LA NATURALEZA DEL TRABAJO EJECUTIVO En un enfoque distinto del funcional, Henry Mintzberg trata de responder a la pregunta qu hacan los

directivos en la prctica. Para obtener la respuesta estudi a 5 directores generales en su vida laboral, identificando los distintos comportamiento que efectuaban al realizar su trabajo. De sus resultados se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas caractersticas muy peculiares, pero que, a la vez, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director general de una empresa, al igual que el encargado de un taller o un funcionario pblico, desempean en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, la recogida y transmisin de informacin y la toma de decisiones.

Ahora bien, qu es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas?. En general, podemos decir: 1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador. 2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duracin, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes. 3. Los directivos, segn Mintzberg, prefieren tareas que supongan accin, no rutinarias. 4. Su trabajo consiste en la realizacin de contactos verbales (a travs del telfono, reuniones formales e informales y las giras de observacin) y escritos (a los que dan menos importancia). Qu hacen los directivos? Para realizar su trabajo, los directivos tienen que desempear una serie de roles o pautas organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques: papeles interpersonales, informacionales y de toma de decisiones. Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarqua, en funcin de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones interpersonales: Representante. Sirve como cabeza visible o smbolo de su organizacin. Lder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr objetivos de la organizacin. Enlace. Interacta con personas de dentro (no subordinado) o fuera de la organizacin. El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de la empresa le coloca en el centro de una red de comunicaciones, lo que le permite desempear un segundo bloque de roles, los informativos: Monitor. Capta cualquier tipo de informacin que pueda ser til para su trabajo.

 Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la informacin acumulada. Portavoz. Transmite la informacin a personas ajenas a la organizacin. Su situacin en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posicin formal que ocupa en la jerarqua, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo que cumple con los llamados roles decisionales: Emprendedor. Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia de la organizacin. As, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se consigan. Solucionador de problemas. Debe encargarse de resolver los problemas imprevistos que vayan surgiendo. Asignador de recursos. El administrador decide como se aplican los distintos tipos de recursos a las mltiples y diversas necesidades de la empresa. Negociador. Realiza pactos con otras personas. Varios estudios revelan que existe variacin en la importancia de los roles segn el nivel directivo que ocupen. As en los niveles superiores tienen ms importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador. Tambin varan en importancia en funcin del rea funcional en la que trabaje el gerente. As los gerentes de finanzas dan ms importancia a los roles informacionales y los gerentes de ventas dan ms relevancia a los roles interpersonales.