PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA Fundamentos de Administracin de Empresas

Asignatura de formacin bsica (6 ECTS)

Jordi Surroca
Departamento de Economa de la Empresa

Universidad Carlos III de Madrid

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Objetivos de la asignatura

ndice de contenidos de la asignatura

TEMA 1 PARTE I Conceptos generales TEMA 2 TEMA 3 TEMA 4 TEMA 5 Introduccin a la empresa Tipos de empresa Objetivos de la empresa El proceso de direccin La toma de decisiones en la empresa

Concebir a la empresa como un todo Objetivos generales Analizar las interrelaciones entre sus partes Estudiar la relacin entre la empresa y su entorno PARTE III reas funcionales: Finanzas PARTE IV reas funcionales: Produccin PARTE V reas funcionales: Marketing PARTE II Direccin

TEMA 6 TEMA 7 TEMA 8 TEMA 9 TEMA 10 TEMA 11 TEMA 12 TEMA 13 TEMA 14

Introduccin a las finanzas Valoracin y seleccin de inversiones Fuentes de financiacin Sistemas de produccin Planificacin del proceso productivo Control del proceso productivo Decisiones de produccin La funcin del marketing Las decisiones del marketing

Aproximarse a la figura del directivo y sus funciones Debatir sobre los objetivos de la empresa Objetivos especficos Estudiar diferentes tipos de empresa a travs de sus ventajas e inconvenientes Definir las variables de decisin de cada rea y los instrumentos a disposicin del directivo

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Metodologa docente Semana

Metodologa docente Grupo grande

(T) Introduccin a la empresa (T) Objetivos de la empresa (T) El proceso de direccin (T) Introduccin a las finanzas (T) Valoracin y seleccin inversiones REPASO (T) Fuentes de financiacin (P ) Inversiones. Fuentes de financiacin (T) Sistemas de produccin (T) P lanificacin de la produccin (T) Control de la produccin (T) Decisiones de produccin (T) Marketing operativo P RESENTACIONES ***

Grupo pequeo
(T) Tipos de empresa (P ) Introduccin a la empresa (T) La toma de decisiones (P ) La toma de decisiones (P ) Introduccin a las finanzas EXAMEN PARCIAL 1 (P ) Valoracin-seleccin inversiones REPASO EXAMEN PARCIAL 2 (P ) P lanificacin de la produccin (P ) Control de la produccin (T) Marketing estratgico REPASO EXAMEN PARCIAL 3

ORGANIZACIN DE LAS CLASES

1 2 3 4

GRUPO GRANDE Contenidos tericos [14 sesiones]

GRUPOS PEQUEOS Contenidos prcticos [14 sesiones]

Resolucin ejercicios Discusin de casos Exmenes parciales Presentaciones en grupo

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Objetivos

Contenidos

Metodologa docente

Bibliografa y material docente

Libros de texto

Material docente

Bibliografa Bsica
Alegre, Bern y Galve (2000) Cuervo (2004) Prez Gorostegui (2002)

TEMARIO DE LA ASIGNATURA 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3

13 14

Publicaciones docentes disponibles en la web de la asignatura desde el inicio del curso

Ficha de la asignatura y cronograma Dossier con todas las prcticas del curso

Bibliografa Complementaria
Brealey y Myers (19 98) Buen o (2005) - no incluido Buen o et al. (2002) -no in cluido Domnguez et al. (1995b) Gmez-Meja y Balkin (2003) Heizer y Render (2001a) Heizer y Render (2001b) Hodge et al. (2003) Lambin (1995) Santes mases (2001)

TEMARIO DE LA ASIGNATURA 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3

13 14

Dossier con todas las lecturas del curso Dossier de teora con un resumen de cada tema

Evaluacin

Componentes de la calificacin final

Prcticas y casos Trabajo en grupo Exmenes parciales 1 evaluacin 2 evaluacin 3 evaluacin Examen final 10% 15% 15% 40% 10% 10%

RESUMEN DE LA ASIGNATURA POR TEMAS

1.1. Concepto de empresa TEMA 1 Introduccin a la empresa

1.1. Concepto de empresa
reas funcionales

1.2. El enfoque estratgico de la empresa

1.2.1. El entorno de la empresa 1.2.2. La formulacin de las estrategias

Qu es una empresa?
Definicin de empresa. Varias definiciones pero ninguna es suficientemente integradora
La empresa como una caja negra (MICRO) La empresa como una unidad de creacin de valor aadido (MACRO)
Factores productivos Bienes Servicios

Desde la anterior perspectiva

la empresa puede entenderse como un sistema entendiendo por sistema un todo integrado por dos o ms partes (subsistemas), con unos lmites identificables y organizado para el cumplimiento de ciertos objetivos

Pero si abrimos la caja negra observamos:

Elementos humanos, tcnicos y financieros combinados segn una determinada estructura que, a travs de la realizacin de diferentes funciones (financiera, productiva y comercial), alcanzan ciertos objetivos en permanente interaccin con su entorno

El sistema solar

Otro sistema aparentemente

La empresa como un sistema

La empresa puede entenderse como un proceso continuo de fijacin de objetivos, organizacin (configuracin) y gestin (actuacin) de los elementos tcnicos, humanos y financieros y control de los resultados, mediante el cual se van mejorando los procesos de toma de decisiones y la capacidad de adaptacin al entorno.

Y qu subsistemas (funciones empresariales) integran el sistema empresa?

Entorno
Subsistema Directivo Subsistema Real Inputs Aprovisionamiento Produccin Outputs Marketing Subsistema Financiero

1.2. El enfoque estratgico de la empresa

1.2.1. El entorno de la empresa 1.2.2. La formulacin de las estrategias

El entorno de la empresa
Qu factores afectan al xito de una empresa?
N y calidad de los competidores, buenos proveedores, poltica de precios, tipo de cambio, tipo de inters, poblacin, renta de las familias, regulacin, tecnologa

Todos estos factores se pueden agrupar en:

ENTORNO GENRICO. Factores que afectan por igual al conjunto de organizaciones. Ej.: poblacin ENTORNO ESPECFICO. Factores que nicamente influyen sobre los resultados de un grupo de empresas con unas caractersticas comunes. Ej.: nmero de competidores

Entorno genrico de la empresa: De qu factores estamos hablando?

Desarrollo (fase expansiva/recesiva) Disponibilidad y distribucin de los recursos (infraestructuras) Situacin macroeconmica: tipos de inters, tipos de cambio, inflacin, tasa de paro

Entorno especfico de la empresa: De qu factores estamos hablando?

El diamante de Porter: Aspectos esenciales del entorno

Factores econmicos

Competidores potenciales
Poder nego ciador De prove edores

Barreras a la entrada

Factores poltico-legales

Sistema poltico Regulacin (p.e. mercado de trabajo) Promocin de la actividad empresarial Pautas culturales (p.e. vida saludable) Nivel educativo Variables demogrficas (p.e. mayor vejez) Distribucin de la renta Madurez de las tecnologas convencionales Disponibilidad y acceso a la tecnologa (bsica, clave o incipiente) Innovacin tecnolgica

Competidores en el sector Proveedores

Grado de riva lidad Amenaza d e productos o servicios sustitutivos

Factores socioculturales

Compradores

Factores tecnolgicos

Poder negociador de clien tes

Sustitutos

Formulacin de la estrategia
Diseo de un camino para alcanzar la misin de la empresa

1.2.2. La formulacin de estrategias

La formulacin de la estrategia se realiza tanto para la compaa en su conjunto (nivel corporativo) como para los distintos negocios (nivel de unidad de negocios)
Estrategia de concentracin Estrategia de integracin v ertical Estrategia de div ersificacin concntrica Div ersificacin en conglomerado A dquisicin y reestructuracin Estrategia internacional Estrategia de liderazgo en costes Estrategia de diferenciacin

Nivel corporativo

Unidad de negocio

Estrategias de unidad de negocio

Una vez elegida la estrategia corporativa, la empresa debe decidir cmo competir en cada rea de negocio o segmento de mercado

Estrategias genricas (Porter)

Fuente de la ventaja competitiva
Coste Exclusiv idad

2 alternativas bsicas
Mercado amplio
Producto similar al menor coste Caractersticas nicas a un precio superior

Mercado estrecho

Liderazgo en costes
Fijar un precio igual o inferior a la competencia, logrando aumentar la cuota de mercado expulsando a riv ales

Diferenciacin
May or calidad, diseo nico, imagen de marca, serv icio posventa. Ev itar homogeneidad respecto a la competencia (para no competir en p)

Alcance de la com petencia

Liderazgo de costes Liderazgo de costes focalizado

Diferenciacin Diferenciacin focalizada

Tipos de empresas
Podemos clasificar las empresas segn diferentes criterios:

TEMA 2 Tipos de empresa

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. La empresa individual Las sociedades colectivas Las sociedades cooperativas La sociedad annima

Segn el tamao

Empresas pequeas (incluso microempresas) Empresas medianas Empresas grandes

Segn el sector Segn la naturaleza jurdica

Distribucin de empresas segn CNAE

CLASIFICACIN QUE NOS INTERESA

Tipos de empresas por su naturaleza jurdica

3.1. La empresa (o empresario) individual

Empresa (o empresario) individual Sociedad colectiva Sociedad cooperativa Sociedad annima

Caractersticas
El empresario recibe la totalidad de la renta residual y asume el control residual
Toma todas las decisiones Responsabilidad ilimitada (responde con todo su patrimonio) [Atencin: No confundir con empresa familiar]

3.2. La sociedad colectiva

Ventajas
A utonoma en la toma de decisiones Recibe la totalidad de la renta residual

Desventajas
Concentracin de riesgos Dependencia del talento del fundador Restricciones financieras

Caractersticas
Formada por un conjunto de socios con responsabilidad ilimitada, con derecho a participar en la direccin, pero donde los ttulos de propiedad no son libremente transferibles (excepciones). Disolucin cuando causa baja un socio Dnde es comn: A bogados, arquitectos, mdicos o auditores Por qu en serv icios profesionales: Trabajo muy cualificado difcil de ev aluar por no expertos No son importantes los activ os, s la reputacin Importante: autocontrol y control de los dems colegas (peer pressure). Cmo? Participacin en beneficios y asuncin colegiada de responsabilidad

3.2. La sociedad cooperativa

Cmo definimos la cooperativa?

Empresa de propiedad colectiva, que pertenece a los beneficiarios de su actividad Tipos de cooperativas
Segn sus miembros
Cooperativ as de produccin (o de trabajo asociado). Renen bienes de produccin para elaborar bienes que v ender Cooperativ as de v enta (o de prov eedores). Comercializan los productos de sus miembros para obtener mejores condiciones Cooperativ as de consumo. Proporcionan a sus miembros productos (financieros, v iv ienda) en condiciones fav orables

Ventajas de las cooperativas

Supervisin por parte de los trabajadores
Los trabajadores tienen incentivos para esforzarse (supera el problema de riesgo moral). Supervisin mutua

Realizacin de inversiones especficas

Los trabajadores tienen ms incentivos para invertir especficamente, porque ellos mismos se benefician de dichas inversiones

Comportamiento estratgico en la negociacin

No tienen incentivos para esconder informacin, porque los intereses de los trabajadores son los intereses de los propietarios

Segn su grado
Cooperativ as de primer grado. A grupan a personas fsicas Cooperativ as de segundo grado. Formadas por otras cooperativ as

Control ms frreo de la direccin (menor coste de agencia)

Las desventajas de la cooperativa

3.4. La sociedad annima

La propiedad de los activos y el problema de los bienes pblicos Las inversiones y el horizonte temporal Los trabajadores tienen una riqueza limitada y un acceso restringido al crdito La aversin al riesgo de los trabajadores Problemas derivados de la toma de decisiones colectiva

Caractersticas
C apital div idido en acciones Las acciones son libremente transmisibles y otorgan derechos econmicos y polticos

Ventajas de la sociedad annima

Responsabilidad limitada Libre transmisin de los ttulos Buen funcionamiento del mercado de ttulos

Especializacin de funciones
May or capacidad para obtener financiacin Facilita la div ersificacin de riesgos por parte de los accionistas Especializacin de funciones para maximizar la eficiencia Existencia separada del fundador FACILIDAD PARA CRECER Pero esta especializacin de funciones es tambin la principal fuente de problemas en la sociedad annima

Qu vimos en el tema anterior?

Para hacer mxima la eficiencia debe existir especializacin de funciones

La relacin principal-agente y sus problemas

La especialidacin requiere coordinacin, y para coordinar los accionistas contratan a un directivo especializado en la gestin
RELA CIN DE A GENCIA

Contrato por el cual una o ms personas (principal/es) encargan a otra persona (agente) la realizacin de un determinado servicio en su nombre En virtud de este contrato, el principal delega cierto grado de autoridad en la toma de decisiones al agente

10

Como resultado, tenemos 4 problemas

Problema 1: Las funciones de utilidad de propiedad y direccin difieren Problema 2: El agente gestiona los activ os del principal en asimetra informativ a Problema 3: El agente no sufre las consecuencias que sus decisiones causan sobre el principal Problema 4: Los propietarios estn sujetos a su propio problema de oportunismo en las activ idades de control Propiedad. Maximizar beneficios. Direccin. Remuneracin. Propietarios. El principal no tienen pleno conocimiento de lo que hace el agente Direccin. No es propietario y tiene un contrato laboral que le protege Propietarios. Reciben una N-sima parte del incremento de beneficio y soportaran todo el coste de superv isar

Consecuencia de estos problemas:

El directivo persigue sus propios intereses a expensas de los intereses de los propietarios

Cmo se beneficia de este poder?

Esforzarse poco o poner ms empeo en negocios propios Sobredimensionar el equipo directivo Construir un imperio (crecimiento sin rentabilidad) Disfrutar de privilegios (gastos para su propio disfrute) Fijarse salarios desorbitados Establecer relaciones comerciales con empresas propias para expropiar riqueza

Objetivos de la empresa

TEMA 3 Objetivos de la empresa

3.1. La concepcin clsica de los objetivos de la empresa 3.2. Separacin entre propiedad y control 3.3. El papel de los grupos de inters en la fijacin de objetivos: La responsabilidad social corporativa

La empresa debe atender las expectativas de aquellos individuos o grupos que tienen un inters legtimo en el rendimiento de la empresa
Ahora bien Quines son los individuos o grupos que tienen un inters legtimo en el rendimiento de la empresa?

11

3.1. Concepcin clsica de los objetivos de la empresa

Concepcin clsica de los objetivos

Si adoptamos la visin de la empresa proporcionada por la T Econmica
Factores productivos Bienes Servicios

El objetivo de la empresa ser hacer mxima la diferencia de valor entre outputs e inputs:

Maximizar el Beneficio

Concepcin clsica de los objetivos El objetivo de la empresa

3.2. La separacin entre propiedad y control

Maximizar el Beneficio
es nico y preciso
Problemas
Nocin de maximizacin La racionalidad limitada y la MA X: concepto absoluto o relativ o? 1) Imprecisin del concepto beneficios. Concepto contable o econmico? 2) Riesgos a que est sometida la empresa al intentar generar B La presencia de otro colectiv o: la direccin [PUNTO 2.2.] 3) La presencia de otros colectiv os con intereses legtimos [PUNTO 2.3.]

12

En el tema anterior veamos que

El directivo persigue sus propios intereses a expensas de los intereses de los propietarios

Cmo se beneficia de este poder?

Esforzarse poco o poner ms empeo en negocios propios Sobredimensionar el equipo directivo Construir un imperio (crecimiento sin rentabilidad) Disfrutar de privilegios (gastos para su propio disfrute) Fijarse salarios desorbitados Establecer relaciones comerciales con empresas propias para expropiar riqueza

Cmo solucionar el problema derivado de la separacin entre propiedad y control?

Gobierno de la relacin de agencia

MECANISMOS DE GOBIERNO

3.3. El papel de los grupos de inters en la fijacin de objetivos: La Responsabilidad Social Corporativa

Mecanismos internos de Gobierno

1) Incentiv os monetarios (variable) Pagar en base al beneficio Pagar con acciones Stock options 2) Sistemas de control interno Consejo de Administracin Concentracin de la propiedad Subcomits Papel de los bancos

Mecanismos externos de Gobierno

1) Mercado de empresas Control del mercado de capitales OPAs 2) Mercado de trabajo directiv o Posibilidades de promocin 3) Mercado de productos Competencia en los mercados

13

Por qu slo estudiamos el efecto de las decisiones directivas sobre los intereses de los propietarios? no incorporamos los objetivos de otros grupos de inters en la funcin objetivo de la empresa?
Se asume que los inversores no estn seguros de que los directivos maximicen el beneficio Por otro lado, se asume que los intereses de empleados, proveedores, consumidores, comunidad y sociedad en general estn asegurados a travs de contratos y leyes

Pero, la evidencia nos indica que

Los directivos en ocasiones toman decisiones que daan los intereses de diferentes colectivos

Aportaciones de la T de la Organizacin:
Adems de los accionistas, otros colectivos asumen riesgo como consecuencia de haber invertido algo de valor en la empresa o porque su bienestar depende de los resultados de la empresa Por tanto estos colectivos tambin tienen un inters legtimo en la actuacin de la empresa

Y quines son estos grupos de interesados?

Si concebimos la empresa como una organizacin formada por grupos de participantes con intereses legtimos
Estado y resto Estado resto de AAPP Consumidores

Los objetivos de la organizacin son

el resultado de la negociacin entre grupos, donde cada grupo pretende alcanzar sus propios objetivos, aunque con una restriccin: la supervivencia de la empresa

Accionistas y Accionistas y otros otros financieros financieros

DIRECCI DIRECCIN

Trabajadores Trabajadores

Proveedores Comunidad y Comunidad medioambiente medioambiente

Cmo son los objetivos?

1. Mltiples 2. Satisfactorios, en lugar de maximizadores (maximizar
requiere tener toda la informacin, y no todos tienen)

3. Varan con cambios en las aspiraciones de los miembros

Empresa = Constelacin de Stakeholders

14

Diferentes concepciones tericas

T N eoclsica T A gencia T O rganizacin S ociedad de interesados? G rupos empresa G rupos afectados C omunidad Responsabilidad social corporativ a

Por tanto, cules son los objetivos de la empresa segn la concepcin clsica, la T de la Agencia y la T de la Organizacin?

C oncepto de empresa A gentes Inv olucrados

E mpresario indiv idual P ropietario

S ociedad annima

P rincipal y A gente S in mecanismos correctores, se maximiza la riqueza del agente

O bjetivos organizativ os

M aximizacin del beneficio

Nos situamos en el subsistema directivo. Dentro hay subsubsistemas

Entorno

TEMA 4
Inputs

Subsist ema Sub sistema Directivo Su bsistema Real Subsistem a Real Aprovisionamiento Pro duccin Produccin Outputs Outp uts M arketing Marketing Subsistema Subsistem a Financiero Finan ciero

El proceso de direccin
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Funcin de Funcin de Funcin de Funcin de planificacin organizacin gestin control

Alta direccin

Cules son sus funciones? funciones ?

Direccin intermedia

Direccin operativa

15

Funciones directivas
Planificacin
Horizonte temporal Fases del proceso Elementos de los planes

4.1. La funcin de planificacin

Organizacin

Departamentacin Estructuras organizativas

Gestin

Liderazgo Motivacin

Control

El proceso de control Costes asociados al control

La funcin de planificacin
Actividad previa a cualquier otra de las funciones de la direccin Definicin:
Funcin de la administracin que evala el entorno de la empresa para el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las estrategias necesarias para alcanzar esos objetivos

Funcin de planificacin Horizonte temporal

Planificacin tctica (c/p) Planificacin estratgica (l/p) Reconocer oportunidades Seleccin objetiv os plan Identificacin alternativas Ev aluacin alternativas Seleccin de una alternativ a Seguimiento del plan Objetiv os Polticas Procedimientos Reglas Presupuestos

Incluye:
Definir los objetivos futuros y actividades necesarias para alcanzarlos Observar los cambios del entorno: oportunidades y amenazas

Fases del proceso

Elementos de los planes

16

4.2. La funcin de organizacin

La funcin de organizacin
Planificacin Organizacin
Objetivo que ha de perseguir la empresa Hace posible que estos planes se lleven a cabo de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema

Definicin:

Funcin de la administracin que determina cmo se va a dividir el trabajo entre las personas y los grupos y cmo se van a coordinar sus actividades Incluye decisiones sobre la departamentacin y la estructura organizativa

La funcin de organizacin
Div idir el trabajo entre las personas y los grupos y disear los mecanismos para coordinar sus activ idades Departamentacin Estructura organizativa

Ejemplos de departamentacin

17

Estructuras organizativas

Cules son las ventajas e inconvenientes de cada estructura organizativa?

Estructura

Ventajas
Clara delegacin de autoridad y responsabilidad por reas Rapidez en las decisiones Especialistas asesoran directivos Las personas responden slo a un superior Decisiones que combinan diversas perspectivas La participacin como motivador e incentivos Flexibilidad Mtodo para afrontar problemas y proyectos especficos Mtodo para innovar sin romper la estructura habitual

Inconvenientes
Falta especializacin Burocracia para directivos

4.3. La funcin de gestin de RR.HH.

LINEAL

LNEA y ST AFF

Conflictos entre lnea y staff

C O M IT

Lentitud toma decisiones Decisiones como compromisos

M A TRICIAL

Dificultad director proyecto para integrar personar de diversas reas Conflictos entre directores proyectos y otros directivos

18

La funcin de gestin
Definicin:

Hacer que las personas de la organizacin cumplan con sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetiv os deseados Para ello, es fundamental el LIDERAZGO y la MOTIVACIN

McGregor: McGregor: El estilo de liderazgo depende de la visin (X o Y) del lder s/ las personas
TEORA X
Trabajan lo menos posible C arecen de ambicin

TEORA Y
C onsideran al trabajo como un juego P ersiguen los objetiv os que se les impone E n ciertas condiciones, buscan responsabilidades Tienen imaginacin y creativ idad S ienten motiv acin y desean mejorar A sumen los objetiv os de la empresa si perciben compensaciones por ello

Ejercicio de la influencia y el poder Con ello, se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos ESTILOS DE LIDERAZGO: 1) Autocrtico o autoritario 2) Democrtico 3) Laissez faire
E v itan responsabilidades P refieren que les manden S e resisten a cambios S on crdulas y estn mal informadas H aran muy poco por la empresa en ausencia de direccin

La motivacin
Cmo conseguir la motivacin?
Dimensiones relacionadas con la toma de decisiones Dimensiones relacionadas con los incentiv os

4.4. La funcin de control

Otras dimensiones

Delegar autoridad y responsabilidad Q ue las personas participen en decisiones referentes a su trabajo

C omunicar qu se espera de cada uno Q ue dispongan de medios para conocer sus progresos Reconocer a las personas por sus mritos Q ue la remuneracin y promocin se correspondan con los mritos

F acilitar la formacin y el desarrollo personal E stimular la creativ idad de las personas

19

La funcin del control

Definicin:
Funcin de la direccin que consiste en medir los resultados, compararlos con lo que se haba planif icado y, en caso de diferencias negativ as, implantar los cambios necesarios para hacerlas desaparecer, controlando en todo momento el progreso

Costes del control

El control no siempre es bueno. Por qu? 1. Tiene un coste econmico: departamentos dedicados al control + horas de los directivos (coste oportunidad) 2. Carcter represivo 3. Confunde el objetivo: puede parecer que polticas, procedimientos y reglas son ms importantes que los propios objetivos, cuando nicamente deberan ayudar a alcanzar los objetivos de la organizacin 4. Falseamiento de la informacin

Incluye: Establecer medidas de rendimiento Comparar con objetivos propuestos Supervisar progresos Implementar cambios

Objetivo del captulo

Estudiar el proceso racional de toma de decisiones por el directivo, con la informacin disponible y realizando una valoracin de las consecuencias de las diferentes alternativas

TEMA 5 La toma de decisiones en la empresa

5.1. El concepto de toma de decisiones 5.2. La informacin en el proceso decisorio 5.3. Las decisiones secuenciales: Los rboles de decisin

Informacin disponible

Racionalizacin de la toma de decisiones (CRITERIOS)

+
Informacin perfecta Riesgo Programacin matemtica Valor esperado - Bayes Pesimismo, optimismo, Hurwicz, Laplace, Savage

Incertidumbre

20

5.1. El concepto de toma de decisiones

La toma de decisiones
Etapas del proceso decisorio
Reconocimiento de oportunidades Seleccin de los objetivos Bsqueda de informacin para definir las estrategias Identificacin de estrategias Evaluacin de las estrategias Seleccin de una estrategia Implementacin de la estrategia Control de los resultados

Problemas
No siempre es fcil M ltiples objetivos No siempre disponemos de toda la informacin Infinitas estrategias Difcil cuantificacin de las consecuencias de las estrategias M ltiples decisores Inadecuacin de la organizacin o la gestin de los RRH H

5.2. La informacin en el proceso decisorio

Hacer operativo el estudio de la informacin

Ingredientes para el estudio de la toma de decisiones
Estrategias Variables bajo control del decisor Estados de la naturaleza

Ei Nj

Variables no controlables

Resultados Consecuencias de combinar Ei y Nj Probabilidades

Rij Pj

Informacin del decisor (frecuencia de Ni)

LA MATRIZ DE DECISIN

21

Ejemplo 1

Informacin perfecta

Si sab emos que la asistencia ser BAJA

Asistencia baja Asistencia media Asistencia alta

N1 P1 P1 = 1
1 sala de exhibicin 2 salas de exhibicin 3 salas de exhibicin

N2 P2 = 0 60 100 50

N3 P3 = 0 80 140 300

E1 E2 E3

5 100 200

La toma de decisiones en incertidumbre

Incertidumbre

No contamos con informacin alguna sobre la probabilidad de ocurrencia de los estados de la naturaleza Cmo tomaremos decisiones en este contexto?
Criterio pesimista, de Wald o Maximin
Criterio optimista o Maximax Criterio del coeficiente de optimismo o de Hurwicz Criterio de Laplace

22

Criterio pesimista, de Wald o Maximin

Supuesto de partida Pensamos que, elijamos lo que elijamos, siempre se producir el PEOR estado de la naturaleza posible Elegir la estrategia de may ores resultados considerando los peores resultados de cada estrategia

Criterio optimista o Maximax

Supuesto de partida Pensamos que, elijamos lo que elijamos, siempre se producir el MEJOR estado de la naturaleza posible Elegir la estrategia de may ores resultados considerando los mejores resultados de cada estrategia

Criterio de decisin

Criterio de decisin

N1 E1 E2 E3 5 100 200

N2 60 100 50

N3 80 140 300 E1 E2 E3

N1 5 100 200

N2 60 100 50

N3 80 140 300

Criterio del coeficiente de optimismo o Hurwicz

Supuesto de partida Los dos criterios anteriores eran demasiado extremos. Las personas presentan una actitud intermedia Valor (estratgia)= Optimismo + (1- ) Pesimismo Elegir la estrategia de may or v alor Criterio de decisin

Criterio de Laplace
Queremos un criterio que tenga en cuenta todos los estados de la naturaleza. Como no tenemos ninguna informacin sobre los estados, podemos pensar que todos son equiprobables Valor (E i ) = p Ri1 + ... + p Rin ; donde n * p = 1 Elegir la estrategia de may or v alor

Supuesto de partida

Criterio de decisin

N1 E1 E2 E3 5 100 200

N2 60 100 50

N3 80 140 300

Valor 80 + (1 - ) 5 140 + (1 - ) (-100) 300 + (1 - ) (-200)

N1 E1 E2 E3 5 100 200

N2 60 100 50

N3 80 140 300

Valor
1/3 5+1/3*60+1/3*80 = 48,3 1/3 (100)+1/3*100+1/3*140 = 46,6 1/3(200)+1/3*50+1/3*300 = 50

23

La toma de decisiones en riesgo

Riesgo
Contamos con informacin sobre la probabilidad de ocurrencia de los estados de la naturaleza

Cmo inferimos las probabilidades de ocurrencia?

Informacin proporcionada por estudios La experiencia acumulada Estadsticas de ocurrencia pasada

Criterio de Bayes
Valor esperado (E i ) = p 1 Ri1 + ... + p n Rin ; donde p = 1 Elegir la estrategia de may or v alor esperado (estrategia Criterio de decisin de Bay es) [Se puede aplicar sobre la matriz de costes oportunidad]

5.3. Las decisiones secuenciales: Los rboles de decisin

N1 E1 E2 E3 5 100 200

N2 60 100 50

N3 80 140 300

Sabemos las2 probabilidades P1 = 0,3 P = 0,4 P3 = 0,3

Valor esperado
0,35+0,4*60+0,3*80 = 49,5 0,3(100)+0,4*100+0,3*140 = 52 0,3 (200)+0,4*50+0,3*300 = 50

24

rboles de decisin
Concepto
Instrumento para representar secuencialmente y planificar decisiones alternativas y los posibles estados de la naturaleza Cmo se implementa este instrumento para la toma de decisiones secuenciales? Componentes de un rbol de decisin

rboles de decisin
Concepto
Instrumento para representar secuencialmente y planificar decisiones alternativas y los posibles estados de la naturaleza Cmo se implementa este instrumento para la toma de decisiones secuenciales? Cmputo del valor asociado a cada nudo

Nudos decisorios decisin entre v arias alternativas Nudos aleatorios Ramas o aristas Probabilidades

Situaciones en las cuales debe tomarse una

Situaciones en las cuales la naturaleza se pronuncia Si parten de: (1) n. decisorio (estrategias), (2) n. aleatorio (estados de la naturaleza) Frecuencia de cada estado de la naturaleza

Valor de un nudo decisorio Valor de un nudo aleatorio

El mejor de los v alores en los que tienen destino las ramas (estrategias) que parten de l La esperanza matemtica de los v alores situados al final de las ramas (estados) que parten de l

rboles de decisin
Concepto
Instrumento para representar secuencialmente y planificar decisiones alternativas y los posibles estados de la naturaleza Cmo se implementa este instrumento para la toma de decisiones secuenciales? Objetivo final del rbol de decisin

Un ejemplo

Identificar qu opcin elegimos (estrategia) en cada uno de los nudos decisorios y cul es el resultado esperado de esta secuencia de decisiones, teniendo en cuenta las posibles realizaciones de la naturaleza

25

Decisiones secuenciales
Los accionistas de una empresa multinacional empiezan a preocuparse por la evolucin de una de sus filiales. El gerente de dicha filial asegura que en un futuro prximo la empresa tendr gran xito gracias a su plan de inversiones publicitarias. Estas inversiones requieren nuevas aportaciones por parte de la matriz de 100 millones el primer ao y 50 el segundo. Los accionistas tienen que estudiar la situacin para decidir si llevan a cabo dichas aportaciones o, por lo contrario, se venden la filial. Actualmente, tienen ofertas por ella de 150 millones.
Si se realizan las inv ersiones, se piensa que tendrn xito en el primer ao con una probabilidad del 50%. En este caso, los accionistas podran v ender la empresa por 350 millones o renov ar la confianza un ao ms (con la inv ersin prev ista para el segundo ao de 50 millones). Si renuev an la confianza, la probabilidad de v olv er a tener xito es del 80%. A l final del segundo ao, si la filial tiene xito, se podra v ender por 450 millones. En caso contrario, por 300 millones. Si el plan de inv ersiones no tiene xito en el primer ao, los accionistas tienen dos opciones: v ender la filial por 100 millones o renov ar la confianza para v er si la situacin mejora. La probabilidad de tener xito sera, en este ltimo caso, del 30%. Si ello ocurre y la filial tiene xito, los accionistas la podran v ender por 350 millones. De lo contrario, nadie pagara nada por la empresa.

Cul es la decisin ptima de los accionistas?

6.1. La informacin contable TEMA 6 Introduccin a las finanzas

6.1. 6.2. La informacin contable: El balance y la cuenta de prdidas y ganancias Anlisis econmico-financiero de la empresa: 6.2.1. Ratios contables, rentabilidades y riesgo 6.2.2. El fondo de maniobra 6.2.3. Anlisis de los ciclos de explotacin

26

Balance de situacin
Qu es? Estado contable que indica la riqueza de la empresa en un momento del tiempo Cul es su finalidad? Describir, desde un punto de vista esttico, el conjunto de inversiones (ACTIVO) y fuentes de financiacin (PASIVO)
El ACTIVO est formado por diferentes bienes y derechos agrupados por su liquidez El PASIVO est formado por obligaciones de pago clasificadas segn su grado de exigibilidad

El balance de situacin
Documento que detalla las inversiones realizadas (ACTIVO) y las fuentes de financiacin (PATRIMONIO NETO Y PASIVO)
A CTIVO Terrenos, edificios, maquinaria A ctiv o no corriente
P ATRIMONIO N E TO Y PASIVO

Fondos propios RRPP (K) Pasiv o no corriente crditos a m/p y l/p

Capitales permanentes (CP)

Tesorera, realizable y A ctiv o corriente existencias

Pasiv o corriente

P roveedore s, roveedores, crditos a c/p

Determina la Estructura econmica

Determina la Estructura financiera

Un ejemplo: Grupo Telefnica

Cuenta de prdidas y ganancias

Qu es?
Es el estado contable que informa sobre los flujos de gasto e ingreso que determinan el beneficio o prdida resultante de la actividad de la empresa en un periodo de tiempo El resultado de la cuenta de prdidas y ganancias coincide con la diferencia de valor del patrimonio neto que se desprende de los balances de situacin correspondientes al inicio y al final del periodo analizado

ACTIVO

= 105.873 = PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Cmo se estructura la cuenta de prdidas y ganancias?

Se diferencian los resultados propios de la explotacin, de los financieros y el total de los del ejercicio (antes y despus de impuestos). As, tres subresultados configuran esta cuenta:
RESULTA DO DE EXPLOTACIN RESULTA DO FINANCIERO RESULTA DO DEL EJERCICIO

27

Cuenta de prdidas y ganancias en detalle

IM PORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIO
+ Otros ingresos de explotacin - Gastos de personal - Otros gastos de explotacin - Amortizacin del inmobilizado

Un ejemplo: Telefnica

= RES ULTADO DE EXPLOTACIN

+ Ingresos financieros - Gastos financieros - Impuesto sobre beneficios
Resultado financiero

= RES ULTADO ANTES DE IMPUES TOS = RES ULTADO DEL EJERCICIO O Beneficio Neto

6.2. Anlisis econmicofinanciero de la empresa

Resumen de este tema

Estudiar la situacin patrimonial y la solvencia de la empresa (estructura econmico -financiera) econmico La informacin necesaria se obtiene a partir del balance de situacin y la cuenta de prdidas y ganancias Ratios contables Rentabilidades Apalancamiento o riesgo financiero El fondo de maniobra Anlisis de los ciclos de actividad

Objetivo

Fuente de informacin

Herramientas de anlisis

28

Instrumentos para el anlisis de la situacin de la empresa

La notacin que utilizaremos

Activo (A) Patrimonio neto y pasivo
C apitales permanentes (CP) A ctivo no corriente ( A Nc) Recursos propios (K) Recursos ajenos a l/p (RA )
Pasivo no corriente

Ratios Rentabilidades Riesgo Equilibrio econmico-fin.

De activo Rentabilidad econmica

De solvencia y equilibrio finan.

De pasivo Rentabilidad financiera

A ctivo corriente (Ac) E xistencias (E) P asivo corriente ( Pc) Realizable (R) Tesorera (T )

Deudas (D)

Apalancamiento Apalancamiento Apalancamiento operativo total financiero Fondo de maniobra Ciclo de explotacin

Ratios contables
Tipos de ratios
Relativ os al activ o Relativ os al pasiv o Ratios de equilibrio financiero a corto plazo Ratios de equilibrio financiero a largo plazo

Rentabilidades econmica y financiera

La rentabilidad es la relacin entre beneficios obtenidos y fondos aplicados para obtenerlos:

Definicin
A C , ANc, T, R, E div ididos por A P C , RA (l/p), K, C P divididos por (K+D) Ratio de liquidez Ratio de tesorera inmediata Ratio de tesorera Ratio de equilibrio financiero total Ratio de garanta Ratio de endeudamiento a c/p Ratio de endeudamiento a l/p Ratio de endeudamiento total A C /PC T/P C (T+R)/P C C P /ANc A /D P c/K RA /K D/K

Rentabilidad econmica (RE)

Beneficio econmico por inv ertido en la adquisicin de activ os. G enerado por los activ os (inmov ilizado) de la empresa N O depende de la estructura financiera

Rentabilidad financiera (RF)

Beneficio neto por inv ertido por los accionistas Lo que queda en manos de los accionistas una v ez deducidos del BE los intereses por la deuda BN = BE Di (si la deuda BN

RE =

BE Resultado Explotacion = A Activo

RF =

BN Resultado ejercicio = K Fondos propios

Ratios de endeudamiento

29

Apalancamiento (riesgo)
Hablar de riesgo es hablar de variaciones de una variable
De qu v ariable?

General Motors: variaciones en las ventas, el beneficio econmico y el beneficio neto

VENTAS

A l v ariar las v entas

Vara el beneficio econmico

Y con el BE, v ara el beneficio neto

Datos obtenidos de Computat Global Vantage (web biblioteca)

Fondo de maniobra
Apalancamiento operativo:
A0 = BE BE ( p cv ) V V ( p cv ) V = = V V V BE ( p cv ) V CF

Idea bsica: Correspondencia entre LIQUIDEZ del activo y EXIGIBILIDAD del pasivo, para evitar suspensiones de pago
Para evitar el riesgo de un desfase una parte del AC debe estar financiado con CP El activo corriente debe ser mayor que el pasivo corriente

Apalancamiento financiero:

Af =

( p cv ) V C F BE = BN ( p c v ) V C F F

La diferencia entre Ac y Pc es el FONDO DE MANIOBRA

Apalancamiento total:

At

( p cv ) V = p cv ) V C F (

FM = Ac Pc = CP ANc
F

30

A C TIVO A ctiv o no corriente

P at. N E TO y P A SIVO Equilibrio econmicoeconmicofinanciero

Ciclos de actividad empresarial

Cunto tiempo tardamos en recuperar cada inv ertido? Cul es el PERIODO MEDIO DE MADURACIN ECONMICO (PM)?

C apitales permanentes

FM>0
A ctiv o corriente P asiv o corriente A C TIVO P at. N E TO y P A SIVO C apitales permanentes

Periodo medio de Periodo medio de almacenamiento M.P. fabricacin (Pma) (PMc) Desequilibrio econmicoeconmicofinanciero

Periodo medio de v enta (PMv )

Periodo medio de cobro a clientes (PMe )

A ctiv o no corriente

FM<0
P asiv o corriente A ctiv o corriente

Tiempo promedio que tardamos en recuperar un invertido en el ciclo de explotacin

TEMA 7 Valoracin de inversiones

7.1. Caracterizacin de un proyecto de inversin 7.2. Plazo de recuperacin 7.3. El valor del dinero en el tiempo 7.4. Valor actual neto 7.5. Tasa interna de retorno

Sin embargo, el invertido nos lo puede haber financia do nuestros proveedores, permitindonos aplazar el pago Si deducimos el tiempo durante el que nuestros proveedores nos estn financiando, obtendremos el PERIODO MEDIO DE MADURACIN FINANCIERO (PMF) PMp: PMp: N das que nos financian los proveedores (periodo medio de pago)

PMF = PM PM p

31

7.1. Caracterizacin de un proyecto de inversin

Caracterizacin a partir del tipo de inversin Caracterizacin a partir de las variables relevantes

Caracterizacin a partir del tipo de inversin

Clasificacin #1: Segn la materializacin de la inversin Clasificacin #2: Inversiones productivas Clasificacin #3: Flujos monetarios que genera la inversin Clasificacin #4: Distribucin de los flujos monetarios

Caracterizacin a partir de las variables relevantes de un plan de inversin Qu es para nosotros un proyecto de inversin?
El sacrificio del consumo actual a cambio de la esperanza de un may or consumo futuro Desde un punto de v ista financiero, definimos la inv ersin a partir de las siguientes dimensiones: Desembolso inicial (A ) Flujo de caja (cobros pagos) que cabe esperar (Q t) Momentos en que se espera que sean generados los flujos (t) Duracin de la inv ersin (n)
-A 0 +Q1 1 +Q 2 2 +Q3 3 +Qn n

Plazo de recuperacin o Pay-back

Da preferencia a aquellas inv ersiones cuy o plazo de recuperacin sea menor. Esto es, se prefieren aquellas inv ersiones ms lquidas CRITERIO: Tiempo que tardamos en recuperar nuestra inversin inicial
-10 0 7 1 2 2 1 3 2 4

1er ao: 2o ao: Recuperamos = 7 Recuperamos = 2 Acumulado = 7 Acumulado = 9 Nos falta = 3 Nos falta = 1

3er ao: Recuperamos = 1 Acumulado = 10 Nos falta = 0

P= 3

32

El valor del dinero en el tiempo

Si el dinero cambia de valor a lo largo del tiempo

El tipo de inters
Nos permite expresar flujos originados en diferentes momentos del tiempo en la misma unidad de valor
(1 + inters)

No podemos sumar flujos originados en diferentes momentos del tiempo

Ao 0

Ao 1

(1 + inters) inters)

Deberemos expresar estos flujos de dinero en la misma unidad de valor Cmo vamos a expresar el dinero de diferentes momentos del tiempo en la misma unidad de valor?

Por esto definimos el tipo de inters como:

Tasa de intercambio entre disponer del dinero hoy o tener acceso al dinero dentro de cierto tiempo (generalmente, 1 ao)

La tasa de descuento: La rentabilidad exigida

Cuando valoramos un proyecto de inversin

Valor Actual Neto (VAN)

Valoracin de la inversin: suma actualizada de todos los flujos de tesorera generados a lo largo de la vida de la inversin, el denominado Valor actual neto (VAN)

-A
Las equivalencias intertemporales se deben establecer en trminos de lo que ganaramos con una inversin similar a la nuestra desarrollada por otra empresa

+Q1 1

+Q2 2

+Q3 3

+Qn n

V AN = V A A =

Q1 Q2 Qn + + . .. + A 1+ k (1 + k ) 2 (1 + k ) n

Criterio de decisin: La rentabilidad obtenida por esta otra empresa es lo mnimo que exigen nuestros accionistas para dar su beneplcito a la ejecucin del proyecto de inversin
Slo consideramos aquellas inversiones con un VAN positivo Elegimos la inversin con un mayor VAN

33

Cambios en la rentabilidad exigida (k)

Tipo de inters

Proyecto A
Valor Actual Neto 2.300,00 1.735,54 1.317,13 997,72 747,81 548,15 475,12 385,74 251,58 139,23 44,03 0,00 -37,50

Proyecto B
Valor Actual Neto 5.300,00 3.574,76 2.337,96 1.423,76 73 0,32 19 2,59 0,00 -232,42 -573,99 -852,54 -1.082,67 -1.187,11 -1.275,00

Qu sucede cuando k aumenta? A partir de qu k la inv ersin deja de ser beneficiosa? Para qu tipo de inters el VA N pasa a ser negativo? Cul es la rentabilidad exigida mxima que soporta el proy ecto? Proyecto A
-1000 +1100 +1100 +1100

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.54 0.6 0.7 0.8 0.9

Proyecto B
-3000 +1100 +2200 +5000

0.95 1

VA N
6000

Tasa interna de retorno (TIR)

Definicin
Proy ecto B Mximo tipo de inters que admite el proy ecto de inv ersin

5000

4000

3000

Es la rentabilidad propia o intrnseca de la inversin Es el mximo coste de capital que puede soportar una inversin

2000

Valoracin de la inversin: Es aquella tasa de descuento que anula el VAN

Proy ecto A

1000

T IR = r V A N [ k = r ] = 0
1 1,2 1,4 1,6

0 0 -1000 0,2 0,4 0,6 0,8

VA ( r ) A =

Q1 Q2 Qn + + ... + A=0 1 + r (1 + r ) 2 (1 + r ) n

Criterio de decisin:
-2000 -3000

Realizaremos aquellas inversiones cuya TIR (rentabilidad esperada) sea superior a la rentabilidad exigida Elegimos la inversin con una mayor TIR

34

Objetivo del captulo

Estudiar las fuentes de financiacin a disposicin de la empresa para financiar su inmovilizado y su activo circulante (nos fijamos en el pasivo del balance)
ACTIVO Terrenos, Terrenos, edificios, edificios, maquinaria PASIVO Capitales permanentes RRPP (K + Reservas), RRPP + Reservas), cr ditos a m/p y l/p cr y

TEMA 8 Fuentes de financiacin

8.1. Clasificac in de las fuentes de financiacin 8.2. Fuentes propias (Recursos propios) 8.3. Fuentes ajenas (Recursos ajenos)

Activo fijo

Tes orer Tesorer a, realizable y ex istencias existencias

Activo circulante

Pasivo a corto plazo

Proveedores, Proveedores, cr ditos a c/p cr

Determina la Estructura econmica econmica

Determina la la Estructura financiera Estr uctura

8.1. Clasificacin de fuentes financieras

Criterios de clasificacin
Criterio Fuentes genricas Fuentes concretas
A portaciones socios Capitales permanentes E misin obligaciones E ndeudamiento m/p y l/p A utofinanciacin

Duracin

Pasiv o a corto plazo Recursos propios Titularidad Recursos ajenos Recursos externos Recursos internos

P rov eedores P rstamos a c/p C apital social A utofinanciacin (RE S ) Todos los tipos de endeudamiento A portaciones socios E misin obligaciones E ndeudamiento Retencin beneficios

Procedencia

35

Internos Recursos propios

Autofinanciacin

Los recursos propios

(procedencia)
Externos Capital social

Fuentes financieras

(titularidad)
A medio y largo plazo Recursos ajenos

Obligaciones Prstamos bancarios a l/p Leasing

(duracin)
A corto plazo Crdito cial. Crdito bancario Descuento cial. Factoring

RRPP internos: AUTOFINANCIACIN

Fondos generados dentro de la empresa como consecuencia de su activ idad Fondos generados por la activ idad principal de la empresa Fondos generados por otras activ idades (p.e. v enta de activ os) Componentes de la autofinanciacin 1. Beneficio retenido (excedente obtenido despus de remunerar a todos los agentes involucrados) 2. Provisiones (cubrir prdidas o gastos futuros) 3. Amortizaciones - Recuperacin financiera de las inversiones fijas - Se dota para cubrir la depreciacin anual sufrida por el inmovilizado, por su aplicacin al proceso productivo Las acciones

Recursos propios externos

Son aportaciones externas de capital Pasan a integrar el capital social
E l capital social est configurado por acciones (parte alcuota) que confieren derechos econmicos y polticos, son libremente transferibles

Son ttulos de renta variable (rendimiento no preestablecido a priori) Las acciones son susceptibles de diferentes tipos de valoraciones - Valor nominal. Valor de emisin - Valor contable. Es (K + Reservas) / n acciones - Valor de mercado. Cotizacin Hay diferentes tipos de acciones: ordinarias versus sin derecho a voto

36

(a) Emisin de obligaciones

Los recursos ajenos

OBLIGA CIONES: Prstamo (emprstito) contra la sociedad emisora (la empresa) que se subdiv ide en muchas participaciones o ttulos, y que da lugar al pago de unos intereses y a la devolucin del principal en una fecha conv enida y en la forma estipulada

DIFERENCIAS ENTRE LAS ACCIONES Y LAS O BLIGACIONES O BLIGACIONES Ttulos de renta fija Recursos ajenos S us titulares no son propietarios de la empresa A CCIONES Ttulos de renta v ariable Recursos propios S us titulares son propietarios de la empresa (derechos polticos)

(b) Prstamos bancarios

CA RA CTERSTICAS: Cantidad de dinero a dev olv er en un plazo estipulado Un nico prestatario (en el emprstito son numerosos) Pago de intereses Condiciones recogidas por contrato, la pliza No confundir con los crditos bancarios!

(c) Leasing (arrendamiento)

CA RA CTERSTICAS: Contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas cuotas por el alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el contrato A l final del contrato el arrendatario tiene 3 opciones:
C omprar por el bien por el v alor residual prev iamente fijado Dev olver el bien E fectuar un nuev o contrato tomando como precio inicial el v alor residual

En el contrato de arrendamiento financiero intervienen

E mpresa cliente. A rrendatario que necesita un activ o fijo S ociedad de leasing. F inancia o alquila a la empresa el bien (puede ser una entidad financiera) F abricante o prov eedor del activ o fijo (puede l mismo crear un serv icio de leasing)

37

(d) Crdito comercial (proveedores)

CA RA CTERSTICAS: A plazamiento de los pagos de los prov eedores (30, 60 o 90 das) Es una de las formas de financiacin a corto plazo ms utilizada al ser prcticamente automtica (no es necesario llev ar a cabo una negociacin)

(e) Crditos bancarios

CA RA CTERSTICAS: Lnea de crdito para cubrir necesidades imprev istas de fondos Se le conoce como descubierto en cuenta o nmeros rojos Intereses muy altos
DIFERENCIAS entre prstamo y cr dito P R S TAMO C R DITO E l prestamista pone a disposicin del prestatario un lmite de dinero, que puede utilizar en funcin de sus necesidades, pagando intereses slo por la cantidad utilizada A lo largo del tiempo se paga el principal y los intereses (superiores por la may or flexibilidad)

V E NTAJAS N o requiere proceso de negociacin S e adapta casi automticamente a las necesidades de financiacin del activ o circulante A parentemente es una fuente de financiacin gratuita

IN CONVENIENTES P rdida de descuentos por pronto pago (determina su coste) P eores condiciones de compra Dinero a dev olv er en un plazo fijado, pagando los intereses estipulados

(f) Descuento comercial

CA RA CTERSTICAS: La entidad financiera anticipa a su cliente el importe de los efectos comerciales a cobrar (letra de cambio) que ste tiene contra sus clientes, cobrando por ello una cantidad preestablecida El banco cobra los intereses por anticipado (no asume ningn riesgo) El proceso de descuento termina cuando el cliente satisface el pago a la entidad financiera
V E NTAJAS A corta el periodo medio de maduracin de la empresa, al reducir el P M de cobro Da liquidez a la empresa y a que adelanta el cobro de las v entas

(g) Factoring
CARACTERSTICAS:
La empresa encomienda el cobro de sus facturas a otra empresa que se llama sociedad factor Condiciones:
Ha de entregarse la totalidad de las facturas La sociedad factor asume el riesgo de impagados

Importante para las PYMEs, porque sus ventas con cobro aplazado se convierten en ventas cobradas al contado. As tienen menos riesgo La sociedad de factoring cobrar una comisin

38

8.2. Clculo del coste de capital

Concepto de coste de capital

Idea bsica:
Las fuentes / recursos que la empresa utiliza para su financiacin tienen un coste diferencial.

Saber cul es este coste es importante, bsicamente, por 2 razones:

1. porque ante un proyecto de inversin concreto, conocer el coste de las diferentes fuentes de financiacin es bsico para determinar cul de ellas es conveniente para financiar la inversin. 2. porque los mtodos para la valoracin de proyectos estn expresados en trminos del coste de capital. Por lo tanto, es imprescindible para valorar un proyecto de inversin saber cul es este coste.

Coste de una fuente financiera (1/3)

Cuando obtenemos recursos de una fuente financiera en particular (crdito bancario, emprstito, crdito hipotecario, crdito personal...) se producen dos corrientes de signo contrario:
entradas de tesorera: relacionadas con las aportaciones de capital. salidas de tesorera: remuneracin y devolucin de las aportaciones de capital.

Coste de una fuente financiera (2/3)

K: coste efectiv o de la fuente financiera n: duracin de la operacin financiera Clculo del coste de la fuente financiera (k ):

I0 =

S1 S2 S3 S4 Sn + + + + ...+ 1 + k (1 + k ) 2 (1 + k ) 3 (1 + k ) 4 (1 + k ) n

La anterior expresin se puede reordenar, se obtiene:

En trminos de nuestro esquema inicial: I0 : fondos recibidos S t : salidas de fondos

S1 1+ k

S2 (1 + k ) 2

S3 (1 + k ) 3

S4 (1 + k ) 4

+ ... +

Sn (1 + k ) n

I0 = 0

Como se puede deducir esta expresin es equiv alente a la expresin que anteriormente habamos utilizado para el clculo de la TIR

39

Coste de una fuente financiera (3/3)

En general
El coste de una fuente financiera es aquella tasa de descuento (tipo de inters) que iguala el Valor A ctual de los fondos recibidos por la empresa con el Valor A ctual de las salidas de fondos esperadas El procedimiento para el clculo del coste de capital es equiv alente al procedimiento para el clculo de la TIR de un proy ecto de inv ersin

Periodos inferiores a 1 ao La tasa anual equivalente (TAE)

Criterio de decisin
Elegiremos aquella fuente de financiacin de menor coste de capital En caso de tener que decidir si hacemos o no una determinada inv ersin, compararemos la rentabilidad interna de la inv ersin (TIR) y el coste de capital de la fuente financiera de menor coste (K) Si TIR> K Realizaremos la inv ersin

Periodos inferiores a 1 ao
m: nmero de periodos s: rentabilidad exigida del periodo f: rentabilidad esperada del periodo Si queremos calcular el VAN
VA N = V A A = Q1 Q2 Qm + + ... + A 2 m 1 + s (1 + s ) (1 + s )

i = 10%

Si queremos calcular la TIR Q1 Q2 Qm 0= + + ... + A 1+ f (1 + f ) 2 (1 + f ) m k = (1 + f

im = 10%/12 im = 0,83%

40

Mensaje de este punto

NO debemos concebir la funcin de produccin como una activ idad meramente tcnica

TEMA 9 Sistemas de produccin

Porque, si la concebimos as, estamos ignorando la potencialidad de la tecnologa

9.1. La produccin en masa 9.2. La produccin flexible 9.3. La produccin justo a tiempo

La gestin de la produccin debe recibir una atencin similar a la de otras reas funcionales de la empresa

nicamente as seremos capaces de mejorar la competitiv idad de la empresa

Tipos de sistemas productivos

Sistemas productivos Produccin por proyecto Produccin flexible Produccin en masa Produccin JAT

Existe trade-off entre eficiencia y gama

Artesanal

Por lotes

En masa

Continua

41

La produccin en masa
Satisface un elevado nmero de clientes con productos INDIFERENCIADOS, que se comercializan a BAJOS PRECIOS El precio es una variable bsica para competir:
El objetivo de la produccin es lograr la MAYOR EFICIENCIA posible, que se consigue con:
Estandarizacin de productos, procesos y formas de comercializacin Obteniendo una elev ada cuota de mercado

La produccin flexible
Satisface un nmero reducido de clientes con productos DIFERENCIADOS, que generalmente se comercializan a PRECIOS ALTOS Favorece la innovacin en productos, al tiempo que permite la adaptacin de la produccin a los cambios del mercado Sistema ms eficiente para volmenes pequeos de produccin y mayor capacidad para adaptarse a cambios en la demanda Se apoya en un equipo flexible: mquinas de uso general o polivalentes que sirven para realizar diferentes tareas (mecanizacin reducida y volumen de produccin pequeo) Trabajadores cualificados que dominan diferentes reas (Predominan las actividades manuales y no estandarizadas)

Produccin intensiva en capital: mquinas muy especializadas para cuyo manejo basta con operarios sin cualificacin

La produccin justo a tiempo

Se caracteriza por satisfacer la demanda de mercados de masas, pero fabricando pequeos lotes de una gran variedad de productos Preocupacin por la calidad Producir lo que se necesita, en el momento adecuado y nicamente la cantidad requerida en cada caso Suprime las existencias (ocultan problemas) Los trabajadores juegan un papel fundamental Reduce el tiempo el ciclo de produccin gracias a la introduccin de las tecnologas de la informacin, por lo que puede responder ms rpidamente a cambios del mercado Muy eficaz en mercados estancados o de lento crecimiento con clientes exigentes en cuanto a los niveles de calidad y los plazos de entrega

TEMA 10 Planificacin de la produccin: el mtodo PERT

42

Mtodo PERT

Un ejemplo
Concepto
Instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificacin, ejecucin y control de proyectos que requieren la coordinacin de un gran nmero de actividades entre las que existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo y medios limitados

Supongamos que para elaborar un producto, se realizan las siguientes actividades

Utilidad

1. Realizar planes realistas, detallados y de fcil difusin 2. Predecir la duracin 3. Centrar la atencin en las partes del proyecto que pueden impedir o demorar su realizacin 4. Informar sobre la incompleta utilizacin de recursos

Actividades necesarias
A B C D E F G H I J K L M N O P
Transportar al taller los materiales para elaborar los componentes S y T Transportar, desde otro punto, al taller los materiales para elaborar U y V Transportar, desde otro lugar, al taller los materiales para elaborar el componente R Fabricar el componente R Fabricar el componente S Fabricar el componente T Fabricar el componente U Fabricar el componente V Transportar S al taller ensamblaje Transportar T al taller ensamblaje Fabricar el componente ST (ensamblaje de S y T) Transportar R al taller ensamblaje Transportar U al taller ensamblaje Transportar V al taller ensamblaje Fabricar UV Fabricar el producto final ensamblando ST con R y con UV

Podemos representar lo mismo en la TABLA DE PRECEDENCIAS

ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K L M N O P ACTIVIDADES PRECEDENTES C A A B B E F I, J D G H M, N K, L, O

43

Supongamos que sabemos la duracin de las actividades

ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K L M N O P ACTIVIDADES PRECEDENTES C A A B B E F I, J D G H M, N K, L, O DURACIN PREVISTA 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2

En este contexto, queremos saber

En cunto tiempo vamos a realizar el proyecto?

Podemos demorarnos ms de lo previsto en la finalizacin de algunas actividades?

A qu actividades debemos prestar ms atencin para no retrasar el proyecto?

PASO 1: Dibujar los grafos parciales

Etapas para elaborar un anlisis PERT

Representamos las relaciones de precedencia

Nudos (representan estados o situaciones)
Primer nudo: Estado de comienzo del proy ecto ltimo nudo: Situacin en que se ha finalizado el proy ecto

Flechas (representan actividades del proyecto)

44

PASO 2: Construccin del grafo

Unimos los grafos parciales
Principios para construir el grafo
PRINCIPIO 1: Unicidad del estado inicial y del estado final (nico nudo) PRINCIPIO 2: Designacin sucesiv a de los nudos (no ponemos n si sus precedentes no estn numerados) PRINCIPIO 3: Designacin unvoca (NO PUEDE SER que dos flechas que partan del mismo nudo y que tengan un mismo nudo de destino)

PASO 3: Tiempos early y last

PRIMERO: Al lado de cada flecha sealamos la duracin de la actividad SEGUNDO: Calculamos los tiempos early y last N de nudo Early Last
Momento ms tardo en el que puedo llegar a este nudo para no retrasar el proy ecto En trminos operativ os:
S e calcula sumando la duracin de las activ idades que representan el camino ms largo desde el ltimo nudo hasta el nudo en cuestin

Momento ms temprano al que puedo llegar a este nudo (es necesario que hay an concluido todas las activ idades precedentes) En trminos operativ os:
S e calcula sumando la duracin de las activ idades que representan el camino ms largo desde el nudo inicial hasta el nudo en cuestin

La holgura total
PASO 4: Camino crtico
Formado por las actividades en las que no puede producirse ninguna demora si queremos que el trabajo termine en el mnimo tiempo posible. ES EL CAMINO DE MAYOR DURACIN ENTRE LOS NUDOS INICIAL Y FINAL Por tanto, son las actividades crticas, aquellas que deben ser objeto de un mayor control Las actividades que no son crticas tienen cierto margen u holgura para su ejecucin Cmo se calcula este margen u holgura?

En general: i Ei Li dij j Ej Lj

Holgura total = Lj Ei dij

Otras medidas de holgura: holgura:
Holgura Libre: Nudo de origen, lo ms pronto posible Nudo de destino, lo ms pronto posible Holgura Independiente: Nudo de origen, lo ms tarde posible Nudo final, lo ms pronto posible

45

Principio 3: Designacin nica

Situaciones complejas

No puede ser que dos actividades partan del mismo nudo y tengan un mismo nudo de destino

Cmo solucionaremos estas situaciones? Creando actividades ficticias

Enlaces lgicos que permiten reflejar las prelaciones existentes entre activ idades Son activ idades que no consumen ni tiempo ni recursos Son necesarias para cumplir con los 3 principios

Productividades
Es la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla

TEMA 11 Control de la produccin

11.1. Productividades 11.2. Punto muerto 11.3. Apalancamiento operativo 11.4. Gestin de existencias

Productividad =

Unidades Producidas Recursos Utilizados

Todos los recursos: Productiv idad Global

Un nico recurso: Productiv idad Parcial Ejemplo: Una empresa tiene una plantilla de 50 trabajadores, y cada uno trabaja 1.760 horas. Si la produccin total es de 440.000 u.f., cul es la productividad (u.f./hora-hombre)?
P= 440. 000 = 5 u.f. / hora-hombre 50 1. 760

46

Productividad global
Cmo determinamos la productiv idad global de la empresa si producimos diferentes productos y /o utilizamos diferentes factores?

Punto muerto
Es el v olumen de v entas, en unidades fsicas, que hacen el beneficio operativ o igual a cero y a partir del cual este b empieza a ser positiv o

Pj = u.f. del producto j en el periodo 0

p j = precio unitario del producto j en el periodo 0 Fi = u.f. del factor i en el periodo 0 f j = precio unitario del factor i en el periodo 0

Beneficio operativo = Ingresos - costes no financieros

BE = I C = V p (V cv + CF

Punto Muerto: v olumen de produccin y v entas (X) tal que el BE = 0

X=

CF C = F p cv m

Donde m es el margen bruto unitario

Productividad global de la empresa en el periodo inicial P0 = p1 P1 + ... + p n Pn f 1 F1 + ... + f m Fm

Reordenando:

m X = CF

El punto muerto es el niv el de v entas en el cual los costes fijos son cubiertos en su totalidad con el margen bruto total generado

Representacin grfica
I, C

Relacin entre A0 y Punto Muerto

Apalancamiento operativo Punto muerto

I =V p
C = V cv + CF
Beneficios

A0 =

( p cv ) V ( p cv ) V C F
A0 =

X=

CF p cv

( p cv ) V V = p cv ) V C F V X (

Prdidas

Dadas las ventas, el riesgo econmico u operativo es mayor

Ventas (V) (V
cuanto el PM es elevado Dado el PM, el riesgo operativo es mayor cuanto menores sean las ventas

47

Control de inventarios
Qu es un inventario?
Provisin de materiales que tiene como objeto principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los pedidos de los clientes

El modelo de control de inventarios de Wilson

Ob jetivo del modelo: Identificar el pedido ptimo
Cundo lanzar la orden de compra Nmero de pedidos Tiempo entre pedidos
Coste de compra Aqul que MINIMIZA los costes de gestionar los inv entarios: Coste de compra Coste de almacn Coste de realizacin de pedidos Coste de financiacin

Por qu son importantes los inventarios?

Reducen el riesgo. No tenemos certeza de la demanda, por lo que viene bien tener siempre un stock de seguridad Abarata las adquisiciones y la produccin. Si compramos por lotes, obtenemos rebajas, descuentos, por lo que el coste de los materiales por unidad se abarata Anticipa variaciones previstas de la oferta y la demanda Facilita el transporte y la distribucin del producto

Cc = D * p Coste de almacn Ca = a * (Q/2) Coste de realizacin de pedidos Cr = r * D/Q Coste de financiacin Cf = i * [p * (Q/2)]

Coste Total = Cc + Ca+ Cr + Cf

Tamao ptimo del inventario (Q* )

Min CT
q

Q* =

2 r D a + p i

TEMA 12 Decisiones de produccin

12.1. La capacidad 12.2. La distribucin en planta 12.3. La localizac in

48

Capacidad de las instalaciones

Capacidad:
Mxima cantidad de produccin por periodo dados unos recursos y en condiciones normales

La distribucin en planta
Disposicin fsica de los recursos y dems factores que intervienen en el proceso de produccin. Objetivos:
Optimizar la ordenacin de maquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares para obtener el mximo de produccin. Disminuir costes: salarios, existencias o gastos indirectos Evitar acumulaciones cuellos de botellaflexibilizar el proceso

Capacidad punta o pico:

Capacidad mxima de produccin en un periodo dado bajo condiciones extraordinarias (horas extra, trabajadores adicionales). Se consigue en un periodo de tiempo muy corto (horas o das)

Volumen de produccin:
Nivel real de produccin en un periodo dado

Tipos de distribucin:
Por funciones Por productos Punto fijo En forma de U

Objetivos que se persiguen con la capacidad:

1. Satisfacer de la manera ms eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerido por el mercado 2. Conseguir una elevada capacidad para alcanzar ECONOMAS DE ESCALA y desarrollar una estrategia de LIDERAZGO EN COSTES

Localizacin de las instalaciones

Distribucin por funciones Distribucin por productos

Es el lugar donde se realiza la actividad productiva. Por tanto, se trata del emplazamiento a donde deben trasladarse los factores productivos y donde se obtienen los productos que, a su vez, son transportados hasta el mercado El problema de la localizacin depende del tipo de organizacin, por lo que se estudian separadamente:
Centros comerciales Servicios de emergencia Instalacin independiente

Distribucin de punto fijo

Distribucin en forma de U

49

Localizacin de una instalacin independiente

Factores a tener en cuenta para seleccionar un lugar:
a) F A CTORES QUE AFECTAN A LA RENTABILIDAD Coste del terreno, local y equipo; materia prima y otros materiales; mano de obra; serv icios necesarios; impuestos y seguros b) N O A F ECTAN DIRECTAME NTE A LA RENTABILIDAD G arantas de continuar recibiendo M .P. y otros materiales; Disponibilidad de mano de obra cualificada; Relaciones laborales y sindicales, y conflictiv idad laboral; Legislacin; N iv el y calidad de v ida P ara tomar una decisin, se asigna una puntuacin a cada una de las posibles localizaciones (modelo aditiv o)

TEMA 13 La funcin del marketing

T j = p1 j W1 + p2 j W 2 + ... + p mj W m

p ij = puntua cin de l fac tor i en la loca lida d j

W i = ponde ra c in del fa ct or i

E n ocasiones se considera que la localidad elegida tenga un mnimo de todos los factores, por lo que es mejor utilizar el modelo multiplicativ o de v aloracin

13.1. El marketing estratgico 13.2. Investigacin de mercados 13.3. Segmentacin y posicionamiento

T j = ( p1 j

W1

( p2 j

W2

... ( p m j )

Wm

El marketing estratgico

13.1. El marketing estratgico

Planificacin y direccin estratgica

Mark eting estratgico

Mark eting tctico

ET APA 1

Anlisis del mercado (CLIENTES) Anlisis de la competencia (COMPETIDORES) Anlisis del entorno (ENTORNO GENRICO) Anlisis interno (objetivos actuales, estrategia actual, recursos y capacidades actuales, decisiones s/ marketing-mix) Resumen de las oportunidades y amenazas del entorno y de los puntos fuertes y dbiles de la empresa Definir objetivos CUANTITATIVOS (cuota de mercado, rentabilidad o ventas) y CUALITATIVOS (imagen de producto o marca) Dos tipos de estrategias: 1) SEGMENTACIN DE MERCADO: define la naturaleza y tamao de los mercados objetivo 2) POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO: cmo percibe el consumidor nuestro producto a causa de nuestras decisiones de marketing-mix

ET APA 2 ET APA 3

ET APA 4

50

13.2. Investigacin de mercados

La investigacin de mercados
Sub funcin del marketing que tiene por ob jeto:
Analizar cualitativamente el mercado Analizar cuantitativamente el mercado Analizar variables comerciales concretas Analizar la competencia Ej. Qu motiva e influye en la compra Ej. Demanda actual y potencial o tendencias de precios Ej. Perspectiva futura de los productos Ej. Situacin actual y potenciales competidores

Operativizar una investigacin de mercados

ETA PA 1 Identificar cules son los objetiv os que se quieren alcanzar con la inv estigacin de mercados Determinar qu informacin necesitamos para alcanzar dichos objetiv os La informacin que necesitamos est disponible en forma de DATOS SECUNDARIOS internos o externos? Cuando la informacin no est disponible, la empresa tiene que obtener DATOS PRIMA RIOS Recogida de la informacin, anlisis de la informacin con tcnicas estadsticas av anzadas, interpretacin de los resultados y presentacin de las conclusiones

Tcnicas para obtener informacin primaria

Mtodos cualitativos
Informa s/grupos reducidos de personas no estadsticamente representativ as. S irve para producir ideas y a v eces son suficientes para cubrir las necesidades. E studios intuitiv os e informales, donde el inv estigador es muy importante para captar el problema TIP OS DE M TODOS: 1) E ntrev ista en grupo 2) E ntrev istas en profundidad 3) P seudocompra 4) Tcnicas proy ectiv as

ETA PA 2

ETA PA 3

ETA PA 4

Mtodos cuantitativos
Representativ o de la poblacin, cuando la muestra est bien seleccionada. F undamentales para la toma de decisiones de marketing TIP OS DE M TODOS: 1) S ondeo por encuesta 2) P aneles

ETA PA 5

51

13.3. Segmentacin y posicionamiento

Queremos contestar a 2 preguntas

Quines sern nuestros clientes? Cmo queremos ser reconocidos?

Segmentacin del mercado

Posicionamiento del producto

Quines sern nuestros clientes?

Marketing masivo
Mercado total

Etapas a considerar en un estudio de segmentacin de mercados (Kotler, 1995)

Dividimos el mercado en grupos diferentes de consumidores Segmentacin del mercado Identificar el atractivo de cada grupo y seleccionar el objetivo Definicin del mercado objetivo Establecer la posicin competitiva en cada segmento elegido Posicionamiento del producto

Segmentacin del mercado

Div idir un mercado heterogneo en grupos homogneos segn un criterio elegido por la empresa Ofrecer en cada segmento un plan de mark eting-mix diferente Por qu segmentar el mercado?
1. C onocer mejor el comportamiento de consumidores y as ajustar la oferta a las necesidades de los consumidores 2. P ercibir oportunidades de negocio

Mismo mark eting-mix para todas las personas Cundo es adecuado?

1. N ecesidades homogneas 2. M ercado nuev o (no tenemos informacin para div idirlo) 3. C uando no hay competencia 4. P ara alcanzar un v olumen importante de v entas

Criterios segmentacin: 1) Caractersticas comprador 2) Comportamiento de compra y uso del producto 3) Criterios que explican la compra y el uso

La empresa v alora el atractiv o de cada segmento

Elige la estrategia comercial

No diferenciada Diferenciada concentrada Diferenciada amplia

El posicionamiento es la forma en que un consumidor percibe una marca, lnea de productos o empresa, a causa del impacto producido por la estrategia de marketingmix

52

14.1. POLTICA DE PRODUCTO TEMA 14 Las decisiones del marketing

14.1. Poltica 14.2. Poltica 14.3. Poltica 14.4. Poltica de producto de precio de comunicacin de distribucin

PRODUCTO
Definicin: conjunto de atributos tangibles e intangibles, que el comprador acepta como ofrecimientos capaces de satisfacer sus deseos y necesidades

La creacin de nuevos productos

Qu es un producto nuevo? Un producto original o un producto existente con modificaciones o mejoras, que pueden suponer la creacin de una nueva versin o una nueva marca

Qu decisiones podemos tomar para influir en la percepcin del consumidor y que conciba nuestros PRODUCTOS como DIFERENCIADOS de los de nuestros competidores?

Para qu crearlos?

Rentabilidad, supervivencia y crecimiento de la empresa Sustituir un producto ya existente (en fase de declive) Aadir nuevos productos a los ya existentes con la finalidad de introducirnos en nuevos segmentos de mercado Aadir productos de uso complementario a los ya existentes Lanzar nuevos productos para llegar a nuevos mercados

53

La cartera de productos
Consiste en todos los productos que comercializa la empresa La cartera se estructura en LNEAS DE PRODUCTOS, que son agrupaciones de productos siguiendo algn criterio Usos o caractersticas similares Misma categora de precios Dirigidos a un mismo segmento de mercado Distribuidos por el mismo canal comercial

Cmo conseguimos nuevos productos?

Mediante la adquisicin de una licencia Desarrollndolo en el seno de la empresa
Actividad compleja, fraccionada en el tiempo y en diferentes tareas:
Generacin de ideas Anlisis econmico previo Anlisis econmico formal Desarrollo del producto

La cartera: amplitud y profundidad

Prueba del producto Prueba del mercado

Ciclo de vida del producto

Comercializacin

El ciclo de vida del producto

Modelo descriptivo que explica diferentes fases en la aceptacin de un producto por parte de los consumidores
Ventas Beneficios

14.2. Poltica de precio

Ventas

Beneficios Tiempo

Introduccin

C recimiento

M adurez

Decliv e

54

La fijacin del precio

Qu es el precio?
Variable comercial controlable por la empresa y la nica del marketing-mix que tiene un efecto inmediato sobre los ingresos Forma de expresar el valor de un bien o servicio en dinero. Es la cantidad de dinero que el consumidor est dispuesto a sacrificar para obtener a cambio un producto que satisface sus necesidades

La empresa siempre tiene libertad para fijar el precio?

Mercados regulados Estructura del mercado (competencia)

Mtodos de fijacin de precios

Como margen sobre el coste unitario Para alcanzar una tasa de rentabilidad deseada Basada en el punto muerto

Qu objetivos perseguimos a travs del PRECIO?

Hacer mximos los beneficios u obtener una rentabilidad Mantener o mejorar nuestra cuota de mercado Consideraciones ticas y sociales Imagen de la empresa

Precio como margen sobre el coste medio: Calcular el coste unitario y obtener un margen como resultado de aplicar sobre el coste unitario un porcentaje

margen =

p cu cu

p = cu (1 + m )

14.3. Poltica de comunicacin

Precio para alcanzar una rentabilidad deseada: Dado un nivel esperado de ventas, el precio se determina de modo que se consiga una determinada tasa de rentabilidad

RE =

BE pQ Cf cv Q = A A

p=

A RE + C f + cv Q Q

Precio basado en el punto muerto: Calcular aquel precio que hace que el beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo Se le denomina precio tcnico

BE = pQ Cf cv Q 0

pt =

C f + cv Q Q

55

La comunicacin
En general: Comunicacin consiste en transmitir un mensaje desde un emisor a un receptor mediante un determinado canal

Promocin de ventas
Ofrecimiento, en el corto plazo, de un conjunto de incentivos materiales, econmicos o de ocio a un destinatario con el objetivo de obtener un incremento rpido y temporal de las ventas
O bjetivos promocin C onsumidor P robar el producto Realizar 1 compra C onseguir fidelidad Dar a conocer los productos C onseguir su adhesin Incrementar su eficacia C entrar su esfuerzo en un segmento V incularlo a la marca P romov er un nuev o producto Instr umentos promocionales M uestras gratis, cupones, reduccin precio, incremento calidad, sorteos M uestras gratis, literatura cientfica, regalos, ay uda I+D M ateriales o econmicos Descuentos F inanciacin de la publicidad

P rescriptor E quipo de v entas Distribuidor

Relaciones pblicas
Acciones de difusin de los objetivos de la empresa a empleados, consumidores, accionistas y de la poblacin en general. Actividades de sponsorizacin, patrocinio y apoyo de actividades culturales

Venta personal
Comunicacin interpersonal del equipo de ventas con distribuidores, prescriptores o consumidores

Objetivos: Objetivo: Difundir la imagen de la empresa entre todos sus sectores de soporte, intentando obtener la mxima difusin posible Mayor contacto con el comprador Ajustar el mensaje segn el caso Adaptarse a situaciones donde el nmero de compradores potenciales es reducido (bienes industriales)

56

Publicidad
Forma de comunicacin masiva controlada e impersonal de un conjunto de mensajes pagados en los que se basa un patrocinador identificable

Diseo de un programa publicitario

Fijacin objetivos publicitarios Presupuesto del programa Determinar el mensaje publicitario

Objetivo: Dar a conocer un producto, servicio, idea o institucin con el objetivo de informar e influir en su aceptacin, utilizando para ello los medios de comunicacin masivos

Seleccin de medios y soportes Ejecucin campaa Medicin y control de los efectos

14.4. Poltica de distribucin

Qu es la distribucin?

Conjunto de tareas y operaciones necesarias para llevar los productos terminados desde el lugar de produccin a los diferentes puntos de venta

Qu objetivos persigue?
Objetivos generales Calidad (servicio al cliente) Coste de la distribucin Acondicionamiento de productos Almacenamiento Objetivos especficos Divisin y concentracin de productos Transporte de productos Financiacin

57

Canales de distribucin

El camino que sigue el producto desde su origen hasta su destino Las personas u organizaciones dispuestas verticalemnte que facilitan dicha circulacin del producto

Una etapa Dos etapas

Productor

Venta directa

Detallista Mayorista Detallista

Intermediarios comerciales

Consumidor

58