Apresentao

Atualmente, a Gesto de Estoques configura-se numa das atividades mais importantes numa Organizao, pois deve primar pela Logstica Integrada e por uma Cadeia de Suprimentos gil e eficaz. constante a busca pela otimizao da relao custo de estoque e resultado operacional, devendo sempre que possvel optar pela reduo de estoque, sem prejudicar o nvel de servio, tarefa aparentemente impossvel por contrariar o ensinamento bsico de logstica. Este material tem como objetivo proporcionar um conhecimento terico e prtico a respeito das rotinas e atividades dirias que ocorrem em um estoque sejam elas de acondicionamento e armazenamento de produtos o de controles do nmero de mercadorias compradas durante o ms e dos seus valores monetrios representativos. E este material trata ao mesmo tempo das melhores formas de providenciar compra de mercadorias observando os critrios lgicos de necessidades apresentadas pelo departamento de estoque. Ser trabalhado tambm o uso de parcerias de e os impactos gerados nas negociaes com fornecedores e clientes.

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SUMRIO

ESTOQUES............................................................................03 ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS...................................03 PROCESSO OPERACIONAL PADRO DE UM ESTOQUE..............................................................................06 4. FERRAMENTAS DE CONTROLE DOS ESTOQUES...........06 5. PLANEJAMENTO DE ESTOQUES.......................................13 6. AVALIAO DOS CUSTOS DOS ESTOQUES....................14 7. ESTRUTURAS DE ESTOCAGEM.........................................18 8. NORMAS DE ESTOCAGEM..................................................21 9. LOCALIZAO/LOCAO DO MATERIAL........................22 10. MANUSEIO DE MATERIAIS..............................................25 11. DISTRIBUIO DE MATERIAIS.......................................27 12. RESPONSVEL PELA UNIDADE ARMAZENADORA.....28 13. PRESTAO DE CONTAS, INVENTARIO E AUDITORIA............................................................................30 14. COMPRAS..........................................................................35 15. ATIVIDADES DO COMPRADOR.......................................35 16. FORNECEDORES E SUAS CLASSIFICAES..............37 17. COTAES DE PREOS.................................................42 18. PEDIDOS DE COMPRAS..................................................44 19. TICA EM COMPRAS.......................................................46 20. NEGOCIAO EM COMPRAS.........................................48
1. 2. 3.

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1.

Estoques

O estoque representa uma armazenagem de mercadorias com previso de uso futuro. Tem, como objetivo, atender a demanda, assegurandolhe a disponibilidade de produtos. Sua formao onerosa, uma vez que representa de 25% a 40% dos custos totais. Com o propsito de se evitar o descontrole financeiro, necessrio que haja uma sincronizao perfeita entre a demanda e a oferta de mercadorias. Como isso impossvel, deve-se formar um estoque essencialmente para atender a demanda, minimizando seus custos de formao. No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado nveis baixos de estoque podem originar perdas de economias e custos elevados devido falta de produtos. Regra geral, no tarefa fcil encontrar o ponto timo.

1.1 Razes para se manter um estoque na empresa:

Melhoram o nvel de servio; Incentivam economias na produo; Permitem economia de escala nas compras e no transporte; Agem como proteo contra aumentos de preo; Protegem a empresa contra incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurana contra contingncias.

1.2 Rotinas de Estoque:

Controle de estoque; Rotina de inventrio que na poca do pico semanal; Solicitao de mercadorias que estejam em baixa no estoque; Supervisionar e coordenar a organizao do estoque;

2. ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
Os materiais devem ser armazenados e estocados de modo a no prejudicar o trnsito de pessoas e de trabalhadores, a circulao de materiais, o acesso aos equipamentos de combate a incndio, no obstruir portas ou

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sadas de emergncia e no provocar empuxos ou sobrecargas nas paredes, lajes ou estruturas de sustentao, alm do previsto em seu dimensionamento. As pilhas de materiais, a granel ou embalados, devem ter forma e altura que garantam a sua estabilidade e facilitem o seu manuseio. Em pisos elevados, os materiais no podem ser empilhados a uma distncia de suas bordas menor que a equivalente altura da pilha. Exceo feita quando da existncia de elementos protetores dimensionados para tal fim. Tubos, vergalhes, perfis, barras, pranchas e outros materiais de grande comprimento ou dimenso devem ser arrumados em camadas, com espaadores e peas de reteno, separados de acordo com o tipo de material e a bitola das peas. O armazenamento deve ser feito de modo a permitir que os materiais sejam retirados obedecendo sequencia de utilizao planejada, de forma a no prejudicar a estabilidade das pilhas. Os materiais no podem ser empilhados diretamente sobre piso instvel, mido ou desnivelado. A cal virgem deve ser armazenada em local seco e arejado. Os materiais txicos, corrosivos, inflamveis ou explosivos devem ser armazenados em locais isolados, apropriados, sinalizados e de acesso permitido somente a pessoas devidamente autorizadas. Estas devem ter conhecimento prvio do procedimento a ser adotado em caso de eventual acidente. As madeiras retiradas de andaimes, tapumes, frmas e escoramentos devem ser empilhadas, depois de retirados ou rebatidos os pregos, arames e fitas de amarrao. Os recipientes de gases para solda devem ser transportados e armazenados adequadamente, obedecendo-se s prescries quanto ao transporte e armazenamento de produtos inflamveis.

2.1 Documentos utilizados diariamente em um estoque:

Fatura discriminativa, nota de empenho ou nota de dbito, que devero estar juntos com a Proposta-Detalhe; Nota fiscal em 2 vias, sendo a 1 via para o fornecedor e a 2 via para a unidade armazenadora; Documento de alterao de nota fiscal; Nota de requisio de material em duas vias, sendo a 1 para a unidade armazenadora e a 2 para o requisitante; Documento de movimentao de material em 2 vias;

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 Escriturao atravs de registro informatizado ou de fichas de controle de estoque e conter a codificao constante do Catlogo de Material da SMA. Ficha de controle de Mercadoria da empresa compradora:

Ficha de Conferncia quantitativa:

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3. Processo Operacional Padro de um Estoque

4. Ferramentas de Controle dos Estoques

Conjunto de atividades do Sistema de Suprimentos que requer meios, mtodos e tcnicas adequadas, definio de parmetros de estoque, bem como instalaes apropriadas e que tem como propsito o recebimento, a

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estocagem, o controle, o manuseio e a distribuio do material, a partir do planejamento das aquisies e das necessidades dos usurios. Dentro da gesto de estoques, o consumo mdio a mola mestra inicial do estudo do dimensionamento e controle de estoques. a quantidade referente a mdia aritmtica da retiradas mensais de estoque de um determinado perodo.

Giro de Estoque
Indicador contbil que permite verificar a eficincia de um setor de compras e suprimentos. a relao entre os itens consumidos (por quantidade ou custo) em um determinado perodo e o estoque mdio mantido naquele perodo. Tambm chamado de rotatividade do estoque, alcance ou turnover. O ideal que este ndice seja 1 (um), o que nos permitiria verificar um equilbrio entre o capital investido o valor consumido de um determinado item de estoque, no havendo sobra ou faltas em seu estoque. Clculo: IRE = MC EM Onde: IRE = ndice de Rotatividade do Estoque MC = Material Consumido no perodo (em unidades de material) EM = Estoque Mdio no perodo considerado (em unidades de material) Exemplo: Calcular o IRE de um material em um Hospital que consome 2.000 seringas de 10ml por ms e tem um estoque mdio de 4.000 seringas. IRE = 2000 = 0,5 (giro de meia vez ao ms) 4000

Estoque Mximo
Quantitativo mximo de material desejvel de se manter em estoque, considerando-se as condies para sua estocagem e a justificativa financeira para o investimento.

Estoque Mnimo
Quantitativo mnimo de material necessrio para se ter em estoque poca da efetivao do ressuprimento. calculado com base no consumo histrico ou estimado, levando-se em considerao a folga para o ressuprimento e eventual atraso de fornecedores. Clculo: Emin = CMM x TR

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Onde: Emin = Estoque mnimo CMM = Consumo Mdio Mensal (unidades consumidas no perodo de um ms) TR = Tempo de Reposio (ou ressuprimento, medido em ms) Exemplo: Calcular o Estoque mnimo de um material em um Hospital que consome 2.000 seringas por ms e o tempo de reposio so de 03 (trs) meses. Emin = 2000 x 3 = 6000

Estoque de Segurana
Tambm chamado de estoque mnimo de segurana, o quantitativo indispensvel para evitar a ruptura do estoque e a consequente interrupo da atividade dependente daquele material. a previso da reserva necessria mais a quantidade de materiais que cobre possveis variaes do sistema de suprimentos, tais como rejeio do produto no recebimento, atrasos do fornecedor, aumento da demanda interna, entre outros, possibilitando que medidas corretivas sejam tomadas.

Classificao ABC
No final do sculo XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto constatou que a maioria da riqueza dos pases controlada por uma minoria de pessoas. Posteriormente, verificou-se que esse mesmo princpio aplicava-se a uma srie de outros aspectos da atividade empresarial e passou a ser conhecido como Curva de Pareto, Curva 80-20 ou Curva ABC. Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no Princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. o mtodo de gesto de estoques que consiste na classificao em trs grupos, de acordo com seus valores, dando-se maior importncia ao controle dos materiais de maior valor monetrio.

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Exerccio resolvido
Clculo da curva ABC Para realizao da classificao ABC vamos utilizar CMM (Consumo Mdio Mensal) para isto vamos usar a seguinte frmula; CMM = de itens utilizados em 12 meses / 12. As demais informaes so referentes aos SKUs (Stock Keeping Units unidade para armazenamento em estoque) onde utilizamos o respectivo custo de reposio (ou custo mdio mensal, padro ou Standard) que o critrio mais indicado, visto que os valores monetrios precisam ser ponderados pelos volumes ou intensidades dos fluxos correspondentes para homogeneizar uma mesma base comparativa. Usualmente recomendamos considerar o histrico dos ltimos 12 meses, de forma a contemplar eventualmente sazonalidade. Na tabela abaixo faremos uma demonstrao de como calcular os valores para a classificao da curva ABC.

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Qnt. Itens 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Cdigo Custo Custo Produto Unitrio CMM Total A0001 R$ 93,00 3200 D000002 R$ 31,00 2500 T00003 R$ 212,00 320 C00004 R$ 130,00 475 A00005 R$ 618,00 300 B00006 R$ 720,00 300 A00007 R$ 0,25 25000 E00008 R$ 0,60 6800 L00009 R$ 1,25 15000 B000010 R$ 6,30 3000 C00011 R$ 5,40 600 N00012 R$ 1,10 1000 A00013 R$ 25,40 700 B00014 R$ 0,35 2000 N00015 R$ 3,50 400 TOTAL

Classificao %

Classificao Crescente

ABC

Exerccio ABC:
Sr. Joo pretende construir um bloco de apartamentos para alugar ms como no pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo oramento e controle dos gastos.

Pela escassez de recursos financeiros decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo de preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito. Assim, o arquiteto sugeriu que negociasse os preos dos materiais que representassem o grupo de categoria A em 80% do valor total da construo, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da obra. Para isso, era necessrio a construo de uma classificao ABC, Partindo do Oramento Abaixo:

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Fornecedor Terra dos Metais Romanino Planta Viva Klatibum Desmonte Svidro Teleltrica Escave Pincelimpo Romaninos Olaria Santana Stubos Metalrgica tico Madeireira Inacio

Material Instalao Sanitria Tijolos Jardinagem Azulejos Alvenaria Vidros Material Eltrico Terraplanagem Pintura Portas e Janelas Telhas Canos e Tubulao Grades Assoalho Total

Preo R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

8.000,00 12.000,00 1.000,00 2.000,00 42.000,00 5.000,00 1.000,00 98.000,00 1.000,00 3.000,00 20.000,00 4.000,00 2.000,00 1.000,00 200.000,00

Sendo assim responda:

a) Com quais fornecedores o Sr. Ludovico deve negociar os preos?

b) Caso ele consiga uma diminuio de 30% nos preos destes fornecedores, qual a porcentagem de diminuio dos custos da obra?

Acurcia do Inventrio Fsico

A acurcia do inventrio fsico dever ser avaliada atravs do clculo da quantidade de itens com saldo correto em relao ao total de itens em estoques, no s nas pocas de inventrio fsico, mas em perodos determinados. Em sntese, um ndice que permite verificar a correta movimentao do estoque de uma UAM. Clculo: IAc = n. itens com saldo correto x 100

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n. itens em estoque Onde: IAc = ndice de Acurcia Exemplo: Calcular o ndice de Acurcia do Inventrio Fsico de um Hospital que possui 300 tipos diferentes de matrias em estoque que apresentou 258 com saldo correto. IAc = 258 x 100 = 86% 300 Obs.: O ideal seria ndice igual a 100%. Exerccio:

5. PLANEJAMENTO DE ESTOQUES

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O estoque ocorre em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem sempre andam juntos. Os estoques so usados para atender s necessidades decorrentes das diferenas entre fornecimento e demanda na produo. Todas as operaes mantm estoques de algum tipo. Os tens mantidos em estoques em diferentes operaes vo variar consideravelmente em valor. Alguns tipos de operao, como os servios profissionais, mantero nveis baixos de estoque, enquanto outras, como as operaes de varejo ou armazns, vo manter grandes quantidades de estoque de mercadorias para vendas. O estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operao. Em algumas operaes, como uma loja de varejo, existe um estoque principal de bens, enquanto em outro extremo, por exemplo, h muitos pontos nos quais pode ocorrer estoque. H trs tipos principais de decises que os gerentes de produo precisam tomar em relao a planejamento e controle dos seus estoques. So:

Quanto pedir cada vez que houver um pedido de reabastecimento de estoques; Quando pedir o reabastecimento de estoques; Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques.

A deciso de quanto pedir envolve equilibrar os custos associados colocao de um pedido. Os principais custos de manuteno de estoques so usualmente relacionados ao capital de giro, enquanto os principais custos de pedidos so usualmente associados s transaes necessrias para gerar informao para colocao do pedido. A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido a frmula de lote econmico de compra. A frmula do LEC pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressuposies de comportamento de estoque. Ela d a quantidade tima de pedido (custo mais baixo), mas a funo que descreve os custos totais associados com uma poltica de pedidos relativamente insensvel a pequenos erros na estimativa dos custos. A abordagem LEC para determinar a quantidade de pedidos tem sido sujeita a vrias crticas. Essas crticas caem em trs principais categorias:

Que os pressupostos em relao LEC so s vezes irrealistas; Que o custo real de estoque em termos de seus efeitos dentro de uma operao muito maior que o suposto; Que o uso dos modelos tipo LEC de forma prescritiva parece enfatizar uma abordagem que considera muitos dos custos associados a pedidos

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como fixos, em vez de incentivar uma abordagem que tente reduzir ou melhorar custos.

Previso de estoque
De acordo com Dias (1993, p. 32 - 33), todo o incio de estudo dos estoques est pautadona previso do consumo do material. A previso de consumo ou da demanda estabelece as estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa.A previso deve sempre ser considerada como hiptese mais provvel dos resultados. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas.a) Quantitativas Evoluo das vendas no passado;Variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s vendas. Por exemplo: criao e vendas de produtos infantis, rea licenciada de construes e vendas futuras de materiais de construo;Variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas (populaes, renda, PNB); e Influncia da propaganda.b) Qualitativas Opinio dos gerentes;Opinio dos vendedores;Opinio dos compradores; e Pesquisa de mercado.As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos: a) Projeo:so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa. b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao. c) Predileo:funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.De acordo com Pozo (2002, p. 46), a previso de estoque, normalmente, fundamenta danos informes fornecidos pela rea de vendas onde so elaborados os valores de demandas de 23mercado e providenciados os nveis de estoque. A previso das quantidades que o mercado ir necessitar uma tarefa importantssima no planejamento empresarial, e, em funo disso, deve-sealocar mtodos e esforos adequados em seu diagnstico. A previso deve levar sempre em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e tendem a mobilizar os clientes.Informaes bsicas e confiveis de toda a dinmica de mercado devero ser utilizadas paradecidirmos quais quantidades e prazos a serem estabelecidos.

6. AVALIAO DOS CUSTOS DOS ESTOQUES

A avaliao dos custos dos estoques implica inicialmente identificar o seu custo de aquisio, que o valor pago pela empresa compradora na aquisio das mercadorias. Francischini e Gurgel (2002) explicam que Custo de Aquisio = Preo unitrio versus Quantidade Adquirida ou CAq = Pu x Q.

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Os mtodos de avaliao de estoques englobam procedimentos necessrios ao registro da movimentao dos estoques. Tm por objetivo separar os custos dos produtos entre os que foram vendidos e os que permaneceram em estoque. Entre os critrios de avaliao mais utilizados no Brasil, destacam-se quatro mtodos diferentes: avaliao pelo mtodo PEPS (FIFO), avaliao pelo mtodo UEPS (LIFO), avaliao pelo custo mdio e avaliao pelo custo de reposio. O custo mdio o mais comumente utilizado, que calculado, conforme Francischini e Gurgel (2002), pela seguinte frmula: Custo Mdio = Valor total em estoque do item / Nmero de itens em estoque. Neste contexto, calcula-se a mdia entre o somatrio do custo total e o somatrio das quantidades, chegando a um valor mdio de cada unidade. Cada valor mdio de unidade em estoque se altera pela compra de outras unidades por um preo diferente. Outro aspecto a considerar diz respeito ao custo de pedir, que o valor em moeda corrente dos custos incorridos no processamento de cada pedido de compra. Dias (2005) descreve que para calcular o custo unitrio s dividir o CTP pelo nmero total anual de pedidos. Custo do Pedido (CP) = Custo total anual dos pedidos (CTP) / Nmero anual de pedidos (N). O custo de armazenagem de uma empresa comercial deve ser o mnimo possvel, pois se trata de um dos itens que tem mais relevncia dentro da empresa no momento de calcular sua lucratividade. Segundo Francischini e Gurgel (2002), o custo de armazenagem de determinado item em estoque pode ser calculado pela frmula: CAmi = EM x PM x TE x Camu, onde: CAmi = custo de armazenagem; EM = estoque mdio; PM = preo mdio; TE = tempo em estoque; CAmu = custo de armazenagem unitrio. Em relao ao custo de falta dos estoques destaca-se que existem certos componentes de custo que no podem ser calculados com preciso, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou no pode ser entregue ao fornecedor. Esta situao, muitas vezes, resulta em prejuzos empresa compradora. Todas as compras e mercadorias paradas em estoque acarretam custos fixos e custos variveis para a empresa. Em uma empresa existem trs categorias diferentes de custos na administrao de inventrio: custos da compra, custos da manuteno e custos da falta de estoques. Entrevistando um representante da empresa, foram identificados alguns dos procedimentos adotados por eles. Na Tabela 2 apresentam-se os dados.

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Dias (2005) identifica o custo do pedido pela frmula: CP = CTP / N =>CP=60.300/90 => CP = R$ 670,00/m. Para o clculo do custo de aquisio preciso identificar o preo unitrio das mercadorias, que calculado pelo valor de aquisio vezes o valor do dlar do dia, neste caso o valor do dlar corresponde a R$ 2,0892 (28/04/2006). Seguem os dados no

Para Francischini e Gurgel (2002), o clculo para o desenvolvido do custo de aquisio pode ser feito atravs da frmula: CAq = Pu x Q => Cap = 3,59 x 6550 => Cap= R$ 23.514,50. O preo unitrio do produto $ 1,72 dlares vezes o valor do dlar do dia (28/04/2006), o preo unitrio do produto resultar em R$ 3,59, sendo que para a aquisio de 6.550 metros de mangueira a empresa ter um custo de pedido mensal de R$ 23.514,50. O custo unitrio das mercadorias ir variar conforme as quantidades compradas e o seu devido preo unitrio. Para calcular o custo de armazenagem de determinado material necessrio saber o estoque mdio (EM), preo mdio unitrio (PMu), tempo em estoque (T), custo de armazenagem unitrio (CAmu). Seguem na Tabela 4 os dados para o clculo do custo de armazenagem.

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III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 7 Segundo Francischini e Gurgel (2002), a frmula para o clculo do custo de armazenagem : Estoque Mdio (EM) = Ei + EF / 2 => EM = 2.700,00 + 4.1700 / 2 => EM = R$ 3.435,00 Preo Mdio Unitrio (PMu) = Q x Pu / Q => PMu = 6.550 x 3,59 / 6.550 => PMu = R$ 3,59 Custo de Armazenagem Unitrio CAmu = J + Al + Seg + Imp + Mov + Mdo + Des / EM CAmu= 990 + 700 + 2.800 + 100 + 8.000 + 2.000 + 47.200 + 1.900 / 3.435 => CAmu = R$ 18,54 Custo de Armazenagem CAmi = EM x PMu x T x CAmu CAmi = 3.435 3,59 x 1 x 18,54 => CAmi = R$ 228.647,10 Para calcular o custo de armazenagem foi necessrio identificar o estoque mdio da empresa R$ 3.435,00, e o preo mdio unitrio da mercadoria R$ 3,59. Tambm identificou-se o custo de armazenagem unitrio, R$ 18,54, para cada unidade adquirida e, por fim, o custo de armazenagem do produto R$ 228.647,10. Este valor o resultado da multiplicao do estoque mdio, preo mdio unitrio, tempo de permanncia da mercadoria dentro da empresa (neste estudo de caso consideram-se os valores mensais) e, por fim, o custo de armazenagem unitrio. Para manter em estoque 6.550 rolos de mangueiras, cada um com de 1.000 metros, a empresa tem um custo mensal de R$ 228.647,10. O custo de armazenagem torna-se um diferencial para a empresa na reduo do custo total e para enfrentar a concorrncia, no quesito de nunca deixar o cliente insatisfeito, tendo sempre os produtos para pronta entrega.

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7. Estruturas de Estocagem
Tipos de Instalao rea Coberta e Fechada Espao dotado de piso, cobertura e paredes frontais e laterais, com espao til dividido em rea de servio e de armazenagem, dispondo de iluminao e ventilao adequadas. Galpo Estrutura dotada de piso, cobertura e, quando necessrio, de cercas de fechamento em no mximo trs de suas faces na altura total ou em parte, com espao til dividido em rea de servio e de armazenagem. rea Descoberta Ptio dotado de piso nivelado compactado, drenado e pavimentado, com cercas de fechamento frontal e lateral, e com todo o seu espao constitudo em rea de armazenagem. rea de Armazenagem parte das instalaes da Unidade Armazenadora destinada ao recebimento, estocagem e distribuio do material, que dever ser dotada de exaustores ou sistema de ar condicionado que proporcione uma ventilao adequada preservao do estoque, bem como melhores condies de trabalho aos funcionrios lotados no setor. Subdivide-se em: Setor de Recebimento Parte da rea de armazenagem destinada ao recebimento, conferncia e identificao do material. Sua localizao dever ser, preferencialmente, prxima porta principal da instalao da unidade armazenadora e separada fisicamente dos demais setores atravs de painis/divisrias/paredes e etc., devendo ser dotado de estrados para acomodao do material at a sua remoo para o setor de estocagem. Setor de Estocagem Parte da rea de armazenagem destinada exclusivamente ao estoque, arrumao e localizao do material, compreendendo: circulao principal, corredores de acesso e de segurana, zonas de estoque e reas livres. Circulao Principal Tem incio na frente da instalao da unidade armazenadora, atravessando-a em linha reta at a porta, parede ou cerca oposta. Sua largura estabelecida em funo das necessidades de movimentao do material, sendo limitada ao mnimo indispensvel, sem prejuzo da circulao dos equipamentos. Corredores de Acesso

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reas de circulao localizadas entre as unidades de estocagem e/ou reas livres, destinadas movimentao do material e ao trnsito de pessoas. Corredores de Segurana reas de circulao localizadas entre as paredes ou cercas da instalao de unidade armazenadora e as unidades de estocagem ou reas livres, destinadas, basicamente, a atender s necessidades de segurana. Zonas de Estoque Espaos decorrentes da diviso de um setor de estocagem, destinados a definir a localizao do material nas unidades de estocagem e/ou reas livres, podendo ser: abertos, para material de alta rotatividade ou que no requeira condies especiais de segurana e /ou preservao e, fechados, delimitados por paredes e teto, destinados segurana e/ou preservao de materiais, tais como: eletrodos, produtos perecveis, ferramentas, instrumentos de preciso, material radioativo, produtos qumicos, hospitalares, cirrgicos, farmacuticos, etc. reas Livres Espaos de uma zona de estoque destinados estocagem de material, cujo peso, dimenso, tipo de embalagem, quantidade ou outro fator impea a utilizao de estantes ou armaes. Devero ser localizadas ao longo da circulao principal, ao fundo do setor de estocagem e em continuao as estantes e armaes existentes. Setor de Distribuio Parte da rea de armazenagem destinada acumulao, embalagem e expedio do material. Sua localizao dever ser, de preferncia, prxima porta principal e afastada do setor de recebimento e separada fisicamente dos demais setores atravs de painis, divisrias, paredes, etc. rea de Servio Parte de um galpo ou rea coberta e fechada distinta da rea de armazenagem, porm prxima, composta de uma rea Administrativa, de vestirios, copas, sanitrios, rampas, escadas, etc. Disposio Tpica de Unidade Armazenadora de Materiais A instalao tpica de uma UAM tem fluxo de circulao que inicia pelo setor de recebimento, passando pela estocagem, rea administrativa e um setor de distribuio. MDULOS OU UNIDADES DE ESTOCAGEM Denominao genrica de estruturas metlicas, plsticas ou de madeira destinadas estocagem, arrumao, localizao e segurana do material em estoque, compreendendo os seguintes tipos bsicos: estante, armao, estrado, porta-estrados, engradado, porta-engradados e caixa. Servem para:

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 conseguir melhor aproveitamento do espao til de armazenamento, tanto no sentido horizontal (espaamento entre colunas e espao disponvel) quanto e principalmente no vertical (altura livre); propiciar condies satisfatrias para melhor preservao e manuteno dos materiais; facilitar as operaes de inventrio, movimentao e circulao de material; tornar a localizao de material mais fcil e rpida; fornecer maior concentrao possvel de material, sem prejuzo da arrumao e da eficincia de funcionamento do almoxarifado. Tipos bsicos Estante Conjunto estrutural desmontvel ou no, metlico ou de madeira tratada contra fogo e insetos, formando prateleiras ou verticalmente formando escaninhos e subescaninhos, podendo ainda comportar gavetas. Dever sempre que possvel ser disposta perpendicularmente circulao principal. Destina-se estocagem de material com peso e/ou volume relativamente pequenos. Armao ou Estrutura Cantilever Estrutura metlica ou de madeira tratada, desmontvel ou no. Dever ser disposta perpendicularmente a circulao principal e destinada estocagem do material desprovido de embalagem, tais como: chapa, tubo, barra, perfilados e outros que tenham dimenses muito grandes que impeam a utilizao de estantes, estrados, porta-estrados, caixas ou engradados. Estrado Estrutura metlica, plstica ou de madeira tratada, sem elementos de fechamento lateral, destinada estocagem de material que, em face de suas caractersticas fsicas e/ou quantidade, no pode ser estocado em estante ou armao. Seu uso evita o contato direto do material com o piso e facilita a movimentao e o aproveitamento vertical, desde que obedecidas s normas especficas de armazenagem. Porta - Estrado Estrutura metlica, plstica ou de madeira tratada. Dever ser disposta perpendicularmente circulao principal. Engradado ou Caixa de Estocagem Estrutura metlica, plstica ou de madeira tratada. Destina-se estocagem de material que em face das suas caractersticas fsicas, quantidade, fragilidade de embalagem e ou irregularidade do formato, no deva ser estocado em estante, armao ou estrado.

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8. NORMAS DE ESTOCAGEM
Visam o mximo aproveitamento dos espaos teis nas unidades de estocagem e espaos livres, bem como a distribuio e arrumao racional, a preservao e a segurana do material. Dividem-se: Normas Gerais So as aplicveis de forma genrica a todo tipo de material: Concentrao do material de mesma classificao em locais adjacentes, a fim de facilitar as atividades de movimentao, inspeo, inventrio, etc.; Arrumao dos estoques de material idntico, de acordo com a data de recebimento de cada um, de modo a permitir que os itens estocados h mais tempo sejam fornecidos prioritariamente (PRIMEIRO A ENTRAR, PRIMEIRO A SAIR) combinando este critrio com o da validade do lote, assim o material com prazo de validade mais curto deve sair primeiro, visando minimizar produtos vencidos no estoque; Estocagem de material isolada do piso e afastada das paredes, para facilitar a limpeza e a higiene e, consequentemente, favorecer sua conservao; Estocagem de material de movimentao constante em locais de fcil e rpido acesso, proporcionando economia de tempo e de mo-de-obra; Estocagem de materiais volumosos nas partes inferiores das unidades de estocagem e dos pesados sobre estrados, porta estrados, engradados e portaengradados, eliminando-se riscos de acidentes ou avarias e facilitando as atividades de movimentao; Uniformizao do empilhamento do material, observando-se que as pilhas devem ser formadas sempre do fundo para frente e da esquerda para a direita do setor de estocagem, respeitando o limite mximo permitido; Conservao do material nas embalagens originais, que somente devero ser abertas ou removidas em ocasies de fornecimento, inspeo e preservao em caso de vazamento; Determinao das quantidades mnimas de material do estoque ativo, limitando-se s necessidades de movimentao dos estoques de reserva; Observncia rigorosa da capacidade de carga dos pisos e das unidades de estocagem; Posicionamento correto do material, de modo a permitir fcil e rpida leitura das informaes registradas em Etiqueta de Identificao de Material; Estocagem do material, exclusivamente, nos espaos teis das unidades de estocagem e reas livres, mantendo livres a circulao, os corredores de

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segurana, bem como os corredores de acesso s portas, unidades de estocagem e extintores de incndio; Estocagem adequada do material solto em escaninhos, por meio de empacotamento ou amarrao uniforme, com marcao externa dos dados de identificao.

9.

LOCALIZAO/LOCAO DO MATERIAL

Tem por finalidade indicar de forma detalhada a correta posio do material no setor e estocagem, atravs de informaes referentes identificao e localizao, bem como da disponibilidade de espaos nas zonas de estoque, unidades de estocagem e/ou reas livres, compreendendo: Plano Esquemtico Representado por coleo de desenhos, um para cada instalao de unidade armazenadora de material, indicando detalhadamente a posio e a situao dos espaos das zonas de estoque, das unidades de estocagem e/ou das reas livres.

Cdigos de Localizao

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So representados por letras e/ou nmeros utilizados para identificar cada instalao de unidade armazenadora at a menor subdiviso de uma unidade de estocagem ou compartimento de rea livre.

Zona de estoque Espao formado pelo funcionamento do setor de estocagem em que as unidades de estocagem distribuem-se de forma retangular. Sua identificao se far por letras cuja sequencia ser aplicada simultaneamente no sentido frente/fundo e esquerda/direita e, no caso de piso superior, seguir-se- a aplicao do piso inferior.

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10. MANUSEIO DE MATERIAIS

Cuidados Bsicos e Fundamentais: Especificar corretamente os tipos de equipamentos para cada tipo de carga a ser movimentada; Observar os limites de carga de cada equipamento e das unidades de estocagem, com a regra bsica de materiais mais pesados nas partes baixas; Utilizar equipamentos e ferramentais adequados para movimentao, e; Cuidados no levantamento de pesos, observar posicionamento correto.

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Cuidados com Caixas

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11.

Distribuio de Materiais
a parte do sistema logstico que se encarrega da movimentao fsica dos itens de materiais, no sentido fornecedor ou vendedor para o cliente ou consumidor final. Cabe ao Responsvel pela Unidade Armazenadora a criao de um ou mais roteiros de entrega de materiais, buscando a racionalidade e economia de recursos pblicos. A Unidade Logstica um item de qualquer natureza estabelecido para transporte e/ou armazenagem, se aplica s caixas, fardos, paletes, etc. que contm os materiais a serem distribudos para atender s requisies de materiais e s transferncias entre Unidades Armazenadoras de Materiais. Aplica-se o conceito de unidade logstica para os materiais que esto sendo entregues que devero ser relacionados com os contedos dos vrios volumes ou caixas 1/3, 2/3 e 3/3, por exemplo. A unidade logstica poder conter materiais de um ou mais documentos de movimentao de materiais ou documentos equivalentes. Cuidados Bsicos na Distribuio de Materiais: Separar os pedidos agrupando-os em materiais da mesma famlia; Embalar produtos sujeitos a danos no transporte; Observar os limites de carga de cada equipamento e das caixas; Agrupar os volumes de acordo com a capacidade de quem vai receber; Atentar para a criao de unidades logsticas com relao do seu contedo para facilitar a conferncia na entrega; Utilizar lacre plstico de segurana para garantir a inviolabilidade dos volumes distribudos.

Equipamentos e Utenslios Recomendados:

Caixas abertas; Caixas fechadas com lacre de segurana; Paletes retornveis; Engradados; Equipamentos de Proteo Individual: luvas, capacetes, botas de segurana, etc.

Princpios da Movimentao de Materiais:

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Do planejamento necessrio determinar o melhor mtodo, do ponto de vista econmico, para a movimentao de materiais, considerando-se as condies particulares de cada operao; Do sistema integrado Devemos planejar um sistema que integre o maior nmero de atividades de movimentao, coordendo todo o conjunto de operao; Do fluxo de materiais fundamental planejar o fluxo contnuo e progressivo dos materiais; Da simplificao Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou eliminar movimentao e/ou equipamentos desnecessrios; Da gravidade A fora motora mais econmica a gravidade. Ao armazenar, lembre-se de us-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.; Da utilizao dos espaos (Princpio da Verticalizao) O aproveitamento dos espaos verticais contribui para o descongestionamento das reas de movimentao e para a reduo dos custos da armazenagem; Do tamanho da carga (Unitizao) A economia em movimentao de materiais diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada; Da segurana A produtividade aumenta conforme as condies de trabalho tornando-se mais seguras; Da mecanizao automao Usar equipamento de movimentao mecanizado a ou automtico sempre que possvel e vivel; Da seleo de equipamento Na seleo do equipamento de movimentao, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movimento a ser realizado e o(s) mtodo(s) a ser(em) utilizado(s); Da padronizao Padronizar mtodos, bem como tipos e tamanhos dos equipamentos de movimentao e das cargas utilizadas; Da flexibilidade Procurar sempre equipamentos versteis, pois o seu valor diretamente proporcional sua flexibilidade; Do peso morto Quando menor for o peso prprio do equipamento mvel em relao sua capacidade de carga, mais econmica sero as condies operacionais; Do tempo ocioso Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equipamento quanto da mo-de-obra empregada na movimentao de materiais; Da movimentao O equipamento projetado para movimentar materiais deve ser mantido em movimento; Da manuteno Planejar a manuteno preventiva e corretiva de todos os equipamentos de movimentao; De obsolescncia Substituir os mtodos e equipamentos de movimentao obsoletos sempre que mtodos e equipamentosmais eficientes vierem a melhorar as operaes; Do controle Empregar o equipamento de movimentao de materiais para melhorar o controle de produo, controle de estoques e preparao de pedidos; Princpio da capacidade Usar equipamentos de movimentao para auxiliar a atingir a plena capacidade de produo; De desempenho Determinar a eficincia da movimentao de materiais em termos de custo por unidade movimentada.

12.

Responsvel pela Unidade Armazenadora

a pessoa, devidamente indicada pelo titular de cada rgo, que tem a importante misso de estocar e controlar os bens existentes na Unidade.

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Pr-requisitos
O responsvel pela Unidade Armazenadora dever ter nvel mdio (segundo grau) completo, curso de material e de almoxarifado, a fim de desempenhar as atribuies inerentes ao cargo, como recebimento, estocagem, conferncia, distribuio, registro e inventrio do material adquirido ou fabricado, observando as normas de instruo e dando orientaes a respeito do desenvolvimento desses trabalhos, para manter o estoque em condies de atender s unidades consumidoras ou demanda.

Conferncia de Mercadorias: Todo material recebido dever ser conferido na sua totalidade ou por amostragem, podendo ser usada a Tabela de Amostragem da ABNT/NBR 5.426/85 (anexo II), isto , de um lote pegar por acaso alguns materiais e proceder conferncia quanto: Ao especificado na Proposta-Detalhe; Ao atendimento das exigncias mnimas do CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR - Lei n 8078 de 11-09-90, quais sejam: Marca do produto; Data em que foi colocado em circulao; Composio qumica; Data de validade do material; Nmero de lote; Peso, volume lquido ou quantidade de unidade, conforme o caso; Garantia do produto; Identificao do fabricante ou importador (nome, endereo e CGC); Risco que pode causar sade; Estar em condies de consumo sem causar danos sade e segurana dos consumidores. Observar nas embalagens e contedos se:

Tem boa apresentao; No possuem rasgos, fissuras, amassados, vazamentos; So originais do fabricante;

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 Possuem lacres, quando for o caso; Apresentam quaisquer anomalias que possam vir a

comprometer seu uso futuro, sua estocagem ou at mesmo sua qualidade. Escriturao - Estando todo o material de acordo com os itens acima, poder ser atestada a Nota Fiscal e iniciada a escriturao; A atestao das Notas Fiscais dever atender ao que preceitua o Decreto 25938 de 08 de novembro de 2005 e suas alteraes, devendo o responsvel pelo Almoxarifado de Consumo ou Farmcia naqueles termos ser designado para tanto.

13.

PRESTAO DE CONTAS, INVENTARIO E AUDITORIA

O inventrio dever ser realizado pelo menos uma vez no ano, de acordo com o que define os artigo 8, inciso IV, artigo 10 e seus incisos e para atendimento do previsto no artigo 17 da Resoluo CGM n 840 de 27 de junho de 2008. Por ocasio encerramento do exerccio, antes do fechamento mensal e no arrolamento do inventrio, sendo apuradas divergncias, entre o saldo fsico e o sistema utilizado dever ser providenciado os devidos acertos, e somente aps acertar as divergncias dever ser realizado o fechamento mensal. Nas Auditorias realizadas pelo Tribunal de Contas e pela Controladoria Geral do Municpio na apresentao do Demonstrativo de Movimentao Anual as Unidades Armazenadoras de Materiais que utilizam o sistema corporativo Sistema de Informaes Gerencial de Materiais SIGMA devero emitir o relatrio prprio j disponvel pelo sistema e verificar se o mesmo est de acordo com os Demonstrativos de Movimentao de Estoques DME mensais, tambm disponveis pelo sistema.

PEPS Este critrio, tambm conhecido como FIFO (first-in, first-out) apura que os primeiros artigos que entrarem no estoque, vo ser aqueles que vo sair em primeiro lugar, deste modo o custo da matria-prima deve ser considerado pelo valor de compra desses primeiros artigos (Ferreira, 2007, p. 33). Nesta maneira de agir, o estoque apresenta uma relao bastante expressiva com o custo de reposio, sendo esse estoque representado pelos preos pagos recentemente. Obviamente, adoptar este mtodo, faz com que o efeito da oscilao dos preos sobre os resultados seja expressivo, as sadas so confrontadas com os custos mais antigos, sendo esta uma das principais razes pelas quais alguns se mostram contrrios a este mtodo. Vantagens do mtodo As vantagens de utilizao deste mtodo, so (Ferreira, 2007, p. 34):

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O movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e contnua, simboliza uma condio necessria para um perfeito controle dos materiais, principalmente quando eles esto sujeitos a mudana de qualidade, decomposio, deteriorao, etc.; O resultado conseguido reflecte o custo real dos artigos especficos utilizados nas sadas; Os artigos utilizados so retirados do estoque e a baixa dos mesmos dada de uma maneira sistemtica e lgica.

UEPS Este critrio, tambm conhecido como LIFO (last-in first-out) um mtodo de avaliar estoque bastante discutido. O custo do estoque obtido como se as unidades mais recentes adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Pressupe-se, deste modo, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo das mesmas. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos artigos vendidos (sadas) tende a se reflectir no custo dos artigos comprados mais recentemente (comprados ou produzidos). Tambm permite reduzir os lucros lquidos expostos (Ferreira, 2007, p. 35). Por serem debitadas contra a receita os custos mais recentes de compras, e no o custo total de reposio de todos os artigos utilizados, a aplicao deste mtodo no obtm a realizao do objectivo bsico (Ferreira, 2007, p. 35). Esse mtodo no to utilizado nas empresas, pois dependendo do ramo de atuao, a empresa poder ter srios prejuzos, por exemplo: Vendo produtos perecveis, estes possuem vlidades, caso venda os produtos que chegaram por ltimo, se algum dia chegar a tentar vender aqueles que foram adquiridos primeiramente, provavelmente os mesmos j estaro vencidos. Vantagens do mtodo As vantagens de utilizao deste mtodo, so (Ferreira, 2007, p. 35):

Procura determinar se a empresa apurou ou no de forma correcta os seus custos correntes, face sua receita corrente. De acordo com o este mtodo, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca em que o UEPS foi introduzido. uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira realista e sistemtica; Numa temporada de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes, so ajustados mais rapidamente s produes, reduzindo o lucro; O mtodo tende a minimizar os lucros das operaes, nas indstrias sujeitas a oscilaes de preos.

Exerccios Inventrio:::

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14.

Compras

Essa funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na empresa. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilidade da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias perturbaes para os departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros. Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro categorias: - Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias. - Obter mercadorias e servios ao menor custo. - Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor. - Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas: - Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar). - Selecionar o fornecedor (fonte certa) - Negociar os termos e condies de compra. - Emitir e administrar pedidos de compra.

15.

ATIVIDADES DO COMPRADOR

CICLO DE COMPRAS O ciclo de compras consiste nos seguintes passos: Receber e analisar as requisies de compra: As requisies de compras tm incio com o departamento ou a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. No mnimo, as requisies de compra contm as seguintes informaes: - Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo;

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- Especificao do material; - Quantidade e unidade de medida; - Data e local de entrega exigidos; - Qualquer outra informao complementar necessria. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder ser encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefnica. Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo, obedincia s especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com base no preo, entrega e termos de venda. Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido de compor preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e tambm em qualquer outra informao adicional necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepo. Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramao da produo.

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Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque. Ma cpia do recibo ento enviada para o departamento de compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se no estiver completo, o pedido de compra mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao departamento de compras sobre a aceitao ou no das mercadorias. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.

16.

FORNECEDORES E SUAS CLASSIFICAES.

Podemos classificar como Fornecedor toda a Empresa interessada em suprir as necessidades de outra em termos de: Matria-Prima; Produtos (resultado de processos de produo, manufatura e/ou industrializao) Servios; e Mo-de-Obra

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A eficincia de um Departamento ou Setor de Compras est diretamente ligada ao grau de atendimento da demanda e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Dentro de uma classificao podemos ter: Fornecedores Monopolistas So os fabricantes de produtos e prestadores de servios exclusivos atuantes dentro do Mercado.
a) b) Fornecedores Habituais So normalmente os fornecedores tradicionais que sempre so consultados numa coleta de preos, eles possuem uma linha de produto/servio padronizada e bastante comercial. Geralmente so os fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrncia e que seu volume de vendas est ligado a qualidade de seus produtos e ao tratamento dado ao cliente. c) Fornecedores Especiais - So os que ocasionalmente podero prestar servios, mo-de-obra e at mesmo a fabricao de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos especficos e que normalmente no so encontrados nos fornecedores habituais.

Esta classificao bastante genrica e acadmica, existe um grau de dependncia nessa classificao que variar de acordo com o grau de necessidade e importncia dos produtos/servios a serem adquiridos, que pode ser diretamente ligado s caractersticas do fornecedor, ou seja: a) Se um fabricante, revendedor, distribuidor, ou representante; b) Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal ; c) Se todo o processo de fabricao realizado internamente, no dependendo de terceiros; d) Se existem lotes mnimos de fabricao ou independente das quantidades vendidas; e) Grau de assistncia tcnica; f) Anlise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente; g) Anlise da procedncia da Matria-Prima e qualidade. Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, o Setor ou o Departamento de Compras deve manter em seu Cadastro um registro de no mnimo 03 (trs) fornecedores para cada tipo de Material/Servio. No recomendvel uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As inmeras vantagens que esse critrio pode acarretar para a rea de Compras seriam: Maior segurana no ciclo de reposio de material e no fornecimento do servio;

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 Maior liberdade de negociao e consequentemente um potencial de reduo de preo de compra; Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com as necessidades da empresa. Existem algumas situaes em que no h vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor, so os casos dos Fornecedores Monopolistas, das situaes de produtos patenteados ou de processo de fabricao exclusivo. Uma das alternativas bastante utilizadas so as alternncias de fornecedores, reciclando-os a cada determinado perodo.

Um dos processos primordiais do Setor ou Departamento de Compras o Cadastro de Fornecedores, quando ento existem condies de escolher o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado produto. Atravs desse Cadastro que se realizar a seleo dos fornecedores que atendam s condies bsicas de uma boa aquisio: preo, prazo para entrega, prazo de execuo, qualidade e condies de pagamento.

O Departamento ou Setor de Compras deve possuir 02 (dois) tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por tipo de material, dos quais apresentamos modelos. O Cadastro de fornecedor rene fichas de diversos fornecedores, contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que representam. O Cadastro de Material so fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e dos quais se pode adquirir. A necessidade desses dois cadastros devida a situaes em que o comprador desconhece o fornecedor de determinado produto; nesse caso ele deve consultar o cadastro de material.

Seleo e avaliao de fornecedores

Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr-estabelecidos como adequados. O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os produtos necessrios dentro das quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preos e/ou competitivos e nas melhores condies de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento contnua e ininterrupta.

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O comprador funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informaes cadastrais, visita s instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses parmetros de avaliao seriam:

a) b) c) d)

Quanto ao preo; Quanto qualidade; Quanto s condies de pagamento; Quanto s condies de embalagem e transporte.

Aps a aprovao e o preenchimento de todos os quesitos, d-se incio ao fornecimento normal. Deve-se ento fazer a anlise inicial das entregas para avaliar se h: a) b) c) d) Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; Manuteno dos Padres de Qualidade estabelecidos; Poltica de Preos determinada; Assistncia Tcnica.

Fatores considerados para escolha de fornecedores

a) Habilidade tcnica O fornecedor tem a habilidade tcnica para

produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo.
b) Capacidade de produo A produo deve ser capaz de satisfazer

s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias utilizadas para produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

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c) Confiabilidade- Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se

escolha um fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio.
d) Servio

ps-venda Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento bem organizado e um estoque adequado de peas sobressalentes.

e) Localizao do fornecedor Algumas vezes, desejvel que o

fornecedor esteja prximo ao comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
f) Outras consideraes Algumas vezes, outros fatores, tais como

termos de crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.
g) Preo O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos.

Isso no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornececer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios. Identificao de fornecedores Uma das principais responsabilidades do Departamento ou Setor de Compras continuar a pesquisa de todas as fontes disponveis de fornecimento. A seguir, esto alguns fatores que podem ajudar na identificao de fontes de fornecimento: Pessoal de vendas da empresa fornecedora; Catlogos; Revistas especializadas; Listas telefnicas especializadas; Informao obtida junto ao pessoal de vendas da empresa compradora; Internet (sites de busca)

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Qualificao de fornecedores Na avaliao de potenciais fornecedores, a Empresa adota fatores qualitativos cuja determinao exige alguma ponderao, e so estabelecidos de forma descritiva, das quais podemos exemplificar: competncia tcnica e capacidade de instalao para atender a produo desejada, qualificao econmico-financeira, regularidade fiscal, dentre outros que combinados acabam por construir um Mtodo de Classificao que geralmente leva a seleo das melhores empresas. Tambm podemos adotar outros critrios, tais como:. a) Critrios para a seleo de empresas crticas, ou sejam, aquelas que so responsveis pelos produtos estratgicos indispensveis boa atuao da empresa; b) Avaliao de desempenho de entrega de produtos e servios (indicadores da qualidade quantidade prazo e outros aspectos); c) Item 7.4.1 da Norma Brasileira da ABNT NBR ISO 9001: 2000, que trata do Processo de Aquisio e se reporta tambm sobre a seleo de Fornecedores, segundo o Sistema de Gesto da Qualidade; d) Processo de Aquisio; e) Desenvolvimento do Sistema da Qualidade de Fornecedores, Prestadores de Servio; f) Informaes da Aquisio; g) Verificao do Produto Adquirido; h) Qualidade dos Produtos Recebidos; i) Acompanhamento / Monitoramento dos Fornecedores, Prestadores de Servio;
Objetivos do cadastramento

Manter atualizados os assentamentos cadastrais das empresas que transacionam com a Municipalidade, gerenciando informaes inerentes as sanes aplicadas e emitir os respectivos Certificados de Registro Cadastral, segundo critrios estabelecidos, sendo inscritos e classificados por categorias, tendo-se em vista sua especializao, subdivididas em grupos, segundo a qualificao tcnica e econmica avaliada pelos elementos constantes da documentao relacionada nos artigos 30 e 31 da Lei Federal n 8.666/93 e suas alteraes.

17.

COTAES DE PREOS

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Segundo o dicionrio Aurlio cotao o ato ou efeito de cotar, preo pelo qual se negociam mercadorias, ttulos, aes de bancos ou fundos pblicos, moedas estrangeiras, nas bolsas ou nas praas de comrcio. Cotao em economia e o ato ou efeito de cotar, estabelecer preo, valor, de alguma coisa. A importncia de uma boa cotao. O controle sobre os preos de produtos comprados essencial, j que o lucro da empresa altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se, portanto essencial que as compras mais representativas em termos de volume de dinheiro sejam adequadamente controladas. fundamental que se estabeleam condies ideais de compra e os termos de comparao vlidos para sua avaliao. Em todo sistema empresarial, para manter um volume de vendas e um perfil competitivo no mercado e,consequentemente, gerar lucros satisfatrios, a minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada. Dentre os vrios objetivos de um departamento de compras destacamos dois que seriam muito importante no contexto de cotao de preos:
Comprar materiais e insumos ao menores preos obedecendo padres

de qualidade e qualidade definidos.

Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores

condies para empresa, principalmente em condies de pagamento. A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaes e seus produtos. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos bem feitas, muitos problemas sero evitados. Sistema de Cotao de preos. Um sistema adequado de compras tem variaes em funo da estrutura da empresa e em funo da sua poltica adotada. De tempos em tempos esse sistema vem sendo aperfeioado, acompanhando a evoluo e o progresso do mundo dos negcios, mas os elementos bsicos permanecem os mesmos, ou seja:

O sistema de compras a trs cotaes: tem por finalidade partir de um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero de fornecedores dos quais boa parte no teria condio de fazer um bom negcio. Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo, alm de ajudar nas deciso do comprador proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora da concorrncia. E garante ao comprador uma base para as argumentaes nas discusses de aumento de preo e nas negociaes de distribuio da porcentagem.

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18.

PEDIDOS DE COMPRAS
O pedido de compras oficializa as aquisies de produtos, mercadorias ou servios de uma empresa, de forma que sejam realizadas nas especificaes certas, em quantidades adequadas, com boa qualidade e por preos convenientes. Um pedido de compras corretamente elaborado possibilita um melhor acompanhamento, tornando mais fcil o controle de todo o processo de aquisio. Isso d maior credibilidade empresa junto ao fornecedor, pois demonstra o bom nvel de organizao do empreendimento, sinalizando o perfeito conhecimento da linha de mercadorias, produtos ou servios que explora. Voc concorda que comprar uma atividade muito importante em sua empresa? Claro que sim. Na verdade, ela se reflete diretamente nas vendas e, consequentemente, nas demais reas funcionais da empresa. A quantidade, qualidade, preo e prazo dos produtos fabricados numa indstria dependem muito das condies em que foram adquiridos as matriasprimas e os insumos. No comrcio, as compras de mercadorias realizadas em melhores condies, proporcionam venda mais rpida e, possivelmente, maior margem de lucro. Da mesma forma, numa empresa de prestao de servios, a qualidade e o preo dos trabalhos executados esto diretamente ligados s condies em que as compras foram realizadas. Esses so os requisitos bsicos da compra: quantidade, qualidade, preo e prazo. E se sua empresa no est conseguindo alcan-los, provavelmente alguns problemas devem estar ocorrendo, tais como: - Perda de vendas pela m qualidade, preos elevados ou especificao incorreta dos produtos;
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Comprometimento da sade financeira da empresa, em decorrncia de compras excessivas. - Perdas de clientes, em razo da falta de mercadorias em estoque. A seguir, apresentamos um roteiro bsico para voc fazer um correto pedido de compras: 1. Defina bem o que comprar Faa uma lista dos produtos, mercadorias ou servios a serem adquiridos, deixando bem claro as quantidades,

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unidades (quilo, litro, saco, caixa etc.), com especificaes detalhadas; 2. 2. Identifique os fornecedores Consulte o cadastro de fornecedores para selecionar aqueles que apresentam as condies exigidas por sua pela empresa. Se nela no existe ainda um cadastro de fornecedores, recomendamos a sua implantao; 3. Negocie as condies de compra Antes de oficializar o pedido de compras importante negociar as condies de compra com os fornecedores, dando nfase aos seguintes aspectos: quantidade, qualidade, preo, prazo de entrega, condies de pagamento, descontos, verbas promocionais e de propaganda; 4. Faa o pedido de compras O pedido de compras deve ser feito em duas vias, devendo a primeira ser entregue ao fornecedor, ficando a segunda arquivada em sua empresa.

Modalidades de compras Agora, reflita e tente responder a essas perguntas: frequente voc comprar s pressas, na medida em que esgotam seus estoques? Voc compra sempre que surge um bom negcio, ou adquire seus produtos com antecedncia para um determinado perodo? muito importante voc refletir sobre esses aspectos antes de emitir o pedido de compras. Pois, dependendo da modalidade de compras que utiliza, a empresa pode ter um bom lucro ou sofrer srios prejuzos. Vejamos, quais as modalidades de compras mais utilizadas: Compras de emergncia Feitas s pressas, a fim de atender uma necessidade surgida de surpresa. A utilizao frequente desta modalidade indica que no existe um mnimo de planejamento de compras ou, se existe, no executado corretamente. Isso desvantajoso, pois reduz o poder de negociao com o fornecedor e compromete seriamente a competitividade da empresa no mercado. Compras especulativas Feitas para especular com possvel alta de preos, sem uma necessidade sentida. Esta modalidade perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro, pode acarretar prejuzos para a empresa caso no ocorra a prevista alta de preos. Compras contratadas Feitas por meio de contratos que preveem a entrega dos produtos em pocas preestabelecidas. muito utilizada na indstria, para fornecimento de matria-prima e no comrcio, para compras de mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos ainda no lanados no mercado.

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Compras antecipadas Feitas para atender as reais necessidades de vendas da empresa para determinado perodo de tempo. O planejamento de compra imprescindvel nesta modalidade, que a mais indicada, pois so realizadas obedecendo a um programa definido pela empresa. Compras de reposio Feitas para adquirir produtos/servios que apresentam um comportamento estvel de vendas. muito utilizada no comrcio, principalmente em supermercados, onde os produtos de primeira necessidade apresentam este comportamento.

19.

TICA EM COMPRAS
O Cdigo de Conduta tica Setorial do Profissional de Compras tem por objetivo principal servir como orientao aos colaboradores no exerccio de suas atribuies, de forma a garantir a lisura e a integridade nos processos de aquisio e no relacionamento com os fornecedores de produtos e servios.
Conflito de Interesses O conflito de interesses, no processo de aquisio, acontece principalmente nas situaes em que a atuao do Profissional de Compras, no relacionamento com fornecedores, coloca a busca de benefcios prprios ou de terceiros frente dos interesses da Organizao. Exemplos de conflitos de interesses:

interesses financeiros que possam influenciar as decises do Profissional de Compras quanto conduo dos negcios com fornecedores; uso de informaes confidenciais; uso de itens de propriedade da Organizao para assuntos de interesse pessoal ou de terceiros, salvo quando autorizado; e

pleitear, com base em seu cargo, descontos em aquisies de bens ou servios, para uso ou consumo de carter pessoal.
Brindes e Presentes A aceitao de presentes oferecidos por fornecedores pode comprometer a capacidade de julgamento e imparcialidade do Profissional de Compras, bem como a iseno, lisura e transparncia sobre os procedimentos de compras. No devero ser aceitos presentes oferecidos por empresas fornecedoras, bem como por quaisquer dos seus funcionrios, que possam representar relacionamento imprprio ou prejuzo financeiro ou de reputao para a Organizao. Podem ser aceitos brindes institucionais publicitrios contendo logomarca, tais como canetas, chaveiros, agendas, porta carto etc. b) Eventos Sociais

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Devido aos contatos comerciais entre o Profissional de Compras e os fornecedores, podem surgir convites para eventos sociais. Repetidos convites podem caracterizar conflito de interesses, cabendo ao profissional envolvido avaliar cada situao, recusando-os caso perceba que possam representar relacionamento imprprio.

d)

Devoluo de Amostras

As amostras de produtos de propriedade de terceiros devem ser devolvidas imediatamente aps a concluso do processo de aquisio. Segurana da Informao Todos os documentos do processo de aquisio, tais como propostas tcnicas e/ou comerciais, mapas de cotaes, cadastros de fornecedores e contratos, devem ser tratados de forma confidencial. Preos, especificaes, condies de fornecimento, nome das empresas participantes etc. no devem ser divulgadas aos concorrentes ou a terceiros. Responsabilidade Socioambiental O Profissional de Compras deve sempre observar a Poltica Corporativa de Responsabilidade Socioambiental nas suas aes e negociaes, sendo seu dever: promover continuamente o questionamento aos fornecedores e requisitantes sobre as caractersticas dos produtos ou servios e a anlise do impacto nos aspectos sociais e ambientais, sempre focando e concentrando esforos na aquisio de produtos e servios sustentveis e na possibilidade de reduo do consumo; ser agente de conscientizao para o engajamento dos fornecedores na cultura de Responsabilidade Socioambiental da Organizao promover a conscientizao dos gestores e requisitantes sobre a importncia do processo de avaliao e monitoramento contnuo dos aspectos socioambientais dos fornecedores, inclusive por meio de visitas com a finalidade de verificar as instalaes, condies de trabalho etc.
NORMAS DE CONDUTA No Desempenho da Funo O Profissional de Compras dever:

contribuir de todas as maneiras para melhorar os resultados da Organizao; tratar os fornecedores com iseno e profissionalismo, rejeitando qualquer tentativa ou mesmo aparncia de favorecimento;

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pautar as negociaes por critrios objetivos que levem em conta qualidade, preo, prazo e aspectos socioambientais; manter confidencialidade sobre os procedimentos internos ou sobre qualquer informao obtida em razo do exerccio da funo; e zelar para que os fornecedores participantes das concorrncias ou contratados resguardem a confidencialidade das informaes, mantendo absoluto sigilo sobre quaisquer dados, materiais, documentos, especificaes tcnicas e comerciais do objetivo da aquisio de que venham a ter conhecimento ou acesso.

Na Comunicao Em todos os canais utilizados, a comunicao deve ocorrer de forma clara e objetiva, devendo o Profissional de Compras:

no divulgar, sob qualquer pretexto, informaes pessoais aos fornecedores, tais como endereo, telefones residencial e celular e e-mail; comunicar-se com o fornecedor preferencialmente nas dependncias da Organizao, utilizando sempre o seu prprio ramal e e-mail comercial;

ao atender pedidos de informao sobre atividades de compras, forneclas apenas quando o assunto for da sua competncia direta; se no for o caso, remeter o interlocutor fonte de informao mais adequada;
no fornecer informao restrita ou confidencial, justificando-se perante o interlocutor sobre sua obrigao de confidencialidade; na dvida quanto ao interlocutor, sua inteno ou sobre a informao solicitada, exigir que o pedido seja feito por escrito e informar imediatamente ao seu superior hierrquico; e nas comunicaes escritas, observar os modelos de correspondncias definidos pela Organizao.

20.

NEGOCIAO EM COMPRAS
Em qualquer tipo de empresa, ou qualquer ramo profissional, a negociao compreendida como uma tcnica que tem o objetivo especifico de comprar ou vender algo. Mas, este conceito no est fundamentado apenas nestes dois princpios, envolvendo algo muito mais complexo. Assim, negociar no somente comprar ou vender algo, e sim procurar encontrar a melhor forma de faz-lo Negociar a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da satisfao dos envolvidos. (CAMPOS 1996, P. 50). Desta forma o fator de maior importncia da negociao que os dois lados envolvidos estejam satisfeito, porque, caso contrrio, esta negociao no ser bem concebida, assim no ser proveitoso ao negociador. Se em uma negociao, apenas um negociador ambicionar o lucro, o outro no se favorecer e no voltar a negociar com o primeiro, desta forma acontecer o que se chama de negociata que a denominao dada a uma m negociao, que quando um negociador procura esconder alguns pontos importantes da negociao. Negociar, muitas vezes sinnimo de angariar o

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mximo de vantagens possvel sobre o outro negociado, mas na verdade, o que acontece uma necessidade de esclarecimento pelas duas partes, para que o negcio seja bom aos dois, e assim, possa haver futuras negociaes.
Outro conceito muito utilizado para a negociao que este tipo de tcnica uma arte, que deve ser trabalhada e organizada, mas que alguns indivduos j possuem este dom, apenas precisando lapid-lo de acordo com as necessidades de cada empresa.

a negociao uma arte porque ela um dom nato; no nasce em jogadores de futebol, mas o grau que atingiu o Pel, s ele conseguiu todas as pessoas, e aquelas que foram premiadas pela natureza com este dom, a tem em doses diferenciadas. Temos excelentes e medocres negociadores. E existem pessoas que simplesmente se recusam a negociar. Podemos comparar a arte de negociar com o futebol. Temos milhares de (FISCHAMANN 1996, p. 142). Percebe-se, portanto, que a arte da negociao uma caracterstica especi- fica de cada ser humano, independente de seu grau de instruo. Desta forma, outro ponto importante para uma boa negociao, nunca subestimar o outro negociador, por sua aparncia ou grau de instruo. A negociao pode trazer surpresas que todo o profissional tem de estar preparado para enfrentar. Quanto o processo de negociao Pozo (2008, p. 69) diz, ..embora possa parecer para muitos um centro de conflitos e desgastes, um importante elemento de fortalecimento dos laos de interesse, de melhorias contnuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as empresas. Isto decorre, tambm, porque a negociao no algo da atualidade, no nenhuma novidade no meio empresarial, ou em qualquer outro campo profissional. H muito tempo os pequenos, mdios e grandes empresrios j se utilizam desta tcnica para poderem fechar grandes negcios. No apenas isso, a negociao pode ser vista em qualquer campo; a todo o momento existe algum tentando negociar alguma coisa em troca de algo que lhe favorea de alguma forma. A princpio, o homem pr-histrico alimentava-se das frutas e razes rasteiras a sua comodidade com o passar dos anos sente a necessidade territrios. Depois disso negocia sua moradia Em seguida luta por seu de alimentar-se tambm dos frutos que esto localizados em outros territrio, guerreando com outros bandos que procuram tambm por melhores espaos, mais frteis e mais confortveis. Em resumo, a humanidade luta desde seus

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primrdios pelas mesmas razes que ainda hoje lutamos. (CAMPOS 1996, p. 121). O que podemos entender pela citao acima, que todos negociam pelos mesmo valores, isto , pela alimentao, habitao, segurana, sade, conhecimento, conforto, lazer e poder. So princpios dos quais o homem necessita para sobreviver e, a cada dia necessita de uma maior negociao, devido ao grande crescimento populacional e econmico do pas. Assim a negociao uma tcnica que visa negociar algum bem com outra pessoa, com o objetivo de atingir um grau de satisfao. Negociar uma forma de competir, e a competio serve para que o indivduo mantenha os conceitos bsicos necessrios para a sobrevivncia. Nota-se que a sociedade sempre liderada por grandes negociadores, que conseguiram atingir sua meta, suas necessidades de sobrevivncia, mas que no pr cisaram para isso diminuir ou excluir outros negociadores. A negociao, portanto, est inserida em todas as etapas da civilizao, em todos os momentos profissionais ou no pelo qual o indivduo enfrenta no seu dia-adia, desta forma impossvel ficar inerte a este assunto, pelo contrrio, preciso que cada um esteja preparado para enfrentar as interminveis negociaes que assolam todo ser humano. A Importncia da Negociao A importncia da negociao encontra-se no simples fato de que, tudo, a todo o momento, negociado. Como vimos o indivduo esta constantemente negociando alguma coisa, procurando alcanar alguma satisfao. Assim, como pode haver alguma negociao a qualquer momento, muito importante que todo o profissional esteja apto a desenvolver uma negociao adequada de acordo com as necessidades almejadas. Quando nascemos iniciamos negociando nossa sobrevivncia, chorando gradualmente em funo da intensidade da nossa fome. Da a expresso popular: Quem no chora no mama. Traduzindo-a ao portugus corrente: Quem no negocia, perde sempre. (OLIVEIRA 196, p.9). O que percebemos, portanto, que a negociao fundamental, sendo que para qualquer problema a soluo seria negociar. A importncia da negociao, desta forma, seria vista como uma necessidade de sobrevivncia sem a qual nenhuma empresa, seja qual for o seu ramo de trabalho, poderia enfrentar o mercado atual. A negociao um ato contnuo, que envolve o indivduo esteja ele agindo como negociador ou sendo negociado. Portanto esta negociao vai continuar o seu fluxo, independente dos atos de cada um, assim s resta aperfeioar-se cada vez mais, para alcanar uma negociao positiva. A importncia da negociao tambm encontra-se no fato de que, muitas vezes ela se transforma em conflito, uma vez que quem negocia so dois indivduos, com pensamentos e necessidades diferentes. Portanto tornase ainda mais importante a negociao, como forma de averiguar quais as necessidades que esto sendo negociadas, para que assim possa-se chegar um denominador comum para ambas as partes.

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A negociao no termina nunca. Vivemos negociando todo o momento. Sabemos que por causa disso, estamos constantemente conflitando com quem negociamos. O sentido de disputa e os conflitos gerados pelos interesses pessoais, so normais e jamais deixaro de existir. A nica sada entender como os conflitos ocorrem para podermos melhor administr-los. (OLIVEIRA 1996, p. 105). Assim, para que haja uma negociao com sucesso, e para que os conflitos se tornem pouco importantes nas decises, preciso estabelecer um limite entre o que realmente necessrio para o indivduo, e o que pode ser modificado. Sabe-se que a negociao existe em funo das necessidades do indivduo, em ter, conquistar, comprar ou vender qualquer coisa. Cada necessidade possui um grau de valorizao que est ligado diretamente na facilidade ou dificuldade de obt- lo: na relao entre a quantidade de recursos e da quantidade disponvel. Esta relao tambm conhecida como Lei de Mercado, onde um produto valoriza-se cada vez que sua procura aumenta o que valoriza o seu preo. depois desta fase que se encontra a disputa, propriamente dita, o momento do conflito: o mesmo produto que um indivduo quer comprar nas melhores condies, algum tambm ir querer vender nas melhores condies. uma disputa que tem como princpio atender melhor cada parte da negociao, e isto visivelmente normal em negociao. Mas no momento em que a disputa torna-se um conflito esta negociao poder tornar-se difcil. Portanto, o mais importante que cada parte saiba ater-se as suas necessidades, sem se esquecer de que o outro tambm as possui, fazendo com isso que o conflito se neutralize. O melhor negociador aquele que souber neutralizar os conflitos, cedendo o que for possvel, sem abrir mo dos seus valores, atingindo assim os seus objetivos. A intransigncia o pior inimigo do negociador. Saber negociar conflitos a primeira e mais importante tcnica de negociao. (CAMPOS 1996, p. 109). Percebe-se, assim, que a negociao importante, porque a todo momento algo estar sendo negociado, e o objetivo do profissional s ser alcanado, se este estiver preparado e apto para negociar, qualquer coisa, a qualquer momento. TCNICAS UTILIZADAS EM NEGOCIAO O Perfil do Negociador As tcnicas de negociao envolvem uma base de planejamento para que toda a estrutura da negociao alcance as metas desejadas. Isto inclui tambm as formas como o profissional negociador deve obter no momento da negociao. de fato um parecer importante, porque as caractersticas de um negociador devem coincidir com as necessidades da empresa. Assim,

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possvel seguir uma ordem seqencial de caractersticas de acordo com Miranda (2000, p. 06): a. Postura Adequada: um item importante, mas cujo conceito fundamental deve ser a flexibilidade, que requer uma adaptao de acordo com as necessidades do local e do momento da negociao: ...o terno escuro e formal que cai bem numa reunio com executivos do setor financeiro na avenida Paulista, em So Paulo, um verdadeiro desastre de vendas a uma agncia tursticas beira-mar, na Boa Viagem, em pleno vero do Recife. b. Criatividade: a criatividade essencial, porque ser criativo significa encontrar a soluo que agrade a todos os envolvidos. O conflito est quase sempre presente nas negociaes, e achar uma soluo ganha-ganha exige criatividade. c. Gosto pelo planejamento: planejar requer uma certa organizao financeira, para que os custos da negociao no ultrapassem o limite permitido pelo negcio e questo. d. Ser orientado por metas: necessrio seguir metas que demonstrem quais os objetivos especficos do negcio, para no correr o risco de, durante a negociao, fugir do ponto central definido no incio. Faa sempre a seguinte pergunta antes de iniciar uma negociao: O que espero deste negcio? A resposta no pode ser algo genrico como: Um bom negcio do qual eu saia satisfeito ou em que as duas partes saiam satisfeitas. As metas devem ser quantificveis, especficas, ento a pergunta seria: Quanto espero deste negcio? Que elementos espero ter obtido ao final da negociao? e. Atributos de Ator/Atriz: Item necessrio tanto nas negociaes profissionais quanto nas demais do dia-a-dia e do ambiente familiar. O profissional deixa transparecer a emoo que lhe interessa, e no a que realmente est sentindo. f. Audcia: a audcia muitas vezes foge ao controle, porque est totalmente oposta a prudncia que deveria ser utilizada em todos os negcios, mas a questo que sem arriscar uma vez ou outra, no possvel obter novos horizontes, descobrir novas perspectivas, o mesmo acontece na negociao. g. Bom Humor: estar de bem com a vida fundamental. No fcil conseguir isto o tempo todo, mas nada fcil de conseguir o tempo todo. h. Autoestima: necessrio se autovalorizar, para no sucumbir as presses encontradas no dia-a-dia. Os adversrios experientes em negociao, costumam pressionar para conseguirem vantagens nas negociaes. i. Saber atuar em condies de incerteza: preciso estar preparado para qualquer tipo de mudana durante o percurso da negociao. Estas caractersticas de um negociador, portanto, s podero ser realmente positivas se o profissional estiver consciente de seu papel delicado, e dedicar-se constante a programas de treinamento que o ajudem a manter-se sempre consciente da situao. possvel tambm, que mesmo os indivduos que no possuem as caractersticas mencionadas, ao esforarem-se por conhec-las, obtenham

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melhores resultados que o profissional que as possui mas no sabe como utilizar. Mais importante que ter naturalmente as caractersticas do negociador ideal postura, criatividade, orientao por metas, gosto pelo planejamento, atributos de ator, bom humor, audcia, autoestima e jogo de cintura estar consciente das que se possui e desenvolv-las em treinamento. importante que o profissional de negociao esteja sempre atento porque, em negociao, uma parte sempre depende da outra. Um comprador no poder comprar se algum no estiver vendendo e vice-versa. Um depende do outro, numa situao recproca de interdependncia. Quando no preciso depender de outras partes para se realizar um negcio, pode-se sentir-se relaxado e manter um relacionamento indiferente, despreocupado, o que no acontece em negociao. Quando se dependente de outra parte, preciso acomodar os interesses prprios s exigncias do oponente. Mas a situao de interdependncia, apesar de delicada, ideal para a negociao, porque uma vez que uma parte influencia a outra se abre um grande leque de opes para as duas. A negociao um jogo de interdependncia em que so importantes tanto elementos de competio quanto de cooperao, dependendo do tipo especfico de negociao e do estilo do oponente. (FISCHMANN, 1996, p. 45). Deixar o outro lado satisfeito no significa, obrigatoriamente, sair prejudicado: pode-se ceder em aspectos irrelevantes para um, mas de grande importncia para o outro, e ambos se daro por satisfeitos. Por isso a negociao rene elementos tanto de competio quanto de cooperao. Assim, podemos dizer que a dois tipos de negociao: as que nunca mais se repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competio; no segundo, porm, a cooperao igualmente importante. Planejamento: as metas para a negociao Em toda a negociao, como visto, normal acontecer momentos de discusso que podem prejudicar o negcio para as duas partes. Para isso necessrio que o negociador tenha em mente quais os principais fatores relevantes da negociao em questo, isto , qual o objetivo que se espera alcanar. Uma vez traada as diretrizes da negociao, e feito um balano do se espera concluir, preciso fazer com que o oponente (o outro negociador) saiba com clareza as expectativas que se espera alcanar na negociao, e viceversa. Atributo fundamental este entendimento, para que as duas partes possam contrabalanar o que ou no importante para elas. Assim o essencial entender exatamente tudo o que est acontecendo por trs da negociao, para que no haja concluses precipitadas o que prejudicaria o entendimento com a outra parte.

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 importante que, depois de ouvir a proposta do oponente, faa-se uma parfrase da histria, isto , uma recapitulao com as prprias palavras: quem entrega o qu, por quanto em termos de valores, em que prazos e condies de pagamento, etc., depois deste entendimento inicial que deve iniciar-se a negociao. Assim, um negociador experimentado precisa captar informaes importantes dos dois lados. Outro ponto importante da meta em negociao, e nunca desvalorizar o produto que est oferecendo, e da mesma forma tentar ao mximo diminuir o valor do produto que estiver comprando. Chegou o momento de conhecermos mais duas verdades essenciais da negociao: 1. O preo do mercado um mito; 2. A regra bsica de apresentao da oferta inicial : pea alta quando estiver vendendo, oferea baixo quando estiver comprando. (MIRANDA 2000, p. 201). Assim, podemos entender que o preo de mercado o que duas pessoas ajustam como o melhor para seus interesses, com base nas informaes de que dispem, em suas sensaes e nas sugestes do ambiente e das circunstncias. Portanto, podemos observar como princpios bsicos para o estabelecimento de metas em negociao a citao de Miranda (2000, p. 24): a) Discipline-se: no comece a negociar sem estabelecer suas metas. b) Estabelea alvos altos, com bastante espao para negociar e, se for o caso, fazer concesses. c) Prepare-se para justificar cada meta com razes slidas diante do oponente. d) Desenvolva uma tabela ou check-list para as metas e objetivos. e) Ao negociar em equipe, oua opinies de seus membros e obtenha um compromisso de apoio s metas de cada um deles. f) Prepare-se para negociar internamente com sua equipe ou sua empresa (o que nem sempre mais fcil que negociar com o oponente). Esta negociao tem ocorrer antes da negociao externa. Observa-se, portanto, que a negociao um sistema de respostas em crculo fechado, onde as metas vo sendo estabelecidas pelos dois lados, seguindose a cada uma o feedback (retorno ou resposta). Mas, estas metas tambm esto propcias a se modificarem porque em toda a negociao a concesses, e toda concesso, ameaa, atraso ou limite de autoridade, pode exercer um efeito sobre as expectativas de cada lado envolvido, desta forma a negociao poderia ficar malevel, porque o preo sobe e desce a cada fato novo. O que percebe-se, portanto, no que diz respeito ao planejamento das metas, que a negociao corresponde definio conjunta do problema em questo, sendo um meio de eliminar dificuldades desnecessrias. Mas, para

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isso necessrio que todo o negociador esclarea e redija seus objetivos antes da negociao, da mesma forma que tambm tm que procurar conhecer os objetivos do oponente, porque, como visto, a negociao envolve duas partes, e impossvel solucionar a questo apenas de um lado do negcio. O conhecimento das metas do concorrente Como foi visto, o planejamento uma fase essencial da negociao, pois preparam o profissional para enfrentar toda a situao, inclusive as imprevisveis. Mas, mesmo com todo o cuidado de se planejar conscientemente uma negociao, um negociador sempre encontrar obstculos em seu caminho, porque quando ele realmente entra em confronto com a outra parte que comea a negociao. Assim, o planejamento deve incluir ao mximo todos os passos que a negociao seguir inclusive as do oponente, incluindo as correes de rota que devero ser feitas, isto , o reposicionamento. Atravs do reposicionamento possvel manter um controle inclusive daquilo que no foi includo no planejamento. Para que a situao possa ser controlada mesmo em medidas extremas, isto , quando parecer que a situao fugir do controle, necessrio seguir princpios, onde sero estabelecidas as metas para o encontro com o oponente, como mostrado anteriormente. Alm disso, o que pode-se englobar nestes princpios da negociao, so dois tipos de metas: as tangveis e as intangveis, que, de acordo Miranda (2000:3), podem ser definidas da seguinte forma:
- Dinheiro - Bens materiais (mercadorias, produtos) - Patrimnio (propriedades, equipamentos) - Ttulos de crdito - Sucesso, status - Celebridade, respeito - Auto-respeito, segurana - Aes, obrigaes - Tranqilidade, estabilidade

A diferena entre os objetivos ou metas tangveis e intangveis, que, no primeiro, os tangveis, a satisfao da negociao pode ser traduzida atravs de exemplos como dinheiro, ttulos, e no segundo, os intangveis uma mercadoria cada vez mais valorizada, porque trata-se da satisfao. Assim fundamental estar ciente desta diferena no momento da negociao, porque pode ser decisivo em diversas situaes, de acordo com Miranda (2000, p. 35): para assegurar satisfao para os dois lados (negociao ganha-ganha), trocando metas tangveis por intangveis para corresponder a uma concesso tangvel com uma intangvel, ou vice versa para equilibrar os termos de lado a lado num beco sem sada (impasse da negociao).

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Estando ciente desta diferena, mais fcil para estabelecer as metas, fazendo a lista (checklist) por escrito dos assuntos a tratar e das prioridades, bem como da importncia de cada um diante do todo. O primeiro passo para estabelecer metas numa negociao planejar seu minimax, que a constatao da importncia de cada objetivo em um todo. Se a posio de vendedor, deve-se fixar o mnimo por quanto est disposto a vender e o mximo que pode tentar obter dentro dos limites razoveis; se est na posio de comprador, estabelea o mximo que se permitir pagar e o mnimo que considera possvel obter como preo, dentro dos mesmos limites. Para os dois casos, a tcnica do minimax depende de quatro perguntas: 1. Qual o mnimo que estou disposto a aceitar? 2. Qual o mximo que posso esperar obter dentro de limites razoveis? 3. Qual o mximo que posso conceder? 4. Qual o mnimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoveis? Em relao primeira questo, o mnimo que se pode estar disposto a aceitar no a mesma coisa que o mnimo que gostaria de obter (significa o menor valor para que aceite prosseguir na negociao. Assim, se o oponente no oferecer esse mnimo quanto a uma meta bsica, deve oferecer compensaes de outra forma, em outras metas (o que pode incluir bens tangveis ou intangveis), para que se possa prosseguir na negociao. Em outro caso, se o oponente no oferecer o mnimo de nenhuma forma e, mesmo assim o negociador prosseguir, estar caindo numa posio de fraqueza diante do oponente e de seu auto-respeito (transformando-se em seu refm e lhe cedendo o controle absoluto da negociao). Em relao segunda questo (Qual o mximo que se pode esperar...), este mximo no pode ser resumido ao melhor possvel. O realismo da meta mxima a ser alcanada deve ter em conta a situao de mercado, o estilo pessoal do oponente e o estilo empresarial da firma que ele representa, a satisfao (real ou imaginria) de seus interesses e necessidades. preciso tambm nunca se esquecer da satisfao das duas partes (o ganha-ganha), e lembrando-se que isso vale para aspiraes tangveis e intangveis. Os fatores que devem ser considerados em relao a terceira questo (Qual o mximo que pode-se conceder), deve-se perceber que, uma perda tangvel na negociao atual (vender a preo de custo), compensada por um ganho intangvel (conseguir manter o cliente), poder se traduzir por ganhos tangveis futuros (continuidade de bons negcios mais tarde). Outro, porm, que uma concesso feita pode ser uma porta aberta para uma concesso conquistada (a reciprocidade), mas para isto preciso terse claro toda a situao expressamente. Os fatores a considerar em relao a quarta e ltima questo (Qual o mnimo que se pode oferecer em troca...), os mesmo quanto necessidade de satisfao, real ou imaginria, dos interesses e necessidades do oponente,

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numa negociao ganha-ganha, tal como a segunda questo, isto , levar em conta o realismo da meta. Assim, o segundo passo no planejamento de uma negociao determinar o minimax do oponente, procurado encontrar na situao as mesmas caractersticas levantadas ao prprio respeito, apesar de ser uma situao muito difcil e delicada, porque sempre as duas partes estaro preparadas para a negociao. Por fim, preciso classificar o concorrente, como por exemplo, em estilos, porque esta uma forma fcil de saber com quem se est lidando, uma vez que um estudo for feito sobre os estilos. Os psiclogos em geral, e os psiclogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, do ponto de vista da negociao e do relacionamento com os outros, quanto a dois critrios: a atitude e o ritmo. 1. Quanto atitude: a) introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa; b) extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizaes e metas. 2. Quanto ao ritmo: a) vagarosos: lentos, indiretos e ponderados; b) dinmicos: diretos, geis e ousados. Com base na combinao desses quatro elementos, podemos identificar quatro estilos bsicos de personalidade e comportamento, que correspondem a outros tanto estilos de negociar: sociveis, afveis, diretivos e metdicos. Desta forma basta saber a forma de agir com cada um desses estilos, assim forma-se um conceito bsico, que pode ser utilizado para qualquer negociador: a. Os Sociveis: seja criativo e entusiasta, mostre que a soluo que voc lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestgio. b. Os Afveis: seja caloroso e sensvel, apresente sua soluo como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores. c. Os Diretivos: seja convincente e objetivo, proponha solues eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando, de opes de escolha. d. Os Metdicos: seja planejador e perfeccionista, prepara-se para responder minuciosamente as perguntas sobre detalhes de sua soluo, inclusive do acompanhamento posterior, use nmeros e planilhas. As formas de Negociao A negociao, como visto, o ato de comprar ou vender alguma coisa, visando o benefcio para ambas as partes. Aqui, pretendeu-se enfatizar o

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departamento de compras; assim, podemos compreender trs aspectos diferentes da negociao: a negociao interpessoal, que ocorre atravs do contato corpo a corpo com o oponente; a negociao por telefone onde no h nenhum contato visual entre ambas as partes; e a negociao virtual, mais atual, que ocorre atravs da internet. Na primeira, o negociador precisa, alm de utilizar-se de todas as tcnicas mostradas anteriormente, delimitar sua rea como tambm saber o limite da rea do oponente. Isto importante porque faz com que no primeiro contato, no haja nenhum tipo de conflito, que diz respeito ao controle do poder, que justamente a forma com que o espao para a negociao visto, como um meio de delimitar o poder que um tem sobre o outro. No caso da negociao por telefone, ocorre atravs de um contato menos pessoal, onde as partes no se visualizam. O problema neste tipo de negociao, que preciso estar atento ao oponente, e saber com antecedncia com que se est lidando, uma vez que o contato menos formal, portanto no h a possibilidade de um conhecimento mais aprofundado e de tticas de aproximao. O terceiro mtodo, a negociao virtual, outra forma de negociao mais atual, apesar de j existir desde 1996, s que sua utilizao est sendo mais procurada atualmente, com a grande expanso de computadores pelo pas. Esta negociao uma forma mais simples e prtica de realizar as negociaes, denominada de E-Sourcing, criado pela Internet, como um canal ideal de baixo custo para comunicao e negociaes, permitindo que compradores interajam com fornecedores, independentemente do tamanho, sofisticao tecnolgica ou localizao geogrfica. A internet uma plataforma eficiente para transpor os limites, as divises e as funes da organizao. Permite que as organizaes reduzam os custos de transao e participem de ambientes on-line altamente eficientes e em colaborao que tenham um alcance global. Desta forma, as empresas que utilizam este tipo de negociao virtual, podem obter os seguintes benefcios: identificar, qualificar e negociar com um nmero crescente de fornecedores, criando um ambiente de concorrncia mais competitivo; negociar uma mdia de reduo no preo unitrio de 5 a 20 %; reduzir os ciclos de suprimento; reduzir os ciclos de tempo para comercializao; reduzir os custos do processo; melhorar a qualidade dos produtos e servios vendidos; aumentar o acesso a inovaes tecnolgicas e de servios atravs da colaborao; aplicar o suprimento estratgico a uma gama mais ampla de produtos e servios; promover o compartilhamento do conhecimento e o processo de padronizao em toda a organizao. Assim, isto demonstra ser uma soluo eficiente de negociao, porque integram tecnologia com estratgias avanadas de suprimentos. Essas solues auxiliam organizaes compradoras a construir uma estrutura de E49

Sourcing que complemente o processo e a experincia existente, como ser visto no tpico seguinte do estudo de caso da Alcoa, que se utiliza do processo de FreeMarkets, o mercado livre virtual mais utilizado na atualidade.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/controle-patrimonial/inventario/ http://www.ebah.com.br/content/ABAAABHQ4AJ/tecnicas-negociacaocompras

http://www.inpgblog.com.br/tipos-de-estoques/
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_7mod/logistica_e_distribuicao/pdf/aula12.p df

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