Alix filiale du groupe LOUVIAL

1re partie Stratgie, gouvernance et contrle du groupe

Le Groupe familial de taille moyenne Louvial sest constitu au fil des dcennies, initialement dans le secteur du textile. La filature Louvial, cre vers la fin du 19me sicle et devenue, en 1967, la SA Louvial dtenue 100% par la famille Louvial. Cette entreprise tait rpute pour ses productions de qualit et ses innovations technologiques la plaant toujours la pointe des avances en la matire et lui permettant de maintenir, malgr un fort investissement en recherche et dveloppement, une rentabilit suffisante. Son dveloppement a t intgralement ralis par laccroissement de ses capacits de production (installations de lignes de production supplmentaires et construction d'usines). Initialement spcialise dans la production de diffrents textiles destins lindustrie du vtement, de lameublement et de lamnagement de la maison, la filature a d, devant la disparition ou la dlocalisation de la plupart de ses clients nationaux et continentaux, sorienter la fois vers une plus forte internationalisation et se tourner vers dautres activits lui permettant de se maintenir en France. Les cots attrayants de la main-duvre des pays dAsie ont incit Louvial, comme beaucoup dautres entreprises au cours des annes 90, dlocaliser sa production, dautant que les matires premires utilises venaient essentiellement de cette partie de monde ou de contres proches et que la quasi-totalit de ses clients y avait aussi install leurs usines. Cette dlocalisation, qui a accompagn une nouvelle priode de croissance, a essentiellement revtu la forme d'une sous-traitance contrle de trs prs par le groupe et base sur des accords de partenariat trs formaliss. Cependant, afin de mieux matriser la qualit de certaines productions particulirement dlicates, quelques units de production ont t maintenues sur le territoire national. Paralllement cette volution, cette entreprise sest peu peu tourne vers des activits de confection et de distribution de vtements de ville et de lingerie fminine d'un bon niveau de qualit. Elle s'est aussi lance dans la production dans le domaine du sportswear et du casuel en coton bio avec une dmarche de commerce quitable en partenariat avec des producteurs de coton de pays du sud. Contrairement ce qui avait toujours t fait jusqu'alors par Louvial lors des priodes de croissance de l'entreprise (investissements directs de capacits), cette ouverture dautres domaines sest faite par la reprise et la filialisation de petites entreprises, dont certaines se trouvaient en situation dlicate. La mutualisation de certains moyens, une bonne complmentarit entre les diffrentes entits du groupe et une certain degr de libert laiss chaque filiale dans la dfinition de sa stratgie, y compris dans linvestissement et lacquisition de filiales, ont permis au groupe de maintenir une rentabilit suffisante pour satisfaire les attentes du fonds dinvestissements quil avait fallu faire entrer dans le capital en 1995. En effet, afin de financer ses lourds investissements, le groupe a d, sous la pression de ses banques, se recapitaliser et faire appel ce fonds d'investissements, sachant que la famille Louvial, propritaire du groupe, avait toujours refus toute ide dintroduction en bourse. Il
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convient de prciser qu'avant cette recapitalisation Charles Louvial, descendant de 3me gnration du fondateur et PDG de la socit mre, possdait 40 % du capital, les 14 autres membres de la famille dtenteurs d'actions lui laissant quasiment tous les pouvoirs et ne s'intressant que d'assez loin l'affaire. Il avait su, au fil des ans, par son charisme et son management paternaliste, fdrer le personnel autour de sa personne mais connaissait de plus en plus de difficults grer l'ensemble des filiales composant le groupe et dsirait prendre sa retraite, alors qu'aucun de ses descendants n'tait susceptible d'assurer sa succession. A l'entre du fonds d'investissement dans le capital du groupe, une holding fut cre, la famille Louvial apportant les actions de toutes les socits du groupe (dtenues 100%) en changes de 68 % des actions de la holding, le fonds d'investissement dtenant le reste. La structure de gouvernance du groupe qui tait de type CA + PDG devint au niveau de la holding une structure de type CA + PCA et DG. Le PDG, Charles Louvial, devenait PCA de la holding et un DG, monsieur Lefur, tait recrut pour piloter le groupe et continuer assurer un minimum de coordination stratgique entre les diffrentes filiales. Un DG a alors t nomm la tte de chaque filiale, Charles Louvial abandonnant toutes ses responsabilits oprationnelles. Depuis, monsieur Lefur a su s'imposer au sein du groupe et constituer une solide quipe avec les diffrents DG recruts ou nomms par lui. Ses relations avec le CA se sont parfois un peu tendues, les uns (la famille Louvial) et les autres (le fonds d'investissement) lui reprochant certaines dcisions stratgiques prises sans l'avis du CA et le recadrant de temps en temps ou le faisant revenir sur certaines dcisions. Rcemment, en 2007, une socit de services la personne fut reprise par le groupe. Cette entreprise en excellente sant, appartenait un entrepreneur connu de plusieurs membres du CA qui dsirait cder son affaire. Considrant qu'il s'agissait d'une bonne opportunit pour chapper aux incertitudes lies lvolution du secteur textile et un excellent relais de croissance, eu gard aux volutions dmographiques, les membres du CA nont pas hsit longtemps et ont impos la dcision monsieur Lefur qui y tait cependant oppos et dt nanmoins s'incliner. Pour achever la prsentation du groupe, il convient de prciser que la comptabilit et le systme dinformation de gestion et de contrle de gestion sont propres chaque filiale. Un reporting assez simple portant sur les rsultats financiers des filiales et sur les lments correspondants aux orientations stratgiques suggres par le groupe est effectu trimestriellement. Travail demand 1) Caractrisez les diffrentes stratgies d'ensemble (corporate) et les modalits de croissance successivement adoptes par le groupe Louvial. 2) Quel type de contrle, au sens de Goold et Campbell, exerce le groupe sur ses filiales ? Le contrle de gestion effectu au sein de ce groupe vous parat-il cohrent avec ce type de contrle ? 3) Est-il possible d'affirmer qu'un changement de modle de gouvernance du groupe et de configuration de pouvoir (au sens de Mintzberg) a t opr partir de 1995 ?
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2me partie Stratgie, organisation et contrle de gestion de la filiale Alix

A La socit Alix La socit Alix a t cre par le groupe pour rpondre aux besoins spcifiques de la grande distribution. Cette entreprise est spcialise dans la production et la commercialisation de lingerie fminine de jour (soutien-gorge, sous-vtements...) de qualit assez moyenne. Elle a son sige dans la rgion de Troyes et emploie 45 personnes. Alix labore les modles, choisit les tissus et donne les ordres une socit sous-traitante qui s'occupe de la coupe, du montage et de la finition des modles. La socit sous-traitante, qui emploie 90 personnes, est une filiale 90 % de la socit Alix. Lorganisation dAlix est relativement simple, un Directeur Gnral supervise :
-

Un service de conception et dveloppement charg, en liaison avec les responsables commerciaux, de la conception des produits et des processus de fabrication que doit imprativement suivre le sous-traitant. Un service dapprovisionnement ngociant avec les fournisseurs des matires et composants utiliss par le sous-traitant et passant, en fonction des plans de production, les commandes qui sont directement livres chez le sous-traitant. Un service commercial charg de lanalyse du march et des attentes des consommateurs, de la prospection auprs des distributeurs et de la facturation aux clients. Un service logistique charg de lorganisation et de la ralisation de lacheminement vers les centrales d'achat de la grande distribution. Diffrents services administratifs : gestion des ressources humaines, financecomptabilit-contrle de gestion, gestion du systme dinformation.

Bien que la socit soit de taille rduite, le fonctionnement de cette entreprise est relativement formalis car, hormis les processus de fabrication, un certain nombre de procdures administratives ont t mises en place au fil du temps. La socit Alix, dsirant pntrer progressivement le march haut de gamme des magasins spcialiss en leur proposant des produits de grande qualit, a rachet un atelier situ 40 km de son sige, quip pour fabriquer des bodies . A lexception du directeur, le personnel de cet atelier a t maintenu son poste. Latelier est hirarchiquement intgr la structure dAlix qui prend toutes les dcisions concernant le choix des produits et leur conception. Cependant, du fait de la mise en place de prix de cession internes, il constitue un centre de profit et dispose dun systme de gestion de sa production relativement autonome, ses objectifs, en matire de quantits produites, de qualit et de rsultat, tant ngocis avec la direction d'Alix.

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Travail demand 1) Prsentez, sur le mme schma, l'organigramme de la socit Alix et les relations de dpendance entre les diffrents centres de responsabilit du groupe et au sein du sous-groupe Alix. Indiquez, pour chacun, le type de centre de responsabilit correspondant et son degr dautonomie. 2) Comment peut-on qualifier la structure organisationnelle de la socit Alix en termes de structure formelle et en termes de configuration organisationnelle ? Quel est le mcanisme de coordination principalement utilis dans cette entreprise ? 3) Caractrisez le changement stratgique opr par Alix en matire de stratgie densemble et de stratgie de domaine.

B Latelier Bodies de la socit Alix M. Gillard, nomm directeur du nouvel atelier Bodies, travaille en troite relation avec l'quipe de direction de la socit Alix. Il a, entre autres, la responsabilit de la mise en place du systme d'information de gestion de l'atelier. Celui-ci doit permettre une vritable optimisation des cots pour atteindre une rentabilit gale 10 % du prix de cession la socit Alix. D'aprs une tude de march, 30 % de la production de la premire collection pourrait tre coul dans les magasins spcialiss, ceci en leur proposant trois modles diffrents en exclusivit. Le reste de la production, compos de deux autres modles diffrents, d'une qualit infrieure, pourrait tre achet par les centrales d'achat de la grande distribution. M. Gillard doit prparer la runion ayant pour ordre du jour la fixation du prix de cession des produits entre l'atelier et la socit Alix. Il vous demande de l'aider dans sa rflexion.
Travail demand

4) Analysez et critiquez la mthode de calcul du cot de production et de la marge mise en place par monsieur Gillard (annexes 1 5), ceci essentiellement dans une optique de rduction des cots.

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3me partie Alignement stratgique du contrle de gestion et gestion du changement

La runion ayant pour objet la fixation du prix de cession a eu lieu. Les responsables de la socit Alix, convaincus que le prix de vente doit tre dtermin partir des donnes du march, avaient fait une tude approfondie des couples produit-march. Les ngociations qu'ils ont ensuite menes avec les centrales d'achat et un chantillon reprsentatif des magasins spcialiss ont permis de dterminer les prix de vente proposer au client final. Ces prix s'tablissent ainsi :
Circuit de distribution Centrales d'achat Modles PV HT B1 21,80 B2 31,10 B3 41,30 Magasins spcialiss B4 60,60 B5 80,70

M. Gillard doit maintenant mettre en uvre la production en tenant compte de ces prix de vente. Il vous demande de l'aider. Les calculs de cots unitaires seront arrondis au centime le plus proche et les prix de cession seront arrondis la dizaine de centimes la plus proche. Travail demand 1) En rappelant que chaque modle ne concerne qu'un circuit de distribution et en utilisant les annexes 5 et 6, calculez le prix de cession de chaque produit applicable lors du transfert des produits de l'atelier la socit Alix. En dduire le cot cible qui devra tre atteint pour raliser l'objectif de rentabilit de 10% et dterminer le montant global dconomies de cots qui devra tre ralis afin datteindre un objectif global de rentabilit de 10%. 2) Quelle doit tre la dmarche mettre en uvre pour rapprocher les cots cibles et les cots prvisionnels (figurant en annexe 5) ? 3) Une analyse dtaille des cots est prsente dans l'annexe 7. Dans un mme tableau, aprs avoir procd au regroupement des activits par inducteur de cot, calculez le cot unitaire de ces inducteurs (en pourcentage pour l'inducteur valeur ajoute). Calculez les nouveaux cots prvisionnels unitaires hors administration gnrale, puis administration gnrale comprise (les calculs seront prsents par unit de produit). 4) Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces cots et de ceux prsents en annexe 5 ? Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces cots et des cots cibles dtermins la question 1 ? 5) Quelles propositions concrtes pouvez-vous faire partir de l'analyse prcdente des cots base d'activit pour rapprocher, si ncessaire, le cot prvisionnel du cot cible de chacun des produits ? quelle condition ces propositions auront-elles une influence relle sur le rsultat et quel peut tre l'intrt de la mise en vidence du cot de la sous-activit apparue suite la mise en uvre de ces propositions ? 6) En tenant compte des remarques faites par les collaborateurs (annexe 8), calculez les consquences des solutions suggres et indiquez celles quil convient dcarter et celles quil convient de retenir. Quelle conclusion en tirez-vous en matire dobjectif global de cots et de rentabilit ?

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7) Si ces propositions taient mises en place, quelles en seraient les consquences en termes de gestion des ressources humaines et en matire de management du changement. 8) Sachant que l'objectif de l'entreprise est de pntrer le march haut de gamme des magasins spcialiss, quelle est la mthode de calcul des cots la plus pertinente ? (mthode en place ou mthode des cots base d'activit). Justifiez votre rponse en vous appuyant sur le calcul, dans les deux mthodes, des rsultats spcifiques centrales d'achat et magasins spcialiss avant toute procdure d'optimisation, c'est--dire sans tenir compte des rponses aux questions 5 et 6. Concluez sur les diffrents rles que l'on peut attribuer aux systmes de calcul des cots. ANNEXE 1

Organisation de l'atelier bodies Il comprend : une section approvisionnement matires et fournitures diverses ; une section coupe o sont conus et dessins les modles de chaque collection, o sont labors les patrons servant la coupe et o sont coups les tissus aprs avoir organis l'ordonnancement de la production ; une section piquage, organise en fonction du processus de production regroupant deux units de vingt machines disposes en ligne de part et d'autre d'un convoyeur par systme de transport suspendu ; une section conditionnement ; une section contrle ; une section administrative et comptable.

ANNEXE 2 Description des produits

et prvision des ventes pour la saison printemps-t N+1

La fabrication prvue est de 210 000 bodys se dcomposant ainsi :

Ventes dans les centrales d'achat de la grande distribution : - 90 000 modles B1 (sans armatures, blanc, effet broderie anglaise), - 57 000 modles B2 ( armatures, vert en maille faon souligne de dentelle extensible) ; Ventes dans les magasins spcialiss : - 30 000 modles B3 ( armatures, bleu porcelaine avec demi-bonnets et jambes, garnis de dentelle de Calais extensible), - 22 000 modles B4 ( manche longue, blanc en dentelle extensible se fermant au dos avec fermeture bouton), - 11 000 modles B5 (d'une trs grande originalit, noir en dentelle lastique et satin, soutiengorge intgr avec fermeture crochets).

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ANNEXE 3 Nomenclature des produits

et prix d'achat unitaire des matires

Les quantits ncessaires de tissus ont t calcules en mtres par les responsables de la coupe en fonction de la laize (largeur de la pice d'toffe prise entre deux lisires) et du placement des diffrentes pices de tissu couper.
B1 Doublure fond coton.............. Dentelle lastique.................. Dentelle extensible................ Maille 48 % polyamide......... Maille 92 % polyamide......... Maille 95 % coton................. Broderie anglaise................... Bretelles rglables................. Boutons-pression................... Crochets soutien-gorge.......... Boutons et attaches................ Armature................................ Motif...................................... Dentelle en 5 cm.................... Dentelle en 8 cm.................... Ruban lastique..................... Cintre..................................... Emballage individuel............. 0,002 0,16 2 2 1 0,8 1 B2 0,002 0,05 0,15 2 2 2 1 1 B3 0,003 0,06 0,15 2 3 2 1 1 B4 0,003 0,08 0,14 3 1 0,35 0,40 0,8 1 B5 0,003 0,16 2 2 1 1 Prix d'achat unitaire 10,00 26,00 23,00 14,60 15,40 18,00 16,00 0,80 0,04 0,03 0,10 0,01 0,24 1,40 2,00 0,50 0,10 0,30

ANNEXE 4 Dtail des cots indirects prvus pour la saison Le systme de gestion actuel est articul autour du cot-minute, calcul deux fois par an, au dbut de chacune des collections printemps-t et automne-hiver. Le cot-minute est le cot de revient de la minute de piquage. Il est gal au montant de l'ensemble des charges autres que les achats de tissus et fournitures diverses, divis par le temps global de piquage exprim en minutes. Toutes les charges de personnel et toutes les charges de fonctionnement sont prsumes consommes en fonction des minutes de piquage. Les temps de passage dans la section piquage, tablis partir du chronomtrage de jeux d'essais, sont les suivants :
Modles Temps B1 6 minutes 30 secondes B2 11 minutes B3 9 minutes 30 secondes B4 13 minutes B5 10 minutes

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Le dtail des frais de personnel, pour la saison, est le suivant :

Salaires approvisionnement........................................................... Salaires coupe................................................................................ Salaires piquage............................................................................. Salaires conditionnement.............................................................. Salaires contrle............................................................................ Salaires administration.................................................................. Salaires.......................................... Charges sociales............................ Cot personnel............................. 50 400 86 400 375 600 36 000 16 800 68 760 633 960 253 584 887 544

Le dtail des frais de fonctionnement, pour la saison, est le suivant :

Produits d'entretien...................................................................... Fournitures production coupe..................................................... Fournitures production piquage.................................................. Fournitures production conditionnement.................................... Crdit-bail trac Lectra............................................................... lectricit-chauffage................................................................... Carburant..................................................................................... Vtements de travail.................................................................... Fournitures administratives......................................................... Locations administratives............................................................ Entretien locaux.......................................................................... Entretien matriel de coupe......................................................... Entretien matriel piquage.......................................................... Entretien matriel roulant............................................................ Assurances................................................................................... Honoraires................................................................................... Tlphone.................................................................................... Affranchissements....................................................................... Dplacements.............................................................................. Impts et taxes............................................................................. Charges financires..................................................................... Dotations aux amortissements..................................................... Total............................................................................................ 600 20 000 7 000 1 000 8 200 11 200 1 800 600 1 400 24 000 2 000 1 600 3 000 1 000 2 000 6 000 4 000 1 600 4 000 36 844 30 000 300 000 467 844

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ANNEXE 5 Calcul des marges prvisionnelles calcules partir des cots prvisionnels Charges imputes aux cots minutes : 887 544 + 467 844 = 1 355 388 Nombre de minutes : (90 000 6,5) + (57 000 11) + (30 000 9,5) + (22 000 13) + (11 000 10) = 1 893 000 Cot minute = 0,716
PU 10,00 26,00 23,00 14,60 15,40 18,00 16,00 0,80 0,04 0,03 0,10 0,01 0,24 1,40 2,00 0,50 0,10 0,30 0,716 B1 0,020 B2 0,020 1,150 2,190 B3 0,030 1,380 2,310 2,520 2,560 1,600 0,080 1,600 0,080 1,600 0,120 1,600 0,080 0,030 B4 0,030 1,840 B5 0,030 4,160

Doublure Dentelle lastique Dentelle extensible Maille 48 Maille 92 Maille 95 Broderie Bretelles Boutons-pressions Crochets Bontons attaches Armature Motif Dentelle 5 Dentelle 8 Ruban lastique Cintre Emballage individuel Total matires Charges indirectes Cot de production (1) Prix de cession (2) Marge

0,120 0,100

0,240

0,020 0,240

0,020 0,240 0,490 0,800 0,400

0,400 0,100 5,00 4,65 9,65 10,80 1,15

0,100 5,40 7,88 13,28 14,80 1,52 0,300 6,00 6,80 12,80 14,30 1,50 0,300 6,60 9,31 15,91 17,70 1,79 0,300 6,20 7,16 13,36 14,90 1,54

(1) Arrondi au centime le plus proche (2) = cot de production / 0,90 arrondi la dizaine de centimes la plus proche

ANNEXE 6 Niveau des marges successives Le prix de cession des produits la socit Alix est gal 60 % du prix de vente aux distributeurs (le reste couvre les frais de distribution, les frais gnraux et la marge dAlix). La marge ralise par les magasins de la grande distribution est de 25 % de leur prix de vente hors taxes, celle des magasins spcialiss est de 50 %.

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ANNEXE 7 Analyse dtaille des cots Une premire analyse des charges, autres que les matires, a permis de les affecter de la manire suivante :
TOTAL 1 355 388 Approvisionnement 114 340 Coupe 312 580 Piquage 639 068 Conditionnement 56 700 Contrle 28 440 Administration 204 260

Dans un deuxime temps, aprs consultation de l'ensemble du personnel, on a dnombr les principales activits de l'atelier et les inducteurs de cots correspondants. Les rsultats de ces travaux sont prsents dans le tableau suivant :
Activits Approvisionnement Relation fournisseurs Contrle rception Suivi des stocks Approvisionnement de la coupe Approvisionnement autres sections Coupe tude-laboration des patrons Ordonnancement Matelassage et coupe Piquage Conditionnement Piquage Conditionnement magasins spcialiss Conditionnement pour centrales d'achat Contrle Administration Contrle Comptabilit fournisseurs Administration gnrale Inducteurs de cot Nombre de rfrences matires Nombre de rfrences matires Nombre de rfrences matires Nombre de manipulations (1) Nombre de lots mis en fabrication Nombre de modles Nombre de lots mis en fabrication Nombre de manipulations Nombre de minutes Quantit de produits pour magasins spcialiss Nombre de lots pour centrales d'achat Nombre de lots mis en fabrication Nombre de rfrences matires Valeur ajoute aux matires (hors cot administration gnrale et hors rsultat)

(1) Nombre de manipulations = (nombre de lots mis en fabrication produit B1 * nombre de rfrences tissus pour B1) + (nombre de lots mis en fabrication produit B2 * nombre de rfrences tissus pour B2) + (nombre de lots mis en fabrication produit B5 * nombre de rfrences tissus pour B5) NB : Les rfrences tissus sont les 7 premires matires de la nomenclature (de la doublure fond coton la broderie anglaise).

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La production se fait en juste temps et les produits finis sont expdis vers la socit Alix. Le nombre de lots fabriquer ainsi que leur importance sont prsents dans le tableau suivant :
Modles Production prvue ............. Lots de 5 000 ..................... Lots de 2 000 ..................... Lots de 1 000 ..................... Lots de 500 ........................ Lots de 100 ........................ Lots de 50 .......................... B1 90 000 10 20 B2 57 000 6 10 7 B3 30 000 5 10 150 100 B4 22 000 2 10 100 100 B5 11 000 1 5 50 50

La ventilation des charges prvues entre les activits est prsente dans le tableau ci-dessous : Approvisionnement Relations fournisseur ................ Contrle rception .................... Suivi des stocks ........................ Approvisionnement coupe ........ Approvisionnement autres ........ tudes-patrons .......................... Ordonnancement ...................... Matelassage et coupe ................ Piquage ..................................... Conditionnement magasins ....... Condition. centrales achat ......... Contrle .................................... Comptabilit fournisseurs ......... Administration gnrale ........... COT TOTAL ......................... 19 600 9 800 7 200 60 340 17 400 79 000 43 000 190 580 639 068 39 600 17 100 28 440 35 000 169 260 114 340 312 580 639 068 56 700 28 440 204 260 Coupe Piquage Conditionnement Contrle Administration

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ANNEXE 8 Rflexions des collaborateurs Marie Marocatir, contrematresse dans la section piquage Avec le nombre d'employes de piquage actuel, on peut assurer le fonctionnement de deux postes supplmentaires. Sans ces deux employs, le temps de marche disponible serait de 33 696 heures. Le temps ncessaire calcul partir des gammes opratoires est de 31 550 heures. Cependant, il me semble ncessaire de prvoir une marge de battement de 10 % du temps ncessaire pour les retards, pannes et retouches ventuelles. D'autre part, il me semble possible d'intgrer le contrle au piquage. Avec une formation qualit et la mise en place de contrats qualit, on pourrait alors envisager de muter les deux personnes affectes au contrle, dans l'entreprise Alix qui d'aprs mes informations doit embaucher quatre personnes. La mise en place de contrats-qualit accompagnant cette mutation coterait 3 786 par saison. Paul Roca, responsable de l'ordonnancement En changeant lgrement la conception des bodys B3 et B4, en conservant la mme matire premire consomme, on pourrait gagner une minute de piquage pour un body B3 et deux minutes pour un body B4. Je rappelle qu'une employe dans la section piquage cote 10 000 par saison. Bruno Durand, charg du suivi des stocks Avec un cot de stockage minime (2 400 par saison) car il y a de la place, il me semble que la production pourrait se faire par lots de 100 au minimum ; beaucoup de transactions seraient ainsi vites. Jeanne Gilles, responsable de la coupe L'acquisition d'un nouveau systme de gradation et de placement permettrait de faire des conomies la coupe en rduisant les dchets de tissus. Avec un cot supplmentaire de 14 000 par saison, on pourrait rduire les quantits ncessaires de tissu par produit de 5 % pour les composants suivants : dentelle lastique, dentelle extensible, maille 48 % polyamide, maille 92 % polyamide, maille 95 % coton et broderie anglaise. Armelle Majape, responsable de l'approvisionnement Un nouveau fournisseur d'emballages propose des produits adapts 0,2 pice, si on s'engage commander une quantit de 75 600 sacs par saison. Par ailleurs, il me semble que l'on pourrait mettre une dentelle de 5 cm autour des manches du body B4 et ne pas acheter ainsi de dentelle de 8 cm.

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