PLANIFICACIÓN DE CUENTAS Y CREATIVIDAD: LA FORMACIÓN

ESTRATÉGICA

Joan Sabaté López (Universitat Ramon Llull) joansl@blanquerna.url.edu

Isabel Solanas García (Universitat Ramon Llull) isabelsg@blanquerna.url.edu
Sandra Vilajoana Alejandre (Universitat Oberta de Catalunya) svilajoana@uoc.edu
Sílvia Sivera Bello (Universitat Oberta de Catalunya) ssivera@uoc.edu

0.Introducción
En 2003 el publicitario Salvador Pedreño regalaba a las Universidades que imparten
estudios de publicidad varios consejos para acercar “universidad y realidad”. 1 De la lectura
del texto se desprendía, sin lugar a dudas, la analogía que el galardonado publicitario
establecía entre realidad y profesión, dando casi por sentado que la Universidad no formaba
parte de la realidad publicitaria. “Chicos, ahora toca mojarnos” titulaba Pedreño su artículo
para persuadir a los profesionales de la publicidad de la necesidad de intervenir en cómo se
debe enseñar esta disciplina y para, de paso, persuadir a la academia sobre cómo estructurar
las materias de los estudios de publicidad. En sólo veintitrés líneas (la síntesis es una
cualidad publicitaria) establecía las leyes básicas del substrato que, a su entender, debe
contener la licenciatura de publicidad. Quizás Pedreño apelaba al corporativismo sectorial
animado por el foro profesional que le ofrecía la joven revista del Col.legi de Publicitaris i
Relacions Públiques de Catalunya. En todo caso, es una lástima que llegara unos cuantos
planes de estudio tarde. Años antes de 2003 sus consejos hubieran venido muy bien a los
profesores de publicidad de la Universitat Autònoma de Barcelona –la única que durante
años impartió la licenciatura de publicidad en Cataluña- y que un profesional de su nivel se
uniera al grupo, algunas noches de junio, en fechas próximas al festival de Cannes, para
elaborar un nuevo plan de estudios de publicidad. Lástima también que la llamada
corporativa de Pedreño a los colegas de profesión no tomara la fuerza necesaria para
ahondar en un debate serio sobre la colaboración entre empresa y Universidad en materia
de planes de estudio. Pero el de Pedreño no es el único caso en este sentido. Una revisión
hemerográfica por las revistas del sector sacaría a la luz varias opiniones como la suya,

1
PEDREÑO, S. “Nois, ara toca mullar-nos”, La Revista, 5, 2003, p. 21. (Revista del Col.legi de Publicitaris i
Relacions Públiques de Catalunya).

1
llenas de los topois de siempre, junto a otras afortunadamente más comprometidas
directamente con la Universidad y que van más allá de las aportaciones esporádicas.2
En estos momentos, las Universidades españolas vivimos un proceso de adaptación a las
directrices universitarias marcadas por la Unión Europea. Este hecho no deja de ser, otra
vez, una magnífica oportunidad para establecer la deseada convergencia de intereses entre
la profesión y la academia, pero desde que se inició tal proceso, ya hace tiempo, no se ha
visto que, salvo las excepciones de siempre, el grueso de la profesión “se moje” -como
alentaba Pedreño- con la academia. Una vez más está sobre la mesa la posibilidad de
aportar, por parte de todos, nuevos puntos de vista sobre cómo contemplar los estudios de
publicidad, y eso es lo que se pretende con esta comunicación. En este sentido, la propuesta
que aquí sigue está abierta al debate para que se sume quien lo desee.
En el mundo profesional el grado de dependencia o de trabajo conjunto entre la
planificación de cuentas -o la dirección de cuentas cuando ésta realiza tareas de
planificación- y la creatividad publicitaria es muy variable y no siempre aparecen como
disciplinas unidas. Algunas agencias incluso han acercado ambos procesos de trabajo, pero
siempre desde la especialización de cada una. La situación es dispar tanto en lo profesional
como en lo académico y ante tal situación debemos preguntarnos ¿puede haber formación
creativa sin formación estratégica? ¿puede un planificador de cuentas o un director de
cuentas desarrollar su labor sin tener en mente la creatividad? ¿puede un creativo
desarrollar su labor sin el antecedente estratégico? Pensamos que estas cuestiones contienen
el núcleo del tema y, a la vez, suponen una oportunidad para que las Universidades puedan
desarrollar una implantación novedosa de determinadas materias en los nuevos planes de
estudio de publicidad. Lo que proponemos es que ambas disciplinas deberían tener una
continuidad formativa, ya que en el proceso profesional de la publicidad ambas actividades
también forman un continuum inseparable.

2
Los autores de esta comunicación recomendamos estos artículos como muestra ejemplificadora del caso:
RODRÍGUEZ, E. “El lenguaje publicitario en nuestra enseñanza”, Control, 337, 1990, pp.13-14.;
BENAVIDES, J. “El divorcio de dos culturas”, Control, 355, 1992, pp. 96-102.; VARIOS AUTORES.
“Tema de fondo: enseñanza, investigación. La universidad no basta, las escuelas complementan”, Control,
373, 1993, pp. 4-39.; GARCÍA, J. “La enseñanza de la publicidad”, Anuncios, 46, 1995, p. 121.; TRABADO,
M. “Los juniors, ¿sucesores de qué?”, Anuncios, 772, 1998, p.4.; CURTO, V. “Los nuevos alumnos según…
Víctor Curto”, El Periódico de la Publicidad, 2002, p. 33.; RIESGO, A. “La formación de los publicitarios”,
Anuncios, 1166, 2006, p. 16.; SABATÉ, J. “Formación y desinformación”, Anuncios, 1171, 2006, p. 8.

2
La reforma de los planes de estudio impulsados por Bolonia es una puerta abierta para
establecer esta relación entre planificación de cuentas y creatividad publicitaria con el
objetivo de que los estudiantes de publicidad accedan a una formación estratégica que les
haga comprender aún mejor el trabajo creativo y puedan, así, ser más eficaces cuando se
incorporen al mercado publicitario.
El punto de partida de esta comunicación sobre la relación entre planificación de cuentas y
creatividad publicitaria, esta vez sí, fruto de una colaboración seria entre profesión y
Universidad, se basa en una propuesta nacida del debate entre la European Association of
Communications Agency (EACA) y varias de las más prestigiosas universidades europeas:

We need to offer Specialized Education, that builds on the foundations laid by the Fundamentals and
the Commercial Communications Basics, and caps it with specialized content. There are several
paths for specialization: One focuses on acquiring a deeper understanding of the specifics of
commercial communication: Strategy, Account Planning, Creativity, Media, Account Management.3

Como se puede observar, la estrategia, la planificación de cuentas, la creatividad

publicitaria, los medios y la dirección de cuentas están juntos en un grupo de conocimientos
básicos y relacionados entre ellos que conforman una clara unidad conceptual, temática y
docente. A nuestro modo de ver, en los nuevos planes de estudios no contemplar cualquiera
de estas materias o la relación que se establece entre ellas sería lo más próximo a un gran
error.

1.Definición de planificación de cuentas

Los británicos Stephen King y Stanley Pollitt fueron los creadores de una disciplina que ha
sido trascendental en la evolución del pensamiento estratégico aplicado a la publicidad. Pero
no nos podemos quedar aquí porque también ha sido trascendental para la creatividad
publicitaria. Además de lo que profesionalmente ha significado la implantación de la
planificación de cuentas en las agencias, estos dos publicitarios y sus discípulos (Jon Steel,

3
EUROPEAN ASSOCIATION OF COMMUNICATIONS AGENCY. EACA EDUCATIONAL SUMMIT.
“The future of commercial communication education on Europe”. Barcelona Summit, June 2003, p. 4.
(Proyecto impulsado por la EACA y la Universidad de Navarra. El documento citado se debatió entre diversas
universidades europeas en la reunión celebrada en la Universitat Ramon Llull en Junio de 2003).

3
Merry Baskin y otros) nos han dejado un excelente material teórico. En este punto destaca
especialmente el legado de King que pudo desarrollar y aplicar sus propuestas gracias a la
predisposición de una agencia con una fuerte tradición estratégica e investigadora. Sus
trabajos, salvo excepciones sólo distribuidos internamente en la red internacional de J.Walter
Thompson (JWT) forman un corpus sólido de conocimiento publicitario de un valor
incalculable. El propio King manifestaba que cuando él se incorporó a JWT, en 1957, en la
agencia ya se estaban haciendo muchas cosas que en otras compañías no se realizaban, como
resultado de esa inquietud por pensar en cómo actuaba la publicidad y en cómo mejorar sus
procedimientos y acciones para aumentar su eficacia.4
Para el propósito que mueve esta comunicación vamos a centrarnos en las definiciones de
planificación de cuentas y planificador de cuentas elaboradas por JWT (King) y Pollitt. La
agencia JWT define así el departamento de planificación:

Account Planning is the specialist department in the agency which uses and interprets information of
all kinds –especially, but by no means only, market research. The planner works primarily from the
consumer perspective and, together with the account, media, and creative departments, brings his or
her analytical and interpretative expertise to bear on the whole process of creating advertising from
strategy development through creative development to post-campaign evaluation.5

Y Pollitt define al planificador de esta forma:

The Account Planner is that member of the agency team who is the expert, through background,
training, experience, and attitudes, at working with information and getting it used not just marketing
research but all the information available to help solve a client’s advertising problems.”6

Podemos observar que JWT habla claramente de la influencia de la labor de planificación

de cuentas sobre la creatividad y que Pollitt lo hace indirectamente, pero de forma clara al
hablar de “advertising problems” (¿para qué sirve la creatividad sino para resolver
problemas de publicidad?). Hasta el momento podemos comprobar que tanto la propuesta

4
KING, S.; O'BARR, W. M. “Interview with Stephen King”, Advertising & Society Review, 4, 3, 2003.
5
J.WALTER THOMPSON. Lexicon. J. Walter Thompson, 1987, p. 1.
6
DEMORI, M., Stanley Pollitt, Ciadvertising. USA, Disponible en: http://www.ciadvertising.org [Fecha de
consulta 25/10/07].

4
docente de la EACA, como los dos creadores de la disciplina, establecen la relación directa
entre ambas actividades publicitarias.
King desarrolló la idea del account planning como una manera de pensar, plantear y
abordar la estrategia publicitaria. Buena parte de su aportación radicó en la atención que el
publicitario debía prestar a los siguientes aspectos: cuál debe ser el rol de la publicidad, la
definición y conocimiento profundo del público al que debe dirigirse, la respuesta que esa
publicidad trata de suscitar en ese público y de qué manera puede saberse si esto se está
consiguiendo: “Planning focuses on who the advertising is aimed at and what it tries to
achieve. In other words, a planner asks what sort of response the advertising is tries to get
from consumers and how to measure whether you’ve got that response or not.”7
Es útil aquí la apreciación de Josling cuando señala que el planificador debe tener la
flexibilidad mental – característica del pensamiento estratégico- que le permita trabajar
conjuntamente con el equipo creativo y aportar su criterio en la valoración de la efectividad
de la estrategia de la campaña: “This process comes long before the creation of effective
headlines and individual advertising themes.”8
King se centró más en la estructuración del departamento de planificación de cuentas y
Pollitt se preocupó más de potenciar la figura del planificador de cuentas. Merry Baskin,
planificadora procedente de JWT, lo explica de esta forma: “Tanto Stanley como Stephen
compartían el deseo de reorganizar los departamentos de medios, de investigación de
mercados y de marketing de sus agencias. Stephen lo hizo mediante un proceso y Stanley a
través de una persona.”9
Este doble punto de vista podría haber sido generado por una cuestión ambiental,
relacionado con el tipo de agencia: en JWT existía una cultura de agencia con tradición y en
la que el peso de los métodos y sistemas de trabajo era muy importante, mientras que Boase
Massimi & Pollitt (BMP) era una agencia local, en proceso de crecimiento, en la que el
genio individual pesaba más que la organización. Sea como fuere, King y Pollitt

7
KING, S.; O'BARR, W. M. op. cit.
8
JOSLING, J. “The advertising agency”. En: HART, N. (ed.) The practice of advertising, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 1995, p. 62.
9
BASKIN, M., ¿Qué es la planificación estratégica (Accopunt Planning)? (y qué es lo que hace exactamente
un planificador estratégico), Account Planning Group, Londres, 2001 Disponible en
http://www.apgspain.es/images/planning/Merry_Baskin.pdf [Fecha de consulta 25/10/07].

5
establecieron las bases de un salto cualitativo esencial en el desarrollo de la publicidad
moderna; fueron unos innovadores al emparentar estrategia y creatividad.

2.Antecedentes de la planificación de cuentas

La aparición de la planificación de cuentas es consecuencia de un proceso profesional
gradual y lógico que no aparece súbitamente en el panorama publicitario. Debemos tener en
cuenta que esta innovación –como filosofía y como visión del negocio- no fue otra cosa que
una reordenación lógica de muchos de los servicios que ofrecían las agencias de publicidad,
ya que casi todas las áreas de la agencia y disciplinas que actualmente se usan en la
planificación de cuentas ya existían previamente. No se puede olvidar que agencias de
publicidad experimentadas como JWT, Y&R, BBDO, Ted Bates o McCann-Erickson, antes
de los años 60 del siglo XX ya realizaban estudios sobre psicología del consumidor,
investigación de medios, investigación cualitativa y cuantitativa de mercado y de
productos, y controles de la eficacia de la publicidad. Además también hay que recordar
que los principios que poco después formarán parte de los briefings creativos, como la
reason-why y la USP, o de las plataformas estratégicas como la Copy Strategy de Procter &
Gamble, ya se habían formulado con anterioridad y ya habían demostrado su utilidad. Esto
constata que la labor estratégica en publicidad ya se realizaba con anterioridad a la
aparición del planificador de cuentas, y que esta labor era responsabilidad, principalmente,
de los directores de cuentas de las agencias, circunstancia que sigue manteniéndose en
aquellas agencias que no disponen del departamento de planificación. Stephen King
reconoce estos antecedentes:

La publicidad siempre se ha planificado y la efectividad de las campañas siempre se ha medido.

James Webb Young, Claude Hopkins, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernbach fueron todos
planificadores insuperables. Lo que es relativamente nuevo es la existencia de un departamento
independiente cuya principal responsabilidad sea planificar la estrategia publicitaria y evaluar el
resultado de las campañas de acuerdo a estas estrategias.10

10
KING, S., Una radiografía de la planificación estratégica, Account Planning Group, Londres. Disponible en
www.apg.org.uk/download.cfm?type=document&document=133
[Fecha de consulta 25/10/07]. (Artículo publicado en Admap, por World Advertising Research Center
(WARC) en noviembre de 1989).

6
Aquí se desvela otro dato importante: los publicitarios citados por King eran creativos y, a
la vez, estrategas. Este hecho nos da una primera pista sobre lo que será la participación
clave de creativos en la implantación de la planificación de cuentas.
El punto de partida de la planificación de cuentas se sitúa en dos fechas: 1965 y 1968.
D’Souza11 lo hace en 1965, cuando Pollitt, que ejercía de ejecutivo de cuentas en la agencia
Pritchard Wood Partners de Londres, hizo sus primeros ensayos, que más tarde aplicaría
definitivamente en la agencia BMP, fundada en 1968.
Otros sitúan el hecho en 1968, cuando JWT creó el primer departamento de planificación:
“Account Planning was first established as a separate department under that name by
JWT/London.”12 El mismo Stephen King explica cómo, este año, se encontró la
denominación de la nueva especialidad publicitaria:

En una de estas reuniones (15 de julio) finalmente cerramos el nombre: lo intentamos con ‘target
planner’ (muy limitado y vago), ‘campaign planner’ (muy competitivo con los creativos), y ‘brand
planner’ (muy restringido a lo que la gente entiende por marcas: productos de gran consumo). Tony
Stead sugirió ‘account planner’ y así se quedó.13

Nos gustaría introducir un nuevo elemento sobre este aspecto, que tendrá que ver con la
creatividad. Como hemos visto los autores citados sitúan el nacimiento de la nueva
especialidad publicitaria cuando se crea el profesional que la ejerce o el departamento que
la estructura, pero ningún autor destaca la importancia del desarrollo del método, y quizás
deberíamos remontarnos a 1964 cuando King y Jeremy Bullmore, que en aquellos
momentos era director creativo de la oficina de Londres de JWT (observamos otra vez la
participación de un creativo) crearon el Target-Plan (T-Plan), la primera herramienta
estratégica de una agencia de publicidad establecida como método de trabajo. La gran
aportación del T-Plan es la consideración del consumidor como centro de la actividad
publicitaria, hecho reconocido posteriormente como uno de los elementos fundamentales de
la planificación de cuentas. El T-Plan nace como una reacción de JWT a los planes de
publicidad de algunos anunciantes. King lo explica de esta forma: “Los clientes
comenzaron a formar departamentos de marketing de forma gradual y estos departamentos

11
D’SOUZA, S., What is account planning, Account Planning Group, London, 1986. Disponible en:
http://www.apg.org.uk. [Fecha de consulta 18/10/07].
12
J.WALTER THOMPSON. op. cit. p. 1.
13
KING, S. op. cit. p.2.

7
escribían sus propios planes. Tratamos de influir la parte estratégica de estos planes
tomando la iniciativa y dando nuestras propias recomendaciones.”14 Curto y Sabaté lo
detallan un poco más:

[...] el T-Plan surge, en parte, con una voluntad de estructurar por primera vez y de forma
completamente profesional el pensamento publicitario como una respuesta a las estrategias
publicitarias que en aquella época ya habían elaborado algunos de los anunciantes más importantes y
que ya tenían prestigio, como la Copy Strategy de Procter & Gamble y, sobre todo, en el caso que
nos ocupa, la Unilever Plan for Good Advertising, de Unilever (creada en 1964 y revisada en 1967),
15
poderoso anunciante y cliente de J. Walter Thompson con una fuerte estructura de marketing.

Hacemos notar que JWT creó el T-Plan el mismo año que Unilever creó el Unilever Plan
for Good Advertising (UPGA), hecho que denota un pulso entre los estrategas de los
anunciantes y los de las agencias. Como ejemplo de claro este pulso estratégico, la versión
de 1967 del UPGA de Unilever expone: “La experiencia ha demostrado que UPGA encaja
bien los sistemas 4D, T-Plan, etc. de las agencias de Unilever. Pero es necesario que cada
parte capte por completo la esencia del sistema de la otra. [...] Es de esperar que UPGA
influya fuertemente en los sistemas y nomenclaturas de las agencias.”16
Queremos decir con ello que, desde nuestro punto de vista, el momento clave del
establecimiento de la planificación de cuentas no se encuentra en la creación del
departamento, ni en la creación del planificador, ni en el día que se bautizó el invento, sino
que se encuentra en la creación de la primera herramienta estructurada de pensamiento
estratégico publicitario, y esto se produce en 1964, en la oficina de Londres de JWT y de la
mano de Stephen King (un investigador) y Jeremy Bullmore (un creativo).
Ahondando más en nuestra propuesta, vemos que Jon Steel, ex-planificador de cuentas de
BMP, menciona una diferencia entre la aportaciones de King y Pollitt: el hecho de que la
orientación de la planificación de cuentas de BMP se basó en la colaboración entre
planificadores y creativos, y por ello incide en una mayor orientación hacia la creatividad
de esta agencia, hecho que, según sus propias palabras “se opone a los <<grandes estrategas
de JWT>>.”17 Para esta comunicación, el hecho de que la orientación de BMP se basara en

14
Idem.
15
CURTO, V.; SABATÉ, J. “La tradició estratègica de J. Walter Thompson”, Trípodos, 4, 1997, pp. 43-63.
16
UNILEVER. Unilever Plan for Good Advertising. 1967, p. 14.
17
STEEL, J. Verdades, mentiras y publicidad. El arte de la planificación de cuentas. Eresma & Celeste,
Madrid, 2000, p. 48.

8
la colaboración de planificadores y creativos suma más argumentos a la tesis propuesta.
Pero por otra parte, cuando se refiere a JWT, la apreciación de Steel es un error: ya hemos
visto que el T-Plan es obra también de un creativo, Bullmore. Además Steel cae en el
tópico y la falsa idea que diferencia las pequeñas agencias creativas y las grandes
multinacionales sin creatividad. Esto podría interpretarse de esta forma si sólo se tiene en
cuenta que la planificación de cuentas en JWT nació de la reorganización del departamento
de marketing de la agencia.18 Parece lógico, hasta cierto punto, deducir que la planificación
de cuentas nacida de la remodelación de un departamento de marketing adolezca de
ambición creativa. Incluso, como hace Steel, ese punto de vista se vería reforzado si
tenemos en cuenta la tipología de las dos agencias: una, local, de perfil creativo, dirigida
por un gran líder publicitario como lo fue Pollitt, y otra, multinacional, con una estructura
pesada, y sin líderes aparentes. El artesano creativo frente a la fábrica de anuncios. El
individuo frente a la organización. La intuición frente al método. Pero sobre este tema los
autores queremos aportar, una vez más, un punto de vista diferente que, pensamos, viene
respaldado por los hechos. En primer lugar hay que hacer referencia al contenido concreto
del T-Plan, que describe minuciosamente el ciclo de planificación de JWT. Ya en la
introducción este documento expone de forma clara que “el método de planificación de
JWT [...] pone en funcionamiento el proceso creativo de una forma verdaderamente
efectiva.”19 En este mismo documento las referencias a la creatividad son constantes e,
incluso, se considera como un acto creativo el propio proceso de planificación,
consideración verdaderamente interesante: “no es una mecánica, es un proceso continuado
de creación.”20 Por otra parte, el propio King explicaba la buena acogida que tuvo el T-Plan
entre los creativos ya que se trataba de una metodología que les invitaba a utilizar su
imaginación para expresar aquello que el consumidor sentía o pensaba, o podría hacer, en
torno a la marca o el producto:

This is why creative people were particularly pleased to welcome the T-Plan of doing things,
because it said: “Use your imagination to create something which you find an exiciting and
interesting way of communicating what you feel about this brand or you think people might feel

18
KING, S. op. cit. p. 2. cfr.
19
J.WALTER THOMPSON. T-Plan. Ensayo sobre la planificación para una publicidad eficaz. Madrid, 1977,
p. 3.
20
Ibíd. p. 15.

9
 about his brand. You’ll be judged not by whether you tick all the boxes that it is eight-times more
powerful, and so on. You’ll be judget by whether people felt, ‘Yes, I really want that,’ at the end.21

Por lo tanto, también el planteamiento de JWT tiene puesto su objetivo en la creatividad.

Debemos descartar con toda firmeza esa diferencia que supone Steel entre los sistemas de
Pollitt y King ya que ambos buscan por un igual la eficacia de la publicidad a través de la
creatividad.
En definitiva, la existencia del T-Plan tiene una importancia decisiva en el origen de la
planificación de cuentas. Una lectura detenida del T-Plan lleva a una conclusión
interesante: esta plataforma estratégica de 1964 ya contiene toda la filosofía fundamental de
la planificación de cuentas moderna y de su relación directa con la mejora de la creatividad
publicitaria.
Tras este recorrido por los orígenes de esta función profesional, insistimos en que, en
realidad, lo importante de la cuestión no está en quién fue el primero, o en qué sistema está
más o menos orientado hacia la creatividad, sino que lo importante está en el método. En
este punto, Stephen King y JWT poseen la ventaja de haberlo establecido, de haberlo
integrado en la cultura de la agencia y, no menos importante, de haberlo publicado, como
ha sido habitual en una agencia de publicidad que, en aquellos momentos, estaba a punto de
cumplir cien años, y que ya gozaba de una larga tradición en publicaciones y en la
realización de estudios de investigación y de marketing. Ahondando más en este aspecto,
no debemos olvidar en ningún momento que si hablamos de términos como “planificación”
y “estrategia” debemos tener muy presente que todo plan, toda planificación, necesita de un
orden y de un método para conseguir unos objetivos. El método fue algo que Pollitt no dejó
escrito –aunque hay que destacar el artículo How I Started Account Planning in Agencies,
publicado en Campaign en 197922- y que, en todo caso, se mantiene básicamente por
tradición profesional. Sin quitarle ningún mérito a Pollitt, la diferencia fundamental se
encuentra entre la tradición y la cultura publicitaria de una organización y la intuición y
profesionalidad de un hombre que aplicó los principios de la planificación pero que no los
formalizó o estructuró en una metodología de trabajo.

21
KING, S.; O'BARR, W. M. op. cit.
22
POLLIT, S. “How I Started Account Planning in Agencies” Campaign, 20 april 1979, p. 30.

10
Por otro lado se debe hacer hincapié en que la implantación de una metodología que
remueve los sistemas de trabajo no resulta de fácil introducción en organizaciones
complejas como las redes multinacionales de agencias, por este motivo la extensión del uso
de la planificación de cuentas fue lenta. Según King23 en 1979 sólo 6 agencias de las 20
primeras del Reino Unido tenían departamentos de planificación. Y según Jane Newman24,
directora de planificación de Merkley, Newman & Harty (New York), en Estados Unidos la
agencia Chiat/Day, pionera en la implantación de la planificación de cuentas, no la
incorporó hasta 1982 y Ogilvy & Mather hasta 1989. Un caso curioso es el de DDB
Needham, la multinacional creativa por excelencia, que no implantó la planificación de
cuentas hasta 1991. La oficina precursora fue la de Nueva York, que no lo hizo hasta
veintisiete años más tarde de la creación del T-Plan de JWT. Quizás pesara aún demasiado
en la agencia el legado de Bernbach, y su punto de vista un tanto vehemente contra la
investigación. (Recordemos: “Los hechos no bastan”). Además de observar la tardanza de
DDB Needham en incorporar el método, lo interesante es observar cómo se produjo esta
implantación, que resulta también otro dato fundamental para los objetivos de este trabajo.
La iniciativa de introducir la planificación de cuentas en DDB surge de los directores
creativos de las oficinas de Londres, Barcelona, Copenhague, Toronto, Nueva York y
Viena, tal como consta en el acta de una reunión celebrada por éstos en Viena, con fecha
del 15 de enero de 1991. En la misma reunión se acuerda que la plataforma estratégica sea
el R.O.I. II. (Resulta interesante comprobar como los herederos creativos de Bernbach
reclaman una disciplina en la que la investigación es clave). Pero DDB introdujo sólo el
método, no creó en la agencia la figura del planificador ni un departamento de
planificación, ya que en el mismo documento se atribuye a los directores de cuentas la
función de planificación, también un hecho muy habitual en el sector, como ya se ha
comentado. Este caso es especialmente relevante para nuestra argumentación: en una
agencia con un claro perfil creativo el método de la planificación de cuentas, basado en la
investigación, es reclamado por los directores creativos.

23
KING, S. op. cit.
NEWMAN, J. “History of Account Planning”, American Association of Advertising Agencies, 1995. (What
24

every account executive should know about account planning).

11
Por otro lado, la puesta en marcha de la planificación de cuentas en la red de JWT, la
agencia pionera, tuvo un éxito desigual. Gradualmente las oficinas de JWT a lo largo del
mundo incorporaron el account planning aunque no siempre de forma satisfactoria, tal
como comenta, con espíritu autocrítico, el propio King:

So many of the Thompson offies gradually took it up -except, of course, New York. Curiosly
enough, the people in Chicago understood and were keen on it San Francisco, Toronto, and Atlanta
as well, but New York was different. It was Thompson headquarters, and they thought it not right to
adopt an idea from anywhere else. After all, Madison Avenue invented advertising, and the biggest
office and headquarters was there. So they tended not to be very interested. (…) There was a good
deal of resistance there, but later, in 1968, a department was set up specifically to manage the process
that had gradually been started with the T-Plan concept. 25

Vemos, para terminar este punto, que:

1- Lo importante es la relación entre el método de trabajo de la planificación de
cuentas y la creatividad publicitaria y que la planificación se puede aplicar tanto a
través de un departamento específico como a través del departamento de cuentas.
Sobre este segundo aspecto es interesante la observación de Olivé:
"En nuestra opinión, la solución para construir una agencia caracterizada por la alta
creatividad del producto que ofrece a los clientes está en la correcta concepción de
las funciones y requisitos que debe cumplir el departamento de cuentas y de
planificación estratégica."26
2- La planificación y la creatividad no se pueden desligar ya que son procesos con una
misma finalidad: mejorar la eficacia de la publicidad.

3.Creatividad y planificación y dirección de cuentas, una unidad docente.

Quizás el recorrido que nos ha conducido a este punto ha sido largo, pero se pretendía
demostrar cómo la planificación de cuentas (ya sea aplicada por un departamento específico
o por el departamento de cuentas) y la creatividad han seguido un camino profesional
inseparable: en la creación e implantación de la planificación de cuentas participan
creativos, directores de cuentas y especialistas en investigación y, además, la disciplina

25
KING, S.; O'BARR, W. M. op. cit.
26
OLIVER, X. La gestión de los grupos globales de comunicación comercial: Evolución histórica de un
modelo de gestión basado en la cadena de valor. 2004, p. 125. Universidad de Navarra. (Tesis doctoral
dirigida por el Doctor Juan de los Ángeles Villena).

12
nace para potenciar y perfeccionar las fases de preparación y verificación del pensamiento
creativo. Incluso la planificación de cuentas también se considera un trabajo creativo. Es
lógico. Entonces, ¿por qué, si las podemos considerar una unidad de trabajo no las
consideramos también una unidad docente? No es por nada que la EACA las dispone en un
mismo grupo de materias interrelacionadas. El publicitario francés Jean-Marie Dru remacha
el tema con esta interesante opinión:
Ninguna agencia puede funcionar sin un departamento de planificación de cuentas experto e incisivo.
Pero la planificación debe ir más lejos. Los planificadores deben ser también creativos en el
auténtico sentido de la palabra. Casi todo el mundo valora a los planificadores por el rigor de sus
análisis y la pertinencia de su trabajo. Pero la planificación también debe estimular la diferencia. La
gente suele valorar la relevancia; nosotros estimulamos la discrepancia. La disrupción amplía la
función del planificador hacia arriba y hacia abajo. Hacia arriba, es trabajo del planificador imaginar
un futuro más brillante para la marca. Hacia abajo, debe generar las ideas que ayudarán al personal
creativo a ser aún más creativo. Todo se juega en los talentos combinados de planificadores y
creativos. Las agencias más creativas del mundo son las que tienen los departamentos de
planificación más brillantes. Y los planificadores no sirven para nada en ninguna agencia si no hay
creativos perspicaces. La imaginación del equipo creativo debe explotar al máximo el trabajo de los
planificadores. Cuanto más precisa es el arma, tanto mejor entrenado debe estar el que la utiliza.27

Y para terminar, observemos que el proceso de la planificación de cuentas obedece

fielmente a las cuatro fases del pensamiento creativo que estableció Graham Wallas en
1926 en la obra The art of Thought:
1) Preparación: detección y definición del problema y obtención de información.
2) Incubación: fase de ordenación y digestión de la información.
3) Iluminación: surgimiento de la idea y plasmación de la idea estratégica en el briefing
creativo.
4) Verificación: puesta a prueba de la idea, verificación interna en la agencia y posterior
medición de la eficacia de la publicidad.

Estrategia y creatividad publicitarias, por tanto, podría ser el título de la nueva materia que
aúne ambas actividades profesionales en los nuevos planes de estudio universitarios.

DRU, J. M. (1997). Disrupción. Desafiar los convencionalismos y estimular el mercado. Madrid: Eresma &
27

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