15 Diagnosephase Seite 16 Vernderungsphase Seite 16 Abschlussphase Seite 17

5.2

5.3

5.4

Coaching eine Modeerscheinung? Seite 18

Literaturverzeichnis Seite 19 Anhang 20 Seite

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Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Man kann niemanden etwas lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu finden (GALILEO GALILEI 1564-1642).

Dieses Zitat beschreibt sehr plastisch die Zielsetzung von Coaching. Immer hufiger findet es im Unternehmen, unter anderem als Instrument der Personalentwicklung Anwendung. Der Leistungsdruck innerhalb der einzelnen Branchen steigt mehr und mehr. Nachdem die Mittel der Rationalisierung in der Industrie zum groen Teil ausgeschpft sind und diese im Bereich der Dienstleistung nicht greifen, sind nun Mglichkeiten gefordert, um den Produktionsfaktor Arbeit weiter zu optimieren. Eine dieser Mglichkeiten stellt das Coaching dar.

Obwohl die Anzahl von Coachs und Coachingausbildungsgngen immer weiter ansteigt, ist dieser Markt auf Grund fehlender wissenschaftlicher Grundlagen und mangels einheitlicher Qualittskriterien sehr undurchsichtig. Eine genaue Abgrenzung zu anderen Methoden der Personalentwicklung ist nicht immer transparent.

Ziel dieser Hausarbeit ist es, zunchst einen allgemeinen berblick zum Thema Coaching zu geben. Nach einer Begriffsbestimmung und kurzen Erluterung zur Herkunft werden dessen Ziele und Mglichkeiten nher betrachtet. Der zweite Teil zeigt anhand eines Praxisbeispiels, das in mehrere Fallbeispiele aufgegliedert ist, die Abgrenzung von Coaching zu anderen Managementund Personalentwicklungsmethoden. Auerdem werden verschiedene Arten und Umsetzungsmglichkeiten von Coaching differenziert. Diese Abgrenzungen ermglichen eine Handlungsempfehlung und zeigen Herausforderungen und Lsungsmglichkeiten fr den Unternehmenseinsatz auf.

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Das Fazit der Arbeit bietet eine Standortbestimmung und zeigt die Chancen von Coaching in der Personalentwicklung auf.

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2 Grundlagen des Coachings

2.1 Definition
Das Wort coach entstammt dem Englischsprachigen und bedeutet Kutsche bzw. Reisebus (vgl. LEO.ORG 2008). Im bertragenen Sinne steht dies fr die Befrderung einer Person von einem jetzigen Zustand an ein neues Ziel. Fr eine genaue Definition gibt es verschiedenste Anstze. Diese reichen von Das Konzept und die Methode des Coaching ist noch nicht vorhanden. Es gibt so viele Konzepte, wie es Personen gibt (KNIG 1993, 424) bis zu Mit Coaching oder auch Begleitung (Leithilfe) sind in einer allgemeinen Umschreibung alle Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten (BACKHAUSEN/THOMMEN 2008).

Eine genauere Definition liefern Beckermann und Unnerstall. Demnach ist Coaching ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist. Dieser wird auf der Basis einer tragfhigen und von gegenseitiger Akzeptanz gekennzeichneten Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und vertraulichen Sitzungen abgehalten. Er findet zwischen einer bestimmte Person oder fr eine genau definierte Gruppe von Personen mit Managementaufgaben und einem oder mehreren Beratern mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezglich der thematischen Problemfelder statt. Der Coach agiert auf Basis eines ausgearbeiteten Coaching-Konzeptes (vgl. BECKERMANN/UNNERSTALL 1990, 26).

Inhaltlich geht es sowohl darum, wie etwas gemacht wird, als auch darum, was gemacht wird. Die Fakten sind aber eher zweitrangig, oberstes Ziel ist die Leistungsverbesserung des Klienten. Die Frage des Coachings ist, wie das Potenzial eines Menschen freigesetzt und so eine Leistungsoptimierung am besten erreicht werden kann. Der Coach hilft dem Klienten eher zu lernen, als dass er ihn etwas lehrt (vgl. WHITMORE 1995, 12 ff.).

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Herkunft und bisherige Entwicklung

Die erstmalige Erwhnung des Begriffs Coaching als frdernde Manahme erfolgte bereits im 19. Jahrhundert. Er stand unter anderem fr Personen, die an Universitten andere auf Prfungen, spezielle Aufgaben und Wettbewerbe vorbereitet haben. Grere Verbreitung erlangte der Begriff durch den Sport, wo er fr die die Beratung, Betreuung und Motivierung von Leistungssportlern steht (vgl. RAUEN 2000, 20 ff.). In den Jahren 1977/1978 stellte Timothy Gallway mit seinen Bchern The Inner Game of Tennis, Inner Skiing und The Inner Game of Golf die klassischen Trainingsmethoden im Sportbereich in Frage. Inner bezeichnet hier den mentalen Zustand des Spielers, der durch den Abbau von Leistungshindernissen optimiert werden sollte. Diese Einstellung fand sehr bald Anerkennung bei den amerikanischen Unternehmern und hielt so Einzug in die Wirtschaft (vgl. WHITMORE 1995, 13 ff.).

Ende der 80er Jahre kam es zu einem steilen Anstieg des Bekanntheitsgrades durch die Verbreitung und Etablierung des Einzelcoachings fr das Management. Seit Anfang der 90er Jahre wird der Begriff Coaching immer inflationrer fr jede Art von Instruktion, Training, Gesprch etc. gebraucht. Diese Unbersichtlichkeit hat sich bis heute weiter verstrkt (vgl. Rauen 2000, 20 ff.).

2.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching

Die betrieblichen Ursachen, die den Einsatz von Coaching begrnden, sind vielfltig. Bereits in der Einleitung wurde auf die Herausforderung fr die Unternehmen eingegangen, an stndig vernderten Mrkten zu bestehen. Dies erfordert eine stndige Entwicklung und Vernderung der Strategien, Organisationsstruktur und/oder der Prozesse und machen ein umfassendes Change Management notwendig. Der globale Wettbewerb fhrt in vielen Branchen weiterhin zu Preiseinbrchen und somit zu einer Umsatzstagnation. Hier sind neue und kreative Lsungsanstze gefragt, um auch weiterhin am Standort Deutschland absetzbare Leistung produzieren zu knnen. Des Weiteren stehen

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Unternehmen vor der Herausforderung, dass Mitarbeiter immer mehr nach Zufriedenheit in Ihrem Tun suchen (vgl. LOOSS 1997, 53 ff.).

In den oben genannten Situationen kann Coaching als beratendes Element mit verschiedenen Zielsetzungen eingesetzt werden. Es soll die Entfaltung der Persnlichkeit von Mitarbeitern und Fhrungskrften frdern. So steht teilweise die Steigerung von Sozial- und Fhrungskompetenz im Mittelpunkt. Dies erfordert das Ablegen Eine bertriebener weitere Wahrnehmungsspielen die VerhaltensErweiterung und der Beurteilungstendenzen sowie die Beseitigung von Motivations- Kreativitts- und Leistungsblockaden. Rolle Flexibilisierung von Standardverhalten und der Aufbau von Selbstvertrauen. Im Rahmen des Change Management ist die Vorbereitung auf neue Ttigkeitsfelder ein wichtiges Ziel. Durch die Zunahme der Team- und Projektarbeit nimmt auch die Untersttzung bei der Konfliktbewltigung einen immer wichtigeren Stellenwert ein (vgl. LOOSS 1997, 41 ff.).

2.4 Aktueller Status und zuknftige Entwicklungen

Auf Grund der Abnabelung der Unternehmen von den in den letzten Jahren immer bermchtiger gewordenen Beratungsunternehmen, sollen viele der in Punkt 2.3 genannten Aufgaben nicht mehr durch externe Untersttzer, sondern vermehrt von den eigenen Fhrungskrften und Mitarbeitern wahrgenommen werden. Deshalb wird die klassische Unternehmensberatung zunehmend durch das wesentlich zeit- und kostengnstigere Coaching einzelner Topmanager ersetzt. Die Vielzahl der Coachingpublikationen und Ausbildungen lsst einen Nachfrageboom nach Coaching vermuten, die Realitt innerhalb der Unternehmen sieht allerdings anders aus. Der Bedarf steigt zwar weiter an, Coaching wird aber bisher vorwiegend in Grounternehmen und hier nur fr circa drei von 1000 Mitarbeiter eingesetzt (vgl. GEISSLER, HARALD 2007, 210 ff.).

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Eine groe Herausforderung fr die weitere Entwicklung des Themas Coaching in Deutschland ist die fehlende Qualittssicherung. So ist es bisher ohne jeden Qualittsnachweis mglich, sich Coach zu nennen und als solcher zu arbeiten. Die bisherigen Qualifizierungen orientieren sich meist an den Anforderungen der Ausbildungsinstitute und unterliegen keinem gemeinsamen Standard. Nach Recherchen des Verfassers gibt es ca. 22 Berufsverbnde, von denen sieben Zertifizierungen durchfhren. Auch diese folgen keinem einheitlichen Standard.

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3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte

Anhand eines vom Verfasser konstruierten praktischen Beispiels werden im Folgenden die Einsatzmglichkeiten des Coachings in der Organisation dargestellt. Zunchst erfolgt eine Beschreibung der Rahmenbedingung der Fallbeispiele; diese ist jeweils kursiv dargestellt. Anschlieend wird die jeweilige, individuelle Problemstellung erlutert und eine Lsung anhand einer "klassischen" Manahme der Managementlehre bzw. der Personalentwicklung dem Coaching gegenbergestellt. Eine Empfehlung zur Wahl der im einzelnen Fall einzusetzenden Methode bildet den Abschluss des jeweiligen Fallbeispiels. Diese wird zur bessern optischen Abgrenzung fett und kursiv dargestellt.

Allgemeine Einfhrung in das Fallbeispiel: Ein produzierender Industriebetrieb stellt im Auftrag seiner Kunden seit Jahren individuelle Maschinen zur Weiterverarbeitung von Metallen her. Der Betrieb ist Inhaber gefhrt und soll in nchster Zeit an den Juniorchef bergeben werden, der aktiv im Betrieb mitarbeitet. Der Seniorchef lebt einen patriarchalischen Fhrungsstil. In den letzten Jahren kam es unter anderem durch das Eindringen von auslndischen Unternehmen auf den Markt zu Auftragsund Umsatzverlusten. Zunehmend werden von den Kunden neue Fertigungstechniken wie z.B. Lasergerte nachgefragt, die das Unternehmen mangels technischen Know-How nicht liefern kann. In letzter Zeit kam es durch Kunden immer wieder zu Beschwerden, die auf Mngel in der Qualitt der produzierten Maschinen schlieen lassen.

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3.1 Coaching vs. Supervision

Der Juniorchef des Unternehmens gert in seinem Fhrungsverhalten immer wieder an Grenzen. Besonders von den lteren Mitarbeitern und seinem Vater wird seine Kompetenz hufig angezweifelt. Bei der Suche nach Mglichkeiten, sich selbst weiter zu entwickeln, stt er auf die Methode der Supervision.

Supervision ist eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hintergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion, Verarbeitung und Weiterentwicklung personaler und sozialer Fhigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag frdert. Supervision macht sich die Erkenntnisse der Organisationsund Kommunikationswissenschaften sowie der Psychologie und Gruppendynamik zu Nutze (WOLF 1995, S26).

Ein Abgrenzungsversuch von Coaching zu Supervision findet sich bei Schreyoegg. Sie beschreibt Coaching als Instrument der Personalentwicklung whrend Supervision eher als Personenentwicklung zu sehen ist. Bezglich der Zielgruppe siedelt sie Coaching eher im Bereich der Fhrungskrfte bzw. Personen mit Managementfunktionen an, whrend Supervision eher bei den Gefhrten bzw. Personen mit Sachfunktionen anzusetzen ist. Einen weiteren Unterschied sieht Schreygg in Hinblick auf die Wissensbestnde der Berater. So muss der Coach ber inhaltliches Fachwissen zur Ttigkeit seines Klienten verfgen (vgl. SCHREYOEGG 2008). Die Tabelle 1 im Anhang stellt Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Methoden gegenber.

Im dargestellten Praxisfall ist trotz der hohen Deckungsgleichheit die Methode des Coachings zu empfehlen. Durch den hheren fachlichen Bezug und die Ausrichtung auf Menschen mit Fhrungsverantwortung kann dem Jungunternehmer hier die passende Untersttzung gegeben werden. Ziel des Coaching sollte neben dem Ausbau der allgemeinen sozialen Kompetenz vor

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allem

der

Ausbau

der

Fhrungskompetenz

und

eine

ausgedehnte

Selbstreflexion sein.

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3.2 Coaching vs. Psychotherapie

Die Leistung des fr die Produktion verantwortlichen Meisters nimmt im letzten halben Jahr stndig ab. Der Meister ist hauptverantwortlich fr die zu leistende Qualitt in der Produktion. Auf Grund der zunehmenden Kundenbeschwerden mssen hier umgehend Manahmen ergriffen werden, um langfristige Kundenbindungen nicht zu gefhrden. In der Kantine hrt der Juniorchef des Unternehmens, dass sich zwei dem Meister unterstellte Mitarbeiter ber den extensiven Alkoholkonsum des Meisters auch whrend der Arbeitszeit unterhalten. In einem persnlichen Gesprch gibt der Meister daraufhin sein Alkoholproblem zu. Da das Unternehmen mit seiner Leistung bisher immer sehr zufrieden war, wird nach einer Lsung gesucht. Auf Grund der positiven Erfahrung aus dem Fhrungskrftecoaching schlgt der Juniorchef vor, darber nachzudenken, anstatt einer psychotherapeutischen Behandlung, ein Coaching durchzufhren.

Im Gegensatz zur Psychotherapie, richtet sich Coaching an gesunde Personen und widmet sich vorwiegend den Problemen, die aus der Berufsrolle heraus entstehen, die ohne entsprechendes Fachwissen des Coaches nicht bearbeitet werden knnen. Psychische Erkrankungen, Abhngigkeitserkrankungen oder andere Beeintrchtigungen der Selbststeuerungsfhigkeit gehren ausschlielich in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, rzte und medizinischer Einrichtungen (RAUEN 2008). Eine genaue Gegenberstellung findet sich in Tabelle 2 im Anhang.

Bei der im Fallbeispiel dargestellten Situation handelt es sich um ein Verhalten, dass nach WHO ICD-10 als Krankheit definiert ist (vgl. DEUTSCHES INSTITUT
FR

MEDIZINISCHE DOKUMENTATION

UND

INFORMATION 2008). Ein verant-

wortungsvoller Coach sollte die Bearbeitung eines derartigen Falles aus rechtlichen, so wie aus berufsethischen Grnden ablehnen. Somit kommt fr die Behandlung ausschlielich eine Psychotherapie in Frage. Adquate Heilmethoden wren z.B. eine stationre oder ambulanten Entziehungskur. Zur weiteren Behandlung ist ein Arzt oder Psychotherapeut hinzu zu ziehen.

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3.3 Coaching vs. Mentoring

Nachdem sich der Meister fr eine stationre Entziehungskur entschieden hat, wird fr ihn eine Vertretung whrend seiner lngeren Abwesenheit gesucht. Da intern kein geeignetes Personal zur Verfgung steht, wurde ein neuer Industriemeister eingestellt, der die Aufgaben des alten Meisters whrend dessen Abwesenheit vertritt. Anschlieen soll der neu eingestellte Meister einen neuen Bereich grnden, der Innovationen im Unternehmen realisiert. Nun wird nach einer Mglichkeit gesucht, um den neuen Mitarbeiter mglichst schnell einzuarbeiten. Hierfr kommen sowohl Coaching als auch Mentoring in Betracht.

Allgemein bezeichnet das Wort "Mentor" die Rolle eines Ratgebers oder eines erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung die Entwicklung der Mentee frdert, in dem er sein Wissen und seine Fhigkeiten weitergibt. Im Unterschied zum Coaching nimmt der Mentor/die Mentorin keine neutrale Position ein. Der Mentor ist Organisation und gibt sein Organisationswissen weiter; er ist in seiner Stellung somit nie unabhngig (vgl. RAUEN 2001, 70 ff.). Im Anhang, Tabelle 3 findet sich eine genaue Gegenberstellung.

In dem geschilderten Fallbeispiel ist sicherlich Mentoring das Mittel der Wahl. Hier sollt der Altmeister als Mentor fr den neuen Mitarbeiter dienen. So kann dieser in das neue Aufgabengebiet und schwerpunktmig vor allem in die unternehmensinternen Ablufe eingearbeitet werden. Durch die intensive Zusammenarbeit der beiden Mitarbeiter ist eine schnelle bergabe des Wissens mglich. Der Altmeister erhlt eine neue, anspruchsvolle Aufgabe, die sein Selbstwertgefhl steigert und ihn zur bernahme von Verantwortung zwingt. Der neue Meister hat die Mglichkeit, sein vorhandenes Fachwissen durch Wissen zur Organisation im Unternehmen zu ergnzen. Das Mentoring kann auch ber einen langfristigen Zeitraum sinnvoll sein, um z.B. bei neuen Herstellungsverfahren auf bisherigen Erfahrungen des Unternehmens zugreifen zu knnen um ggf. Fehler zu vermeiden und die Implementierung in die bestehende Produktion zu beschleunigen.

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3.4 Coaching vs. Seminar und Training

Nach der zeitweiligen bernahme der Fertigung stellt sich der neue Meister der Herausforderung, fr das Unternehmen innovativ ttig zu werden. Mit einer Gruppe von fnf Mitarbeitern soll er neue Maschinen entwickeln und Techniken fr das Unternehmen nutzbar machen. Beim Unternehmerstammtisch erfhrt der Juniorchef, dass dies am besten mit den Methoden des Projektmanagement umgesetzt werden kann. Leider fehlt dem Meister bisher entsprechendes Wissen und beide suchen nach Mglichkeiten, Projektmanagementwissen zu erlangen.

Im Seminar geht es meist um die Vermittlung von fachlicher und methodischer Kompetenz. Dem Teilnehmer wird im Rahmen der Lehrveranstaltung das Expertenwissen des Referenten vermittelt. Seminare eignen sich besonders, wenn dem Lernenden innerhalb eines bestimmten Zeitraums kognitives Wissen vermittelt werden soll. Eine spezielle Seminarform bildet das Training. Hier soll besonders das Verhaltensrepertoire erweitert werden. Ergnzenden zum Seminar wird hier das Fachwissen z.B. in Rollenspielen ausgetestet und angewandt. Eine entsprechende Abgrenzung zeigt Tabelle 4 im Anhang.

Im dargestellten Fall wre ein Einsatz beider Methoden zu empfehlen. Der Jungmeister knnte ein Projektmanagementseminar besuchen und so zunchst allgemein gltiges Know-How als Grundlage erwerben. Im Rahmen eines Transfercoachings Projektmanagement wre im es mglich, die zu Implementierung erleichtern. Ziel des des Unternehmensalltag

Transfercoachings ist es nicht zwingend, neues Fachwissen einzubringen, sondern den Klienten bei der Lsung konkreter Problemstellung in ihrem Arbeitsalltag zu untersttzen und damit die Anwendung der Seminarinhalte im Alltag zu frdern. Wichtig ist hierfr, dass die Seminarinhalte zeitnah in der Praxis angewandt werden knnen. Durch die intensive Reflexion kann berprft werden, welche Tools und Theorien fr den konkreten Anwendungsfall hilfreich sind und wie diese umgesetzt werden knnen. Der

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Fokus sollte hierbei auf der aktiven Anwendung und Problemlsung und nicht nur auf dem passiven Lernen liegen.

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Varianten von Coaching

4.1 Interner vs. Externer Coach

Auf Grund der in den Fallbeispielen dargestellten Situationen nimmt der Coachingbedarf im Unternehmen stetig zu. Um die Kosten fr das Coaching transparenter zu gestallten und die Einarbeitungszeit fr die einzelnen Coachingflle zu verkrzen ist der Juniorchef auf der Suche nach Lsungsanstzen.

Hier gilt es grundstzlich die Entscheidung zu treffen, ob ein interner oder ein externer Coach eingesetzt werden soll. Auswahlkriterium ist hier die jeweilige Ausgangssituation und Zielsetzung. Ein externer Coach ist meist aus einem Beratungsunternehmen oder freiberuflich ttig. Er bietet sich bei beruflichen Krisen, persnlichen Leiden, offensichtlichen Kontaktproblemen oder auch emotionalen Problemen an (vgl. LOOSS 1997, 146). Er ist neutraler Auenstehender und gibt Rckmeldung sowie Untersttzung und Anleitung zur Klrung von Situationen, Anforderungen oder auch Belastungen (vgl. BNING/ FRITSCHLE 2005, 67). Ein externer Coach ist vor allem dann zu bevorzugen, wenn auf die Geheimhaltung und die Intimitt besonderen Wert gelegt wird und wenn innovative Effekte erreicht werden sollen (vgl. RAUEN 2001, 47).

Der interne Coach ist Teil der Organisation bzw. des Systems. Vorteilhaft ist hier, dass der Coach die unternehmensinternen Themen, Ablufe, Verhltnisse und Personen in der Regel besser als der Externe kennt und teilweise gnstiger ist, als der externe Berater. (vgl. BNING/FRITSCHLE 2005, 69). Der interne Coach fhrt diese Aufgabe in der Regel hauptberuflich aus und arbeitet fr die Personalentwicklungsabteilung als fest angestelltes Mitglied der Organisation.

Im Fallbeispiel wren grundstzlich beide Mglichkeiten denkbar. Allerdings muss hier fallweise unterschieden werden, da z.B. fr das Coaching des

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Projektteams zwingend ein Coach mit Projekterfahrung bentigt wird. Um eine Entscheidung zu treffen, muss der zuknftige Bedarf genauer analysiert werden. Es ist zu berlegen, ob ein interner Coach tatschlich voll ausgelastet werden kann. Ggf. ist eine lngerfristige, durch einen Rahmenvertrag abgesicherte Zusammenarbeit mit einem externen Coach die richtige Wahl.
4.2

Der Vorgesetzte als Coach

Der Juniorchef des im Fallbeispiel dargestellten Unternehmens soll zuknftig die Geschicke des ganzen Unternehmens leiten. Nach einem Fhrungskrfte Coaching will er sich weiter fundiert mit dem Thema Fhrung beschftigen und ist auf der Suche nach einem seiner Art entsprechenden Fhrungsstil. Durch die positiven Erfahrungen aus dem Coaching berlegt er, ob es mglich ist Coaching als Methode der Unternehmensfhrung zu etablieren.

Bei dieser oft als Vorgesetzten-Coaching bezeichneten Form von Coaching fungiert der direkte Vorgesetzte als Coach fr seine Mitarbeiter. Sein Fhrungsstil ist frderungsorientiert und hebt die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter in den Vordergrund. Im Gegensatz zur allgemeinen Coachingdefinition ist der Prozess hier nicht zeitlich begrenzt, da der Vorgesetzte die Fhrungsaufgabe immer inne hat. Diese Form des Coachings ist teilweise sehr eingeschrnkt, da z.B. persnliche Probleme eher weniger thematisiert werden knnen. Ziel ist es eher, die Mitarbeiter fr bestimmte Aufgaben zu qualifizieren, anzuleiten, zu motivieren und ihr Verhalten zu reflektieren. Dies setzt eine tragfhige Beziehung zum Mitarbeiter voraus. Sehr kritisch ist in diesem Zusammenhang die Doppelrolle als Fhrungskraft und Coach zu sehen. Durch die Abhngigkeit des Mitarbeiters kann es zu Konflikten z.B. beim Beendigen eines Coachings kommen (vgl. RAUEN 2001, 48 ff).

Fr das Fallbeispiel bedeutet dies, dass Coaching als alleinige Methode nicht angewendet werden sollte. Durch die bisherigen Beziehungen des Juniorchefs zu den Mitarbeitern kann es hier zu groen Rollenkonflikten kommen, da eine Abgrenzung der Coaching- zur Fhrungsttigkeit sehr aufwndig ist. Coaching

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sollte im Rahmen der Fhrungsttigkeit in speziellen Fllen punktuell eingesetzt werden. Dies wre z.B. denkbar bei der Einfhrung bzw. Entwicklung eines zweiten Geschftsfhrers, wenn der Seniorchef aus dem Unternehmen ausscheidet. In diesem Fall gibt es ein berschaubares Thema, das die Rolle als Coach transparent anwendbar macht und durch den Inhalt zeitlich begrenzt ist.

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4.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching

Nachdem das Projektteam sein erstes Projekt abgeschlossen hat, stellt sich heraus, dass es bei den Mitarbeitern des Teams und in der Zusammenarbeit noch Verbesserungspotential gibt. Um die Mitarbeiter fr Ihre Arbeit zu belohnen und die Zusammenarbeit weiter zu verbessern, beschlieen der neue Meister und der Juniorchef das ganze Team coachen zu lassen.

Fr dieses Coaching gibt es grundstzlich zwei Anstze. Zunchst wre es mglich, jedes Teammitglied individuell von einem Coach in einem Einzelcoaching betreuen zu lassen. So knnten auch problematische persnliche und berufliche Themen behandelt werden. Es ist eine intensive, auf dem jeweiligen Klienten zugeschnittene Betreuung mglich, die bspw. auch Manahmen im privaten Umfeld ergreifen kann. Sie wird so sehr individuellen Ansprchen gerecht(vgl. RAUEN 2001, 54).

Die zweite Mglichkeit wre, die Mitarbeiter zusammen mit dem Projektleiter in einer Gruppe zu coachen. Hierfr knnen ein oder mehrere (meist externe) Coachs eingesetzt werden. Im Vordergrund steht hierbei die Funktionsfhigkeit des gesamten Systems bzw. des ganzen Teams. Es zielt auf die konstruktive Vernderung zentraler Einstellungen und Verhaltensweisen ab und versucht ber eine Art Vorbildfunktion die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu frdern (vgl. BNING/FRITSCHLE 2005, 73). Im Gruppen-Coaching entsteht niemals ein so intimer Ort wie im Einzelcoaching. Eine intensive Krisenarbeit mit einzelnen ist daher nur noch in Ausnahmefllen mglich, da Grundstzlich eine hhere Hemmschwelle bei den Klienten berwunden werden muss.

Im dargestellten Fall ist eine Sonderform des Gruppencoachings, das sog. Projekt-Coaching zu empfehlen. Diese Form des Coachings richtet sich speziell an Projektteams und untersttzt diese bei schwierigen Steuerungsfragen sowie bei Vorbereitungs- und Implementierungsthemen. Ziel ist es in allen Fllen, die Projektarbeit zu optimieren, die berzeugungskraft

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fr die Zielgruppe zu erhhen und die Projektablufe reibungsloser und effizienter zu gestalten (vgl. BNING/FRITSCHLE 2005, 75 f.).

Phasen eines Coachingprozesses

Anhand des in Punkt 3.4 genannten Fallbeispiel soll verdeutlicht werden, wie Coaching in einem Unternehmen eingefhrt werden kann. Als Basis dient hierbei ein Phasenmodell der Systemischen Organisationsberatung nach Migge. Zunchst werden die einzelnen Phasen nher erlutert und anschlieend die Inhalte fr das o.g. Fallbeispiel festgelegt; dies wird kursiv dargestellt.

5.1 Orientierungsphase

Ziel dieser ersten Phase ist die Auftragsvergabe und die genaue Auftragsklrung. Zunchst ist hier ist das relevante Problem grob zu erlutern. In dieser Phase wird der Coach in einem Angebotsverfahren anhand verschiedener Kriterien (Fachliche Eignung, Preis, Verfgbarkeit) ausgewhlt. Anschlieend werden Rahmenbedingungen wie Zeit und Rumlichkeiten sowie die Schwerpunkte und Methoden geklrt. Meilenstein dieser Phase ist der Abschluss eines Kontraktes (vgl. MIGGE 2005, 25).

Die genaue Aufgabe fr die Coachingsituation im Fallbeispiel ist die Untersttzung der Implementierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zielsetzung ist die Festigung und Anwendung von Projektmanagementmethoden, sowie die Untersttzung und Frderung der Reflexion des Projektmanagers bei seinen neuen Aufgaben. Neben den methodischen Anforderungen an einen Coach ist im Auswahlverfahren darauf zu achten, dass der Coach zwingend Erfahrungen im Projektmanagement-Umfeld vorweisen kann. Als Nachweis kann hier z.B. eine Projektleiterqualifizierung oder Referenzschreiben ehemaliger Auftraggeber dienen. Die Anzahl der Coachingsitzungen lsst sich in dieser Phase noch nicht

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endgltig festlegen, da der genaue Coachingbedarf sich erst im Alltag des Projektleiters ergibt. Nach der ersten Abklrung sind die Eckpunkte der Zusammenarbeit in einem Vertrag zu definieren.

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5.2 Diagnosephase

In dieser Phase versucht der Coach das System, in dem sich der Klient befindet, transparent zu machen. Durch verschiedene Techniken wie Fragebgen, Beobachtungsverfahren oder Interviews werden Informationen gesammelt und diese dem System bekannt gemacht. Meist erfolgt am Ende dieser Phase eine Modifizierung des Auftrages. Am Ende dieser Phase steht fest, an welchen Vernderungspotenzialen gearbeitet werden muss und welche Strken ausgebaut werden knnen (vgl. MIGGE 2005, 25 f.).

Die Diagnosephase im Fallbeispiel knnte z.B. eine zeitweilige Begleitung des Projektleiters bei seiner tglichen Arbeit sein. Der Coach erhlt so Einblicke in die Firmenstruktur und die Arbeitsweise des Projektleiters. In einem Reflexionsgesprch bespricht der Coach seine Eindrcke und erarbeitet mit dem Klienten konkrete Handlungsanstze. Anhand dieser genaueren Auftragsdefinition kann die Anzahl der Sitzungen festgelegt werden.

5.3 Vernderungsphase

In der Vernderungsphase untersttzt der Coach ein System in seiner Weiterentwicklung. So knnen sowohl Einzelpersonen als auch ganze Teams gefrdert werden. Vernderungen knnen auch bei der Ablauforganisation oder dem Organisationsaufbau mglich sein (vgl. MIGGE 2005, 26).

Ein konkretes Anliegen im Fallbeispiel ist die Integration des Projektmanagement in der Organisation. Da es bisher keine Projektorganisation gab, muss dieser Bereich sowohl in die Aufbau- als auch in die Ablauforganisation eingebunden werden. Hier kann der Coach Lsungsmglichkeiten mit dem Klienten diskutieren und bei der Integration behilflich sein. Zusammen mit dem Klienten knnen die Vor- und Nachteile der Stab-, Linien- bzw. Matrixprojektorganisation erlutert

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werden und anhand der in der Diagnosephase ermittelten Rahmenbedingungen im Unternehmen die passenden Form gewhlt werden.

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5.4 Abschlussphase

Coaching ist eine zeitlich begrenzte Untersttzung. Deshalb ist es notwendig, nachdem die innerhalb der Orientierungsphase definierten Ziele erreicht wurden, den Auftrag abzuschlieen. In dieser Phase werden die Beratungsergebnisse zusammengefasst. Die erreichten Vernderungen und Lsungen werden festgehalten. Wichtig ist die einvernehmliche Beendigung der Beratung. Der Coach darf nicht dauerhaft Teil des Systems werden (vgl. MIGGE 2005, 26).

Die

Abschlussphase

kann

im

Fallbeispiel

dazu

genutzt

werden,

die

Entscheidungsfindung zur Organisationsintegration zu reflektieren. Warum wurde die Entscheidung so getroffen? Wie ist die Implementierung des Projektmanagement verlaufen? Wo gibt es bisher noch Schwierigkeiten? Wichtig ist hier zu prfen, ob die Beratungsziele erreicht worden sind und ob das Coaching aus Sicht des Klienten als erfolgreich gewertet wird. Ist es notwendig ggf. weitere Coachings durchzufhren? Denkbar wre etwa ein Coaching zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Projektteam. Wichtig ist hierbei, dass alle Phasen erneut durchlaufen werden und ggf. fr die dann akute Problemstellung ggf. auch ein neuer Coach gewhlt wird.

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6 Coaching eine Modeerscheinung?

Sicher ist Coaching mehr als eine Modeerscheinung. Der steigende Bedarf macht das hohe Markpotential deutlich. Auch der Mittelstand wird in nchster Zeit Coaching als Manahme der Personalentwicklung strker in Betracht ziehen. Coaching wird dem Anspruch gerecht, die Individualitt des Menschen zu bercksichtigen und zu frdern. Dies leistet einen betrchtlichen Beitrag zur Motivation der Mitarbeiter und steigert somit langfristig den Unternehmenserfolg.

Allerdings muss sich das Unternehmen, das Coaching einsetzt, darber bewusst sein, dass es sich hierbei nicht um eine Wunderpille handelt, die alle anstehenden Probleme auf einmal lsen kann. Die Lsungen im Coaching kommen nicht von auerhalb, sondern mssen im Gegensatz zur Unternehmensberatung innerhalb der Organisation entwickelt werden. Dies erfordert einen erheblichen Personalund Ressourcenaufwand, bietet aber die Chance, dass die Identifikation mit der gefunden Lsung weit hher ist. Die positiven Effekte werden teilweise erst langfristig erkennbar sein.

Besonders im Bereich der langfristigen Festigung und Anwendung von in Seminaren vermitteltem Wissen bietet Coaching viele Mglichkeiten. So kann der Nutzen von Investitionen in Trainings- und Seminarangeboten weiter gesteigert werden, da das erlangte Wissen auch tatschlich im Alltag angewendet wird.

Eine Herausforderung, sowohl fr die Personalabteilung als auch fr die Berufsgruppe der Coachs, sind die fehlenden Qualittsmerkmale. Hier ist ein zwingender Handlungsbedarf ntig, um die Verunsicherung bei den Unternehmen abzubauen und den Berufsstand weiter zu professionalisieren. Die Einfhrung und Anwendung von professionellem Coaching bildet eine hochwertige Ergnzung der bisherigen Mglichkeiten der Personalentwicklung und untersttzt somit auch die positive Gesamtentwicklung eines Unternehmens.

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Literaturverzeichnis
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Anhang
Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching in der PE und Supervision (vgl. RAUEN 2001, 66)

Gemeinsamkeiten

Unterschiede

Coaching Supervision - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rolle - Die Rolle des Beraters als prozeberatender Zuhrer und Gesprchspartner - Sehr hnliche Settings - Beschftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten - Abgrenzung von der Psychotherapie - Stark reflektierende Verfahren - Beziehungsaufnahme und gestaltung als Ziel der Manahme - Wenig hierarchische Beziehungen [] - Wird u.a. durch externen Berater praktiziert - Zielgruppe [] Personen mit - Traditionelle Zielgruppe sind Managementaufgaben Therapeuten und Beziehungsarbeiter - Wurde im Leistungs- und - Wurde im Non-Profit-Bereich Profitbereich entwickelt [] entwickelt [] - Auch rein (betriebs-) - I.d.R. gibt es keine wirtschaftliche Leistungsziele Beschrnkung auf rein (betriebs-) werden verfolgt wirtschaftliche Ziele - Findet oftmals im direkten - Der klassische Supervisor hlt Arbeitsfeld des Klienten statt mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten - Oft relativ hohe Kosten [] - I.d.R. normale Kosten

Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie (vgl. RAUEN 2001, 68, Krzung durch den Verfasser)

Gemeinsamkeiten

Unterschiede

Coaching Psychotherapie - Verwendung psychotherapeutischer Methoden und Interventionen - Die Rolle des Beraters als Zuhrer und Gesprchspartner - Beschftigung mit den Erlebnissen des Klienten - Reflektierende Verfahren - Verhaltenserweiterung bzw. flexibilisierung beim Klienten Zielgruppe i.d.R. Personen mit - Keine vorbestimmte Zielgruppe Managementfunktionen - Im Vordergrund steht die - Bearbeitung tiefgehender berufliche Rolle bzw. damit privater und persnlicher zusammenhngende aktuelle (psychischer) Probleme unter Angelegenheiten des Klienten Bercksichtigung der individuellen Lebensgeschichte - Die Selbstwirksamkeits- und - Der Mangel an diesen Selbstregulierfhigkeiten mssen Fhigkeiten macht i.d.R. eine noch funktionstchtig sein Psychotherapie notwendig - Fr schwerwiegende psychische - Explizite Ausrichtung auf Probleme ungeeignet schwere psychische Probleme - Wirtschaftliche Fachkompetenz - I.d.R. hat der Psychotherapeut

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31 / 33 keine entsprechende Kompetenz - Oftmals lange Dauer

und Unternehmenserfahrung des Beraters notwendig - I.d.R. kurz- bis mittelfristige Manahme

Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring (vgl. RAUEN 2001, 70, Krzung durch den Verfasser)

Gemeinsamkeiten

Unterschiede

Coaching Mentoring - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und Gestaltung der Rolle - Beschftigung mit dem Praxisfeld des Klienten - Abgrenzung von der Psychotherapie - Karriere- und Lebensberatung - Hilfe bei der Einfhrung in eine neue Organisation - wird durch organisationsexterne - Der Mentor ist immer ein lteres und interne Berater durchgefhrt und erfahrenes Organisationsmitglied - Der Coach ist als Prozessberater - Der Mentor bert hauptschlich qualifiziert und verfgt ber eine vor dem Hintergrund seiner Methodenvielfalt Erfahrung in der Organisation - Bercksichtigung der Probleme - I.d.R. werden nur Probleme des Klienten bis in den privaten bezglich der Organisation Bereich (wenn notwendig) thematisiert - Neutralitt des externen Coach - Als Angehriger der Organisation ist der Mentor nie unabhngig - I.d.R. mittelfristige Betreuung - Langfristige Betreuung des eines Klienten Schtzlings

Tabelle 4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Seminar/Training (eigene Erstellung)

Coaching Gemeinsamkeiten

Training/Seminar

Unterschiede

- Erweiterung der sozialen Fhigkeiten des Teilnehmers - Fachlicher Hintergrund des Coaches/Trainer - Anwendung methodischer Verfahren - Verhaltenserweiterung, -flexibilisierung beim Kunden - Meist externe Trainer/Coaches - Eher methodische Kompetenz - Trainer hat Expertenwissen des Coach ergnzt mit Fachlichem Hintergrund - Meist Einzelcoaching - I.d.R. Wissensvermittlung in einer Gruppe - Zielsetzung wird im Verlauf - Ziel steht i.d.R. zu erarbeitet Seminarbeginn fest - Begleitung ber definierten -I.d.R. einmalige Teilnahme Zeitraum - Sehr individuelle Anpassung der - Generalisierte Inhalte und Inhalte an die Situation des Fallbeispiele Klienten

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Tabelle 5: Art des Coachs und Mglichkeiten des Settings. (vgl. RAUEN 2000, 68)
Art des Coachs und Mglichkeiten des Settings Setting: Einzel-Coaching Art des Coach: Externer Coach Variante fr Fhrungskrfte und Freiberufler Interner (Stabs-) Variante der internen Coach Personalentwicklung speziell fr Fhrungskrfte bis zur mittleren Ebene Vorgesetzter als Ursprngliche Variante, als Teil Coach entwicklungsorientierter Fhrungsaufgaben mit der Zielgruppe rangniedrigerer Mitarbeiter Gruppen-Coaching Variante fr die Zusammenarbeit von Gruppen Variante, die bspw. Eine Zusammenarbeit interner und externer Coachs speziell bei groen Gruppen vorsieht Gewhnlich nicht Teil der Fhrungsaufgaben, da zu zeitintensiv und kompetenzbersteigend

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