PENSAMENTO NACIONAL

Os princpios de uma
Em entrevista exclusiva a HSM Management, o empresrio Jorge Paulo Lemann conta o que diferencia uma cultura gerencial competitiva e feita para durar. Ele, seus scios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, e outros colaboradores so os co-autores
Alex Lutkus

vitoriosa cultura

de gesto do Brasil
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o essas volt as que o mundo d. Ao longo das dcadas de 1970 e 1980, o jovem Jorge Paulo Lemann foi buscar inspirao cultural internacional nos ultracompetitivos banco Goldman Sachs, Wal-Mart e General Electric, para conseguir formatar, com seus parceiros, a cultura de sua ento recm-estabelecida corretora de valores Garantia num mercado que instintivamente rejeitava a competitividade. Agora, quase 40 anos depois, ele, os scios e associados exportam essa cultura reprocessada, abrasileirada, a que o mercado atribuiu o selo Garantia embora Lemann o rejeite como coisa do passado, para outros pases, por meio da maior fabricante mundial de cerveja, a InBev, de cujo capital detm participao de aproximadamente 25% com os scios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Essa cultura vitoriosa se baseia em 18 princpios, nove deles relativos a pessoas. Na lista aparece, entre outras coisas, uma viso singular da finalidade do lucro atrair gente talentosa e boas oportunidades (veja quadro na pgina 23). E dos ingredientes brasileiros, pode-se dizer, chama a ateno a alegria motivacional: como contam Lemann, seus scios e associados, at os sulcoreanos esto aprendendo a batucar na hora de distribuir a cerveja, exatamente como se faz no Brasil. O CEO da InBev j um brasileiro Carlos Brito e, portanto, no ser surpresa se, em pouco tempo, o mundo identificar cerveja mais com samba e futebol que com pubs, biergartens e afins. Ou se o amaznico guaran Antarctica virar uma

bebida to cult que faa sombra aos refrigerantes do tipo cola. No que Lemann tenha, ele mesmo, samba no p ou Amaznia no corao; parece preferir uma raquete na mo e mergulho scuba em Angra dos Reis. Mas o empresrio possui what it takes, como diriam os americanos. Em 2001, HSM Management publicou uma entrevista exclusiva de Lemann intitulada O arquiteto de empresas, porm hoje isso parece pouco para explicar os fenmenos associados a Lemann e seus scios, como a InBev, as Lojas Americanas, a B2W (Business-toWeb, empresa resultante da fuso entre Americanas.com e Submarino) e, durante muito tempo, a GP Investimentos. A explicao est na cultura de gesto campe. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, CKO (chief knowledge officer) do Grupo HSM, Lemann revela as profundezas dessa cultura, que, ele enfatiza, no tem dono, como um software de cdigo aberto. Pai participativo, ele ainda scio minoritrio do filho Jorge Felipe na corretora Flow, da Bolsa de Mercadorias e de Futuros (BM&F).

Em nossa ltima entrevista, em 2001, a AmBev ainda no era InBev. Agora e voc e seus scios se tornaram empresrios do primeiro time global. O que mudou na cabea de vocs nesses anos? A razo da fuso em si foi a bvia: aqui no Brasil, ns ramos um sapo grande num mercado bom, mas corramos o risco de sobrar dentro da consolidao toda que continua a acontecer no mundo cervejeiro. S nesta semana [ltima semana de outubro de 2007], vimos a juno da SABMiller com a Molson Coors nos Estados Unidos e conversas de Heineken e Carlsberg se unindo para comprarem a Scottish & Newcastle e dividirem a companhia. Ns nos antecipamos apenas, porque entendemos que vivemos num mundo globalizado e que o empresrio tem de pensar em termos globais daqui por diante. Sermos jogadores globais importantes aumenta nossa probabilidade de estar entre os sobreviventes. O que mudou? Agora somos obrigados a pensar em China, ndia, coisas com que no nos ocupvamos antes.

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Como voc faz esse ajuste mental de local para global? Eu nunca tive muito problema com isso, porque, como voc tambm, tive a oportunidade de estudar fora, tenho famlia no exterior, consigo me adaptar a qualquer lugar. E, mais importante talvez, tenho plena conscincia de que a cultura diferente em outros pases. No pretendemos tocar os negcios na China exatamente como tocvamos aqui. Por outro lado, eu acho que uma das coisas que ns aprendemos que uma boa administrao e uma cultura apropriada funcionam em qualquer lugar do mundo. Conte-me como foi o impacto da cultura e do estilo de gesto de vocs sobre os europeus... Francamente? Os europeus levaram um susto quando apareceu um bando de brasileiros l na Blgica, porque, afinal de contas, para todos os fins, ns que ramos os atrasados e eles os adiantados. S que eles viram que tnhamos muito para contribuir em termos de cultura administrativa e gerencial; fomos uma surpresa agradvel para eles. Hoje em dia tentamos aplicar na China, por exemplo, vrias das coisas que aprendemos pelo mundo afora: nossa distribuio direta, o modo de trabalhar com o mercado, coisas desse tipo. Na Coria do Sul, por exemplo, adotamos o que a turma faz aqui antes de ir vender cerveja: uma batucada enorme. Ento, os coreanos agora tambm fazem batucada na hora de sair para vender cerveja, na distribuio direta. Voc vai pegando as melhores prticas de cada lugar e tentando introduzi-las nos outros locais.

J falamos nisso, mas bom relembrar. Qual foi a gnese dessa cultura gerencial vencedora? Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estvamos o Marcel, o Beto [Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, respectivamente], eu e alguns outros scios. Foi uma cultura que desenvolvemos copiando pessoas que achvamos eficientes e adaptando a nossa maneira de ser. Entre nossas grandes influncias estiveram o melhor banco de investimentos no mundo hoje em dia, o Goldman Sachs com eles aprendemos a meritocracia, o treinamento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas, o Wal-Mart com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fim do arcoris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-ris, alm de motivar muito os funcionrios, trat-los bem e aos clientes tambm e a General Eletric no tivemos contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo o que saa sobre Jack Welch; os relatrios anuais da GE eram nossa Bblia. Baseados nessas trs vertentes e mais no que estvamos aprendendo ao fazer os negcios, fomos construindo nossa prpria cultura. Como voc a descreveria? Alguns parecem achar que se resume a ser workaholic, vestir cala cqui e camisa jeans, ganhar bnus... [risos] Basicamente nossa cultura acredita que o indivduo deva agir como dono e tambm acredita em sua competncia para fazer as coisas essenciais acontecerem. uma cultura que cr ainda que as pessoas tm de trabalhar juntas e numa direo comum, do sonho grande. E, importante, uma cul-

tura que aposta em rachar lucros. Nunca fomos o tipo de empresrio que quer os lucros todos para si e v o resto como os ndios; somos as pessoas que mais milionrios colocamos na praa, provavelmente, e temos o maior orgulho disso. Tambm uma cultura que privilegia as coisas simples. O resto da cultura trabalhar duro, muito duro no tem moleza, no e pra burro. E uma parte essencial muita comunicao; tudo falado abertamente, nem parede temos em nossas salas, e todo mundo se preocupa em educar o outro sobre gesto. At porque, dentro da nossa cultura, ningum progride se no criar um substituto. Nossa cultura bsica est explicitada em 18 pontos que, juntos, formam uma cultura slida. Eu francamente me surpreendo s vezes quando estou l no fim do mundo e vem algum defendendo esses pontos com uma veemncia com que eu talvez jamais tenha defendido [veja quadro na pgina 23]. Ento, a cultura de vocs no muito brasileira, ? A cultura da academia aqui no Brasil quanto mais voc complica, melhor. Para ns, o mais simples sempre o melhor. Todas as pessoas que considero exemplares eram de um bom senso colossal, simples e equilibradas. Mas a quem cabe implementar essa cultura em negcios j estabelecidos? E em negcios internacionais, ainda por cima? Implantar aqui no Brasil uma coisa, mas implementar fora bem diferente... Eu diria que nossa principal funo refiro-me a ns, os mais velhos, sermos os guardies e

Os europeus levaram um susto quando apareceu um bando de brasileiros l na Blgica... Fomos uma surpresa agradvel para eles
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patrocinadores dessa cultura mundo afora. No temos de operar esse ou aquele detalhe, temos de fazer essa cultura se espalhar e ter efeito em termos globais. Com comunicao, com o exemplo, praticando nossos 18 princpios.

DURABILIDADE

comum ouvir executivos jovens dizerem um dia vou encher o bolso de dinheiro e ficar de papo pro ar. Isso nunca passou por sua cabea? O que o move, Jorge? A idia de no fazer nada realmente no me agrada. Quando completei 60 anos de idade, eu era do conselho de administrao de uma companhia sua e recebi uma carta do presidente desse conselho me parabenizando pelo aniversrio e me dizendo que era hora de eu parar e aproveitar a vida. Fiquei

furioso, escrevi uma carta para ele dizendo que no pretendia fazer nada disso [risos]. Sinceramente, eu me divirto trabalhando. o que eu gosto de fazer. Dinheiro apenas uma maneira de medir se o negcio est indo bem ou no, mas o dinheiro em si no o que me fascina. Eu gosto de fazer coisas, dar uma contribuio. Tenho o maior prazer em ter participado, com meus scios e todos os parceiros, da criao de algumas entidades que eu acho que so eficientes. Estou com 68 anos e no me considero parado, no. Na rea cervejeira h muita coisa para fazer, na rea de varejo tambm. Pode-se sempre olhar alguma novidade se for o caso. Voc, o Beto e o Marcel esto juntos h mais de 30 anos. Vocs no se can-

sam uns dos outros [risos]? Acho essa estabilidade impressionante, porque mudar da natureza das sociedades. A que voc atribui o fenmeno? Em primeiro lugar, acho que fomos bem-sucedidos na unio porque tnhamos total conscincia de que os trs juntos fariam muito mais que qualquer um individualmente. Depois de reconhecer isso, conseguimos curtir juntos as possibilidades de negcios que surgem. Outro ponto importante que ningum est interessado em roubar a cena para si, no tem nada disso. Ns respeitamos muito um ao outro e cada um tem sua individualidade. E nos damos bem: pescamos juntos a vida toda [pesca subaqutica], ainda que hoje um pouco menos. Na verdade, um grande prazer eu chegar a esta idade e saber que

O legado da competitividade,
Para o mercado de modo geral, o que mais define Jorge Paulo Lemann talvez seja sua capacidade de comprar participaes em empresas, injetarlhes competitividade com uma gesto excepcional e revender os papis com lucro. Afinal, foi assim que ele subverteu a velha lgica das fuses e aquisies, em que uma companhia era comprada, desmontada e os pedaos vendidos com gio e, geralmente, sem competitividade alguma. Esse supertalento de gesto, no entanto, conseqncia, no causa, de tamanho xito. O que Jorge Paulo e seus scios porque se trata de uma minicomunidade tm mesmo de diferente dos gestores comuns mortais que semeiam uma cultura gerencial extremamente eficaz por onde quer que passem e as empresas rapidamente florescem. Essa cultura se baseia nos 18 princpios que ele desenvolveu com os scios Marcel e Beto Sicupira, mas, se eu tivesse de apontar a principal influncia de Jorge Paulo nela, eu diria competitividade. O que move Jorge Paulo o gosto por competir. A mesma competitividade que o levou a costurar, com os scios, a ousada fuso entre Brahma e Antarctica e, mais tarde, entre AmBev e Interbrew, a competitividade que o faz disputar nossos jogos de tnis s 6h30 como se estivesse numa final de Roland Garros. Uma particularidade relevante que, enquanto muitos dos executivos competitivos que conhecemos destroem a concorrncia, externa e interna, a competividade de Jorge Paulo criadora ou por que no dizer generosa. Ele vai contaminando todos a sua volta preferencialmente, os mais jovens. O banqueiro Luiz Czar Fernandes, que trabalhou com Jorge Paulo no banco Garantia, sintetizou-o nesta confisso a uma revista: Eu nunca ia conseguir ser presidente do Garantia. Era impossvel competir com o Jorge Paulo, eu sempre ia perder. Ento, sa e fundei o Pactual. E assim nasceu mais um banco excepcional no Brasil. Trata-se da mesma competitividade em que foi incubado o brasileiro Carlos Brito, atual CEO mundial da InBev, e outros tantos executivos brilhantes, e da mesma competitividade que transformou Jorge Paulo e seus scios em alguns dos maiores fazedores de milionrios de que se tem notcia talvez s Bill Gates os tenha superado em nmero de pessoas que ajudou a enriquecer. Apesar de saber, h muito tempo, do que meu amigo capaz, nem eu imaginava at onde iria sua competitividade antes da atrevida operao que originou a InBev. Talvez muitos possam ter uma participao numa companhia

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tenho dois scios espetaculares, com quem me dou bem, com quem troco idias sobre tudo e com quem pretendo fazer mais e mais coisas. As famlias de vocs trs tambm pensam assim? No momento, estamos educando nossas famlias juntas sobre os negcios que temos. Ns no pretendemos que nenhum membro de nossas famlias tenha papel executivo em nenhuma das empresas em que temos participao, mas achamos produtivo os diversos membros se conhecerem e trocarem idias. Nossas mulheres fazem curso de contabilidade juntas e aprendem sobre as empresas; os filhos fazem treinamentos de gesto juntos. Nosso objetivo que eles dem valor quilo que construmos e que o conjunto dos scios continue va-

lendo mais do que qualquer um sozinho. Ou seja, no fundo, estamos tentando fazer com que nossos familiares continuem essa sociedade de trs que funcionou to bem e que um dos grandes prazeres da minha vida. Eu noto que voc fala muito nos negcios aps sua vida. Voc s pensa em empresa longeva? Empresa de curto prazo no faz sentido algum? Ah, eu acho que a gente foi posto no mundo para fazer as coisas acontecerem, para de alguma forma contribuir para um mundo melhor. H vrias maneiras de contribuir: uns so religiosos, outros so professores maravilhosos, eu contribuo como empresrio, criando empresas que so bem-sucedidas, empregam pessoas, ensinam jovens, do

oportunidades. Eu gostaria que isso continuasse durante muito tempo, sim. O que me move hoje em dia a vontade de garantir que as empresas tenham permanncia, durabilidade. S para ilustrar o que pensar em durabilidade, vou contar uma histria: quando eu era jovem, estive no Japo e fiz uma entrevista com o Matsushita, o grande empresrio japons da poca, que tinha 80 e tantos anos. De repente, ele comeou a me falar dos planos dele para a empresa nos 500 anos seguintes com a maior naturalidade. Verdade! Eu, brasileiro, que mal estava conseguindo sobreviver at o dia seguinte, fiquei impressionadssimo com aquilo. Confesso que ainda no pensei to longe [risos]. Qual seu principal conselho para algum que esteja pensando agora no que fazer com o scio? alimentar um sonho grande comum e dar certa liberdade para o outro se realizar dentro da sua individualidade. , mas precisa de sorte, porque se a individualidade de um de repente quiser se mudar para o Himalaia... Tivemos sorte, sim. Acho que o outro fator que nos distingue de outros empresrios e que serviu para nos manter juntos foi a aptido comum para correr riscos. Quer dizer, ns jamais teramos feito o que fizemos se no tivssemos topado juntos correr alguns riscos.

por Jos Salibi Neto*

como a ALL, de logstica de trem. Mas so menos os que conseguem montar um negcio como a GP Investimentos maior fundo de private equity do Brasil, que adquiriu mais de 50 companhias em diversos setores de atividade, da Telemar Gafisa e ao Hopi Hari. Poucos conseguem reinventar um negcio como o das Lojas Americanas e desdobr-lo na B2W, que rene Americanas.com e Submarino. E requer pessoas muito, muito, muito especiais para vencer preconceitos, reunir uma companhia brasileira e uma belga, e formar a maior cervejaria do mundo em volume produzido, impondo l uma cultura gerencial e um CEO made in Brazil. A competitividade de Jorge Paulo e sua turma j superou, inclusive, duas das barreiras mais difceis para ns, executivos: a da idade e a da sociedade. A fuso InBev, Jorge Paulo arquitetou depois de ter completado 60 anos, quando muitos j jogaram a toalha. E o trio que ele, Marcel e Beto formam dura mais de 30 anos os Beatles sucumbiram, os Rolling Stones se tornaram dinossauros de um rock s, mas esses trs scios continuam juntos e criativos. Hoje, aos 68 anos, Jorge Paulo continua pensando grande. Algum o comparou com Francisco Matarazzo, o lendrio empresrio talo-paulista, mas acho que meu amigo vai alm. Em primeiro lugar, porque ele constri empresas com o propsito de que durem muitos anos, independentemente de sua presena. Em segundo, porque gosta de compartilhar o processo e as decises com outros gestores; um homem de equipe. Discreto e avesso aos holofotes, no creio que Jorge Paulo algum dia registrar seu legado em livro, ou algo assim. Ento, meu desejo que esta entrevista sirva um pouco para mostrar ao mundo a que ele veio. * Jos Salibi Neto CKO do Grupo HSM.

RISCO E CORAGEM

Isso no coragem? Voc no se define como corajoso? Corajoso o covarde sem opo [risos]. No acho que o que ns temos seja coragem, porque foi uma coisa que veio gradualmente. Em 83 decidimos comprar as Lojas Americanas no primeiro takeover que houve na Bolsa de Valores de So Paulo. Gastamos US$ 20 milhes nisso, era muito dinheiro para ns
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na poca e entrvamos num negcio que no tnhamos a menor noo do que era. E comprar a Brahma um pouco mais tarde no foi um ato de coragem? Em 89, decidimos comprar a Brahma, 15 dias antes da eleio CollorLula; os mais racionais entre os nossos outros scios ficaram apavorados com essa compra, no queriam andar para frente. E ns trs dissemos: Ns vamos andar, quem quiser venha, quem no quiser no precisa vir. Recusar a sociedade daquele enorme banco na corretora Garantia no incio tambm foi corajoso. Divida conosco... , foi em 76. Ns ramos uma corretora bem-sucedida, mas pequena, e um dos maiores bancos do mundo queria fazer uma sociedade conosco. Decidimos no fazer, porque queramos tocar o barco ns mesmos. Aquilo ali teria sido a morte de todo o resto, a morte da nossa realizao, mas no momento era atraente, porque era botar uma grana no bolso, era garantia de certo sucesso, ainda que limitado.

E como vai o custo Blgica [risos]? Vai bem, porque ns queremos construir um negcio grande e eles tambm, e as aptides deles so diferentes das nossas; somos mais operadores, eles cuidam mais do produto. H complementaridade. Conte-nos, por favor, como o Jim Collins, que vem sendo apontado como o sucessor do Drucker, os est orientando na integrao das culturas belga e brasileira... Ns nos conhecemos h bastante tempo, e sempre gostei muito dele. O Jim serve como porta-voz da cultura em que ns acreditamos, e, por incrvel que parea, os belgas gostaram muito disso. Agora em dezembro [de 2007] ns estamos indo para a quarta sesso com o Collins. Em vez de haver uma reunio do board [conselho de administrao] tpica, com a rotina e o jantar, o Jim passa duas manhs inteiras com os conselheiros e tarde tem muito bate-papo entre todos ns, com ele fazendo as perguntas certas. Ele muito bom em fazer perguntas. O Jim tambm tem uma facilidade incrvel para chegar ao essencial das coisas. Atribuo isso experincia vasta que ele tem de estudar muitas companhias, as americanas principalmente, investigando o que deu certo e o que no deu, no que diz respeito a uma empresa ser duradoura.

a cerveja ainda um negcio crescente. Tanto na Europa desenvolvida como na Amrica do Norte o mercado de cerveja se estagnou ou cresce bem pouco. Mas ns temos muitos mercados para desenvolver mais ainda. Sei que voc, por exemplo, no bebe cerveja, porque um atleta. No difcil trabalhar com algo que no seja sua paixo? Mas eu trabalho com minha paixo, sim! Ela est na gesto, em criar algo maior, em fazer acontecer, juntar foras, gerar resultados. Nossos scios belgas esto no ramo cervejeiro h 500 anos, tm uma paixo maior pelo produto e pela qualidade, e assim que eles contribuem com o negcio. Nossa paixo, e nossa contribuio, desenvolver mais gente boa introduzimos na InBev todos os programas de treinamento que adotamos ao longo dos anos na AmBev, para gerar pessoas com a cultura InBev, criadas ali dentro, para daqui 10, 15 anos. Para criar lderes InBev... O que o perfil de um bom lder de negcios no sculo 21? aquela histria do omelete; tem vrias maneiras de fazer. Existem vrios tipos de lder, o carismtico, o mais quietinho etc. O que de comum todos tm, de alguma maneira, um sonho grande e a

BLGICABRASIL

Como voc classifica o risco de se fundir com a Interbrew? Tambm foi um grande risco para ns fazer esse negcio com os belgas. Juntar os dois negcios representou muito risco para ambos os lados, na verdade, porque tinha tudo para no dar certo. Uma sociedade fiftyfifty [meio a meio], em geral, no d certo, so duas culturas diferentes. Um incorporar o outro mais fcil. Ok, temos coragem de correr riscos.

CERVEJA E PAIXO

Nos pases desenvolvidos, bebe-se mais vinho do que cerveja. Como voc v isso? Como um problema srio [risos]. Graas a Deus, ns atuamos em pases como o Brasil e fazemos um esforo grande na China, na Argentina e em vrios lugares onde

[A fuso AmBevInterbrew] tinha tudo para no dar certo, at porque uma sociedade meio a meio em geral no d certo. [Mas] h complementaridade
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capacidade de envolver as pessoas em volta de si, para todos empurrarem o sonho na mesma direo [da realizao]. Como muito difcil um lder fazer tudo sozinho, especialmente hoje, eu poderia dizer que um lder precisa ter alguma aptido de comunicao com as pessoas. Mas a lembro que h os lderes do tipo Warren Buffett, que na realidade nunca lida com a massa dentro da companhia, ele escolhe alguns poucos indivduos com quem tem contato e lhes transmite aquilo em que acredita para que passem adiante.

NOVOS NEGCIOS

Atualmente no Brasil h uma quantidade enorme de empresas familiares abrindo o capital. Isso bastante saudvel para a continuidade delas, mas pode ter aspectos delicados tambm. Que conselho voc d a essas empresas? O que est acontecendo uma das melhores coisas dos ltimos anos na economia brasileira. Es-

ses IPOs todos, essas aberturas de capital, o fato de que isso est levando vrias empresas, de setores que jamais pagavam impostos, a se formalizar. Acho isso um espetculo tambm para atrair mais empreendedores a fazer negcios grandes, porque esto vendo que quem faz isso bem e d certo pode ter um resultado extremamente favorvel em termos financeiros. Conselho? Eu acho que ser uma empresa aberta algo saudvel. Ns basicamente achamos que a empresa ideal uma que tem acionistas pblicos e tambm acionistas trabalhando dentro da empresa, porque estes certamente esto interessados no desempenho de longussimo prazo, em perpetuar o negcio, entende? Acho que esse o equilbrio ideal para uma empresa boa e duradoura. Eu participei de alguns conselhos de empresas americanas totalmente abertas, daquele tipo que ningum tem mais de 2% ou 3% etc. Acho razovel o resultado,

mas, em geral, os donos tericos passam a ser os executivos, e isso no me parece saudvel, porque gera esse clima de excesso de opes de aes, de gratificaes, de ateno no resultado do trimestre. Em resumo, meu modelo ideal no a empresa da qual ningum dono. Prefiro um modelo como o da InBev hoje em dia, que tem vrios scios na gesto, querendo que ela dure no longussimo prazo, e tem tambm o pblico investidor, os executivos e as pessoas que trabalham nela, com planos de compra de aes bastante generosos. Como as novas empresas que fazem IPOs no Brasil podem evitar, no entanto, o potencial sofrimento futuro? Acho que tem muita gente que vem abrindo o capital s porque est vendo um pote de ouro ali. Isso ruim, porque o pote de ouro pode desaparecer. Acho que preciso acreditar realmente que uma empresa aberta um animal mais

Os alicerces de uma cultura campe

1. Um sonho grande e desafiador
faz todo mundo remar na mesma direo. 2. O maior ativo da empresa gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remunerao tem que estar alinhada com os interesses dos donos. 3. O lucro o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a mquina rodando. 4. Foco essencial. No d para ser timo em tudo. preciso concentrar-se no essencial. 5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate bom, mas, no final, algum tem que decidir. 6. Bom senso to bom quanto grandes conhecimentos. O simples melhor que o complicado.

7. Transparncia e fluxo de
informaes facilitam decises e minimizam conflitos. 8. Escolher gente melhor do que si mesmo, trein-las, desafi-las e mant-las a principal tarefa dos administradores. 9. A liderana por exemplo pessoal vital, tanto nas atitudes hericas como nos pequenos gestos do diaa-dia. 10. Sorte sempre resultado de suor. Tem que trabalhar muito, mas com alegria. 11. As coisas acontecem na operao e no mercado. Tem que gastar sola de sapato. 12. Ser paranico com custos e despesas, que so as nicas variveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivncia no longo prazo.

13. A insatisfao permanente,

a urgncia e a complacncia zero garantem a vantagem competitiva duradoura. 14. A inovao que agrega valor til, mas copiar o que j funciona bem normalmente mais prtico. 15. A discrio corporativa e pessoal s ajuda. Aparecer, s com objetivo concreto. 16. Aperfeioamento, melhora e educao so esforos constantes e devem integrar nossa rotina. 17. Nome, reputao e marcas so ativos valiosssimos que se constroem em dcadas e se perdem em dias. 18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A tica compensa no longo prazo.

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saudvel do que a empresa fechada, que ela tem mais possibilidade de sobreviver e crescer. E necessrio descobrir ainda quais so as regras bsicas que fazem uma empresa aberta funcionar bem e ter sucesso, e abra-las. Se uma dessas empresas quisesse ter Jorge Paulo Lemann como scio, o que ela precisaria oferecer? Como seu processo de deciso na anlise de um negcio novo? Ao longo do tempo eu comecei a confiar e depender mais de estudos, projees e vrias opinies, num processo decisrio mais formal. Mas jamais dispenso o feeling. Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em anlises muito profundas. Eu diria que antes agamos com 80% de feeling e 20% de estudo e, hoje em dia, esse mix talvez seja de 50%50%, mas eu no gostaria de ir na direo de ser 90% de estudo e 10% de feeling. Acho que aquilo que voc sente na barriga vale tanto quanto o que est no papel. Por exemplo, no caso da compra da Brahma, se ns tivssemos feito o due diligence [anlise e avaliao detalhada de informaes e documentos de determinada empresa e/ou seu ativo, com abordagem contbil ou jurdica] adequadamente, nunca a teramos comprado. Logo depois da aquisio, descobrimos grandes problemas financeiros, especialmente no fundo de penso. Mas ns compramos. Por qu? Porque nosso feeling dizia que somos um pas de populao jovem, com muito calor, e acreditvamos que cerveja era um bom negcio mal tocado aqui. Para ns isso valia mais do que se o Lula ou o Collor ia ganhar ou se o fundo de penso tinha ou no problema. Bom, basicamente estvamos certos, porque consegui-

mos transformar os cerca de US$ 66 milhes que botamos l em 25% de uma quantia substancial. Outra coisa: se eu vou investir numa empresa e voc me disser que aquilo vai fabricar ouro em p ou pimenta, no me interessa. Tenho muito mais interesse em ver quem est l tocando a gesto, o que essas pessoas pensam, em que acreditam. Eu sou uma pessoa que aposta muito no ativo humano, essa minha prioridade, sempre.

O BRASIL E O MUNDO

H seis anos e meio voc estava muito preocupado com a educao no Brasil, atribuindo nossos problemas principalmente falta de qualidade nessa rea. Voc continua preocupado ou os indicadores apresentam melhora? Eu acho que, para um pas ser bem-sucedido no mdio prazo, precisa ter um ativo humano muito bom. Eu acho o brasileiro um espetculo de ser humano, boa praa e tudo, mas ns temos de melhorar nossa qualidade do ensino, nossa competncia. Continuamos muito atrasados nessa rea, mas eu diria que a situao melhorou um pouco nos ltimos anos, uma vez que est todo mundo mais consciente. Embora eu no o conhea, dizem que o atual ministro da Educao do governo Lula [Fernando Haddad] muito bom, at porque ele acredita em medir resultados na educao. Voc falou em atraso. Nua e cruamente, de sua perspectiva de player global, como estamos em relao a China e ndia na corrida dos BRICs? Acho que o Brasil no est to atrs assim nessa corrida, no. Obviamente eu gosto da China, pela populao toda que tem l e h muitos bebedores de cerveja [risos].

Mas o pas tem suas complicaes tambm. O Brasil, apesar dos problemas recentes na Justia, possui uma srie de regras que o empresrio sabe que existem em maior ou menor grau. Na China e, principalmente, na Rssia, isso uma caixa-preta. Na ndia, no sei. L h um avano muito grande, mas se deve tambm ao fato de partir de uma base muito baixa. E um pas burocrtico, de castas. Na verdade, eu acho que se o Brasil melhorar a educao e conferir um pouco mais de racionalidade s coisas que so feitas aqui, com um pouco mais de eficincia do governo, estar muito melhor que os outros trs pases nessa corrida. Ento, voc otimista em relao ao rumo que o Brasil est tomando? E quanto ao mundo? Eu acredito que o mundo como um todo est melhorando. Existem problemas de guerra aqui e ali, mas, em linhas gerais, acho que andamos para frente. O mundo est mais globalizado, um aprende com o outro, o negcio de comrcio tambm d um know-how colossal para todos. Ento, este mundo globalizado vai ser um mundo melhor do que o que ns vimos. Acho que os jovens de hoje so to melhores do que ns ramos... Podem fazer muito mais do que ns fizemos, e o Brasil maravilhoso em termos de oportunidade tudo que voc olha pode ser melhorado. Tambm acho um espetculo o que est acontecendo em termos de tecnologia; vem mudando o mundo. Meus filhos de 12 anos j sabem usar computador, e todos esses equipamentos, muito melhor do que eu. Imagine s: com e-mail voc est em todos os lugares o tempo todo. E o Google, ento? Eu visitei a sede do Google, na Califrnia, formidvel!
A entrevista de Jos Salibi Neto, chief know ledge officer do Grupo HSM.

Acho que os jovens de hoje podem fazer muito mais do que ns fizemos
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