ADMINISTRAO DE PESSOAL (6) Professora: Sara Batista SELEO DE PESSOAL

A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. Enquanto a tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, atravs de vrias tcnicas de comunicao, os candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido, a tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. Assim, o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. O objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.

Conceito de seleo e pessoas H um ditado popular que diz que a seleo constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: a)Adequao do homem ao cargo. b) Eficincia e eficcia do homem no cargo. Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleo de pessoal poderia ser dispensada. Contudo, a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga etc.) como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de 1

maneira diferente e a terem desempenhos diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizaes. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realiz-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica ( na ordem do conhecimento, aceitao de um ou mais elementos independentes da experincia) dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo de pessoal. O processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.

Seleo como um processo de comparao A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Seja a primeira varivel denominada x e a segunda a varivel y, conforme a Figura:

Quando x maior do que y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for maior do que x, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isto equivale aos limites de tolerncia admitidos no processo de controle de qualidade. Essa 2

comparao exige que a descrio e anlise do cargo seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de especificaes, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor.

Seleo como um processo de deciso Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar servio especializado, aplicar tcnicas de seleo e recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao, quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. b) Modelo de seleo, quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo. c) Modelo de classificao. a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes, advindo da a denominao de classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificao se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organizao no o considera como voltado apenas para determinado e nico cargo, mas como um candidato da organizao que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas

pessoais. Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificao: a) Tcnicas de seleo capazes de proporcionar informaes relacionadas com os vrios tratamentos e permitir comparaes dos vrios candidatos em relao aos vrios cargos. b) Modelos de seleo que permitam o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados. O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo no que tange ao aproveitamento de candidatos, eficincia dos processos (por envolver totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e reduo dos custos envolvidos (por evitar duplicidade de despesas com o processo).

BASES PARA A SELEO DE PESSOAS

Como a seleo de recursos humanos um sistem de comparao e de escolha, ela deve apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar alguma validade. O padro ou critrio extrado com base nas caractersticas do cargo a ser preenchido. Assim, o ponto de partida a obteno de informaes sobre o cargo.

Colheita de informaes sobre o cargo

As informaes a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras: 1. Descrio e anlise do cargo: o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) fatores de especificaes do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que os ocupantes do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles. 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos:consiste na anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que melhora o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que o 4

chefe direto indesejvel.

deve

considerar

como

comportamento

desejvel

ou

3. Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do empregado preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Quando a empresa no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados. 4. Anlise do cargo no mercado: quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar em empresas similares cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas de seus ocupantes. 5.Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativa anteriores possa ser utilizada, resta o emprego da hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias) como simulao inicial. Com base nessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo adequadas ao caso. A ficha profissiogrfica representa uma espcie de codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO Com as informaes a respeito do carto a ser preenchido, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo adequadas para escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em 5 grupos:

ENTREVISTA DE SELEO

a tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplicam-se a ela determinados estmulos (entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes.

Diferena entre entrevista de triagem e entrevista de seleao

A entrevista de seleo distinta da entrevista de triagem feita no estgio final do recrutamento. O recrutamento abastece o processo seletivo de candidatos adequados ao mesmo. Assim, os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para verificar se dispem dos requisitos e qualificaes anunciados pelas tcnicas de recrutamento. A entrevista de triagem rpida e superficial, e serve para separar os candidatos que seguiro adiante pelo processo seletivo dos candidatos que no apresentam as condies desejada. geralmente feita pelo rgo de recrutamento e seleo ou pelo gerente e sua equipe. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras que abordam quando tratamos da comunicao humana. Para reduzir todas essas limitaes, duas providncias podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista. 1. Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador assume um papel de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreo e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar esse objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: a) Examinar seus preconceitos pessoais e dar- lhes o devido desconto. b)Evitar perguntas do tipo armadilha. c)Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. d)Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas. e)Evitar emitir opinies pessoais. f)Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego. g)Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de generalizao) como apenas bom, regular ou pssimo. h)Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes.

Descentralizao do processo seletivo As empresas bem-sucedidas esto descentralizando atividades de seleo de pessoal. Nelas, o rgo de seleo atua como consultor e orientador, para que os respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem 7 totalmente as recrutamento e gerentes e suas suas decises a

respeito deles. O treinamento dos entrevistadores levado a srio para que as decises sobre os novos participantes tenham base slida. Se os gerentes e equipes tm responsabilidade solidria pelo alcance de metas e resultados necessrio que essa responsabilidade se estenda escolha dos novos integrantes da equipe. Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito de equipe. 2.Construo do processo de entrevista:Dependendo das habilidades do entrevistador pode-se dar-lhe menor ou maior liberdade na conduo da entrevista, isto , pode-se estruturar e padronizar a entrevista, como pode-se deix-la inteiramente livre sua vontade. Assim, as entrevistas podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas em quatro tipos, a saber: a) Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato solicitado a responder a questes padronizada e previamente elaboradas.Apesar de sua aparente limitao, as questes estandardizadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada, identificao de formas etc. Sua vantagem reside no fato de que o entrevistador no precisa se preocupar quanto ao assunto que ir pesquisar junto ao candidato, nem com sua seqncia, pois todos eles j esto preparados de antemo. o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores. Em muitas organizaes, o pedido de emprego (ou solicitao de emprego) que preenchido pelo candidato serve de base e seqncia para conduzir a entrevista padronizada. b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes. As perguntas so previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto , resposta livre. O entrevistado recebe uma listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato. O pedido de emprego funciona bem como listagem de itens para entrevistar candidatos de forma padronizada. c) Entrevista diretiva. No especifica as questes mas o tipo de resposta desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O entrevistado precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. d) Entrevista no diretiva. No especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So denominadas entrevistas no estruturadas, no diretivas, exploratrias, informais etc. So entrevistas totalmente livres e cuja seqncia e orientao ficam a cargo de cada entrevistador. So criticadas por sua baixa consistncia devido ao 8

fato de no terem um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com a seqncia, mas com o nvel de profundidade que a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidarmente alguns assuntos ou informaes.

ENTREVISTAS PADRONIZADAS Em geral, os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com a aquisio de alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevista padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequncia do provesso seletivo, so os entrevistadores finais.

ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO 1. Preparao da entrevista A entrevista no deve se improvisada. Nem feita s pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos especficos da entrevista: o que se pretende com ela; o tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos; leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; o maior nmero entrevistar; possvel de informaes sobre o candidato a

o maior nmero de informaes sobre o cargo a preencher e as caractersticas pessoais essenciais exigigdas pelo cargo. 2. Ambiente

A preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas: Fsico: o local fsico da entrevista deve ser privado e 9

confortvel. Sem rudos, sem interrupes e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presena de outras pessoas que possam interferir em seu andamento. Psicolgico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de tempo, sem coaes ou imposies. A espera inevitvel. Assim, um nmero suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informaes sobre a organizao.

3. Processamento da entrevista A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informao desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinmico. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos o material e o formal , que so intimamente relacionados: Contedo da entrevista: Constitui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, situao familiar, condio socioeconmica, seus conhecimentos e interesses, aspiraes pessoais etc. Todas essas informaes constam do Pedido de Emprego ou do curriculum vitae preenchido pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas pela entrevista. Comportamento do candidato: Constitui o aspecto formal, isto , a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies etc. O que se pretende nesse aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente de suas qualificaes profissionais. O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos o material e o formal na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados, o candidato provoca uma impresso sobre como se comporta

10

durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre sua histria pessoal e carreira profissional.

Eficcia da entrevista

O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. Isto significa que a entrevista deve ser to objetiva quanto possvel para que com certo tempo despendido se possa obter razovel panorama a respeito de cada candidato. Isto no significa, porm, que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de candidato para candidato. 4. Encerramento da entrevista A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela uma conversao polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto ao futura, como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos desse contato.

5. Avaliao do candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Se no fez anotaes, deve ento registrar os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliao, ela deve ser checada e completada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliao definitiva poder ser feita comparativamente aps o trmino de todas as entrevistas com os demais candidatos. Entrevista como instrumento de comparao

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparao. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confivel. Logicamente, sua margem de erro (sua tolerncia ou varincia com as medidas) muito maior, dada sua condio humana. 11

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimemtos e habilidades adquiridos atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo (noes de contabilidade, de informtica, de vendas, tecnologia, de produo etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (percia do motorista caminho ou de empilhadeira, percia da digitadora, telefonista, do operador de mquinas, operaes em culadoras etc.). H uma variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, razo pela qual costumamos classific-las quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. 1. Classificao quanto maneira como a provas so aplicadas Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam como uma entrevista, apenas com perguntas verbais especfcas. Escritas: so as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo ou usinagem de uma pea. 2. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos

Provas gerais:so as provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Se o cargo de qumico de produo, por exemplo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre os assuntos dessa especialidade.

3. Classificao quanto forma como as provas Provas tradicionais: so as provas do tipo 12

so elaboradas dissertativo e

expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento para transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os testes permitem medir extenso e abrangncia de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam dissertativas como itens em forma de testes. Testes psicolgicos tanto perguntas

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis-papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, de diagnstico de personalidade etc. Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Capacidade=aptido + treinamento ou exerccio ou prtica

O resultado do teste psicolgico de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas. Os testes psicolgicos focalizam principalmente as aptides, procurando a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicolgicos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Analisam quanto variam as aptides de um indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomados como padro de comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores 13

em relao ao padro de comparao.Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicolgicos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas, inata e representa a predisposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido, por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda sua vida. Assim, a aptido uma habilidade em estado latente ou potncial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. a habilidade atual da pessoa. Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa, o teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potncial de desenvolvimento. Uma interessante abordagem das aptides oferecida pela teoria multifatorial de Thurstorie. Segundo ele, a estrutura mental das pessoas formada por um nmero relativamente pequeno de grandes fatores mais ou menos independentes entre si, cada um deles responsvel por determinada aptido. Thurstone definiu cerca de sete fatores especficos e acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominou inteligncia geral, e que preside e complementa todas as aptides. A seguir construiu uma srie de testes para medir cada um dos sete fatores especficos que so: 1. Fator V: ou compreenso verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado das palavras. denominada aptido verbal e envolve raciocnio verbal. Os testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenas desordenadas, vocabulrio etc. Seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que sabem utilizar as palavras. 2. Fator W: ou fluncia de palavras (worc fluericy). Relaciona-se com a fluncia verbal isto , com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em oradores, vendedores e pessoas que falam bem. 3. Fator N: ou fator numrico. Est diretamente relacionado com a rapidez e exatido em clculos numricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que fazem clculos mentais com rapidez. 4. Fator S: ou relaes espaciais. a habilidade para visualizar relaes espaciais em duas ou trs dimenses. Seria o fator mais encontrado em projetistas, desenhistas, motoristas de caminhes e pessoas que fazem clculos geomtricos ou projees mentais a respeito de espao e dimenso. 14

5. Fator M: ou memria associativa. Envolve facilidade de memorizao, que pode ser visual (de imagens, smbolos, palavras escritas etc.), auditiva (palavras ouvidas, sons, msica etc.) etc. 6. Fator P: ou rapidez perceptual. a habilidade para perceber rpida e exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenas. denominada aptido burocrtica ou ateno concentrada. Seria o fator mais encontrado em funcionrios que trabalham com nmeros e letras (como digitadores, auxiliares de escritrio etc.). 7. Fator R: ou raciocnio. Pode ser tanto o raciocnio indutivo ou concreto (das partes para o todo) como o raciocnio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes). Para cada fator existe um ou mais testes psicolgicos especficos. Comumente, os candidatos recebem uma bateria de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides. Para pesquisar o Fator G so aplicados testes de nvel mental ou testes de inteligncia. Modernamente, est-se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa. Inteligncia emocional A inteligncia emocional tem sido considerada como um fator fundamental na construo de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman a descreve como: 1. A capacidade de ter conscincia de seus sentimentos e de saber us-los; 2. Gerenciar seu temperamento; 3. Ser otimista e solidrio; 4. Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. Esses traos so crticos para selecionar pessoas que devam trabalhar ou conviver juntas. Cada cargo exige determinadas aptides especficas de seu ocupante. De acordo com a ficha profissiogrfica de cada cargo que determina o perfil do candidato ideal estabelecem-se os testes psicolgicos adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrarem-se diferentes baterias de testes para cada cargo. Os testes psicolgicos apresentam duas importantes caractersticas, que as entrevistas no conseguem alcanar, a saber: a) Validade: a capacidade do teste de prognosticar corretamente a

15

varivel que se pretende medir. Um teste de seleo vlido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo. b) Preciso: a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa e apresenta o menor desvio-padro ao redor da mdia dos vrios resu1tados obtidos. Um teste apresenta pouca presiso quando os vrios resultados obtidos em uma mesma pessoa so diferentes e dispersos. Validade e preciso no processo seletivo O desafio est em fazer com que todo o instrumental utilizado no processo seletivo apresente as caractersticas de validade e de preciso: que tanto a entrevista como as provas de conhecimentos sejam realmente vlidas e precisas, isto , que consigam medir exatamente aquilo que se pretende medir nos candidatos e cujas repetidas aplicaes sejam coerentes entre si, no apresentando desvios ou discrepncias dignos de nota. Testes de personalidade Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorscliach, o Teste de Apercepo Temtica, o teste da rvore de Koch, o teste da figura humana de Machovei o Teste de Szondi etc. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. Quociente Emocional Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. O termo inteligncia emocional foi cunhado por Peter Salovery e John Mayer, da Yale University. Eles definem cinco reas de abrangncia da inteligncia emocional: 16

 Conhecer as prprias emoes: trata- se de reconhecer a emoo que se est sentindo e saber qualific-la corretamente. Administrar as emoes: aprender a ser capaz de adequar a energia da emoo para entrar em conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoo. Motivar a si prprio: a habilidade de conter emoes e reter impulsos para alcanar objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situaes adversas. Reconhecer emoes em outras pessoas: a chave para intuir as emoes alheias a habilidade para ler as mensagens no verbais, como olhar, expresso fcil, tom de voz etc. Manejar relacionamentos: quando duas pessoas interagem, a direo do estado de humor de uma passa para outra pessoa. A sincronia das emoes determina se uma relao est indo bem ou no. Emoes no s comunicam como tambm contagiam o estado de humor de outra pessoa.

Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupo e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas no contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano,o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao abriram um caminho interessante para a seleo de pessoas. As caractrsticas humanas e o potncial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no pesquisarem o comportamento de 17

fato dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Essas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos etc. O erro provvel intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos. O PROCESSO DE SELEO

A seleo de pessoal funciona como um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Como geralmente se aplica mais de uma tcnica de seleo, as alternativas disponveis so muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. Entre as principais alternativas de processos de seleo esto: a) Seleo de estgio nico de deciso: o tipo de abordagem em que as decises so baseada nos resultados de uma nica tcnica de seleo, que pode ser uma entrevista ou uma prova de conhecimentos. o tipo mais simples e imperfeito de seleo de pessoal. b) Seleo seqencial de dois estgios de deciso: trata-se de um processo utilizado quando as informaes colhidas no primeiro estgio so insuficientes para uma deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo melhorar a eficincia do programa de seleo, por meio do plano seqencial que permite ao tomador de deciso continua testando o candidato por meio de outra tcnica seletiva. Na seleo seqencial de dois estgios, exige-se uma deciso terminal aps o segundo estgio. Trata-se ainda de um processo simples de seleo de pessoas e sujeito a erros e distores em seu processamento. c) Seleo seqencial de trs estgios de deciso: um processo de seleo que envolve uma seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo.

18

d) Seleo seqencial de quatro ou mais estgio de deciso: envolve a utilizao de maior nmero de tcnicas seletivas. A estratgia de seleo seqencial sempre superior em termos utilitrios, seleo de estgio nico. A principal vantagem dos planos segenciais reside na economia e no custo de obteno das informaes sobre o candidato realizadas parceladamente segundo a necessidade de cada caso. Os mtodos seqenciais so recomendados quando as despesas com testes so elevadas, como o caso dos testes que exijam aplicaes e avaliaes individualizadas. Se no fossem estas despesas com a obteno de informaes seria prefervel aplicar toda a bateria de testes a todos os candidatos indistintamente seja qual for sua extenso ou tamanho. Tcnicas comportamentais no processo seletivo

A tendncia que se nota nas organizaes mais saudveis, isto , aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrtica, que a tecnologia est em baixa enquanto o humanismo est em alta. Isso significa que as tcnicas comportamentais, como entrevistas e smulaes, tm prevalncia sobre os testes (de aptides ou de personalidade) na escolha das pessoas. Os testes no perderam sua importncia e significado. Ao contrrio, eles servem como base de apoio para a conduo das entrevistas e para a tomada de deciso a respeito dos candidatos. Mas, o importante olhar nos olhos do candidato, avaliar seu comportamento e atitudes. O que mais interessa s organizaes bem-sucedidas so pessoas com talento e competncias. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e vencer na vida. Tomada a deciso final de admisso, o candidato deve passar por um exame mdico de admisso e por uma verificao de seu cadastro pessoal e profissional.

A nova responsabilidade de linha

A ARH est mudando. E rpidamente. Uma das mudanas mais sensveis a delegao de decises e aes relacionadas com RH rumo aos gerentes. Principalmente no subsistema de proviso de RH. Isso significa descentralizao, porque a ARH deixa de centralizar todas as operaes de recrutamento e seleo. Os gerentes passam de espectadores para o papel de atores. A ARH, de executora de todas as etapas do processo de recrutamento e seleo, passa a consultora interna. Seu papel agora o de preparar os gerentes e suas equipes para recrutarem e selecionarem seu pessoal. ARH fica com a funo de staff, enquanto os gerentes assumem a responsabilidade de linha pelas decises sobre candidatos. Os gerentes e suas equipes entrevistam os candidatos e manuseiam resultados de testes aplicados pelo staff ou

19

por empresas especializadas. Agora, a ARH deixou de dar o peixe para ensinar o gerente a pescar.

Avaliao e controle dos resultados O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficcia consiste em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira : como saber que estamos trazendo eficincia e eficcia ao processo de proviso de pessoas? Um dos problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas sadas. Essa retroao (retroinformao) permite saber se so necessrias intervenes para corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais. Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber: a) Custos de pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas, seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos. b) Custos de operao: que incluem telefonemas, telegramas, correspondncia, honorrios de profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria etc.), anncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames mdicos de admisso, servio de informao cadastral de candidatos etc.

c) Custos adicionais: que incluem outros custos como equipamentos, software, mobilirio, instalaes etc. Muito do que vimos na parte relacionada com custos de rotatividade de pessoal pode ser aplicado avaliao e controle dos resultados de seleo. Para medir a eficcia do processo de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo, que pode ser calculado por meio da seguinte equao:

20

Q.S =

n de candidatos admitidos x100 n de candidatos exa min ados

O quociente de seleo (selectiori ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja estritamente condicionado por normas, diretrizes, esquemas e rotinas de trabalho que possam provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo sistema, o processo de proviso vivo, adaptvel e deve ser gil e flexvel. Alm disso, para que seja participativo, ele deve ser descentralizado, isto , torna-se mister que os gerentes de linha e suas respectivas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas.

RESUMO Recrutamento e seleo fazem parte de um mesmo processo: a proviso de ARH. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: requisitos exigidos pelo cargo versus caractersticas oferecidas pelos candidatos. A seleo tambm um processo de deciso e escolha e pode utilizar trs alternativas de modelos: o de colocao,o de seleo e o de classificao. Em todos os casos, a situao uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O primeiro passo de seleo consiste na obteno de informaes sobre o cargo a preencher (pela anlise do cargo, da requisio de empregado etc.). O segundo passo consiste na obteno de informaes sobre os candidatos, pela aplicao de tcnicas de seleo: como a entrevista, as provas de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicolgicos, os testes de personalidde e as tcnicas de simulao. Assim, o processo de seleo pode encadear essas tcnicas de seleo em estgios seqenciais (um, dois, trs ou mais), dependendo da acuracidade e preciso que se pretende alcanar. A avaliao dos resultados da seleo pode ser feita por meio de certos indicadores genricos ou pelo quociente de seleo. Contudo, o mais importante a gradativa transferncia de aes e decises sobre recrutamento e seleo para os gerentes e suas equipes. A seleo de pessoas est passando por um forte processo de delegao e descentralizao em direo aos gerentes e suas equipes.

21

ATIVIDADE

O Gerente de Recursos Humanos da metalrgica Santa Rita S.A (Mesarisa), Moacir da Silva, havia apresentado Diretoria um excelente plano de recrutamento para trs novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras, um Chefe de Programao de Materiais e um Supervisor de Compras Tcnicas. Este ltimo cargo reporta-se ao Gerente de Departamento de Compras, que responde Diretoria Industrial, enquanto o Chefe de Programao de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produo. Os candidatos atrados pelo plano de recrutamento no tardariam a aparecer, muito embora o esforo de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situao de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Moacir da Silva no atinha descrio e anlise desses cargos, por se tratar de cargos criados recentemente, e no sabia exatamente como colher informaes a respeito deles para compor as especificaes que seriam exigidas dos candidatos. Alm do mais, ainda no tinham pensado em quais tcnicas de seleo iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha ainda pensado na seqncia do processo seletivo, mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Porm, como esquematizar e detalhar o assunto?

22