Mtodo Paidia para co-gesto

MTODO PAIDIA PARA CO-GESTO DE COLETIVOS ORGANIZADOS

PARA O TRABALHO

METHOD PAIDEIA: DEMOCRATIC MANAGEMENT AT WORK

Gustavo Tenrio CUNHA 1 Gasto Wagner de Souza CAMPOS2

RESUMO: Este artigo objetiva apresentar alguns elementos do Mtodo Paidia de Cogesto de coletivos organizados para a produo de valor de uso, assim como alguns dispositivos correlacionados ao Mtodo e que tm sido experimentados em vrios mbitos organizacionais do Sistema nico de Sade. Trata-se de um mtodo de gesto do trabalho que tem como pressuposto a construo da democracia organizacional e que tem como objetivo aumentar a capacidade de anlise e interveno dos coletivos. Embora a experincia dos autores seja mais restrita ao setor pblico de sade, o mtodo de co-gesto no foi desenvolvido exclusivamente para este setor, podendo eventualmente ser aproveitado em outras organizaes. PALAVRAS-CHAVE: gesto participativa; co-gesto; mtodo Paidia.

O mtodo Paidia uma proposta de co-gesto de coletivos organizados para a produo de valor de uso3 (CAMPOS, 2000) que aglutina uma dimenso crtica e uma dimenso propositiva entrelaadas. A dimenso crtica abarca uma anlise do mundo do trabalho e das instituies contemporneas. A dimenso propositiva engloba um mtodo, propriamente dito, de apoio e co-gesto. Para tal, algumas caractersticas so fundamentais. O mtodo assume um compromisso com a democracia institucional, colocando-se ao lado da herana poltica dos movimentos
Doutor em Sade Coletiva e pesquisador do Departamento de Medicina Preventiva e Social da Faculdade de Cincias Mdicas da Universidade Estadual de Campinas UNICAMP. Campinas, So Paulo, Brasil. E-mail: gustavotc9000@gmail.com
1

Professor Titular do Departamento de Medicina Preventiva e Social da Faculdade de Cincias Mdicas da Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP. Campinas, So Paulo, Brasil.
2

Diz respeito ao valor de uso e ao valor de troca das mercadorias. O Mtodo Paidia no desconhece que o trabalho no capitalismo tambm pode produzir valor de troca, mas faz uma opo ticopoltica de pensar a gesto e o trabalho a partir da produo de valor de uso.
3

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

31

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

libertrios do final da dcada de 1960, quando a chamada esquerda rompeu (em parte) com uma tradio que defendia certo monoplio temtico da luta poltica em torno das formas de explorao que separam os indivduos daquilo que eles produzem (FOUCAULT, 1983) adjacente ao acesso ao poder do Estado. Ou seja, reconhecendo a herana ps 1968, pode-se dizer que no basta votar neste ou naquele governante, ou mesmo apostar no mundo ps-revoluo, porque sempre, mesmo depois das revolues, existiro, conflitos de interesse e lutas imediatas, existir o poder heternomo e prximo aos indivduos e existiro as instituies definindo algum grau de democracia cotidiana (famlia, escola, hospitais, religies etc.). Algumas citaes ilustram essa sintonia do mtodo Paidia:
A produo pela produo, a obsesso da taxa de crescimento, seja no mercado capitalista ou na economia socialista, conduz a monstruosos absurdos. (GUATTARI, 1990, p. 17). [...] vivo numa sociedade democrtica. Porque deveria ter que obedecer ordens do meu patro, oito horas por dia? Ele age como um ditador sanguinrio, dando ordens a nossa volta, dizendo aquilo que deveramos pensar e fazer? Que direito tem ele de agir desta forma? A companhia paga os nossos salrios, mas isto no significa que tenha o direito de comandar todas as nossas crenas e sentimentos. Certamente ele no tem o direito de nos reduzir a robs que precisam obedecer a todo o comando. (MORGAN, 1996, p.144).

O mtodo reconhece ento a importncia, a pluralidade e a interpenetrao (transversalidade) das instituies, assim como a necessidade de entender esses espaos no somente pelo seu aspecto negativo (as instituies-mquinas de produo de subjetividade e, portanto, de controle), mas tambm pelo seu aspecto positivo: espaos de produo de subjetividade passveis de transformao e instrumentos para realizao de desejos coletivos. O Mtodo aposta na politizao da gesto, no sentido de que as organizaes poderiam incorporar elementos da Polis grega, constituindo goras para negociao e inveno de outras formas de viver no mundo do trabalho. Por conseguinte, o mtodo no se aplica a momentos ou situaes de guerra de movimento em que o objetivo eliminar o antagonista, mas sintonizase com a idia de permanente co-produo, negociao de contratos e compromissos sempre provisrios. Evidentemente, traz para o debate uma pretenso libertria ainda muito solitria e com poucas experincias bem consolidadas no mundo contemporneo.

32

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

Outro aspecto importante do Mtodo Paidia a forma como que ele aponta para esta construo institucional democrtica, qual seja, reconhecendo uma trplice finalidade intrinsecamente conflitiva das instituies: a produo de valor de uso para outros (finalidade declarada da instituio), a produo de sujeitos (os trabalhadores) e a sustentabilidade (reproduo da instituio). A ideologia dominante costuma reconhecer como legitima apenas a produo de valor de uso e a sustentabilidade (principalmente o lucro no caso de empresas capitalistas). como se as pessoas e a sociedade devessem viver e existir para as instituies (principalmente o mercado capitalista), e no o contrrio. por isto que relevante no Mtodo Paidia a definio e a disposio para disputar alguma legitimidade para o trplice objetivo. O mtodo identifica didaticamente trs atores principais identificados a cada um destes objetivos: os usurios (dos produtos ou servios) identificamse predominantemente com a finalidade declarada ou a produo de valor de uso; os trabalhadores com a produo deles mesmos como sujeitos; enquanto que os gestores ou donos com a sustentabilidade, reproduo da instituio e, nas empresas capitalistas, com a mais valia. A tarefa da co-gesto seria viabilizar contratos e compromissos, sempre provisrios e sujeitos a reviso, entre estes atores, possibilitando alguma viabilidade aceitvel do ponto de vista de cada um deles. A racionalidade gerencial hegemnica advoga a existncia de uma teoria transcendente que resolva esta conflitividade, escondendo-a ou desvalorizando-a e, tendencialmente, convidando os trabalhadores a abrirem mo dos seus interesses e desejos. comum, por exemplo, enxergar nas paredes de diversas organizaes, inclusive organizaes polticas, como sindicatos, plaquinhas com dizeres relativos nossa misso, a partir da qual desdobram-se deveres e silenciamentos. O Mtodo Paidia politiza a gesto porque reconhece os conflitos e procura no moralizar os interesses em jogo. Aposta na idia de que se, por um lado, infelizmente, possvel a viabilidade de organizaes de trabalho que ignoram violentamente os interesses dos trabalhadores e, muitas vezes, dos usurios, por outro lado, este tipo de organizao apenas uma construo histrica dentre outras possveis, no sendo de modo algum um arranjo necessrio. Sem esquecer que a organizao segundo a racionalidade hegemnica muito pouco eficaz em muitos casos, como nas reas de sade e educao, comprometendo a sustentabilidade e a legitimidade social destas instituies. Principalmente nestes casos, o Mtodo Paidia prope que, ao contrrio da tradio gerencial hegemnica, quaisquer dos trs atores quando detm poder demais comprometem a sobrevivncia da organizao.
ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

33

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

Outro fundamento importante do mtodo uma crtica das organizaes a partir de uma anlise da microfsica da gesto. O mtodo analisa e denuncia a influncia da herana dos princpios tayloristas no cotidiano das organizaes contemporneas (CAMPOS, 2000, p. 21). Ao contrrio de uma grande quantidade de pensadores do campo da gesto principalmente a teoria geral de administrao (TGA), para os quais Taylor estaria superado, o Mtodo Paidia disseca a sua presena no mundo do trabalho. Campos (2000) demonstra como Taylor se constituiu, para alm de uma ideologia, em uma racionalidade gerencial hegemnica, que define pressupostos to introjetados socialmente, que dificilmente so colocados em questo, embora direcionem profundamente o modo de viver nas organizaes. Alguns dos princpios tayloristas, quando apontados, so facilmente reconhecidos como familiares a quase toda organizao: (1) a especializao e seleo instrumental do trabalhador; (2) the best one way, ou a idia de que cada trabalho tem uma nica e melhor forma de ser realizado, forma esta definida cientificamente por um expert o que permitia a Taylor denominar o seu mtodo de administrao cientfica. A partir da, um outro princpio fundamental (3): a separao entre quem pensa, sabe e decide de quem executa o trabalho, no sabe e obedece. decorrente destes princpios, em sinergia com Jules Henri Fayol4 , contemporneo de Taylor, que a distribuio dos poderes organizacionais - geralmente explicitada no organograma - obedea mais lgica das corporaes disciplinares do que a lgica da equipe (unidade de produo) na distribuio dos poderes organizacionais. Na sade, a conseqncia evidente: vrios profissionais de sade cuidando de um mesmo paciente, no organograma, no configuram uma equipe, tendo cada profissional o seu chefe (enfermeiros tm chefes enfermeiros, mdicos chefes mdicos, e assim por diante). Ningum responsvel por um resultado global, exceto o gestor. Na educao tambm freqente esta responsabilizao parcial por um contedo parcial, sendo a responsabilidade global pelo sujeito aprendiz, inclusive a construo de vnculo afetivo, definio de prioridades, estratgias compartilhadas e projetos sem nenhum responsvel. A gesto taylorista sedimenta no organograma a fragmentao do trabalho. O Mtodo Paidia, embora no se reduza a isto, um mtodo anti Taylor, ou seja, de enfrentamento destas marcas institudas a ferro e fogo no incio da revoluo industrial.

Jules Henri Fayol (1841-1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao. http:// pt.wikipedia.org/wiki/Fayol
4

34

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

O mtodo Paidia se sustenta tambm sobre o conceito de coproduo de sujeitos5 . Talvez uma primeira ressalva, antes de apresentar o conceito, seja em relao ao significado da palavra sujeito. Na tradio filosfica a palavra se refere fortemente idia de sujeio. Sujeio a uma razo universal em oposio superstio e aristocracia do Renascimento (MARTINS, 2008). Na filosofia, ao se buscar uma possibilidade antropofgica, de um indivduo que, embora imerso e constitudo por identidades nas relaes com o mundo, exerce alguma capacidade de recriar-se em vez de se submeter, alguns sistemas filosficos criticaram o uso da palavra sujeito para destacar a possibilidade de um indivduo que no se submeta razo universal cartesiana. Um indivduo que supere a dicotomia entre razo e afetos. curioso que, neste barco de negao da palavra sujeito, existam tambm criadores de outras formas de submisso dos indivduos, por exemplo, para Armony (1998), Jacques Lacan e a psicanlise estruturalista efetuaram, em sinergia com o capitalismo neoliberal, um investimento no desaparecimento do sujeito:
O Sujeito estrutural um nada, um furo no simblico ou um intervalo entre dois significantes e, por conseguinte, o avesso conceitual ao sujeito psicolgico do sentido (COSTA, 1994, p.14 apud ARMONY, 1998, p.138)

[...] o apagamento do sujeito facilita em todos os campos da ao humana, o exerccio de uma ao impiedosa. A Atividade administrativa e econmica dos governos neoliberais impe o sacrifcio e a imolao de milhares de pessoas, para que seu esquema econmico (do qual foi alijado o sujeito) seja cumprido (ARMONY, 1998, p.139).

. Esta pequena digresso sobre a palavra sujeito importante para a compreenso do conceito de co-produo. Nem o sujeito sujeitado razo e s verdades externas ou separadas do mundo real e afetivo, nem a negao do sujeito como forma de submeter indivduos a esta ou aquela fora. O conceito de co-produo do mtodo Paidia uma importante ferramenta de combate aos diversos monotesmos disciplinares que disputam a determinao do sujeito e respectivos problemas: a gentica que nos determina? Sim. So as condies materiais? Sim. So as instituies? Sim. So os interesses? Sim. o Desejo? Sim. Etc.? Sim. Mas no todos igualmente, no mesmo momento

Campos (2000) utiliza o conceito de co-produo tambm para grupos ou sujeitos coletivos, quando apresentam alguma identidade, projetos e dinmica relacional.
5

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

35

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

e no mesmo sujeito individual ou coletivo 6 . Cada recorte disciplinar ou sistema filosfico tende a valorizar um determinado aspecto de modo muitas vezes excludente. Na gesto, na clnica e nas prticas educacionais muito importante poder lidar com essas foras de forma inclusiva, porm relativa. necessrio fazer escolhas, em cada contexto, em cada momento e definir, dialogicamente, prioridades e relevncias, ainda que provisrias. Da mesma forma, importante a idia de que existem sujeitos coletivos ou coletivos dos quais fazemos parte (MOURA, 2003) e que possuem certa identidade, algum projeto, algum lao afetivo e, portanto, merecem um reconhecimento como tal e uma interlocuo. Na rea de sade comum agregarmos e desagregarmos, um tanto violentamente, grupos de pessoas por marcas absolutamente alheias a sua vontade: separamos as pessoas - assim como as juntamos em grupos pretensamente teraputicos, por diagnsticos, fatores de risco, sexo e por ciclo de vida7 . O objetivo do mtodo o aumento da capacidade de anlise e interveno ou, em outras palavras, da capacidade antropofgica de sem negar foras internas e externas, mas justamente lidando com elas (re)inventar-se. Produzir-se no processo de produo. Talvez seja importante ressaltar que a palavra anlise, referida por Campos (2000), no se reduz a uma anlise racional do sujeito da razo cartesiana. A proximidade do mtodo com formulaes da psicanlise e da anlise institucional (LOURAU, 1975) puxa esta palavra para o seu uso vivencial e teraputico. O conceito de co-produo um instrumento de co-gesto porque possibilita a composio e a construo de um conhecimento singular transdisciplinar nas equipes multiprofissionais. Nestes espaos necessrio um saber novo e singular, sem negar os recortes disciplinares possveis e sem deixar de fazer escolhas e definir prioridades. O conceito de co-produo ao propor um sujeito, sob tenso de diversas foras (com diferentes duraes, evidentemente), aposta no movimento e na possibilidade de transformao. por isto que o Mtodo Paidia, tambm conhecido como mtodo da roda, sintoniza-se com muitas tradies libertrias da educao e da poltica ao apontar que: ningum sai da roda (de co-gesto) da mesma forma que entrou.

Um grupo de indivduos, ao constituir certa organicidade, um compartilhamento de interesses, valores, relaes, pode reconhecido por Campos (2000) como um sujeito coletivo.
6

A tendncia apostlica do discurso sanitrio refora este tipo de reduo das pessoas a aspectos biolgicos ou morais (tabagistas, hipertensos, mulheres, crianas, idosos etc.).
7

36

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

MAPA CO-PRODUO DE SUJEITOS

FORAS INTERNAS
BIOLGICO (DOENAS, CARACTERSTICAS) INTERESSES E DESEJOS

SNTESE SINGULAR: COMO ESTE SUJEITO (INDIVIDUAL OU COLETIVO) SE COMPE DIFERENTEMENTE EM CADA MOMENTO. QUAIS FORAS SE

FORAS EXTERNAS O CONTEXTO, A REDE SOCIAL EM QUE O SUJEITO EST INSERIDO (INTENSIDADES), INSTITUIES ( FAMLIA, CULTURA, GRUPOS,

Uma observao a respeito da prtica clnica individual e coletiva e o conceito de co-produo que, freqentemente, as campanhas de sade pblica supem dialogar com sujeitos portadores apenas de interesse, pretensamente racional, que o de sobreviver ou viver mais. Desconsiderando, freqentemente, quaisquer outras variveis do contexto prximo ou familiar, ou ainda, o desejo subjetivo por outros modos de viver ou por outros aspectos da vida que no necessariamente viver mais tempo. O discurso oficial da educao tambm se atrela ao interesse racional e instrumental (notas que avaliam mrito; prepararse para o mercado de trabalho; acesso, medalhas e patentes institucionais), como se no houvesse outros desejos ou foras ou valores com que se compor ou levar em considerao. Reconhecer a complexidade e a co-produo dos sujeitos pode ajudar a repensar essas estratgias. Pode ajudar tambm a compreender quais desejos e quais foras co-produzem os vrios sujeitos envolvidos na clnica, na educao ou na gesto. Outro aspecto importante do Mtodo Paidia so os ncleos temticos de anlise. Antes, porm, de entrar na apresentao sumria
ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

37

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

destes ncleos, necessrio destacar que o Mtodo Paidia supe que em todos os espaos institucionais esto em jogo poderes, saberes e afetos. O mtodo busca enfrentar um tipo de fragmentao temtica que contribui fortemente para a submisso e o controle das pessoas, qual seja, a de que os saberes devem ser discutidos pelos sabidos, experts neste ou naquele assunto ou em Pedagogia. Enquanto que os poderes, as disputas e os interesses no devem ser discutidos, exceto pelos altos crculos de poder da organizao, afinal, somos todos uma famlia e estamos no mesmo barco. Assim como os afetos, os sentimentos e outras menoridades devem ser deixados fora da organizao, e direcionados para a vida pessoal, a terapia individual ou grupal, caso necessrio. O mtodo enfrenta essas verdades institucionais e sugere que SEMPRE, com maior ou menor fora, estes temas estaro presentes, cabendo aos coletivos reconhec-los e lidar com eles. A proposta que os coletivos possam aprender e ampliar a capacidade de lidar com elas de forma mais consciente, j que se supe que- querendo ou no, consciente ou no, com protagonismo ou com submisso -, esta lida acontece. Os ncleos temticos so um desdobramento desta diretriz mais geral.
Um roteiro sem caminhos pr-fixados. Talvez uma cartografia no dizer de Guattari (1993), com pontos de passagem mais do que itens organizados segundo uma hierarquia rgida. A forma de percorr-los variaria conforme a situao: algumas rotas escolhidas pelo prprio grupo, em conformidade com os temas demandados pela prpria equipe; outras ofertadas por agentes externos. (CAMPOS, 2000, p 208).

Campos (2000) divide estes ncleos em dois plos: o da produo de valor de uso (resultados: produtos ou servios) e o da produo de sujeitos. Embora se trate de uma diviso didtica, existem alguns ncleos que tanto esto em um como em outro plo. Campo da produo de VALOR DE USO: 1 Objeto de Trabalho 2 Equipes prticas e meios de trabalho (organizao dos recursos, processos de trabalho), campo e ncleo dos profissionais. 3 Resultados 4 Objetivos Campo do Meio 5 Saberes 6 Diretrizes e valores, poltica e poder
38
ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

Campo da Produo de Sujeitos (individuais e Coletivos) 7 8 9 10 11 Oferecimentos Texto e capacidade de anlise Objeto de investimento, ideal e grupo Espaos coletivos Capacidade de interveno

Estes temas so possibilidades de ofertas temticas para os coletivos, no cabendo aqui um detalhamento de cada um deles. Mas, importante dizer que no existe uma ordem a ser seguida e que a escolha de temas nunca deve seguir uma s direo, nem partir sempre de um nico interlocutor. Na verdade, estas escolhas so vitais para os coletivos, porm, decorrem de um processo relacional subjetivo, sujeito a riscos e cegueiras. O mtodo uma alternativa arrogncia e unidirecionalidade gerencial tradicional, mas implica em um esforo e autopercepo constantes, principalmente para quem se coloca com a disposio de fazer o apoio gerencial ou coordenar a co-gesto. Os temas se tornam mais interessantes na medida em que se relacionam, propiciando comparaes. Por exemplo: estaria o objetivo declarado de uma organizao ou de uma equipe em sintonia com os meios e prticas utilizados? Com os resultados? Ou com o Objeto de Investimento da equipe? Este ltimo ncleo, objeto de investimento, merece uma pequena apresentao. Perguntar sobre o objeto de investimento significa perguntar do que os trabalhadores da equipe gostam de fazer, em que investem sua energia?. Esta pergunta traz embutido o pressuposto de que as instituies (co)produzem desejos e identidades, muitas vezes de forma inconsciente 8 . Um exemplo deste tipo de produo institucional de objeto de investimento na rea de sade o mdico que gosta de fazer o diagnstico de doenas raras (raciocnio clnico) e despreza a teraputica. Mais do que uma escolha consciente, trata-se de uma vinculao afetiva e identitria a um procedimento parcial da clnica, que exclui o mrito de outras atividades e assim compromete a finalidade do seu trabalho. Poder-se-ia dizer a mesma coisa de um professor que ao falar de um determinado tema, no consegue dar importncia a outros aspectos da Educao que no a acumulao cognitiva, ou no gosta das pessoas reais e complexas em
Por exemplo, nas escolas mdicas tradicionais, no apenas costuma-se valorizar mais o diagnstico do que a teraputica, como se valoriza o diagnstico de doenas raras, condicionando a realizao profissional a eventos raros.
8

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

39

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

situao de aprendizado. Este tipo de problema traz para a cena da gesto um desafio anlogo ao da psicoterapia, a saber: propiciar um aprendizado vivencial auto-analtico que crie possibilidades, inclusive, de aprender a sentir diferente. EQUIPE DE REFERNCIA E APOIO MATRICIAL (ER/AM) Trata-se de uma proposta de mudana do arranjo organizacional e das responsabilidades profissionais e gerenciais, de modo a facilitar a co-gesto em locais onde necessrio um trabalho em equipe. A equipe de referncia um tipo de arranjo contratual que busca mudar o padro dominante de responsabilidade nas organizaes: no lugar das pessoas se responsabilizarem predominantemente por atividades e procedimentos (geralmente uma responsabilidade quantitativa), busca-se construir a responsabilidade de pessoas por pessoas9 . Ou seja, formar um time em que os trabalhadores tenham uma clientela sob sua responsabilidade: uma equipe responsvel por certo nmero de leitos em um hospital ou, como no caso da Equipe de Sade da Famlia - ESF, uma equipe responsvel por uma clientela adscrita. A equipe de referncia procura enfrentar a herana da linha de produo taylorista nas organizaes de sade. Mas, no somente a definio de uma clientela que define a equipe de referncia, tambm outra distribuio de poder na organizao: a equipe de referncia, alm de caracterizar-se pela adscrio da clientela, define-se tambm por uma coordenao interdisciplinar. Ou seja, na lgica da organizao taylorista-fayolista o poder gerencial est atrelado ao saber disciplinar fragmentado e as chefias se dividem por corporaes e no por coordenaes de equipes interdisciplinares (fato evidente ao olharmos o organograma da maior parte das organizaes). Por exemplo, a presena de uma chefia de enfermagem, outra chefia de mdicos e outra ainda de agentes comunitrios de sade, no lugar de uma coordenao para toda a equipe, aumenta a chance de fragmentao do trabalho em uma equipe de SF, dificultando a existncia de uma Equipe de Referncia de fato. As chefias profissionais produzem uma tendncia de responsabilidade maior para com uma atividade corporativa do que para com o resultado final para o usurio. Na prtica, essas chefias por corporao reforam outra grupalidade que desvaloriza ou rivaliza com a grupalidade da equipe: o time dos Agentes Comunitrios, o time dos

Este arranjo principalmente adequado ao caso de organizaes cuja produo seja relacionada s pessoas (sade, educao, vrios tipos de servios).
9

40

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

mdicos, dos enfermeiros, etc... A proposta de equipe de referncia parte do pressuposto de que existe uma interdependncia entre os profissionais da equipe e prioriza a gesto do time referenciado a uma clientela. Uma das funes importantes da coordenao da equipe justamente cuidar da construo de uma interao positiva entre os profissionais, construindo objetivos e objetos comuns, apesar das diferenas (e no contra as diferenas). Dito isto, podemos apresentar a funo apoio (CAMPOS, 2003, p.85). Aqueles profissionais que no tm uma relao direta e cotidiana com o usurio fazem o apoio equipe de referncia. Ou seja, a
[...] equipe de referncia ser composta por um conjunto de profissionais considerados essenciais na conduo de problemas de sade dentro de certo campo; e eles sero responsveis por acionar a rede complementar necessria a cada caso. Estes profissionais desta rede complementar, equipes ou servios faro ento o apoio matricial. (CAMPOS, 2007)10 .

Portanto, o Apoio Matricial objetiva assegurar, de um modo dinmico e interativo, a retaguarda especializada a equipes e profissionais de referncia. O Apoio tem duas dimenses: suporte assistencial e tcnicopedaggico. A dimenso assistencial aquela que vai demandar uma ao clnica direta com os usurios e a ao tcnico-pedaggica vai demandar uma ao de apoio educativo com e para a equipe. O momento de maior disponibilidade de uma equipe para aprender determinado tema, exatamente quando tem um caso sob sua responsabilidade e recebe o apoio de um expert no tema de apoio educativo com e para a equipe. O conceito de apoio matricial sinrgico proposta de Educao Permanente 11 , visto que um momento privilegiado para o aprendizado da equipe. apoio.
10

Duas concluses importantes decorrem desta caracterstica do

Campos em aula: Equipe de referencia e apoio matricial, em Fortaleza CE, no curso de Gesto da clnica na Ateno Bsica, em 2007, oferecido pelo DMPS/UNICAMP/Ministrio da Sade. O Ncleo constitudo por aquele conjunto de conhecimentos e de atribuies (tarefas) especficos e caractersticos de cada profisso ou especialidade. Ajudam a construir sua identidade e especificidade. J o Campo tem uma conceituao situacional e indica aquele conjunto eventual de conhecimentos e de tarefas que uma profisso ou especialidade dever se apropriar para lograr eficcia e eficincia. O Ncleo composto por um conjunto estruturado de conhecimento e papis, e constituem as disciplinas. O Campo representar uma abertura dessa identidade cristalizada ao mundo da interdisciplinaridade e da interprofissionalidade. Estes conceitos foram elaborados em uma tentativa para lidar com o dilema entre burocratizao corporativa e diluio interdisciplinar das profisses e especialidades. (CAMPOS, 2006, p.11).
11

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

41

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

A definio do que um conhecimento nuclear do especialista e do que um conhecimento do campo da sade (CAMPOS, 2006), compartilhvel e aproprivel por toda a equipe de ateno bsica, uma deciso situacional e mutante. Exemplo: uma equipe que trabalhasse no bairro de Copacabana na cidade do Rio de Janeiro, tradicionalmente conhecido pela idade avanada de grande parte dos seus moradores, teria que incorporar nos seus recursos bsicos um grande volume de conhecimento sobre geriatria. O geriatra que realizasse o apoio matricial para esta equipe teria que investir grande energia na dimenso tcnico-pedaggica, ensinando a equipe para que ela pudesse aumentar a sua resolutividade. O ajuste singularidade do cardpio de cada equipe vale para um psiclogo, para um nutricionista e para qualquer outro especialista que faa o apoio matricial. Este mesmo especialista fazendo apoio a outra equipe, com responsabilidade sobre uma populao diferente, teria que dispor de conhecimentos diferentes. O contrato entre gestor, especialista apoiador e equipe de referncia tem que ser cuidadoso e repactuado constantemente. O contrato depende da construo compartilhada de diretrizes clnicas e sanitrias e de critrios para acionar o apoio. Deve-se ter o cuidado de explicitar atividades e objetivos. Primeiro, preciso dizer claramente quem so as equipes e usurios adscritos a cada apoiador matricial. Se um nutricionista faz apoio matricial para 04 equipes de SF e cada uma delas tem 3500 pessoas, este nutricionista responsvel, do ponto de vista nutricional, por 14000 pessoas. Indicadores de impacto nesta populao devem ser pactuados com este nutricionista. Evidentemente, este nutricionista, assim como qualquer apoiador, no conseguir nenhum impacto populacional trabalhando sozinho. Estes resultados s so possveis se ele tomar como parceiros as equipes com as quais trabalha. A rigor, os apoiadores tero dois tipos de usurios: a populao adscrita s equipes e as prprias equipes. Um contrato com um profissional que far apoio matricial dever conter indicadores de resultado para a populao, mas tambm indicadores de resultado da sua ao na equipe. Um indicador importante , por exemplo, a diminuio de pedidos de compartilhamentos (encaminhamentos). O que significa dizer que a maior parte dos indicadores de resultados, pactuados tanto com equipes quanto com apoiadores, so transitrios.

42

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

O P ROJETO TERAPUTICO / P EDAGGICO SINGULAR O Projeto Teraputico Singular (PTS) um conjunto de propostas de condutas teraputicas articuladas, voltadas para um sujeito individual ou coletivo como resultado da discusso grupal de uma equipe interdisciplinar, com apoio matricial 12 caso seja necessrio. Geralmente dedicado a situaes mais complexas, sendo analisada a fundo, uma variao da discusso de caso clnico. O conceito eventualmente pode ser aproveitado em qualquer equipe para discusso e responsabilizao de problemas complexos. O PTS foi bastante desenvolvido em espaos de ateno sade mental, depois da reforma psiquitrica, como forma de propiciar uma atuao integrada da equipe, valorizando outros aspectos no tratamento dos usurios alm do diagnstico psiquitrico e da medicao. Portanto, uma reunio de toda a equipe, onde todas as opinies so importantes para ajudar a entender o Sujeito com alguma demanda de cuidado em sade e, conseqentemente, para a definio de propostas de aes nesse sentido. No entanto, relativo a uma equipe que realmente tem uma responsabilidade e um vnculo pelo resultado global final. O nome Projeto Teraputico Singular, em lugar de Projeto Teraputico Individual, como tambm conhecido, nos parece mais adequado, pois sugere que o projeto pode ser realizado para grupos ou famlias e no s para indivduos, alm de acentuar o fato de o projeto buscar na singularidade (na diferena) o elemento central de articulao (lembrando que os diagnsticos tendem a igualar os sujeitos e minimizar as diferenas: hipertensos, diabticos, etc.). Oliveira (2008) lembra da importncia do preparo do caso para apresentao na reunio, de forma a evitar que se gaste tempo e energia com dvidas sobre informaes objetivas (parentesco, eventos, medicao, etc.). O PTS contm quatro movimentos. 1) Definir hipteses diagnsticas. Oliveira (2008) recomenda alguma precauo com a palavra diagnstico e o benefcio de substitula por problemas. Neste caso, far-se- ento um levantamento de hipteses de problemas. O termo diagnstico pode acirrar desnecessariamente conflitos corporativos em alguns tipos de servios de sade (para alguns representantes da corporao dos mdicos, o vocbulo diagnstico de uso restrito). Uma funo tambm importante deste momento, segundo o mesmo autor, produzir algum consenso operativo sobre
12

Adiante, neste texto, apresentamos a definio de apoio matricial.

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

43

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

afinal quais os problemas relevantes tanto do ponto de vista dos vrios membros da equipe 13 quanto do ponto de vista do(s) usurio(s) em questo. Este momento dever conter uma avaliao/problematizao do aspecto orgnico, psicolgico e social, buscando facilitar uma concluso, ainda que provisria, a respeito dos riscos e da vulnerabilidade do usurio. O conceito de vulnerabilidade, psicolgica, orgnica e social (AYRES et al., 2003; OLIVEIRA, 2008), muito til e deve ser valorizado na discusso. A vulnerabilidade possibilita uma leitura mais singular da situao de cada sujeito individual ou coletivo, enfrentando de certa forma as insuficincias da generalizao do conceito de risco (e grupos de risco). A equipe procura compreender como o sujeito singular se coproduz diante da vida e da situao de adoecimento. Como operam os desejos e os interesses, assim como o trabalho, a cultura, a famlia e a rede social. Uma ateno especial deve estar voltada para as potencialidades, as vitalidades do sujeito. Ainda forte o hbito na clnica dos profissionais de sade de restringir-se somente aos problemas e dificuldades; enquanto que, buscando as potencialidades, mais fcil encontrar aliados para o PTS, lembrando que os desejos so, freqentemente, um bom sinalizador das potencialidades e vitalidades. Na medida em que se conversa sobre hipteses e problemas importante no se limitar a eles: at onde for possvel, muito til na construo do PTS investir nas explicaes, na genealogia dos eventos e das pessoas envolvidas (por que tal hiptese ou fato ocorreu?)14 . 2) Definio de metas: sobre os problemas, a equipe trabalha as propostas de curto, mdio e longo prazo que sero negociadas com o sujeito doente e as pessoas envolvidas. A negociao dever ser feita, preferencialmente, pelo membro da equipe que tiver um vnculo melhor com o paciente.

No incomum ou eventual que os problemas sejam diferentes para cada envolvido no caso, ou que, mesmo quando h concordncia, a prioridade atribuda a cada problema seja diferente, produzindo paralisia ou acirrando conflitos. No mnimo pode se produzir uma situao em que cada membro esteja remando muito, mas cada um para um lado diferente.
13

Tal pessoa tem depresso poliqueixosa ou hipertensa diz-se na equipe. Em todos os casos habitual supor uma suficincia do diagnstico, em vez de buscar compreender alguma coisa daquele sujeito. Se tudo veio a ser, como diz Nietzsche, como estas pessoas se constituram, como chegaram nesta situao? Esta busca da equipe em direo alguma compreenso da situao, com abertura para narrativas, costuma ser extremamente teraputica para o paciente e para a equipe, alm de ser til para a construo do PTS.
14

44

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

Mtodo Paidia para co-gesto

3) Diviso de responsabilidades: importante definir as tarefas de cada um com clareza. Escolher um profissional de referncia uma estratgia para favorecer a continuidade e articulao entre formulao, aes e reavaliaes. Ele se manter informado do andamento de todas as aes planejadas no PTS. Ser aquele que a famlia procura quando sente necessidade e com o qual negocia as propostas teraputicas. O profissional de referncia tambm aciona a equipe caso acontea um evento muito importante e articula grupos menores de profissionais para a resoluo de questes pontuais surgidas no andamento da implementao do PTS. Na ateno bsica pode ser qualquer membro da equipe, independente da formao. 4) Reavaliao: momento em que se discutir a evoluo e se faro as devidas correes dos rumos tomados. O PTS requer ainda, que alguns aspectos sejam observados: A escolha dos casos para reunies de PTS: na Ateno Bsica a proposta de que sejam escolhidos usurios ou famlias em situaes mais graves ou difceis, do ponto de vista de qualquer dos membros da equipe (qualquer membro da equipe pode propor um caso para discusso). Na ateno hospitalar e centros de especialidade, provavelmente todos os pacientes precisam de um PTS. Nas escolas e outras e outras organizaes seria o caso de adequar proposta de PTS s especificidades de cada organizao. A durao do PTS: o tempo do PTS depende da caracterstica de cada servio. Servios de sade na Ateno Bsica e Centros de Especialidades com usurios crnicos tm um seguimento longo (longitudinalidade) e tambm uma necessidade maior da Clnica Ampliada. Isso, naturalmente, implica em processos de aprendizado e transformao diferenciados. Servios com tempo de permanncia e vnculo menores faro PTSs com tempos mais curtos. O mais difcil desfazer um vis imediatista com usurios da ateno bsica e crnicos. Muitas informaes essenciais surgem no decorrer do processo, a partir do fortalecimento do vnculo com o usurio. A histria, em geral, vai se construindo gradualmente, embora, obviamente, no seja possvel falar em regras fixas para um processo que inevitavelmente relacional e complexo.

ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010

45

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W.S.

CUNHA, G.T.; CAMPOS, G.W. S. Method Paideia democratic management at work. ORG & DEMO (Marlia), v. 11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010.
ABSTRACT: This article presents elements of the Method Paideia of Co-management of groups organized for the production of use value, as well as some devices related to the method and which have been tried in various areas of Brasilian Nacional Health System. This is a method of managing the work that is underpinned by democracybuilding organization and is an attempt to increase the capacity of analysis and intervention of the collectives. Although the authors experience is more restricted to the public health system, the method of co-management has not been developed exclusively for this sector, and could perhaps be used in other organizations. KEYWORDS: democratic Management, Paideia Method

REFERNCIAS
ARMONY, N. Borderline uma outra normalidade. Rio de Janeiro: Revinter, 1998. AYRES J. R. C. M. et al. O conceito de vulnerabilidade e as prticas de sade: novas perspectivas e desafios. In: CZERESNIA, D.; FREITAS, C. M. (orgs). Promoo da Sade: conceitos, reflexes, tendncias. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2003. p.117-140. CAMPOS, G. W. S. Um mtodo para anlise e co-gesto de coletivos. So Paulo: Hucitec, 2000. CAMPOS, G. W. S. Sade Paidia. So Paulo: Hucitec, 2003. CAMPOS, G. W. S. Memorial. Memorial apresentado Faculdade de Cincias Mdicas da Universidade Estadual de Campinas como requisito para o concurso para professor titular na rea de Poltica, Planejamento e Gesto em Sade e junto ao Departamento de Medicina Preventiva e Social. Campinas: UNICAMP, 2006. FOUCAULT, M. The subject and power. Chicago: University of Chicago,1983. GUATTARI, F. Linguagem, conscincia e sociedade. In: LANCETTI, A. (org.). Sade e Loucura. So Paulo: Hucitec, 1990. p 4-17 LOURAU, R. A anlise institucional. Petrpolis: Vozes, 1975. MARTINS, A. Religies e tecnologias mdicas, solues mgicas contemporneas; uma anlise a partir de Spinoza, Nietzsche e Winnicott. In: Barros, J. A. C. Os frmacos na atualidade: antigos e novos desafios. Braslia: Anvisa, 2008. p. 87-109. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996 MOURA, A. H. A psicologia institucional e o clube dos saberes. So Paulo: Hucitec. 2003. OLIVEIRA, G. N. O projeto teraputico e a mudana nos modos de produzir sade. So Paulo: Hucitec, 2008. 46
ORG & DEMO, Marlia, v.11, n.1, p. 31-46, jan./jun., 2010