Definiti Va

OUNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.
SEMINARIO DE INTEGRACIN Y APLICACIN
TABLERO DE COMANDO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS PYME.

ALUMNO: GUARNERA ROSARIA REGISTRO Nro. 94237 PROFESOR: DR. ERNESTO MARIO RODRGUEZ RODRGUEZ.
BUENOS AIRES, JUNIO DE 2001.
INDICE
1 - PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION..................... Pg. 3 2 - ELEMENTOS DE CONTROL................................................ Pg. 6 3 - TABLERO DE COMANDO.................................................... Pg. 7 4 - PASOS PARA SU IMPLEMENTACION................................ Pg. 9 5 - DEFINICION DE AREAS E INDICADORES......................... Pg. 11 6 - QUE ES UNA PYME.............................................................. Pg. 22 7 - SUS CARACTERSTICAS..................................................... Pg. 23 8 - PARTICULARIDADES DEL TABLERO DE UNA PYME....... Pg. 26 9 - DESARROLLO DEL CASO PRACTICO................................ Pg. 28
LOS PROBLEMAS...................................................................................... Pg. 29 IMPLEMENTADO EL TABLERO DE CONTROL........................................ Pg. 33 DEFINICION DE AREAS E INDICADORES............................................... Pg. 36
10 CONCLUSIN.................................................................... Pg. 45 11 BIBLIOGRAFA................................................................... Pg. 47
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Tablero de Comando en una empresa de servicios PYME
1- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION. El planeamiento surge como una innovacin ante el planteo de mirar hacia el futuro, planeamos nuestros objetivos y/ o metas a alcanzar, como ejemplo de ello podramos mencionar : que posicin deseamos para nuestra empresa en el mercado, que nivel de ventas queremos alcanzar a un determinado plazo, que nivel de captacin de nuevos clientes esperamos, entre otros. En su libro la Administracin al alcance de casi todos el Dr. Toninelli define el planeamiento como: El proceso mediante el cual las instituciones formulan sus objetivos, determinan a partir de ellos las metas a alcanzar, formulan diferentes alternativas para el desarrollo de las operaciones conducentes al logro de sus metas y seleccionan, mediante la utilizacin de una funcin valor, el curso de accin que optimice la consecucin del objetivo elegido. Por lo tanto a travs de un eficiente planeamiento las empresas buscan proyectar un futuro deseado y los mtodos efectivos para lograrlo. Considerando que la planificacin nos ayuda a visualizar metas, objetivos de una organizacin o empresa podramos elaborar la siguiente secuencia: Planificamos Proyectamos- y elaboramos Presupuestos, pero se debe tener en cuenta que no todo lo planificado puede presupuestarse. La planificacin es multidisciplinaria, es decir que involucra a todas las personas de una empresa, desde el presidente hasta los operarios, podramos considerar dos tipos de planificacin : 1- Estratgica y 2Operativa: 1- Planificacin estratgica: se efecta para marcar el rumbo, generalmente a largo plazo, y se basa en decisiones de gran magnitud para anticipar el impacto de ciertas decisiones, objetivos, metas y las acciones a seguir. 2- Planificacin Operativa: generalmente con un horizonte de uno o dos aos, basndose en decisiones operativas ms fciles de ser medidas, donde deben existir objetivos bien definidos, especficos y posibles de ser controlados. Se debe tener en cuenta que la diferencia entre un tipo y otro de planeamiento no radica esencialmente en el plazo que abarcan los mismos, sino en el tipo de decisiones que involucran, por lo que debemos considerar que la planificacin operativa puede ser utilizada para llevar a cabo la planificacin estratgica, donde si bien existe una visin de largo plazo, algunos lineamientos estratgicos pueden estar cerca en el tiempo. Guarnera Rosaria Tablero de Comando en una empresa de servicios PYME 3
Del planeamiento surge como una necesidad inseparable el control de la gestin. Para definir el control de gestin nos parece interesante la vertida por el Instituto de Especialistas en Control de Gestin, en el trabajo presentado y expuesto en el Primer congreso de Ciencias Econmicas para la Gestin Empresaria, organizada por el Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Capital Federal (junio de 1996) donde se expone lo siguiente: El control de Gestin es un proceso inherente a la direccin de las organizaciones que tiene por objetivo bsico la evaluacin constante y sistemtica del ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la estrategia definida y si sta mantiene su validez tanto en relacin con la misin del ente como con las condiciones del medio en que acta. Sin un control adecuado y oportuno de nuestra gestin no podremos verificar en que grado se esta cumpliendo lo planeado y corregir los desvos si los hubiera entre uno y otro. El control slo es efectivo cuando es oportuno, es decir se deben tomar decisiones que corrijan los desvos mencionados, cuando an se esta a tiempo. Indudablemente aprovechando los avances tecnolgicos, con la utilizacin de medios informticos (hardware, software diseados para tal fin), la medicin de la gestin puede llegar a efectuarse en forma inmediata. Con respecto a la implementacin de software adecuados segn las necesidades de cada empresa, debemos tener en cuenta que pueden ser diseados atendiendo a las mismas, siendo flexibles y fciles de operar, lo que no dejara afuera de su aplicacin a las empresas medianas o pequeas. Como menciona el Dr. Alberto M. Ballv en su libro Tablero de Control La principal materia prima de la alta direccin es la informacin. Por lo que consideramos que contar con la misma en forma eficiente y oportuna es esencial y la obtencin de la misma debe provenir necesariamente de sistemas informticos que cumplan estos requisitos. Es importante sealar que la informacin obtenida de los distintos mecanismos implementados para efectuar el control de la gestin, (agrupada convenientemente, por el /los encargados de efectuar dicho control, quienes adems emitirn un informe con la inclusin de recomendaciones) sern la base a partir de la cual la alta direccin tomar las decisiones estratgicas y polticas. Al mencionar los trminos: control, informe, recomendaciones, nos lleva a pensar en auditora., confundiendo quizs a sta con el control de gestin. Mucho se ha debatido sobre este tema, sobre la separacin de los roles, de
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no confundir los de la auditora con los del control de gestin, que si bien tanto la auditora interna y externa son tiles para verificar la solidez de nuestra informacin de base, cumplir con los procedimientos no nos da garanta por si misma que se cumplan con las metas, etc. Por lo tanto una reflexin salomnica emitida por Alfredo P. Alfaro sobre esta discusin nos parece la ms apropiada: Si bien es importante delimitar incumbencias y campos de accin y afinar el significado de los conceptos, mucho ms lo es cumplir con un conjunto de funciones que hoy resultan imprescindibles para la supervivencia, el cambio y el xito de las organizaciones. Seguramente podramos explayarnos mucho ms sobre este tema, pero lo concluiremos mencionando que ante el alto grado de competitividad de los mercados producida entre otras causas por la globalizacin de los mismos, ninguna empresa, sin importar su tamao, debera dejar de efectuar el planeamiento y el control de su gestin si pretende no slo permanecer sino tambin crecer y desarrollarse en el corto y largo plazo.
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2- ELEMENTOS DEL CONTROL.
El control es una necesidad para darle ms efectividad al planeamiento, el mismo se efectuar mediante una medicin cualitativa y cuantitativa en forma peridica de la gestin de la empresa, cuyo resultado ser necesario compararlo con el de las estimaciones efectuadas para lograr los objetivos deseados. Siendo lo ms habitual el uso de indicadores cuantitativos (numricos), se deber en la medida de lo posible traducir los indicadores que no lo son (cualitativos) a dicha expresin numrica. De esta manera se le facilitar al usuario final la evaluacin de los resultados obtenidos, y as adoptar las medidas correctivas (de ser necesario) sobre las desviaciones observadas. Para efectuar el control de nuestra gestin, no slo nos nutrimos de la informacin relevante que surge de analizar la situacin econmica, patrimonial y financiera de la empresa, sino tambin de la inherente al evaluar otros aspectos de la misma, como ser los recursos humanos, entre otros, provenientes del mbito interno, como la obtenida del sector externo. Sobre esto ltimo vale destacar lo importante que es para una organizacin por ejemplo, conocer la opinin de los clientes respecto a la calidad de los productos y servicios ofrecidos, sobre la atencin recibida, etc. Si bien posiblemente se vea reflejado en un menor volumen de ventas o de facturacin por servicios, en caso de disconformidad, esto no indicar la magnitud del descontento. Tuve una vivencia personal que quisiera comentar: Cuando curs la materia Gestin y Costos en esta facultad, el profesor que dictaba la materia, comentaba sobre el tema :Calidad total y costos de no calidad que un cliente satisfecho comenta su satisfaccin a 5 personas si se trata de asuntos leves, a 8 personas si se trata de asuntos graves, pero que un cliente insatisfecho comenta de su insatisfaccin a 10 personas si se trata de asuntos leves y a 16 personas si se trata de asuntos graves. Esto lo podemos evaluar en nuestra vida diaria, no quizs en toda su magnitud pero si ampliamente. Por eso es importante destacar que la informacin que podemos obtener del sector externo, debe ser tenida en cuenta como un elemento ms que necesario para efectuar el control de la gestin empresarial. El Tablero de Comando, que conjuga todos los datos antes mencionados, ofrece una informacin ms dinmica de la situacin empresarial (contra una ms esttica que nos proporciona la contabilidad, que a pesar de ser necesaria, es histrica) es la herramienta ideal para obtener un diagnstico de la gestin.
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3- TABLERO DE COMANDO.
En su libro TABLERO DE CONTROL el Dr. Alberto M. Ballv nos define claramente su concepto Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de su empresa o sector, obtenindose mediante su uso informacin valiosa para verificar resultados. Como habamos mencionado en el captulo anterior, el tablero al que nos referiremos en adelante con la abreviatura TC, concentra indicadores cuali-cuantitativos provenientes de distintas reas claves para confluir en un diagnstico permanente, cuyo destino es el control de la gestin. Quien no slo contar con indicadores histricos o financieros, sino que dems deber contener inductores que permitan comparar el presente futuro de la empresa. Es importante sealar que no existe un diseo nico para el TC, sino que el mismo es privativo de cada empresa, con sus particularidades, estructura organizacional, tamao, ramo, necesidades y objetivos. Por este motivo es importante que el o los diseadores, estn familiarizados con la organizacin y adems que su anlisis e investigacin sea objetivo e independiente de los distintos factores y personas que intervienen en la organizacin. Distintos autores se han explayado sobre este tema desde diferentes puntos de vista confluyendo en una nica opinin: la importancia que tiene el uso del tablero para efectuar un eficaz control de gestin, y poder obtener un diagnstico estratgico. Por un lado Ballv menciona la posibilidad de aplicar cuatro tipos genricos de tableros: a) Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para conocer a tiempo las medidas correctivas necesarias. b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Esta ms orientado al seguimiento de indicadores de resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. c)Tableros de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.
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d)Tablero de Control Integral : nos nuclea la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores, para que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situacin integral de la empresa. Por otra parte Roberts S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard- Cuadro de Mando integral, explican que: El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin a un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Esta herramienta mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: 1) Las finanzas, 2) los clientes,3) los procesos internos y 4) el aprendizaje y crecimiento. Como vemos estos autores proponen un escenario donde el centro de atencin es la estrategia, como factor bsico para crear valor, reemplazando el tablero de control basado exclusivamente en ndices financieros por uno ms abarcativo. Cabe sealar que el Cuadro de Mando Integral que proponen Kaplan y Norton, est dirigido a la alta direccin de empresas de gran tamao, siendo compartida esta propuesta por el Dr. Ballv ya que su libro representa una extensin del Balanced Scorecard, explicando a mayor nivel de detalle el enfoque del mismo. Y por ltimo Alfredo P. Alfaro, destaca la importancia de la elaboracin de un TC a partir de un anlisis de los recursos humanos, la produccin de bienes y servicios, el aspecto financiero, la calidad y el entorno externo. Siendo importante sealar que este autor propone un TC orientado especialmente a empresas medianas, donde los directivos estn involucrados en el negocio diario.( siendo este tipo de empresas al que nos referimos en este trabajo). De todos modos como vemos en mayor o menor medida estos autores coinciden en las reas claves a tener en cuenta a la hora de elaborar un TC o un Cuadro de Mando Integral. Al implementar el TC se debe capacitar y concientizar a cada responsable/ participante de emitir o recolectar datos (que sern utilizados para la confeccionar los indicadores) de la importancia de su uso y de su compromiso con el mismo, haciendo de ello un trabajo diario. Si bien el o los encargados de la elaboracin del TC pueden pertenecer al staff de la empresa, del sector externo o de ambos (decisin que seguramente depender de la magnitud de la empresa, ya que una empresa pequea difcilmente pueda contratar los servicios de consultores externos, contando para esta labor con su contador), ser de significativa importancia: la independencia de criterios y la seleccin de indicadores con
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la participacin de el / los directivos usuarios finales de esta herramienta para evaluar la gestin. 4- PASOS PARA SU IMPLEMENTACION .
El Dr. Alfredo P. Alfaro sugiere una serie de pasos para la estructuracin del TC. til para cualquier tipo de organizacin: 1- Conocer previamente el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratgico: la actividad principal ( visin, unidades de negocio, concepcin estratgica de largo plazo, etc.), los recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros) y el contexto (competitivo, macroeconmico, etc.) 2- Definir reas de diagnstico y clasificarlas en reas de xito (donde existen o pueden crearse ventajas competitivas) y reas de riesgo (donde se registran o pueden producirse debilidades). 3- Definir los factores de xito posible de cada rea de diagnstico, que son aquellos que potencian las ventajas o reducen las debilidades detectadas. 4- Definir los indicadores representativos de la evolucin de los factores de xito. 5- Definir las interrelaciones de datos provenientes de la informacin bsica, capaces de generar los indicadores del tablero. 6- Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideran relevantes para el diagnstico. 7- Establecer los parmetros puntuales a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad. 8- Establecer sentido y destino de las tendencias evolutivas de los indicadores. 9- Definir grficos y cuadros de apoyo que presenten la informacin de manera que su lectura resulte rpida y de comprensin directa. 10-Establecer y predefinir medios de validacin de la informacin primaria bsica. Es importante sealar que antes de efectuar la seleccin de indicadores, se debe conocer la naturaleza de la empresa (no es lo mismo una empresa de servicios que una fabril o una comercial), su magnitud, su posicionamiento en el mercado, la estrategia a seguir para triunfar ante la competencia, sus recursos humanos, tecnolgicos, etc. Adems, se debern determinar para cada empresa los factores considerados claves para el xito en su negocio, ya que mientras para algunos ser el servicio al cliente, para otros puede ser el precio o las caractersticas que contengan sus productos para ser preferidos ante los de la competencia.
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Considerando que las amenazas como las oportunidades provienen tanto del ambiente propio de la empresa (interno) como del sector externo, conviene evaluar convenientemente ambos espectros , para poder definir primero: las reas claves y segundo: para clasificarlas en reas de xito o de riesgo. Esta definicin servir para determinar la estrategia de la empresa y la poltica a seguir. Por otra parte es necesario costear con exactitud, y evaluar la forma de efectuar las mediciones, pues se puede incurrir en errores que distorsionaran los valores obtenidos. Por lo tanto de detectarse los mismos se deben ajustar prontamente. Se debera tener en cuenta la importancia de contar con un Plan de Cuentas satisfactorio para los requerimientos de la empresa y mantenerlo, para poder efectuar correctamente las imputaciones al momento de confeccionar los presupuestos. Indudablemente una vez definidas las reas claves y los indicadores a utilizar se deber considerar aspectos como la periodicidad en la actualizacin de los datos, pisos o techos a partir de los cuales un indicador podra estar dando una seal de alarma, perodos a los cuales hace referencia el indicador (das, meses), bases para la comparacin, etc. Por lo tanto, se debern evaluar los resultados de lo acontecido (ayer, la semana pasada, el mes pasado, dependiendo de la periodicidad en que se actualicen los datos para indicador en particular) y compararlos, con los que tenemos prefijados para alcanzar las metas (futuro), como paso necesario para evaluar nuestra gestin (hoy). Para el control de la gestin, se deberan adems, considerar en la medida de lo posible, la comparacin con otras empresas del ramo en el cual desarrolla su actividad la empresa, para as evaluar nuestra gestin frente a la de la competencia, ya que contando con esta informacin obtendramos un panorama mas claro de nuestra posicin, pero siempre teniendo en cuenta con quien nos comparamos, pues deberamos hacerlo con otras de similares caractersticas. Cuando todos los pasos descriptos anteriormente, sean llevados a cabo podremos concluir con la evaluacin de la gestin de nuestra empresa y tomar las medidas correctivas de ser necesarias para alcanzar nuestras metas.
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5- DEFINICION DE AREAS E INDICADORES..
Comenzaremos a desarrollar por cada rea o sector seleccionado cuales son los indicadores o ratios ms utilizados. Debemos sealar que al determinar los indicadores, para su mejor evaluacin es necesario contar en el TC con valores base a partir de los cuales (pensemos en un semforo, con su luz amarilla, verde o roja), los valores obtenidos por encima o por debajo de los mismos, indicarn las fortalezas (valores en los cual apoyarse) y las debilidades ( factores ante los cuales se deber tomar una accin inmediata), por lo que podemos apreciar el control se efecta por excepcin. Indicadores Patrimoniales y Financieros: mencionaremos slo algunos: Liquidez Total = Activo /Pasivo
- Liquidez Corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente ( es conveniente que su resultado sea mayor que 2, esto nos indica que con mi activo corriente puedo hacer frente 2 veces a mis deudas a corto plazo) - Liquidez Acida = Activo Corriente Bienes de Cambio / Pasivo corriente ( lo ideal que su resultado fuera mayor a 1, esto implica que restndole los bienes de cambio igualmente puedo hacer frente a mis deudas de corto plazo). - Endeudamiento = Pasivo Total / Patrimonio Neto (lo ideal menor que 1 y su resultado representa una medicin del grado de financiamiento obtenida de terceros frente a la que proveen los propietarios) - Solvencia = Patrimonio Neto / Pasivo total (mayor a 1 lo que nos dice por cada $ invertido por los propietarios con cuanto respondemos a nuestras deudas). Como vemos estos ndices relacionan slo partidas del Activo y Pasivo. Si bien algunos de los valores obtenidos no alcanzan al ideal establecido, no debe crear una seal de alarma pues no se pueden evaluar aisladamente, s se deben tener en cuenta otros factores y luego tomar las medidas correctivas (como por ejemplo corregir la accin de financiar activos fijos con deudas a corto plazo).
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Indicadores Econmicos: - Rentabilidad sobre ventas = Utilidad Bruta / Ventas (mide la eficiencia operativa) - Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta / Ventas (mide la eficiencia relativa no la operativa) - Rentabilidad = Utilidad Neta / Patrimonio Neto. - Indice de Dupont = Utilidad Neta / Ventas x Ventas / Patrimonio Neto (si simplificamos ventas el resultado sera igual a rentabilidad pero la idea es verlo por separado) - Rotacin del Patrimonio Neto = Ventas / Patrimonio Neto (su resultado sirve para evaluar la gestin comercial). - Indice de Apalancamiento = Utilidad Neto- Intereses- Impuestos / Activo y todo esto sobre Intereses / Pasivo Total (relaciona la rentabilidad del activo con el costo de los pasivos , debe ser mayor a 1 para ser bueno). Indicadores Operativos o de Gestin : Das promedios de Cobro = Crditos por Ventas / Ventas totales.= x 365 Das promedio de pago = Proveedores / Compras Totales.= x 365. Das de Rotacin de inventarios = Existencia de mercadera promedio / Costo de la mercadera vendida = x 365. Como se puede apreciar el resultado de estos 3 ndices es en das, por lo que lo ms conveniente es que el de rotacin de inventarios sea el menor, seguido por el de promedio de cobro y por ltimo el de promedio de pagos. Rotacin de activos = Ventas / Activos. Por lo que vemos, el anlisis de la gestin financiera es esencial para la poder evaluar la actuacin de la compaa y para planificar las acciones futuras entre otras aplicaciones. Es decir sin este anlisis no se podr efectuar un diagnstico de la empresa, tomar acciones especificas y anticipar las consecuencias financieras de las decisiones. Para la elaboracin del presupuesto financiero (que surge de las proyecciones del presupuesto econmico, quien permite definir la rentabilidad de la empresa) se debern tener en cuenta los plazos de las
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cobranzas y los plazos de pago de gastos (tanto fijos, como de los insumos variables). Consecuentemente, para efectuar el anlisis de la gestin financiera, surge la imperiosa necesidad de considerar un anlisis profundo de los flujos de caja : Cash- Flow, que podramos definirlo como : el instrumento contable que mejor refleja el flujo de recursos lquidos que se generan internamente por la empresa, (que se obtiene de restarle a los cobros de explotacin los pagos de estos) permitiendo conocer la solvencia en el corto plazo de la empresa. Las relaciones del Cash Flow estn dados por los importes de orgenes o inflow y las aplicaciones de estos o outflow, por lo que podramos concluir que el Cash Flow es el flujo de orgenes y aplicaciones de dinero durante un perodo determinado o flujo de dinero disponible. A partir de este anlisis podremos medir la capacidad que tiene una empresa para desarrollar su negocio, a partir de las tres fuentes fundamentales de liquidez: el capital propio aportado, los fondos nuevos generados por la rentabilidad y los fondos de terceros que se habrn de requerir para evolucionar segn comenta A. P. Alfaro. Lo que hace compleja la gestin financiera, es que se debera ser eficaz al mismo tiempo en: Optimizar la rentabilidad y liquidez de la firma con la mejor estructura financiera posible, pues con alcanzar la eficiencia en uno slo de estos aspectos no sera suficiente.
Punto de Equilibrio y Margen de Seguridad. A partir del uso por parte de algunas empresas del sistema de costeo directo, ( clasifica los gastos e insumos en fijos o variables y no en directos o indirectos como el sistema de costeo tradicional), es muy rica la informacin que se puede obtener para el TC a partir del anlisis de la Contribucin marginal punto de equilibrio- margen de seguridad , etc. El punto de Equilibrio es un indicador de rentabilidad a partir del cual podemos inferir, saber o conocer si el negocio es rentable o no. Ubicndonos justo en el punto no existe rentabilidad positiva ni negativa ( es un situacin de un solo momento donde los ingresos igualan a los egresos), por lo tanto si nos encontramos por debajo de esos valores estaramos trabajando a prdida y en el caso contrario obviamente obtendramos ganancias. Por lo tanto el Pe nos indica cual es el nivel de ventas a alcanzar para no ganar ni perder.
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Hay 5 supuestos bsicos en los que se basa el PE.; 1- Que el mismo es fijo y constante. 2- Que el precio de venta tambin debe se constante. 3- Que la mezcla de los productos tambin debe ser constante (para el caso de empresas multiproductoras). 4- Que tambin lo debe ser la eficiencia de los factores productivos. 5- Y que el costo de los factores tambin debe ser constante. Si partimos de la ecuacin : Ventas Costos Variables = Contribucin Marginal costos fijos = resultado del ejercicio, obtendremos los datos para hallar el PE. El mismo lo podemos hallar en pesos, segn se trate de empresas monoproductoras o multiproductoras, o en unidades (solo para las mono): En Pesos : (Un solo producto). PE = CF / 1- CV / Ventas. ( Ms de un producto) PE = CFT / 1- ( % de particip. Produc. A x CV A / P A + % partic. Produc. B x CVB / PB) Con esta frmula obtengo los pesos de venta en equilibrio, y nos sirve para definir que nivel de ventas incentivar (es decir la que nos de una mayor contrib. Marg.) En funcin de esta combinacin se determinarn los objetivos de ventas. En Unidades.: P E u. = Costos Fijos/ Margen de Contribucin Marginal unitaria (p cv) Con ste ndice obtenemos el nmero de unidades vendidas que es necesario alcanzar para cubrir los costos fijos y variables y estar en equilibrio. El margen de seguridad nos indica esencialmente que margen tenemos de ventas (partiendo del PE) para no entrar en una situacin deficitaria, es decir nos indica a que distancia porcentual se encuentra el nivel de ventas de la empresa y las ventas del PE. MS (Margen de seguridad) = Ventas PE / ventas El punto de equilibrio nos proporciona un primera visin de la relacin entre la estructura de costos y los ingresos de la empresa, pero sera importante analizar la evolucin de los resultados ante un cambio en las ventas, para lo que contamos con tres indicadores: Leverage Operativo, financiero y el combinado.
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Leverage Operativo= Contrib. Marg./ Resultado Operativo.(1) Leverage Financiero= Resultado Operativo/ Resultado antes de impuestos (para otros analistas podra ser Resultado Neto) (2) Leverage Combinado = (1) x (2) (1) Es un indicador que muestra como evolucionan las ganancias antes de intereres e impuestos ante una variacin en las ventas. (2) Es un indicador de uno de los aspectos que involucra el riesgo del negocio (se lo vincula al riesgo financiero). (3) Nos indica la evolucin de los resultados antes de impuestos ante un cambio en las ventas. Continuando, con el tema de los costos, de donde podemos obtener innumerable informacin para la toma de decisiones, podramos analizar los costos de oportunidad que surgen como consecuencia de la no calidad. Como mencionamos en el captulo de elementos del control, la actitud de los clientes frente a la calidad ofrecida nos ofrece una serie de indicadores cualitativos y cuantitativos a ser incluidos en el TC y muy importantes para el control de la gestin. Por lo que la calidad total involucra a todos en una organizacin y requiere participacin activa a todo nivel, cada persona debe trabajar para lograr el objetivo comn, esta basado en el principio de que la calidad del producto o servicio se define por las ventajas que perciba el usuario, que en realidad sern ventajas para la empresa, ya que permitir maximizar utilidades y seguir desarrollndose. Contrariamente a esto nos preguntamos : cual es el costo ms significativo que aparece como consecuencia de la no calidad? Es la prdida de los clientes, siendo un final no deseado. La prdida de los clientes se produce en dos planos, uno de ellos es la prdida directa del cliente insatisfecho y la otra (prdida indirecta) tiene lugar por la accin o la omisin de un cliente insatisfecho, que conjuntamente con errores relacionados en forma interna: costos por no utilizacin de todos los equipos y costos por la utilizacin improductiva de los recursos humanos , conforman el costo de oportunidad. Distintos estudios de direcciones comerciales dicen que las formas de marketing ms eficaces, ms baratas y por ello ms rentables es la actividad boca a boca de los clientes satisfechos. Una cuestin importante es registrar los reclamos, es necesario contar con registros que permitan ver cual es el avance que tienen estas fallas y cuales son las mejoras y vez implementadas las medidas correctivas.
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A este punto, sealaremos un prrafo muy importante del texto del Dr. Alfredo P. Alfaro, (utilizado como material de consulta) y dice : Es necesario aclarar que el control de gestin no es sinnimo de control de la calidad, que el control de gestin no hace calidad total. No hace auditora de calidad. S, en cambio, se dedica a evaluar cun cerca o lejos se halla el sujeto en torno de la vigencia de una cultura de calidad. Por lo tanto ser necesario diferenciar indicadores internos de los externos para efectuar las mediciones correspondientes de los desvos sobre la calidad esperada. Por un lado se puede medir por los defectos y fallas detectados internamente ante que el producto salga a la venta y por otro la medicin se puede obtener teniendo en cuenta el nivel de reclamos efectuado por los clientes o usuarios de nuestros bienes o servicios. Por ejemplo se podran utilizar : - Productos defectuosos / total de la produccin (para alcanzar el ptimo, que podramos definirlo como defecto cero, el resultado debera tender a ese valor); - Cantidad de defectos detectados en planta / sobre produccin; - Defectos detectados por los clientes / unidades entregadas; - Reclamos de clientes / cantidad de clientes. Estos indicadores son meramente enunciativos, ya que su diversificacin y magnitud dependen de las necesidades de cada empresa en particular. Otro de los aspectos a tener en cuenta es el sector externo, analizando distintos factores del mismo: los clientes, la competencia, el nivel de participacin en el mercado, tipo de mercado en el que acta la empresa (interno- externo). Con el anlisis del comportamiento de los clientes, de la visin que tienen de la empresa (una cosa es lo que pensamos que somos y otra es como nos ven),de sus preferencias, de su nivel de satisfaccin (en cuanto al producto, a su calidad, al trato recibido, tiempo de demora en responder sus reclamos, etc.), causas que motivan la desercin de los mismos, etc., podemos obtener una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos (obtenidos por ejemplo por encuestas), importantes para evaluar el desempeo de la organizacin: Exponemos a continuacin algunos ndices para evaluar esta rea: Ventas diarias por cliente: Facturacin acumul./ meses transcurridos x 30 / cantidad de clientes activos.
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Baja de Clientes: cantidad de fallas de atencin / cantidad total de clientes x 100. Otros indicadores que podran utilizarse para medir el nivel de desercin de los clientes, se podran efectuar considerando otras causas: por sustitucin de producto o por reemplazo de proveedor. Baja de clientes: Cantidad sustitucin del proveedor/ total de clientes x 100 : Cantidad sustitucin de producto/ total de clientes x100.
Sugeridos estos indicadores por el Dr. A. P. Alfaro, son incluidos en este trabajo por su clara exposicin. Por otra parte se podra efectuar distintos tipos de encuestas a los clientes, donde la respuesta fuese por si o por no y la otra respondiendo entre diferentes opciones (por ejemplo ante la pregunta como calificara la atencin recibida las opciones podran ser excelente, satisfactoria, deficiente o mala) lo que nos ofrecera una serie de indicadores cualitativos, cuyos resultados creemos necesario traducir en cuantitativos para su mejor evaluacin. Contando con el parmetro base (valores predefinidos a partir de los cuales se considerara aceptable el nivel obtenido) ms los datos reales podemos medir el porcentaje de los desvos respecto a lo esperado y actuar sobre los mismos. De ser factible sera interesante obtener datos de la competencia, para analizar como nos encontramos respecto de ellos en el mercado, es decir medir nuestra participacin, medir que consecuencias traera en el mercado un cambio en la poltica de precios, conocer el nivel de la oferta y demanda de nuestros productos o servicios tanto a nivel interno como externo. Es de sealar que a mayor tamao de organizacin es ms factible y necesaria la obtencin de dicha informacin. La evaluacin de estos datos son de suma importancia para las empresas a fin de definir la estrategia a seguir para lograr por ejemplo, un mayor grado de participacin en el mercado. Como mencionramos anteriormente los recursos humanos es otra rea a evaluar: Medina Rubbo en su libro Tecnologas de Gestin manifiesta: Siempre el xito de una organizacin depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir las personas adecuadas para ejecutar correctamente los trabajos que dicha organizacin precisa para su funcionamiento. Los errores pueden ser muy costosos, pues una empresa que cuente con un mediocre sistema de direccin para la provisin y el desarrollo de su personal, perder capacidad competitiva Entonces, debido a la gran importancia que tiene en el planeamiento de la estrategia global de la empresa, la seleccin de personal debe hacerse
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en distintas etapas que aseguren que la eleccin mximas garantas posibles.
se realiza con las
El personal debe contar con las cualidades y conocimientos acordes a las tareas a desempear y la organizacin deber proveer de los medios de capacitacin constantes y permanentes para el crecimiento del mismo (por lo tanto las empresas deberan considerar los gastos en capacitacin del personal, no como tales sino como un incremento de su activo de los denominados como intangibles), pues son un factor clave para la creacin de valor. Es sumamente necesario tener al personal alineado con los objetivos de la organizacin para lograr las metas deseadas, para lo cual es interesante que: el individuo se sienta contenido dentro de la misma, que puede crecer y desarrollarse, saber que sus opiniones son tenidas en cuenta, que reciba una remuneracin acorde a su capacidad, responsabilidad y cumplimiento (hecho que lamentablemente no sucede en la actualidad), que se le permita tomar decisiones (por ms insignificantes que sean) dentro del mbito de las funciones que desempea, hacerle saber de la importancia de participar en su grupo de trabajo y de la colaboracin con otros, sabiendo que de esto depender en gran parte poder alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. Vemos aqu la importancia de contar con personal satisfecho dentro de la organizacin. (Sera importante la confeccin de encuestas a fin de medir su grado de satisfaccin). Si la meta a alcanzar fuese por ejemplo (copiando el slogan de un hipermercado): Precios ms bajos todos los das, todo los integrantes de la firma no slo debern estar capacitados sino tambin mentalizados, trabajando en comn para llegar a la misma. Si nos ubicamos en una gran empresa seguramente el responsable del rea de RR.HH encargado de la seleccin de personal tendr en cuenta entre otras cosas el perfil deseado para el puesto a cubrir, pero si pensamos en una empresa de menor envergadura (como por ejemplo una pyme del tipo familiar), el personal generalmente es contratado por su amistad o vinculo con el o los dueos (tema del que nos explayaremos en el capitulo de Pymes) no cumpliendo quizs con los requerimientos bsicos de capacitacin y de dudosa alineacin con los objetivos de la empresa, pero si es posible que lo haga con los del dueo. Si adems consideramos que quizs ni el mismo dueo los tenga separados, (los objetivos personales de las metas a alcanzar con su empresa) esto provoca confusin y un sinfn de inconvenientes que muchas veces lleva a la desaparicin de la pequea empresa. Como mencionamos anteriormente el personal debe estar capacitado para poder cumplir eficazmente la labor para la que fue contratado, pues su ineficiencia repercute en toda la organizacin ya sea que se desempee en
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el proceso de elaboracin, en atencin al pblico o en cualquier otro sector de la misma. Es aconsejable no contar con un alto ndice de rotacin de personal, pues esto insumira en prdidas de tiempo y dinero empleados para la capacitacin y entrenamiento del mismo, provocando, adems, incertidumbre en los clientes. Por ejemplo un vendedor que visita en forma peridica a una cierta cantidad de clientes, o el encargado o gerente de ventas, que son el nico contacto, cara o voz que la empresa mantiene con los clientes, cuando estos se acostumbran, se establecen vnculos, por lo que antes cambios reiterados se provoca desconcierto y reticencia de los mismos. Por ejemplo en el caso prctico a desarrollar en este trabajo, basado en el anlisis de la implementacin y resultados del TC en un Centro Odontolgico, podemos considerar que a la mayora de las personas nos da temor visitar al dentista, renovndose el mismo y la angustia cuando al concurrir a la consulta nos encontramos que el profesional que nos daba confianza y tranquilidad ya no pertenece al staff de la firma y cuando nos acostumbramos a otro sucede lo mismo, esto desencadena las consecuencias antes mencionadas. Con respecto a este tema transcribimos el pensamiento de Mary Walton en su libro Como administrar con el mtodo Deming, Grupo Editorial Norma: Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad Como vemos el anlisis de los recursos humanos con que cuenta la empresa, la calidad brindada y los clientes se encuentran se encuentran firmemente entrelazados. Mediciones claves a utilizar para evaluar: Gastos de capacitacin en relacin a la cantidad de empleados. Rotacin : Egresos / total de personal.
- Ausencias / total de das trabajados (se podra analizar por sector o departamento. Existen gastos, dentro de la organizacin, que asumen el carcter de estratgicos, dado que se hallan vinculados directamente con factores crticos de xito. Hay por lo menos tres que merecen una atencin destacada: Investigacin y desarrollo, capacitacin y marketing. S/ A. P. Alfaro. Como menciona este autor estos gastos, entre otros, son claves para llegar donde se quiere estar, y alcanzar con xito los objetivos planeados.
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En cuanto a los gastos de capacitacin (ya habamos hecho referencia anteriormente), habamos efectuado una medicin en valores absolutos, pero tambin podramos obtenerlo en valores relativos con respecto a las ventas del perodo. Gastos de Capacitacin / ventas de igual perodo x 100.
Para evaluar los gastos de marketing (tanto operativo, como tctico o estratgico)(1): Gastos de Marketing / Ventas de igual perodo x 100.
En cuanto a los gastos de Investigacin y Desarrollo (computando los relativos directa o indirectamente al producto, los de procedimientos administrativos, etc) Gastos de Inv. Y Desarrollo / Ventas de igual perodo x 100.
(1)Marketing operativo: lo podramos definir como un conjunto de actividades bsicas y elementales de la empresa orientadas a organizar y coordinar acciones tendientes a vender y entregar. Marketing tctico: conjunto de herramientas siempre orientadas a producir ventas, agregndole el componente de la informacin sobre mercados: conocimientos del consumidor y de los competidores, su composicin, sus hbitos y actitudes Marketing estratgico: Sus objetivos apuntan a satisfacer las necesidades del consumidor, produciendo beneficios para la empresa. Todos estos conceptos vertidos por el Dr. A. P. Alfaro en el texto de referencia. Indudablemente, esta ejemplificacin de las reas e indicadores ms utilizados, fue por dems extensa, pero el objetivo fue que se pudiese apreciar el tenor y variedad de los mismos, aunque y como ya lo mencionamos anteriormente, su aplicacin depender de la magnitud, necesidad y caractersticas de cada empresa. Es por dems evidente que para preparar y utilizar tanta cantidad de indicadores, la empresa deber contar con un sistema informtico apropiado para la concrecin de dicha actividad. Dependiendo del tamao de la empresa o mejor dicho de los avances que se vayan produciendo en cada una con respecto a la planeacin y control de la gestin ms sofisticado ser el software a utilizar. El TC puede ser una herramienta clave para lograr una informatizacin de toda la informacin directiva, considera el Dr. Ballv, reflexin a la que nos adherimos. Existen empresas que podran encarar proyectos de instalacin de software con ms de seis meses de demora entre instalacin, aprendizaje y
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utilizacin y con un costo de alrededor de $ 100.000.- de inversin, lo que indudablemente dejara fuera a las medianas empresas y ni decir de las pequeas, adems su instalacin excedera las necesidades de las mismas. La presentacin en forma rpida y sencilla podra obtenerse con la utilizacin de sistemas EIS (executive informatin systems) que segn sostiene el Ing. Rodolfo Biasca en un artculo escrito en la revista Lideres del Tercer Milenio en su fascculo 8 que publica el diario Clarn, tienen las siguientes caractersticas: .1 - Tienen los indicadores relevantes. 2 .- Permiten la condensacin de informacin y su investigacin. Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geogrfica, cliente, etc. . 3.Hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el control por excepcin. 4.5.6.Permiten la visualizacin grfica. Permiten simulaciones del tipo que : qu pasa si... Presentan informacin externa e interna.
Estas, entre otras caractersticas hacen que se vea la importancia y necesidad de contar con estos sistemas, segn lo expuesto en el mencionado artculo el costo de instalacin rondara los $ 25.000.- y el trmino para poder apreciar los resultados demorara aproximadamente tres meses. Para las pequeas empresas, que cuenten con un software sencillo (que contenga planillas de clculo) se podrn adaptar para elaborar un TC. que sea comprensible y fcil de utilizar por el/ los dueos, destinatarios finales del mencionado trabajo. Para concluir con este tema, debemos recordar que la informacin obtenida a travs del TC, debe acompaarse necesariamente con un informe sobre las conclusiones obtenidas y las recomendaciones necesarias (de parte de quien efecta el control de la gestin) como herramienta bsica para la toma de decisiones.
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6-QUE ES UNA PYME?
En la Argentina existen unos 900.000 establecimientos PYMES, en la industria, el comercio y los servicios, lo que significa que el 99% de las empresas del pas estn en ese segmento (clasificando como Pymes a las empresas que ocupan entre 3 y 150 personas). Sin contar el sector agropecuario las Pymes de hasta 100 personas ocupadas suman 893.743 establecimientos y son 889.000 empresas si se contabilizan a las que ocupan hasta 50 personas. En conjunto proveen 2.700.000 puestos de trabajo. Las Pymes de los sectores industria, comercio y servicios aportan alrededor del 41% del PBI, es decir un 70% del producto generado por estos tres sectores. La magnitud es notablemente superior si se suma el sector agropecuario, con alrededor de 350.000 establecimientos (100.000 menos que al inicio del plan de convertibilidad). Estos datos fueron extrados de la revista que en forma mensual publica APYME (Asamblea de Pequeos y Medianos Empresarios) en su edicin del mes de setiembre del 2000. Si bien no es el tema de este trabajo es importante sealar que, la apertura indiscriminada de la economa, la restriccin del acceso al crdito, un rgimen tributario regresivo, la alta desocupacin y una creciente pobreza han determinado una fuerte cada el mercado interno lo que es sin duda el fundamento de la actividad de las Pymes. Son muchos los proyectos para el salvataje de las Pymes, pero quien sabe por que solo son proyectos y no llega la ayuda necesaria, para uno de los sectores ms castigados de nuestra economa. Quizs una posible alternativa, que de hecho algunas empresas lo estn haciendo, es agruparse, hacer un frente en comn, accediendo a la posibilidad de exportar, quizs como una salida, para contrarrestar los efectos de la recesin interna. Encontrando adems en el comercio electrnico, otra posibilidad de crecimiento.
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7- SUS CARACTERSTICAS.
Una Pyme cuanto ms pequea es, ms informal es, prcticamente no existen normas para su desenvolvimiento, la separacin de funciones y la delegacin no son cosa cotidiana. Si consideramos que generalmente es el dueo- empresario quien dirige, ejecuta, controla y toma decisiones, es ardua su tarea ya que para favorecer su ordenamiento es importante que conozca su realidad Para un pequeo empresario quizs le es difcil separar sus metas personales de las de la organizacin, confundindose unas con otras. Entonces como comentamos en otro capitulo al referirnos a la importancia que tiene que el personal se encuentre alineado con los objetivos y metas organizacionales, es de sealar que en este tipo de pequeos emprendimientos, lo ms probable es que lo haga con los objetivos personales del dueo, produciendo as adhesiones o rechazos, segn la afinidad que tenga con el mismo. Segn describe en el cap.IV del libro Sistemas Administrativos, la Dra. M.Susana Drovetta, las siguientes seran algunas situaciones que se le pueden presentar a un pequeo empresario: - dificultad de identificacin como empresario, -limitada capacidad financiera, -dificultad para delegar, -requerimiento de mayor operatividad en su proceso de crecimiento, -pobre identificacin de la informacin necesaria para decidir, -falta de identificacin de los plazos sobre los que se mueve la Pe, generando poca visin temporal, -ausencia de valorizacin de las normas, -falta de identificacin de la importancia de la coordinacin con el personal, los tiempos, las realidades de los medios, -dificultad para identificar el nivel de influencia del MAE (medio ambiente externo, como los proveedores, clientes, competencia y gobierno) -alto nivel de actuacin personalizada con el MAI (medio ambiente interno: representado por los recursos humanos, econmicos, tecnolgicos y financieros) y el MAE. -dificultad para verificar la importancia de los controles en los diversos procesos.
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Es para destacar que en esta breve enunciacin de inconvenientes, reside la mayor parte de las diferencias entre las pequeas empresas y las de mayor tamao, ya que en estas ltimas existe una mayor formalizacin, delegacin de funciones, descentralizacin y un mayor control interno. Esto hace que la informacin vaya ascendiendo de los niveles gerenciales a los directivos en forma clara, precisa, oportuna y concreta para la toma de decisiones. (O por lo menos as debera ser). Si pensamos en una pequea empresa familiar la situacin se complica an ms, ya que quizs priman los intereses personales de cada uno, desvirtundose y desvindose de los de la empresa. En general no est en su pensamiento reinvertir en tecnologa, en bienes de capital o en expandirse, retiran fondos en forma desordenada y descontrolada, alejndose cada ms de la meta organizacional. Agravndose esta situacin cuanto ms se alejan de la generacin del socio o socios fundadores. Respecto a este tema, A. Prez Alfaro en su libro menciona las advertencias efectuadas por Peter Drucker sobre las Pymes: - Yo recomendara a los dueos de empresas familiares en la Argentina que se resistan vehementemente a darles trabajo a hijos y sobrinos, por que son un mal negocio. - La nica razn para darle trabajo a un pariente en una empresa familiar deber ser que su capacidad y conocimiento sean claramente superiores a las de los otros postulantes. - De lo contrario , estas empresas perdern rpidamente competitividad ante las multinacionales manejadas por administradores netamente profesionales - sale ms barato pagarle a un sobrino para que se quede en casa que dejarlo estropear el futuro de la empresa. Existen sin duda Pymes que han ido superando estos inconvenientes, estn ms organizadas, donde el pequeo empresario ha podido delegar responsabilidades, separar funciones y dedicarle ms tiempo a planificar y controlar la gestin de su negocio logrando alejarse paulatinamente de las tareas operativas y dedicarle ms tiempo a esta actividad tan importante para su crecimiento. En cuanto a su constitucin, generalmente en las Pymes encontramos con ms frecuencia explotaciones unipersonales o sociedades de hecho, en menor cuanta Sociedades de Responsabilidad Limitada y posiblemente alguna sociedad Annima, dependiendo esta ltima del tamao y crecimiento de la pequea empresa.
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Como mencionamos al principio de este captulo y dependiendo del tamao no son muchos los empleados con los que cuentan las Pymes, pero a mayor crecimiento es ms la necesidad de personal capacitado, para poder lograr una mayor delegacin. Es importante sealar que sera positivo delegar tambin algunas responsabilidades operativas (menores), pero las estratgicas deben ser conservadas por el alto mando. Si analizamos los requisitos vertidos por Kaplan y Norton sobre los principios de las organizaciones basadas en la estrategia se deber: 1- Traducir la estrategia a trminos operativos. 2- Alinear la organizacin con la estrategia. 3- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. 4- Hacer de la estrategia un proceso continuo . 5- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos. Esto dejara fuera a los pequeos empresarios que poseen su objetivo fijado solo en el aspecto operativo y ni piensan en la estrategia, lo que indudablemente los llevar a un pronto fin de su emprendimiento. Y a los que si se la estn planteando, la aplicacin de estos principios les resulta dificultoso, ya que por un lado a ellos mismos les resulta difcil comprender y concientizarse de los cambios necesarios en su modo de hacer negocios (existe una resistencia a los cambios, al uso de la informtica, etc.) y por lo tanto menos podran transmitrselo a sus empleados. Como conclusin podramos mencionar que slo los empresarios que tengan una aptitud positiva frente a los cambios necesarios que nos impone la realidad socio- econmica podrn continuar con su empresas y crecer.
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8-PARTICULARIDADES DEL TABLERO DE CONTROL DE UNA PYME.
Como habamos mencionado anteriormente, en las pequeas empresas es el contador, generalmente, el encargado de efectuar esta tarea, definir las reas y seleccionar los indicadores a utilizar junto al gerente si lo hubiera o bien los directores o dueos, quienes sern los usuarios finales de las conclusiones obtenidas. Por lo tanto consideramos que debera en lo posible descartarse la complejidad, apoyndose en la sencillez y claridad para poder facilitar la comprensin de los resultados obtenidos por los indicadores, y el tenor de las recomendaciones, dado los escasos o nulos conocimientos que los propietarios tengan de los mismos. En definitiva como bien recomienda A. P. Alfaro se debe saber claramente con quin est tratando al realizar su tarea de diagnstico, pues si bien es un requisito aplicable en todo tipo de organizaciones, es de especial importancia en las Pymes. Por supuesto que ser la funcin del contador capacitar tanto a los responsables de tomar las decisiones, como a todos los involucrados en el mismo. Esto siempre considerando que las empresas no dispongan de medios suficientes como para contar con asesoramiento externo. Son muchas las empresas que gastan miles de dlares anualmente para capacitar a las personas que ocupan tanto los altos rangos como los de menor categora, mientras que algunas Pymes ni siquiera tienen en cuenta este tema. Considerando que, generalmente en empresas de tipo familiar no se analiza la capacidad o la aptitud para desenvolverse en distintas actividades a desarrollar por los familiares dentro de la misma, se deber hacer hincapi en este aspecto para lograr alcanzar sus objetivos. Seguramente desconocen la cadena de valor que produce invertir en capacitacin, ya que la misma lleva a incrementar los ingresos. Veamos las consideraciones efectuadas por Kaplan y Norton: 1- Las inversiones en formacin del personal llevan a mejoras en la calidad del servicio. 2- Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del cliente. 3- Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente. 4- Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y mrgenes.
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Si la empresa cuenta con un software, aunque sea sencillo, puede ser eficaz igualmente para obtener un diagnostico y predecir resultados, ya que si todo el trabajo se hiciese manualmente sera imposible concretarlo eficazmente, la informacin se obtendra quizs muy tarde, el cmulo de papeles sera significativo e imposibles de manejar al mismo tiempo. Pero todo esto ciertamente depende no slo de factores econmicos sino de la resistencia y el temor de algunos empresarios al uso de la informtica. Veamos lo que dice al respecto el Dr. Ballv : Muchos de los altos directivos Latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnologa de hoy. Son de la poca de la televisin y no de la computadora, con lo cual hay una resistencia natural para poder incorporarla. En general, les resulta difcil visualizar cmo les puede ayudar a hacer negocios. Ser pues tarea difcil la del contador: capacitar, concientizar y obtener informacin completa del entorno (de la competencia, del mercado, etc.) ya que si bien un software apropiado se la suministrara, de no contar con el mismo sera poco probable obtenerla. Deber adems interiorizarse profundamente de todo el acontecer interno de la empresa: produccin, comercializacin, cantidad de personal involucrado, recursos, niveles de venta, de rentabilidad (aunque parte de la misma la obtiene al confeccionar los balances), apoyar a los empresarios y guiarlos en la definicin de sus objetivos y en los medios para alcanzarlos. Probablemente las reas a definir y los indicadores a utilizar no sea tan voluminosos, dada la magnitud de las empresas a las que apuntamos en este trabajo, lo cual ciertamente no le resta importancia . Como advierte el Dr. P. Alfaro Habr que estar preparado para hallar contradicciones y nutrirse, en la forma ms neutral posible, de las opiniones experimentadas del * nmero uno *, de los familiares y de otros funcionarios de la empresa.
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9- DESARROLLO DEL CASO PRACTICO.
CONOCIENDO LA ORGANIZACIN. Antes de desarrollar el caso prctico, creo conveniente hacer una breve resea sobre la historia de la empresa. El Centro Odontolgico, surgi por iniciativa de dos odontlogos que compartan su trabajo en una obra social de una empresa estatal, y ante la privatizacin de la misma, pensaron en asociarse para no perder ese gran caudal de pacientes. Un problema era encontrar una propiedad (alquilar o comprar) lo ms cercano posible al domicilio de la obra social para evitar que la distancia sea un factor de desercin de los pacientes y el otro eran los precios, que deban ser accesibles necesariamente para atraer a los mismos y por supuesto a nuevos pacientes. Encontraron una propiedad que cubra su expectativas, ya que antes haba funcionado un centro mdico, que se ofreca en alquiler o venta y conocan al dueo, dado que la misma estaba enfrente de la obra social. Ante el comentario de los dos profesionales de sus intenciones, el propietario les sugiri asociarse. Comenzando a funcionar como una Sociedad de Hecho, (luego se acord formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada), compartiendo por partes iguales la deuda hipotecaria que pesaba sobre la propiedad, los gastos de reparacin, instalacin y equipamiento y los futuros beneficios y erogaciones. En cuanto a los precios, se evaluaron los costos y se lanzaron lista de servicios ofrecidos a precios altamente competitivos. Se imprimieron volantes, que parte fueron distribuidos en la va pblica y otra se enviaron a los pacientes de la obra social. Se contrataron en principio dos profesionales (ex compaeros de trabajo) y dos asistentes (tambin ex compaeras) y en la recepcin dos empleadas (hija y amiga respectivamente del tercer socio no profesional). Quizs esta informacin no parezca relevante, pero como mencionamos en otra parte del trabajo (en las Pymes), la amistad y los vnculos familiares hace que los empleados se identifiquen con las personas y no con los objetivos de la organizacin.
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As comenz a funcionar este pequeo emprendimiento, que con el tiempo super las expectativas de crecimiento, pero tambin los super la magnitud de los problemas que se presentaron.
LOS PROBLEMAS. Los problemas surgieron en principio en la cpula de la organizacin, ya que mientras por un lado los dos socios profesionales si bien perseguan objetivos monetarios, sus metas eran a ms largo plazo (captacin de nuevos pacientes, utilizar a pleno la capacidad edilicia, contratar ms profesionales, abrir otros centros, etc, en definitiva pensaban en crecer, y sin pensarlo en crear valor). Mientras que por otro lado al tercer socio, lo nico que le interesaba era satisfacer sus necesidades inmediatas y sus ambiciones personales (llevndolos a efectuar retiros desmedidos de dinero en concepto honorarios como administrador y a cuenta de utilidades, desconociendo si se iban a producir o no). Para facilitar la lectura identificar a los socios profesionales como A y B y al tercer socio como C. El socio A sugiri la contratacin de un contador allegado a su familia, hecho que fue acogido con beneplcito por B, pero con cierta reticencia por parte de C, presuponiendo que el desempeo de este profesional estara viciado de imparcialidad, pero finalmente acept. Sabiendo A y B de sus limitaciones para cumplir con las funciones inherentes a un administrador, depositaron toda su confianza en C, y le delegaron la responsabilidad de administrar el centro (gran error, ya que no contaban con informacin respecto a su aptitud en el desempeo de una funcin similar, y adems para ellos no dejaba de ser un desconocido) El centro comenz a trabajar modestamente, pero en pocos meses la facturacin por servicios se duplic y hasta triplic los montos de los primeros perodos. Por lo tanto lo que comenz como un pequeo sueo, creci en tal magnitud que se torn inmanejable para los inexpertos A y B, mientras que para C este incremento de los ingresos lo llev a proceder como si se hallara frente a una fuente inagotable de riqueza, incrementando mes a mes sus retiros. (A y B lo estimaban razonable, pues consideraban que esta persona no contaba con otros ingresos y ellos si, ya que cada uno dispona de un consultorio particular). El contador (un joven profesional, muy capaz), acompao a la empresa en su crecimiento, cumpliendo con su labor eficazmente, asesorando a los socios, evacuando sus inquietudes, y advirtindolos de las irregularidades que fue detectando a medida que hizo ms frecuentes sus visitas y fue involucrndose en mayor medida en el desenvolvimiento de la empresa.
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(Desgraciadamente algunas de sus advertencias y consejos no fueron escuchados a tiempo por A y B , como veremos ms adelante). Adems de confeccionar un pequeo y sencillo balance mensual a pedido de los socios (suponiendo ellos entradas menos gastos igual a ganancia), desoyendo sus advertencias sobre distintos factores que alteraran esos resultados, el contador se convirti adems de su funciones como asesor contable, financiero e impositivo, en su confesor y amigo. Por supuesto esto ltimo fue para A y B. Finalmente el profesional actuante logr ser escuchado, quizs tarde para algunos acontecimientos pero afortunadamente a tiempo para otros. A continuacin paso a detallar los problemas de la empresa que en su mayora fueron detectados por el contador: - La escasa capacitacin que se le brind al personal que atenda al pblico (y considerando que ellas no registraban experiencia alguna en este tipo de trabajo), trajo como consecuencia, que no cumplieran eficazmente con el mismo, ya que ante diversas inquietudes de los pacientes, las mismas deban consultar en forma reiterada a los profesionales, provocando demoras y fastidio por parte de los clientes y de los mismos, que deban interrumpir su labor. - Al tener el socio C, el manejo de la empresa (aunque las decisiones importantes eran consultadas y tomadas entre los tres), sugiri hacer publicidad en distintos medios, para lograr una mayor captacin de clientes, sugerencia que fue aceptada, comenzando por la publicidad en revistas de cable, luego se agreg la televisin por cable y el subte, alcanzando una cifra superior a los $12.000 mensuales. El contador recomend efectuar una encuesta a los clientes que asistan por primera vez, para medir la eficacia de cada una de los medios y as continuar con el o los ms rentables. (si bien la respuesta no es inmediata era importante su evaluacin) Se confeccion una planilla con columnas, que inclua adems de los medios, los volantes, sugerencia de otros pacientes, etc. Adems deba adicionarse esa informacin en la ficha individual de los mismos. Lamentablemente las recepcionistas no cumplan eficazmente la tarea encomendada ni siquiera lo hacan en un 50%, y ante la advertencia del profesional, los socios equivocadamente justificaban a las mismas argumentando que ante la gran cantidad de pacientes que concurra diariamente al centro no era posible cumplir con esa tarea, sin evaluar las consecuencias de esta ineficiencia. - Se trabajaba con dos laboratorios de prtesis dentales (uno era conocido de A y otro familiar de B) cuando haba reclamos por parte de los pacientes o de ellos mismos al detectar fallas en los trabajos ante de ser entregados el laboratorio deba rehacer y /o corregir los mismos, con la consiguiente demora. Ante la consulta del contador de cual sera el nivel aceptable de error en este tipo de trabajos (ya que como dicen los odontlogos, en medicina dos ms dos no siempre es cuatro), ellos dudaron
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entre un 1 y un 5 %. Entonces lo conveniente sera evaluar si los reclamos superaban o no ese porcentaje esperado, cosa que por supuesto en principio no se hizo. (pero cuando se efectu, el porcentaje de fallas super ampliamente los valores esperados). - Con respecto al mismo tema, el contador recomend consultar precios con otros laboratorios (para abaratar costos) y probar la calidad de los trabajos, cosa que con cierta reticencia al principio, se hizo y comenzaron a trabajar con tres laboratorios ms, sin abandonar a los dos primeros pero disminuyendo notablemente los pedidos a estos ltimos. Lo que trajo como resultado que estos proveedores se preocuparan por la disminucin de los pedidos, y ante la respuesta recibida ofrecieron una rebaja en el precio, esmerarse en la calidad de los trabajos y mejorar la puntualidad en las entregas. - No se efectuaban presupuestos de gastos, ni se proyectaban los ingresos ni se pensaba en proyectos de inversin, cosa que para regocijo de C era favorable, pues retiraba cada ms fondos de la empresa bajo el argumento que el no tena otros ingresos y que estaba todo el da en el centro, por lo tanto consideraba que la diferencia estaba justificada.(A y B como se mencion anteriormente lo consideraban razonable) Esto sin duda provocaba, problemas de caja, pues se deba esperar cada mes a cobrar para hacer frente a los gastos. - En cuanto al personal, como ya lo mencion eran amigos o familiares, provocando esta circunstancia un exceso de confianza en el trato (culpa total de la plana mayor), mezclndose por lo tanto lo personal con lo laboral, participando todos de todo y siendo difcil poner lmites, si hubieran tenido la intencin de ponerlos. Se trat desde un principio crear un ambiente agradable, los empleados disponan libremente de ingerir infusiones a cualquier hora, y gozaban del beneficio del almuerzo, pero lo que comenz con un almuerzo frugal, concluy en un abuso (hoy existe un lmite de x $ por da y por persona) Por confianza, nunca se les ocurri a A o B controlar si los trabajos efectuados a los pacientes y lo cobrado era contabilizado en las fichas individuales y en el registro de caja diaria, tarea que en realidad le corresponda efectuar a C, ya que siendo el encargado de la administracin, su tarea era controlar y supervisar todos los movimientos, pero este obviaba este control ya que con el tiempo se descubri que su hija robaba para la corona o sea para l, lo que quizs no tuvo en cuenta es que su amiga cuando estaba sola se olvidaba de anotar en el registro diario de caja algunas cobranzas (nunca se sabr la magnitud del robo). Por el reclamo de un paciente, tambin se comprob que uno de los profesionales, cobraba en el consultorio algunos trabajos, dinero que por supuesto iba a sus bolsillos. Maniobra esta que fue detectada por el contador al efectuar los controles cruzados, a la empleada amiga se le carg con todas la culpas y fue despedida.
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- Con respecto al suministro de materiales, no se consultaban precios, ni se evaluaba la calidad de los mismos (nadie saba por ejemplo si de una marca de guantes se rompa un 20% y de otra un 5%), ni plazos de pago, descuentos, etc. El contador sugera lo mismo que con los laboratorios, pero como adems las encargadas de preparar los pedidos eran las dos asistentes, no se mantena un stock mnimo, sino que se compraba de urgencia, con cheques a distintos plazos, perdiendo as la posibilidad de obtener descuentos por pago contado y pagando sobreprecio por la financiacin. Mientras que si las compras se hubiesen efectuado en forma fraccionada, se hubieran podido abonar al contado.(considerando que los beneficios por las bonificaciones por volumen eran menores que los gastos por financiacin). - Toda la registracin se efectuaban en forma manual, lo que llev al uso de una cantidad considerable de fichas, con las consiguientes demoras para ubicarlas, lentitud a la hora de dar los turnos, y exceso de cuadernos, planillas, etc, sobre los escritorios por lo que se resolvi instalar una computadora para agilizar el trabajo. Lo que si fue difcil era convencer a los socios A y B de las ventajas que se podan obtener con su uso. - No se tuvo, en principio, en cuenta el reclamo de los pacientes, ya que si bien el slogan del centro (se mencionaba en todos los medios de publicidad) era .... al alcance de todos... turnos inmediatos... excelente atencin.... Se demoraba varios minutos en darle un turno a los pacientes en forma telefnica ( hecho que se solucion con el uso de la computadora), la sala de espera estaba siempre llena, siendo el tiempo de espera a veces de ms de una hora con respecto a la prefijada para la consulta. Y como adems tanto los profesionales contratados en principio, como los que lo fueron con posterioridad gozaban de un premio (un porcentaje sobre los trabajos efectuados), stos atendan rpidamente (pero perdiendo en algunos casos la excelencia) y cobraban sobreprecio: por ejemplo en la publicidad rezaba extracciones : $ 20. Amalgamas $ 20, precios que no eran respetados argumentando que el trabajo se les haba complicado. Por supuesto los reclamos de los pacientes generalmente no llegaban a odos de A o B , pero s a C que respondi, a sus socios cuando tomaron conocimiento de la situacin, Cuanto ms le cobramos a los pacientes, mejor. - Es indudable que estos y otros motivos hicieron que se revieran las polticas a seguir, los objetivos de C ya son conocidos pero A y B si bien saban donde queran llegar, (que los precios ofrecidos permitieran que los tratamientos odontolgicos estuvieran al alcance quizs no de todos, pero s de un amplio segmento de la sociedad, que se cumpliera con las condiciones de atencin inmediata sin perder el objetivo de excelencia, llegar a trabajar con pacientes de obras sociales, aprovechando que la capacidad edilicia les permita habilitar ms consultorios y en un plazo mayor esperaban poder abrir otros centros) no tenan claro como hacerlo, pues si bien la afluencia de pacientes creca (los ingresos no lo hacan en la misma proporcin , incluso hacia algunos meses que haban entrado en lo que podramos graficar como una meseta) esto no se vea reflejado
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fielmente en los resultados obtenidos, pues diferan de los que mentalmente esperaban obtener. - Por lo tanto ante la consulta al contador sobre que y como hacer, ste comenz por explicarles los beneficios del planeamiento, que a partir de este se efecta un control de la gestin (que podra incluir la implementacin de un TC, como parte del mismo), para evaluar los desvos respecto a lo planificado, corregirlos y as lograr los objetivos deseados. Como es de imaginar todos estos trminos dejaron boquiabierto a ms de uno y fue ardua la tarea del contador para lograr la captacin de los conceptos por parte de los socios y los beneficios que se podran obtener.
IMPLEMENTANDO EL TABLERO DE CONTROL. Por supuesto, antes de implementar su uso, se fijaron las metas a lograr, se efectuaron distintos presupuestos (de ingresos, de gastos, de compras, etc.), ya que se contaba con informacin histrica (haban pasado 2 aos desde que se comenz a operar) y en el pas reinaba la calma con respecto a la inflacin, supongo que la confeccin de los mismos no habr presentado mayores dificultades. Realmente desconozco la cantidad de perodos que fueron presupuestados, pero pienso que seguramente fueron por los menos dos perodos. Pero lo que si conozco lo difcil que fue conseguir que todos los participantes de la empresa, se adhirieran a los objetivos de la organizacin (quizs no tanto para las 3 empleadas nuevas, ya que la hija de C renunci, se supone por el temor a ser descubierta y ya no haba a quien echarle la culpa), que todos trabajaran para el mismo fin y de su compromiso con el mismo. La idea de utilizar un TC, inspiraba cierto temor, ya que con el mismo se medira su desempeo. Del que mucho no se consigui fue del socio C, ya que como fue comentado en otras oportunidades primero estaba l y luego la empresa, por lo que preventivamente fue separado de sus funciones, al detectarse la falta de idoneidad para el cumplimiento de las mismas, (Afortunadamente y despus de muchos meses de intensas negociaciones, hoy junio de 2001, es prcticamente un hecho la desvinculacin de la firma de este socio).
Lo primero que se efectu fue la definicin de los objetivos a alcanzar: 1- Captar ms paciente y en el plazo de un ao incrementar la cantidad de pacientes activos por lo menos en un 50% y en dos aos duplicar el mismo.
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2- Incrementar el margen de utilidad neta sobre los ingresos en un 20 y un 30%. ( este y el anterior a corto plazo) 3- Abrir otros dos centros en distintos puntos de esta capital. ( por lo menos la idea era comprar una propiedad desde ese momento a dos aos y en algunos meses ms tenerlo funcionando, y luego el otro). Luego de evaluar estas metas y elaborar los proyectos de factibilidad que dieron positivos, todo comenz a moverse a un ritmo vertiginoso. Para lograr la adhesin de nuevos pacientes y la permanencia de los mismos se definieron las polticas a seguir para alcanzar este primer objetivo (aunque como vamos a ver uno con otros se fueron encadenando para lograr la meta de largo plazo). Por un lado se deba trabajar bajo la premisa de excelencia y calidad total, por lo tanto se deba reducir al mnimo el margen de defectos en los trabajos (lo que provocaba baja de clientes) y tomar las medidas necesarias para lograr la satisfaccin de los clientes. No slo para que el nivel de recomendacin boca a boca se incrementara, sino que para los nuevos pacientes que se esperaba por otros medios (por ejemplo por la publicidad), no se quedaran slo con la primera consulta (que era y sigue siendo sin cargo) sino que los eligieran para efectuar sus tratamientos (ya que los precios eran accesibles y muy pocos de la competencia los podan igualar) y permanecieran. Por lo tanto se efectuaron varias reuniones con todas las personas involucradas (contador, dueos, profesionales, empleados) a efectos de interiorizarlos sobre las premisas sobre las cuales se comenzara a trabajar. Se prepararon planillas para el personal de recepcin con una serie de consultas posibles a efectuar por los pacientes y las respuestas posibles para cada una, a efectos que el primer contacto sea satisfactorio para los pacientes. Se marc la importancia de una buena presencia por parte de todo el personal (aseo, prolijidad), se compraron uniformes nuevos para todos, que combinaran con los colores que los identificaba en los distintos medios de publicidad y tambin con el decorado interior, para mejorar la imagen y sobre todo se hizo hincapi en el trato respetuoso, amable y cordial que se le deba prestar a toda persona que ingresara al establecimiento.
Todo el personal sera compensado por su esfuerzo y colaboracin para lograr los objetivos deseados (de hecho la promesa sencilla de los dueos fue: si nosotros crecemos ustedes tambin, cosa que cumplieron al pie de la letra).
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Se intensificaron las recomendaciones a los profesionales para trabajar con mayor esfuerzo y dedicacin, lo que provocara una disminucin de los reclamos. Hubo una mayor exigencia con los laboratorios (aunque ya se venia haciendo) apuntando a una mejor calidad en la elaboracin y terminacin de los trabajos requeridos (prtesis, pernos, coronas, etc.), tendiendo al defecto 0. Es decir todos deban trabajar eficientemente para contar con clientes satisfechos. Por otra parte aunque no se haban efectuadas mediciones confiables en meses anteriores, se comprob que asistan a la consulta entre 10 y 15 pacientes nuevos por da, pero una mnima cantidad de los mismos comenzaba un tratamiento, o slo lo hacan en parte. Por lo cual para alcanzar los objetivos planeados, adems de las medidas internas se deban evaluar las acciones de marketing y medir la eficiencia de las mismas, ya que si bien atraa nuevos pacientes, se deba conocer cual era el ms rentable. Por otra parte si algunas personas desistan de comenzar un tratamiento, por que no se encontraban satisfechos con la atencin recibida, se deba tener en cuenta tambin otros factores, pero muchos de ellos estaban fuera del alcance de anlisis por parte de la empresa, como por ejemplo podra ser la escasez de recursos por parte de los mismos. Por lo tanto al implementarse un sistema de encuesta la pregunta apuntaba slo a como calificara la atencin recibida, entre otras cuestiones sin indagar aspectos personales. Considerando estas premisas, al efectuarse las proyecciones la meta prefijada era viable. Considerando el segundo objetivo, como no se pensaba en aumentar los precios de los servicios ofrecidos, la solucin estaba en conseguir aumentar los ingresos (relacionada con la primera) y reducir los costos. Indudablemente estos se lograran por una parte al disminuir los costos de no calidad, apuntando a la seleccin de proveedores que ofrezcan productos de calidad y a los mejores precios y mayores plazos posibles, evitando derroches indeseados, controlando los gastos por ms pequeos que fueran (por ejemplo el gasto de los almuerzos) por lo que toda salida de dinero o cheque era autorizada por A o B y la nueva persona encargada de la administracin slo tena bajo su responsabilidad el manejo de la caja chica, cuyos gastos renda semanalmente al contador. Por dems esta decir que con los antecedentes antes mencionados los controles estaban a la orden del da, se hacia un control del control.
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Todo conflua a alcanzar el tercer objetivo, al incrementar la cantidad de pacientes y efectuando una reduccin y eficiente control de los gastos, esto llevara sin duda a obtener mayores ganancias, que invertidas eficientemente apoyaran la concrecin de dicho objetivo. Pero no concluye aqu, ya que a partir del presupuesto financiero se elabor el Cash- Flow de la empresa por lo que los socios, sobre todo C, deban limitarse al monto estimado para ser retirado por cada uno (cosa que por supuesto en principio acept, pero despus volvieron los problemas por sus excesos, provocando discusiones cada vez ms frecuentes que fueron deteriorando la relacin). Adems para la elaboracin del mismo (Cash Flow) entre otros tems, se tuvo en cuenta si la cantidad de pacientes creca segn lo esperado haba que habilitar e instalar otros dos consultorios que no estaban en uso, incrementar el plantel de profesionales y la frecuencia de asistencia de los existentes, ya que se haban considerado el posible flujo de ingresos inyectado por los nuevos pacientes, tambin se debera tomar en cuenta los gastos necesarios para obtener esos ingresos. DEFINICIN DE AREAS E INDICADORES. Definir las reas de xito debe haber sido difcil ya que los precios y la honestidad de A y B ( difcil esto de medir) era lo ms destacado y las reas de amenazas superaban ampliamente a las primeras. Primero se efecto el anlisis del rea de atencin al cliente, para lo cual como mencion anteriormente se elabor un encuesta que arroj los siguientes resultados (sobre la base de 963 personas en forma personal y 180 pacientes por medio del telfono a los que se les haba indicado un tratamiento de los cuales 67 haban reservado un turno y no asistieron): 1- Que opinaban sobre la atencin recibida: Satisfactoria Buen Regular Deficiente = 50% = 25% = 20% = 5%
Por lo que se seal como valores de referencia, los que excedan de 75% entre satisfactoria y buena como una fortaleza y como el objetivo era la plena satisfaccin del cliente toda cifra que excediera el 1% en la calificacin de deficiente sera considerado una debilidad. Lo mismo sucedera con los valores de regular siempre que excedieran el 10%. En realidad la pregunta contemplaba dos reas de la empresa por un lado el profesional y por otro el administrativo, como las respuestas fueron similares se aunaron en un solo resultado.
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2- Que opinaban sobre los precios: Recomendables Aceptables Regulares Altos
57% 23% 11% 8%
Se fijaron como lmites los valores que excedieran del 80% entre recomendables y aceptables con un mnimo del 60% para revisar su poltica de precios. 3- Si estaba conforme con la forma de pago y sugerencias : Si = 61% No = 39%.
El 63% de los encuestados que contest por no ofrecieron las siguientes sugerencias : el 60% sugiri el uso de tarjetas de crdito como medio de pago, un 30% sugiri cambiar la modalidad por, entre otros motivos sealaron no estar conformes con abonar la mitad del trabajo a efectuar al momento de tomarle la impresin para los distintos trabajos, y el otro 10% efectu otras sugerencias diversas. Como la primera sugerencia se repiti en encuestas posteriores y adems los pacientes lo consultaban frecuentemente finalmente se comenz a trabajar con tarjetas, lo que a su vez trajo reclamos por los recargos, ya que si consideramos que los mrgenes eran reducidos, los gastos por financiacin aunque fuera en una sola cuota era soportada por los pacientes. Con respecto a la otra sugerencia no se trabaj sobre la misma pues la poltica de cobrar el 50% del valor de los trabajos era inamovible, para poder soportar el alto de grado de desercin que se produce en los casos en los cuales no se solicita un anticipo (aunque cueste creerlo un porcentaje de las personas que pagaban esta sea no volvan a finalizar el tratamiento, por lo tanto imaginemos sin ese anticipo las prdidas que podran producirse de tiempo y de dinero). Por otra parte se evaluaron los reclamos de los pacientes dividindolos , en los adjudicados a fallas profesionales y los que manifestaban su insatisfaccin con el trabajo de laboratorio (que no fueron detectados por el profesional), aunque debemos considerar a esto muy subjetivo, pues la consideracin de la esttica corre por cuenta de cada uno y adems hay pacientes menos resistentes a las molestias ocasionadas en los primeros das de uso , por ejemplo de una prtesis completa. Por lo tanto la medicin de las fallas se analiz desde dos mbitos: el interno (las detectadas por los profesionales) y el externo ( por los reclamos de los clientes): El primer anlisis arroj como resultado que las fallas detectadas en los trabajos de laboratorio por los profesionales alcanzaron un 11% (siendo el nivel aceptable entre un 1 y un 5%) por lo tanto los valores que se
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acercaran ms a la unidad seran considerados una fortaleza y los que excedieran el 5% una debilidad. Y del anlisis del sector externo las quejas se distribuyeron de la siguiente forma: Por reclamo sobre trabajos defectuosos un 3% y por reclamos frente a los servicios prestados por los profesionales un 8%, con las consideraciones respectivas de que dichos reclamos estn muchas veces influenciados por la diferente actitud que toman los pacientes frente a la consulta con el odontlogo y por las expectativas que provoca. Se tomaron como valores aceptables de queja un entre un 1 y un 2% los reclamos por trabajos defectuosos y entre un 3 y un 5% por las quejas hacia los profesionales. Si bien la tendencia debera acercar esos valores al mnimo se consideraron estos lmites teniendo en cuenta las circunstancias antes mencionadas. Prcticamente no hubo reclamos por el trato recibido por las recepcionistas por lo que este parmetro no se utiliz. Pero de registrarse las mismas el mximo tolerado no excedera al 1%. Por otra parte otro indicador que decidi utilizar era el que meda la cantidad de quejas satisfechas sobre el total de los reclamos efectuados, por lo que esta debera tender al 100% y de las que quedaron sin solucionar tenderan a 0. Al considerarse la cantidad de baja de pacientes, no se tuvieron en cuenta a los que haban concluido con su tratamiento, sino luego de analizar las historias clnicas, se tuvo en cuenta a los que se haban retirado luego de manifestar su disconformidad, cifra que alcanz a 66 personas en un ao sobre 2.560 pacientes activos que tena al momento de la evaluacin el centro, lo que nos da un promedio de un 2,51%, cifra significativa si consideramos que representan a casi 6 personas por mes (ya que muchas veces manifestaban su disconformidad en tono elevado de voz, por lo que eran escuchados por los otros pacientes en la sala de espera, y esto provoca desconfianza). Por lo que era necesario trabajar intensamente para lograr la disminucin de estos valores. Se tom como premisa que dicho porcentaje a alcanzar debera ser como mximo un 1%, reitero que no se consider un 0% por que se tuvieron en cuenta los factores antes mencionados. Por otra parte y analizando los gastos de publicidad se obtuvo que los mismos representaban un 11,94% de los ingresos (89.353 / 750.558) y ms de un 15% sobre el total de los gastos, era necesaria efectuar una evaluacin de los mismos. (si analizamos la cifra representa un promedio de $ 7.446 por mes, contra alrededor de los $12.000.- que se haban gastado promedio en el ejercicio anterior al de la evaluacin). Mediante el uso de la planilla que haba sido diseada por el contador meses antes y que no se usaba como deba, se efecto un sondeo por el lapso de un mes entre las 10 a 15 personas que concurran diariamente al consultorio por primera vez y los motivos de su concurrencia fueron:
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Por recomendacin de otros pacientes un 18%, por la publicidad en la revista de cable el 56% por otros medios publicitarios un 10,5% (televisin por cable, y una publicacin mensual en una revista de un matutino que acompaa al diario en su entrega de los das domingo), un 7% por los volantes que reciban en la va pblica y un 8, 5% por otros motivos (vivan cerca, o trabajaban en la zona o slo pasaban por all). Seguramente haba que apuntar a incrementar la recomendacin boca a boca y descartar progresivamente los medios de los cuales provenan menos personas. De todas maneras no se fijaron valores ideales en principio sino que los primeros meses luego de implementar el TC se iban comparando los resultados de un mes a otro, para evaluar si se mantena la tendencia ya que no se contaba con datos de encuestas anteriores. Teniendo en cuenta la cantidad de personas que concurran diariamente por las circunstancias antes mencionadas se estableci otro indicador, los valores que definan una debilidad eran menos de 10 personas promedio diario y ms de 25 una fortaleza. Luego se agreg otro indicador que media el porcentaje de pacientes que comenzaban el tratamiento recomendado en su consulta de primera vez, entre el primer mes y el segundo de efectuada la misma, pues hay tratamientos de respuesta inmediata por la urgencia o por su bajo costo, y otros que quizs superaban las estimaciones previstas por el paciente, y si bien se consideraba que si haba hecho la consulta era por que estaba interesado, la demora como plazo base no debera exceder este perodo. Para poder calcular el indicador, se tuvo en cuenta que excepcionalmente los plazos de respuesta superaban ese trmino (no se tuvo en cuenta el grado de respuesta, referido a implantes dentales ya que adems de no ser significativos, en ese momento en que recin se comenzaba a trabajar en esta especialidad, las consultas mensuales no sobrepasaban lo 10 o 15 casos, y sumado al temor y su costo inaccesible para muchos, hacan que la demora superara los plazos antes mencionados.) Considero personalmente que quizs se podran haber utilizado ms indicadores, pero teniendo en cuenta la poca aptitud de los dueos para apreciar esta tarea y la falta de un software apropiado para esta labor, podramos considerarlo aceptable, por lo menos para comenzar. Con respecto a los resultados obtenidos, las conclusiones y las recomendaciones voy a efectuar una sntesis para que sea posible evaluar lo acontecido en el primer ao de uso. (aunque muchas de estas mediciones se hacan diariamente, otras en forma semanal o mensual, las agrup trimestralmente) .
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EVOLUCION DE LOS RESULTADOS Y ANALISIS DE LA SITUACION ECONOMICA. Trimestre anterior Al inicio del T.C. 1.- 62.550.2.- (50.128.-) 3.- 12.422.1er trimestre 2do trimestre 3er y 4to trimestre 81.545.(60.153.-) 21.392.Objetivo Desvo
67.560.(53.386.-) 14.174.-
71.920.(54.026.-) 17.894.-
87.500.(64.750.-) 22.750.-
5.955.4.597.1.358.-
1- Ventas promedio mensuales. 2) total de gastos. 3) resultados obtenidos. (valores expresados en pesos, sin centavos) El desvo producido super la base estimada entre (un 3 y un 6%) fue de un 7% lo que fue considerado una debilidad, pero personalmente considero que si bien se habr tenido en cuenta la disminucin del poder adquisitivo que aquejaba en ese momento a los habitantes de este pas (aos 98-99) (ni hablar de hoy, que para muchos slo el mantenerse es un logro) no me parece que se hayan alarmado demasiado. Lo que si fue considerada una fortaleza fue el nivel alcanzado en la reduccin de los gastos , lo que llev a no analizar el desvo del resultado obtenido por que recordemos que en el TC. el anlisis es por excepcin. A continuacin se podr observar la evolucin porcentual de las ventas, gastos y resultados. Estos valores son acumulativos:
1er trimestre 1) +8% 2) -1% 3) 20,98% 4) 5,44% 2do trimestre + 15% (*) - 5% 24,88% 20,20% 3/4to trimestre +23,3% -6.24% 26,23% 24,29% Objetivo 28,52% - 6,00% 26,00% (**) 26,00%
1) Incremento porcentual de ventas , 2) disminucin del grado de incidencia de los gastos sobre los ingresos, 3) evolucin del margen de utilidad 4) su relacin con los ingresos. (el margen de utilidad neta representaba un 19,86% sobre las ventas al inicio del trabajo). (*) La disminucin de los gastos radic fundamentalmente (en este trimestre) luego del anlisis de los gastos de publicidad, por lo cual se recomend en principio la reduccin del tamao de los avisos y luego se opt por eliminar la publicidad en la revista que se haca en forma mensual y despus la TV por cable. Los gastos de publicidad pasaron de representar un 11,90% sobre el total de los ingresos a una reduccin progresiva hasta alcanzar un 0,05% sobre la misma base (52.355/ 978.540). (**) Recordemos que la meta era incrementar el margen de utilidad neta sobre ventas entre un 20 y un 30%.
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Otros ndices analizado y que considero de mucha importancia fue el rentabilidad:

HISTORICO 49% REAL 65,70% PROYECTADO 69% DESVIO ACEPTABLE
Del anlisis de la situacin patrimonial y financiera surgieron entre otros los siguientes resultados.
Liquidez cte Liquidez acida Endeudamiento Solvencia HISTORICOS 1,09 1,05 0,86 1,15 REALES 1,96 1,86 0,61 1,64 OBJETIVOS 2 (*) 1,90 (0,50-0,60) mayor 1,15 DESVIOS
FORTALEZA
(*) la incidencia como vemos de los materiales no era muy significativa en el total del activo. Para analizar la gestin de la empresa, debemos considerar que no deberan haber tenido problemas de caja como a veces suceda, por que si bien las cobranzas eran prcticamente del contado (no se aceptaban cheques de terceros, salvo excepciones, ya haban tenido en reiteradas oportunidades problemas por los cheques rechazados) y los cheques no superaban el plazo de 30 das. De la evaluacin de los resultados del Cash- Flow proyectado, slo durante 3 meses hubo desvos, que indicaron una debilidad, en 4 se detectaron excedentes positivos y el resto del ao se mantuvo dentro de los niveles de desvo esperados (entre un 5 y un 15%), valores que me parecen razonables, ya que si bien se haba tenido en cuenta que se mantuviera la convertibilidad y las posibles fluctuaciones de las tasas de inters entre otros aspectos, la estabilidad no es uno de los motivos que distingue a nuestro pas. Ahora pasaremos a evaluar (para mi por lo menos la parte ms interesante) Partimos de la evaluacin del resultado de las encuestas.
1er Trimestre Satisf. (*) Acept. Reg. Def. 57% 23% 16,5% 3,5% 2do Trimestre 58% 24% 15% 3% 3/4to Trimestre 63% 25% 11% 1% Objetivo 95%(**) 5% 0 Desvo
1(*) Estos porcentajes corresponden a la consulta sobre el nivel de atencin, cuya base fue determinada anteriormente (**) el objetivo era que entre satisfactorio y aceptable se llegara al 95% que el regular no pasara del 5% y las respuestas de atencin deficiente fuese 0, pero los niveles aceptables fueron antes mencionados, por lo que podemos ver en los 2 Guarnera Rosaria Tablero de Comando en una empresa de servicios PYME 41
trimestres primeros las recomendaciones fueron incentivar en todos los aspectos la mejora en la calidad de atencin. Respecto a las otras preguntas del cuestionario los niveles se mantuvieron en los establecidos . En cuanto al nivel de queja atribuidas a fallas profesionales y a los trabajos de laboratorio la evolucin fue la siguiente:
Mejor perfomance 1,96% Mejor valor 3,8%
Quejas por producto Quejas hacia los profesionales
Nivel Original 3% Nivel Original 8%
Meta 1% Meta 3%
Valores aceptables de 1 a 2 % Valores aceptables de 3 a 5%
Estos valores fueron decreciendo al cabo del primer trimestre y parte del segundo, ya que en el primer mes de evaluacin haban excedido tanto uno como otro indicador. Nivel de queja satisfecha sobre el total de reclamos: la meta tena como ideal el 100% pero los niveles obtenidos fueron aceptables aunque no se lleg a este valor cada mejora se tom como un aliciente . 1* trimestre 63% ,2* trimestre 70% 3* trimestre 78% y 4* trimestre 85%. El nivel de bajas de clientes por disconformidad pas de un 2.5% (66/ 2560) a menos de un 0,5% (23/3932) siendo el nivel mximo esperado de un 1%. Si bien esto fue disminuyendo paulatinamente, se consider como una verdadera fortaleza. El nivel de captacin de nuevos clientes, fue creciendo mes a mes pero los ms impactantes fueron los del 2* y 3* trimestre, la cantidad de clientes activos alcanz al cabo del primer ao a 3.932 personas que super en un 3% a la meta ansiada. Cada paciente haba ingresado al centro en el ao base $ 292,86 en promedio, al cabo de un ao la cifra haba disminuido a $ 248,86 promedio por cada uno, si bien al momento de efectuar el planeamiento se tuvo en cuenta esta probable disminucin, se incentiv a los profesionales, para que ofrecieran a los pacientes tratamientos alternativos y trabajos de mayor monto. Por supuesto sin apartarse de la tica profesional. (una alternativa fue por ejemplo sugerir a los pacientes que en vez de colocarse una corona de acrlico cuya vida til no excede los 2 3 aos, lo hicieran con una corona de porcelana que su efectividad puede ser de ms de 10 aos y el precio de la primera es de $60.- y de la otra $ 150.-)
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Al efectuar la medicin de la cantidad de personas que acudan por primera vez al centro, se evaluaba a su vez su origen. Con respecto a esto ltimo, como los porcentajes de base se mantuvieron en el primer trimestre, se opt por la recomendacin antes mencionada (cuando se analizaron los gastos) de la poltica a seguir en cuanto a la publicidad, pero observemos que sucedi en los otros trimestres:
2do Trimestre Por recomendacin Revistas de cable Otros medios publ. Volantes Otros motivos 23% 53% 5% 10% 9% 3/4to trimestre 27% 55% 1% 12% 5%
En realidad con esta encuesta se pretendi no solo evaluar la eficacia de la publicidad sino tambin medir las otras variables. Los valores entre los cuales se consideraran las virtudes y defectos no fueron establecidos inicialmente, pero si de la observacin de esta planilla, se recomend incentivar, al reparto en la va pblica de los volantes (se agregaron das de entrega y lugares, por ejemplo, no slo en mano, sino depositados en buzones, y colocados en los parabrisas de los autos), ya que su crecimiento era importante, por otra parte el incremento de las visitas por la recomendacin de otros pacientes, dej satisfechos a todos ya que su gestin se perfilaba bien encaminada. En cuanto a la cantidad de consultas los valores pasaron del 1* trimestre de 16 personas promedio por da, que asistan a la primera consulta, para el 2* trimestre a 19 y en el 3* y 4* a 21 personas por da, si bien no se alcanz el nivel mximo esperado (25 personas) se estuvo relativamente cerca. Algunas conclusiones y recomendaciones ya fueron mencionadas y entre otras, me queda por destacar que dado la lenta pero firme evolucin de los tratamientos con implantes y ya que el nico que los realizaba en el centro era B y por otra parte por el inters demostrado por dos odontlogas, se les propuso efectuar un curso de capacitacin sobre tcnicas de implante solventado 50% por cada una de las partes. El organizarse, planificar, utilizar el TC para efectuar el control de la gestin, evaluar sus conclusiones y aprender de las sugerencias fue una decisin acertada por parte de estas personas. Fueron muchos los cambios y el esfuerzo de todos para alcanzar las metas, que no quedaron ah, pero lamentablemente, esta empresa no esta radicada en otro lugar sino que lo esta en la Repblica Argentina y no permanece ajena a la realidad econmica. En la actualidad y a pesar de los esfuerzos internos sus ingresos otra vez se han estabilizado y algunos meses el descenso es notable.
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Pero igualmente quiero destacar que A y B en mayo de 2000 compraron una casa vieja en la zona oeste de esta capital financiando parte de la misma con un crdito hipotecario, para el mes de setiembre se inauguraron parte de las instalaciones, y considerando la situacin antes mencionada les va bastante bien. (los visitadores mdicos siempre comentan que es uno de los pocos lugares donde siempre hay gente en la sala de espera). Adems B viaj a Suiza a un congreso sobre implantes en octubre del ao pasado, menciono esto para terminar por que considero que es un buen signo, seal de que estamos aprendiendo que sin capacitacin y actualizacin no podremos progresar en ninguna profesin u oficio o negocio que emprendamos.
10- CONCLUSIN.
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De todo lo expuesto a lo largo de este trabajo puedo objetivamente afirmar que tanto la planificacin de los objetivos y / o metas y la estrategia definida para lograr alcanzarlas deben ir acompaadas necesariamente por una evaluacin permanente del control de la gestin empresarial. De esta manera los responsables de tomar decisiones, podrn analizar las medidas alternativas necesarias para corregir las deficiencias observadas, mientras se este a tiempo, pues si no se efectan en el momento oportuno, el riesgo en el cual se incurre es el de no poder revertir una situacin indeseada, haciendo fracasar el logro de los objetivos. El uso del Tablero de Comando (provisto de indicadores cualitativos y cuantitativos) como herramienta ideal para efectuar dicho control, debe estar acompaado necesariamente por un convencimiento total de los beneficios del mismo por parte de los responsables de tomar decisiones y que tanto su compromiso como el de todo el personal involucrado sea absoluto, para lo cual se deber lograr que estos ltimos se encuentren alineados con la estrategia planeada. Esto ser necesario en cualquier tipo de empresa, sin importar su tamao, siendo quizs ms difcil de lograr en las Pymes, pero como vimos no es imposible. Como reflexin final deseo verter mi experiencia personal: Cuando con el Dr. Ernesto M. Rodrguez Rodrguez definimos el tema sobre el cual trabajara, (Tablero de Comando en una empresa de Servicio Pyme) para cumplir los objetivos de este Seminario de Integracin y Aplicacin, no imagin como esto influira en mi perspectiva frente al ejercicio de mi futura profesin. Como todos sabemos, para acceder a cursar esta materia debemos encontrarnos en los tramos finales de nuestra carrera. El estar tan cerca de obtener el ansiado ttulo universitario que nos habilita a ejercer la profesin de Contador Pblico, nos hace pensar hacia cual especialidad orientaremos el ejercicio de ella, pues si bien es obvio que debemos estar capacitados para desempearla en todo su espectro, es natural que tengamos alguna inclinacin especial por alguno o algunos aspectos de la misma. En frecuentes charlas con compaeros que se hallan en esta misma instancia, es habitual escuchar que algunos piensan especializarse en el asesoramiento financiero, otros en el impositivo, y otros en el aspecto contable, etc. particularmente sobre este ltimo aspecto mencionado es con el que tengo una particular afinidad. Al iniciar la investigacin para desarrollar este trabajo, tema sobre el cual tena ciertos conocimientos, pude apreciar la magnitud e importancia que
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tiene la implementacin del mismo, para lograr un eficaz el control de la gestin. Me familiaric con su uso al tener acceso a la aplicacin prctica del mismo (incluida en este trabajo) y por el cual pude apreciar los beneficios que le report a la empresa. Este hecho despert en m la inquietud de acceder a una mayor capacitacin, sobre los aspectos que involucran el control de la gestin empresaria, para poder especializarme en el mismo.
ROSARIA GUARNERA. Registro Nro. 94.237
BIBLIOGRAFA.
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BASICA PARA TODOS LOS CAPITULOS: CONTROL DE GESTION Y TABLERO DE COMANDO. De Alfredo Prez Alfaro Ediciones Depalma. TABLERO DE CONTROL. De Alberto M. Ballv Ediciones Macchi. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL THE BALANCED SCORECARD De Roberts S. Kaplan y David P. Norton Ediciones Gestin 2000. COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. De Roberts S. Kaplan y David P. Norton Ediciones Gestin 2000. ESPECIFICA: MENCIONADA EN CADA CAPITULO.
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OUNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.

SEMINARIO DE INTEGRACIN Y APLICACIN

TABLERO DE COMANDO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS PYME.

BUENOS AIRES, JUNIO DE 2001.

10 CONCLUSIN.................................................................... Pg. 45 11 BIBLIOGRAFA................................................................... Pg. 47

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2- ELEMENTOS DEL CONTROL.

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5- DEFINICION DE AREAS E INDICADORES..

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en distintas etapas que aseguren que la eleccin mximas garantas posibles.

se realiza con las

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6-QUE ES UNA PYME?

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8-PARTICULARIDADES DEL TABLERO DE CONTROL DE UNA PYME.

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9- DESARROLLO DEL CASO PRACTICO.

Tablero de Comando en una empresa de servicios PYME

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2- Que opinaban sobre los precios: Recomendables Aceptables Regulares Altos

57% 23% 11% 8%

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Otros ndices analizado y que considero de mucha importancia fue el rentabilidad:

Quejas por producto Quejas hacia los profesionales

Nivel Original 3% Nivel Original 8%

Valores aceptables de 1 a 2 % Valores aceptables de 3 a 5%

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ROSARIA GUARNERA. Registro Nro. 94.237

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