Administracao Vendas Mail1

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Tcnica Aberta do Brasil
Comrcio
Administrao de Vendas
Roberto Teixeira Almeida
Ministrio da Educao
Escola Tcnica Aberta do Brasil
Comrcio
Montes Claros - MG 2011
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia

Ministro da Educao Fernando Haddad Secretrio de Educao a Distncia Carlos Eduardo Bielschowsky Coordenadora Geral do e-Tec Brasil Iracy de Almeida Gallo Ritzmann Governador do Estado de Minas Gerais Antnio Augusto Junho Anastasia Secretrio de Estado de Cincia, Tecnologia e Ensino Superior Alberto Duque Portugal Coordenadores de Cursos: Coordenador do Curso Tcnico em Agronegcio Augusto Guilherme Dias Coordenador do Curso Tcnico em Comrcio Carlos Alberto Meira Coordenador do Curso Tcnico em Meio Ambiente Edna Helenice Almeida Coordenador do Curso Tcnico em Informtica Frederico Bida de Oliveira Coordenador do Curso Tcnico em Vigilncia em Sade Simria de Jesus Soares Coordenador do Curso Tcnico em Gesto em Sade Zaida ngela Marinho de Paiva Crispim ADMINISTRAO DE VENDAS e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Elaborao Roberto Teixeira Almeida Projeto Grfico e-Tec/MEC Superviso Wendell Brito Mineiro Diagramao Hugo Daniel Duarte Silva Marcos Aurlio de Almeida e Maia Impresso Grfica RB Digital Designer Instrucional Anglica de Souza Coimbra Franco Ktia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira Reviso Maria Ieda Almeida Muniz Patrcia Goulart Tondineli Rita de Cssia Silva Dionsio
Reitor Joo dos Reis Canela Vice-Reitora Maria Ivete Soares de Almeida Pr-Reitora de Ensino Anette Marlia Pereira Diretor de Documentao e Informaes Huagner Cardoso da Silva Coordenador do Ensino Profissionalizante Edson Crisstomo dos Santos Diretor do Centro de Educao Profissonal e Tecnlogica - CEPT Juventino Ruas de Abreu Jnior Diretor do Centro de Educao Distncia - CEAD Jnio Marques Dias Coordenadora do e-Tec Brasil/Unimontes Rita Tavares de Mello Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/ CEMF/Unimontes Eliana Soares Barbosa Santos
Apresentao e-Tec Brasil/Unimontes
Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escola tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros. O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao profissional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
Sumrio
Palavra do professor conteudista ................................................ 9 Projeto instrucional ............................................................... 11 Aula 1 - Administrao de Vendas: noes preliminares.................... 13 1.1 O que realmente vender?............................................ 13 1.2 O papel do vendedor................................................... 14 1.3 Negociao no Comrcio .............................................. 16 Resumo ....................................................................... 19 Atividades de aprendizagem .............................................. 19 Aula 2 - Negociao: princpios, caractersticas e estilos ................... 21 2.1 Princpios da negociao .............................................. 21 2.2 Estilos de negociadores e suas caractersticas predominantes .. 22 2.3 Estilos de negociaes ................................................. 25 Resumo ....................................................................... 26 Atividades de aprendizagem .............................................. 26 Aula 3 - Concesses e fases do processo de negociao .................... 27 3.1 Concesses .............................................................. 27 3.2 As fases do processo de negociao ................................. 28 3.3 Aspectos importantes na negociao................................ 30 Resumo ....................................................................... 34 Atividades de aprendizagem .............................................. 34 Aula 4 - Tomada de decises e atendimento em vendas .................... 35 4.1 Negociao e tomada de deciso .................................... 35 4.2 Estratgias de negociao ............................................ 37 4.3 Atendimento - o que mais importante: vender ou atender? ... 39 4.4 Atendimento ao cliente................................................ 42 Resumo ....................................................................... 45 Atividades de aprendizagem .............................................. 45 Aula 5 - Administrao de vendas: atendimento e marketing............. 47 5.1 As duas faces do atendimento ........................................ 47 5.2 Caractersticas positivas e negativas no atendimento ............ 48 5.3 A importncia do marketing no atendimento..................... 51 5.4 Padres no atendimento.............................................. 51 5.5 A importncia da prestao de servio na empresa.............. 52 5.6 Por que se perde um cliente? ......................................... 53 5.7 Marketing pessoal ..................................................... 53 Resumo ...................................................................... 55 Atividades de aprendizagem .............................................. 56 Aula 6 - Administrao de Vendas: desenvolvimento pessoal, comunicao e telemarketing ............................................................ 57 6.1 Desenvolvimento pessoal e comunicao ........................... 57 6.2 Comunicao ............................................................ 58 6.3 Atendimento por telefone (Telemarketing) ........................ 61
Resumo ....................................................................... 63 Atividades de aprendizagem .............................................. 63 Aula 7 - Planejamento das vendas .............................................. 65 7.2 Determinao do preo e seus procedimentos na venda ......... 67 7.3 Propaganda e publicidade ............................................. 69 7.4 Distribuio e logstica................................................. 71 Resumo ...................................................................... 72 Atividades de aprendizagem .............................................. 72 Aula 8 - Planejamento das vendas II........................................... 73 8.1 Marketing .............................................................. 73 8.2 Mercado.................................................................. 73 8.3 Cliente ................................................................... 73 8.4 Planejamento da venda............................................... 74 Resumo ....................................................................... 79 Atividades de aprendizagem .............................................. 79 Aula 9 - Treinamento em vendas................................................ 81 9.1 Treinamento de vendas ................................................ 81 9.2 Atitude correta de trabalho........................................... 82 9.3 Conhecimento do produto ou servio ............................... 82 9.4 Tcnicas de vendas ..................................................... 83 9.5 Organizao de trabalho.............................................. 89 Resumo ...................................................................... 89 Atividades de aprendizagem .............................................. 89 Aula 10 - Aes de vendas ....................................................... 91 10.1 Aes da venda: as 7 fases da venda .............................. 91 10.2 Ps-venda .............................................................. 94 10.3 Persuaso em vendas ................................................. 95 10.4 O que a empresa perde quando perde uma venda ............... 97 Resumo ...................................................................... 98 Atividades de aprendizagem .............................................. 99 Aula 11 - Caractersticas do comrcio varejista ............................. 101 11.1 Empresas de varejo .................................................. 101 11.2 Classificao dos varejistas ......................................... 101 11.3 Ciclo do varejo........................................................ 106 11.4 Mensurao e preciso da demanda de vendas ................. 107 11.5 Estados de demanda ................................................. 108 Resumo ...................................................................... 109 Atividades de aprendizagem ............................................. 109 Aula 12 - Administrao de conflitos em vendas............................. 111 12.1 Administrao de conflitos em vendas ............................ 111 12.2 Fora de vendas ...................................................... 114 Resumo ..................................................................... 116 Atividades de aprendizagem ............................................. 117 Referncias....................................................................... 118 Currculo do professor conteudista ............................................ 120
Comrcio
Palavra do professor conteudista
Prezado (a) estudante, Seja bem-vindo (a) ao 3 Mdulo do Curso Tcnico em Comrcio. Neste mdulo, a disciplina que vamos estudar ser Administrao de Vendas, com nfase para suas caractersticas e particularidades. Por meio deste caderno didtico, voc obter informaes bsicas sobre a negociao no comrcio, seus princpios, caractersticas e aspectos relevantes em qualquer transao profissional. Alm disso, objetivamos mostrar-lhe as particularidades sobre o atendimento no comrcio, seu funcionamento e importncia para o xito empresarial e, por fim, enfocar a administrao da venda, suas estratgias e ferramentas que ajudam uma empresa a obter resultados positivos nas suas transaes comerciais. Este material foi elaborado com o objetivo de apresentar a voc um texto de fcil entendimento, ilustraes e exemplos que possam facilitar a sua compreenso sobre os assuntos discutidos. Estude com dedicao e voc aprender bastante sobre a Administrao de Vendas. Para enriquecer seu conhecimento sobre esta disciplina, recorra s leituras complementares, visite sites especializados no assunto e demais fontes de pesquisa que sero sugeridas ao longo deste caderno didtico. A voc, desejamos muito sucesso!
Projeto instrucional
Disciplina: Administrao de Vendas (carga horria: 100h). Ementa: Competncia: Proporcionar conhecimentos bsicos sobre a Administrao de Vendas e identificar as estratgias de atendimento e tcnicas da venda em qualquer empresa e ambiente. Habilidades: Organizar informaes e comparar dados de estudos sobre a administrao de vendas no ambiente empresarial; Aplicar as estratgias de atendimento e tcnicas de vendas; Aplicar tcnicas e mtodos de negociao. Bases Tecnolgicas: Aspectos e estratgias da negociao. Estratgias do atendimento. Conceito de Administrao de vendas. Anlise da precificao nas empresas. Aspectos, caractersticas e definies da administrao de vendas.
AULA 1. Administrao de Vendas: noes preliminares 2. Negociao: princpios, caractersticas e estilos 3. Concesses e fases do processo de negociao 4. Tomada de decises e atendimento em vendas
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Conhecer os aspectos histricos da administrao de vendas; Conhecer o papel e as aes do vendedor; Aprender sobre a negociao no comrcio: o que significa negociar. Conhecer os princpios da negociao; Conhecer os estilos de negociadores e suas caractersticas predominantes; Conhecer os estilos de negociaes. Conhecer as concesses da negociao; Conhecer as fases do processo de negociao; Conhecer os aspectos importantes da negociao. Aprender sobre a negociao e a tomada de deciso; Conhecer as estratgias de negociao; Conhecer sobre o atendimento em vendas; Aprender sobre o atendimento ao cliente.
MATERIAIS Caderno Didtico
CARGA HORRIA 5h
Caderno Didtico
12 h
Caderno Didtico
5h
Caderno Didtico
12 h
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5. Administrao de vendas: atendimento e marketing
Conhecer as duas faces do atendimento; Conhecer as caractersticas positivas e negativas do atendimento; Saber da importncia do marketing no atendimento; Saber da importncia da prestao de servio no atendimento; Saber o que leva as empresas a perderem clientes; Aprender sobre o marketing pessoal. Aprender sobre o desenvolvimento pessoal e a comunicao; Aprender sobre o telemarketing e as vendas por telefone.
Caderno Didtico
15 h
6. Administrao de Vendas: desenvolvimento pessoal, comunicao e telemarketing 7. Planejamento das vendas
Caderno Didtico
5h
Aprender sobre o planejamento do produto; Aprender sobre a determinao do preo e seus procedimentos na venda; Saber sobre propaganda e publicidade; Aprender sobre distribuio e logstica. Conhecer o conceito de marketing; Aprender sobre o mercado; Saber sobre o cliente; Aprender sobre o planejamento da venda. Saber sobre o treinamento de vendas e suas caractersticas, conhecimento do produto e/ou servio; Conhecer as tcnicas de vendas; Saber como os vendedores devem proceder na hora da abordagem no atendimento ao cliente; Aprender sobre a organizao de trabalho. Aprender sobre o ps-venda; Aprender sobre persuaso de vendas; Saber o que a empresa perde quando perde uma venda. Conhecer as empresas de varejo, sua classificao e seus ciclos; Saber sobre tarefas de vendas e seus estados de demandas. Saber sobre a administrao de conflitos, suas origens, tipos e como minimiz-los; Conhecer sobre a fora de vendas.
Caderno Didtico
8h
8. Planejamento das vendas II 9. Treinamento em vendas
Caderno Didtico
8h
Caderno Didtico
12 h
10. Aes de vendas 11. Caractersticas do comrcio varejista 12. Administrao de conflitos em vendas
Caderno Didtico.
8h
Caderno Didtico.
5h
Caderno Didtico.
5h
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Comrcio
Aula 1 - Administrao de Vendas: noes preliminares
Objetivos
Conhecer os aspectos histricos da administrao de vendas. Conhecer o papel e as aes do vendedor. Aprender sobre a negociao no comrcio: o que significa negociar?
Devemos lembrar sempre que as pessoas nunca compram produtos, elas compram aquilo que os produtos faro em seu benefcio, em outras palavras, os clientes s compram benefcios.
1.1 O que realmente vender?

Segundo Las Casas (1999), vender no uma simples troca de mercadoria por dinheiro, nem tampouco um entendimento entre duas pessoas. Vender criar no cliente uma necessidade e desejo de posse. demonstrar os benefcios do produto de maneira eficiente para que o cliente sinta que est fazendo um excelente investimento de seu dinheiro por algo que ir satisfazer plenamente suas expectativas e necessidades.
1.1.1 Antecedentes histricos da venda
Conhea um pouco mais sobre os aspectos psicolgicos envolvidos no processo de compra e venda, acessando o seguinte link e lendo o breve e interessante texto: Link: http://teatroemkt. blogspot.com/2011/03/ aspectos-psicologicosna-pesquisa-de.html Aps ler o texto, reflita sobre quais so os principais aspectos que voc, como consumidor (a), leva em conta no momento de adquirir um bem ou contratar um servio.
Figura 1: Antecedentes histricos da venda.

Fonte: Revista Venda mais n 167, 2008.
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Segundo Cobra (1981), desde o momento em que o homem, na busca de alimentos para sobreviver, abandonou as cavernas na pr-histria, surgiu a necessidade da troca de mercadorias. O prprio Ado em um momento bblico comprou a ma da Eva para atender a uma possvel necessidade. Pois o princpio da troca pressupe a satisfao da necessidade. A troca foi, sem dvida, o primeiro ato de comrcio. Ela se confunde com a prpria histria do mundo, sendo o comrcio uma das mais antigas atividades humanas, havendo registro dessa atividade entre 3.000 e 2.000 anos antes de Cristo pelos mercadores mesopotmicos.
por essa razo, provavelmente, que muita gente considera a profisso de vendedor to antiga quanto a prostituio, considerada a mais antiga do mundo. (Citao do autor).
Mas nem por isso se pode considerar o vendedor como um ser que sempre se prostitui para fechar um negcio. Avanando um pouco no tempo, encontramos no sculo X, no cenrio europeu, uma classe de comerciantes profissionais, constituda em grande parte por vagabundos e ladres (temidos raubitters). Eram considerados prias, marginais e desrespeitados socialmente, em especial pela nobreza e pelo clero. So Toms de Aquino, por volta de 1.260 escrevia: Ora, j que o objetivo dos comerciantes especialmente voltado para o enriquecimento, a avidez despertada nos coraes dos cidados que se dedicam ao comrcio. De acordo com Cobra (1981), talvez tenha nascido por esta poca um certo preconceito contra o vendedor, reforado em 1.523, quando pela primeira vez se mencionou em ingls a palavra Salesman (vendedor), numa citao marginalizante. Mas, com a ascenso da burguesia comercial e a consequente elevao do poder aquisitivo, o desenvolvimento de novas tcnicas de produo, o relativo domnio da natureza pelo homem e a exploso demogrfica, estavam preparadas as bases da Revoluo Industrial, que viria separar a economia em duas fases nitidamente distintas: a fase pr-capitalista (antes da Revoluo Industrial) e a fase capitalista (da Revoluo Industrial at os nossos dias). E a nova fase viria se incumbir de revalorizar o papel do vendedor como desencadeador da venda de mercadorias excedentes da produo em massa.
1.2 O papel do vendedor

O vendedor, como todo cidado do mundo atual, desempenha diferentes papis na sociedade e nos negcios.
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Comrcio
Figura 2: O papel do vendedor.

Fonte: CEBRAE, 1985, p. 103.
De acordo com Las Casas (1999), o vendedor, hoje, deixou de ser um tirador de pedidos e passou a ser um agente desencadeador de negcios. E o homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing. Para integrar em suas aes um papel de generalista que negocie, que venda, que faa promoo, que preste servios ao cliente propondo solues para os seus problemas. Como elemento agente, no deve ser passivo. O seu papel deve estar intimadamente ligado at mesmo misso da empresa, fazendo parte de suas estratgias e aes tticas. Perante a empresa, o vendedor desempenha diversos papis: deve conhecer a empresa e colaborar para a realizao de sua misso; precisa representar dignamente a empresa junto a clientes servindo de elo; colaborar com o alcance dos objetivos estratgicos da empresa; buscar atingir os padres de excelncia em seu trabalho e colaborar para um desempenho integrado com toda a equipe da empresa, entre outros. Segundo Cobra (1981), o desempenho dos vendedores depender de trs fatores: seu carter inato, seu treinamento e sua motivao. As diferenas individuais, apoiadas em personalidades intrnsecas a cada homem de vendas, nortearo o tipo de treinamento e incentivos requeridos. H algumas pessoas que nascem vendedoras; contudo, se elas no receberem o incentivo e o treinamento adequados, certamente no sero boas vendedoras. O vendedor produz para a empresa uma ao lucrativa e tanto mais ser eficaz quanto mais atender s necessidades da empresa, do cliente, da famlia ou grupo social e suas prprias necessidades.
Inato:
que nasce com o indivduo. (Houaiss, 2008).
Intrnseco:
que faz parte da essncia de alguma coisa. (Houaiss, 2008).
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Objeo: dificuldade, obstculo (Houaiss, 2008).
Poderamos dizer que, de um modo geral, o vendedor (como agente) atende o cliente quando: procura conhecer o cliente e as suas necessidades; pratica a venda honesta, procura solues para os problemas do cliente; procura conhecer os produtos e servios que vende; integra a promoo e a propaganda junto ao cliente; procura conhecer as aes da concorrncia e planeja adequadamente cada venda. De acordo com Cobra (1981), para o bom desempenho do seu papel, o vendedor, alm de conhecer a sua empresa, deve ter habilidades, como a de colocar-se no lugar do cliente (empatia) e como utilizar uma tcnica para transformar uma objeo em venda. Deve ter uma atitude amigvel, mas no ntima com o cliente. Se voc vendedor, quanto mais voc se respeitar, ver que os outros tambm o respeitaro. Ser vendedor no fcil; ser um bom vendedor saber desempenhar bem o seu papel; um desafio que se impe s pessoas de coragem e esprito de luta. Antes de continuarmos a abordagem das caractersticas e aspectos da venda, essencial que estudemos um assunto muito importante no relacionamento cliente vendedor empresa: a negociao no comrcio.
1.3 Negociao no Comrcio

De acordo com Romeo (2008), aprendemos a negociar desde muito cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmos, parentes. No processo de socializao, colocam-nos em uma escola onde comeamos a aprender a interagir com outras crianas, com outras pessoas. L estamos ns negociando de novo. Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separao, reconciliao, divrcio, novo casamento... Haja negociao! Chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores, etc., e mais negociao. Mas, afinal, como aprendemos a negociar, quem nos ensinou? Se aprendemos boas tcnicas, estratgias e tticas inteligentes e oportunas, comportamentos ticos e adequados, certo que tambm aprendemos macetes, artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem chegamos a aprender. De tudo isso que aprendemos e deixamos de aprender, o que ser que no est mais valendo para a realidade de hoje? Vejamos algumas coisas, de acordo com os estudos de Romeo (2008): 1) Improvisao e falta de planejamento - a cada dia, os negociadores esto mais bem preparados, cercam-se de todas as informaes, colhem todos os dados. Diminui sensivelmente o espao para os improvisadores, para os que ainda acreditam que so capazes de dar n em pingo dgua ou que pensam que o que deu certo ontem vai dar certo sempre. 2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por a - as negociaes bem sucedidas e permanentes so aquelas que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. O fato de as pessoas serem diferentes de ns no
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Comrcio
significa que elas sejam defeituosas - so apenas diferentes! A capacidade de perceber e valorizar as diferenas, de transform-las em relao de complementaridade que conduz os negociadores ao sucesso. 3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os outros esperando indefinidamente ou de coloc-los em posio de inferioridade, em vez de torn-los submissos, costuma transform-los em perigosos inimigos. 4) Tentar manipular os outros - O que voc diz quando um vendedor de varejo o aborda com expresses do tipo: posso ajud-lo?, pois no, s suas ordens e outras semelhantes? Ser que, como mais de 90% dos consumidores, voc tambm diz: Obrigado, estou s olhando! e vai saindo de fininho? Voc, como outros, no deseja ser manipulado. 5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar no est disposto a receber agresses ou a entrar numa guerra. Normalmente, quem agride porque no tem argumentos convincentes.
1.3.1 O que significa negociar?

Para Romeo (2008), a negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa. o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. A negociao um processo essencialmente humano, em que as partes, politicamente, precisam elaborar um acordo em conjunto.
Figura 3: Negociao.
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A negociao humana porque realizada entre pessoas com opinies e/ou interesses diferentes. A negociao poltica porque, para negociarem, as pessoas necessitam utilizar sua capacidade de dialogar e trocar ideias, visando soluo de um conflito ou atingir um objetivo. A negociao um processo porque se compe de uma sequncia de etapas que conduzem a um resultado. Ela no acontece de uma s vez, num determinado dia, horrio e local. Comea quando os envolvidos decidem debater sobre um determinado assunto, mas no termina no momento em que tomada a deciso. O processo de negociao continua durante todo o tempo em que as partes envolvidas sofrem os efeitos da deciso tomada. Em toda negociao em que estiver envolvido, desde a negociao diplomtica a aquisio de uma casa, sempre h trs elementos muito importantes: informao, tempo e poder. Esses elementos so explicados a seguir, considerando as ideias de Romeo (2008).
1.3.1.1 Informao
A informao a questo central. O verdadeiro ponto de partida de uma negociao vem sempre algumas semanas, ou mesmo meses, antes do encontro. Por esse motivo, uma negociao no um evento, mas um processo. Durante o evento da negociao em si mesma, uma estratgia comum uma das partes ou ambas ocultarem seus verdadeiros interesses, necessidades e propriedades. A explicao para isso que a informao poder, particularmente em situao em que voc no pode confiar plenamente na outra parte. preciso colher as informaes o mais cedo possvel, antes do confronto formal, mas sem querer ser um inquiridor. Antes, preciso aparecer como um humilde ser humano. s vezes, preciso dar informaes para se obter outras em troca. Um bom negociador deve saber captar os fatores no verbais em qualquer comunicao. A comunicao no se d nas palavras, mas nas pessoas.
1.3.1.2 Tempo
sabido que o tempo passa. E passa no mesmo ritmo para todos, j que no podemos controlar o relgio, devemos examinar como a passagem do tempo afeta o processo de negociao.
1.3.1.3 Ateno
A maioria das pessoas fala da negociao como se fosse um evento algo que tivesse um comeo e um fim definidos. Assim a negociao teria um prazo fixo. Porm, negociao processo. O modo como usamos o tempo importantssimo para o sucesso. Vale a pena observar que a maior parte das concesses e acordos ocorrer no fim do prazo da negociao, ou
Inquiridor:
aquele que interroga, que faz perguntas oficialmente (Houaiss, 2008).
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Comrcio
depois do mesmo; por isso, preciso ser paciente; preciso no revelar o limite de tempo para outra parte. Alm disso, importante nunca obedecer cegamente a um prazo, mas avaliar os benefcios e os prejuzos em cumpri-lo ou ultrapass-lo; o outro lado, ainda que parea calmo, sempre tem um prazo limite. De modo geral, no se alcana o melhor rapidamente; somente com tempo e com perseverana.
1.3.1.4 Poder
Capacidade de fazer com que as coisas se sintam realizadas, capacidade de exercer controle sobre as pessoas, os acontecimentos, as situaes e sobre si prprio. Como tal, ele no bom ou mau, moral nem imoral, tico nem antitico. Trata-se de um meio e no um fim. indispensvel para a sade mental e uma sobrevivncia no agressiva, e baseia-se na percepo. a percepo que se tem de voc, de que seja capaz de provocar os efeitos que acredita que possam ajudar ou prejudicar outras pessoas. O poder comea em voc.
Resumo
Nesta aula introdutria, voc aprendeu sobre a perspectiva histrica da administrao de vendas, o papel do vendedor e suas aes nas empresas e a negociao no comrcio, entendendo o que significa negociar.
Sugesto para leitura complementar
SEMENIK, Richard J.; BAMOSSY, Gary J. Princpios de Marketing: uma perspectiva global. So Paulo: Editora Macron Books do Brasil Ltda., 1995.
Atividades de aprendizagem
1. Marque a resposta CORRETA: a. Em negociao, devemos utilizar a improvisao. b. O desempenho do bom vendedor depende apenas da sua motivao. c. As pessoas conseguem bons resultados numa negociao quando impem seus desejos e procuram coagir a outra parte. d. O vendedor possui importante papel na misso da empresa. 2. Podemos afirmar que a negociao um processo? Justifique sua resposta.
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Aula 2 - Negociao: princpios, caracte2 Alfabetizao Digit rsticas -e estilos

al
Objetivos
Conhecer os princpios e os estilos das negociaes. Conhecer os estilos de negociadores e suas caractersticas predominantes.
2.1 Princpios da negociao

1 princpio: pessoas
Separe as pessoas do problema. Segundo Miranda (2009), em uma negociao, importante que se ataquem os problemas e no as pessoas. Procure separar a pessoa com quem voc negocia daquilo que, efetivamente, est sendo negociado. Para isso: Coloque-se no lugar ou na posio do outro, procurando identificar seus pontos de vista. No projete no outro necessidades e interesses que so seus. No culpe o outro pelos seus problemas. Cuide do sentimento em uma negociao, os riscos podem ser altos, quando nos sentimos ameaados. importante perceber as emoes e reconhec-las. Explicitar as emoes pode ajudar em muito. Comunique-se. No existe negociao sem comunicao; essencial expor necessidades, interesses e receios, escutar ativamente, registrando o que se fala e as emoes repassadas. Seja objetivo. Muitas vezes o problema no falta de comunicao, mas o excesso.
2 princpio: interesses
Concentre-se nos interesses, no em posies. Os interesses que definem o problema a ser equacionado. E o problema bsico de qualquer negociao no est nas posies conflitantes e sim no conflito entre necessidades e desejos, interesses e temores de cada parte envolvida. Observe que, mesmo com posies opostas, h mais interesses em comum do que conflitantes. Reconhea os interesses da outra parte. Negociar com firmeza em prol de seus interesses no significa fechar os olhos aos interesses do outro lado.
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Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas. Ataque o problema (o objetivo verdadeiro), sem atacar as pessoas. Mostre a outra parte que voc est atacando o problema e no a ela.
3 Princpio: opes
Crie um leque de possibilidades antes de decidir o que fazer. Um ambiente ou situao de presso dificulta a concepo de boas solues, pois a viso dos negociadores fica estreita. Por isso, reserve tempo para pensar em solues que promovam os interesses comuns e coincidentes. Primeiro invente opes. Depois as julgue, critique-as, decida qual ou quais as melhores alternativas. Procure ver cada problema sob diferentes ngulos e posies. Busque benefcios mtuos. Ambas as partes podem e devem ganhar em uma negociao.
4 Princpio: critrios
Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo. Numa negociao, os critrios devem ser justos, prticos e aplicveis para ambos os lados. O ideal que esses critrios sejam definidos em conjunto para garantir padres nos dois lados e um acordo sensato. A clareza fundamental.
2.2 Estilos de negociadores e suas caractersticas predominantes

Para Miranda (2009), os negociadores, por serem pessoas diferentes, que convivem em ambientes diferentes, vivenciam situaes diferentes, apresentam-se de forma diferente. Dependendo do tipo de negociao, de sua durao, dos interesses envolvidos e diferenas entre as partes, os negociadores se apresentam com estilos e caractersticas diferentes.
Figura 4: Estilos de negociadores.

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Comrcio
Vejamos quatro estilos bastante comuns e presentes na maioria dos negociadores na hora de negociar, com base na anlise proposta por Miranda (2009):
2.2.1 Controlador
independente, ambicioso, autoconfiante; preocupa-se sempre com os resultados; planeja e estabelece objetivos em suas aes; como sempre busca a realizao dos trabalhos, os outros se inclinam a aceitar sua autoridade e liderana; tem muita energia, est sempre fazendo alguma coisa e controlando os outros para que faam; gosta de ter domnio e controle dos assuntos e da situao, caso contrrio, fica nervoso; toma deciso com facilidade e rapidez; est sempre com muita pressa e urgncia; gosta de comandar, controlar e de poder; gosta de fazer as coisas sozinho e independente; gosta de competir e de vencer; perfeccionista, competente, s ele tem razo; exige demais das pessoas e, por isso, criticado; coerente, diz o que pensa e o que sente, no se importando com a opinio dos outros; no sabe ouvir e perceber as necessidades dos outros; no se preocupa com as pessoas; no sabe expressar seus sentimentos e, por isso, percebido s como algum interessado nos resultados e no trabalho; precisa aprender a conviver com pessoas diferentes de si, ouvindo-as e respeitando os seus limites.
2.2.2 Analtico
pragmtico, orienta-se mais pelas idias e conceitos do que pelos sentimentos; pacato, tranquilo e calmo quando est em grupo exercendo uma relao controlada e despretensiosa; sabe ouvir; fala pouco, no costuma expressar o que pensa e o que sente; espera que os outros o procurem em vez de se expor; srio, fechado, acadmico e objetivo; organizado, controlado, sistemtico no trabalho e na vida pessoal; detalhista radical, gosta que as coisas e os fatos sejam lgicos; tem muita credibilidade, pois costuma cumprir o que promete; gosta de resolver problemas; tem dificuldades de decidir rapidamente at que todos os detalhes e informaes sejam apontados; tem dificuldade para fazer amizades e para se relacionar com as pessoas; no consegue se expressar com clareza;
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evita conflitos e confrontos de relacionamentos, mas teimoso em seu ponto de vista; por vezes se perde na busca incessante de maiores informaes, esquecendo-se de ir para a prtica/ao; no gosta de mudanas; precisa aprender a ser menos detalhista e olhar para o todo.
2.2.3 Catalisador
tem muitas idias, criativo e gosta de atividades excitantes; faz vrias atividades ao mesmo tempo; dinmico; gosta de desafios, novidades e mudanas; agradvel e cheio de vida, brincalho e informal com as pessoas; gosta de estar com as pessoas e em grupo; impulsivo e espontneo; gosta de convencer os outros; muito transparente, diz o que pensa e o que sente; claro, quando se comunica com os outros; gosta de agradar aos outros, principalmente queles que se afinam com o seu modo de agir; preocupa-se com o sentimento e com a qualidade das relaes com os outros; gosta de ser reconhecido por suas contribuies pessoais, sendo sensvel aos incentivos; no consegue terminar tudo o que inicia porque sempre faz vrias coisas ao mesmo tempo; pouco organizado e pouco sistemtico; no gosta de detalhes, enxerga os fatos e situaes do ponto de vista genrico; muda rapidamente de uma tarefa para outra; muito competitivo e arrojado; tira concluses muito rapidamente; precisa aprender a ser mais detalhista, sistemtico, organizado e terminar o que inicia.
2.2.4 Social
agradvel, compreensvel e amigo; deseja sempre ajudar os outros, mesmo que se prejudique; convive bem com todos os tipos de pessoas, buscando um relacionamento ntimo e duradouro; gosta de ajudar os outros, dedicando grande parte do seu tempo para isso e deixando, s vezes, de alcanar os resultados esperados; trabalha de acordo com as regras; gosta de seguir os conselhos dos outros; bom ouvinte; gosta de ser comandado; gosta de trabalhar com coisas e fatos conhecidos e familiares; no competitivo, no se impe;
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Comrcio
no gosta de conflitos, confrontos e competies e, por isso, deixa de revelar informaes desagradveis; no sabe lutar por seus interesses; tem dificuldade para dizer o que sente e pensa por receio de magoar o outro; precisa aprender a se impor, colocando limites, dizendo o que pensa e o que deseja; precisa desenvolver o interesse em planejar e estabelecer objetivos.
2.3 Estilos de negociaes

De acordo com Miranda (2009), assim como os negociadores possuem estilos diferentes, as negociaes tambm possuem suas particularidades. Basicamente, uma negociao se caracterizar por quatro estilos, que muitas vezes se apresentam de modos alternados e em tempos diferentes. Uma negociao poder se desenrolar de forma dominante ou apoiadora, formal ou informal. Vejamos como esses estilos se apresentam e se caracterizam.
Pela descrio que foi feita sobre os diferentes estilos de negociador, reflita sobre o perfil que mais se assemelha ao seu. A partir disso, procure trabalhar seus pontos fracos e melhore as suas habilidades.
Os elementos apresentados anteriormente na figura sero comentados a seguir, com base na anlise proposta por Miranda (2009):
2.3.1 Dominncia e apoio

A dominncia o esforo feito por uma pessoa para influenciar ou controlar os pensamentos ou as aes das outras pessoas que esto ao seu lado, em seu meio de convvio. O comportamento dominador, em um extremo, aquele em que a dominncia mais se faz presente. Uma pessoa, neste extremo, sempre se impe. No outro extremo, temos o comportamento de apoio ou aceitao no qual a pessoa possui postura de sempre concordar, pedir e apoiar.
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Aprofunde seu conhecimento sobre os estilos de negociaes, lendo o texto contido no seguinte endereo: http://serexecutivo. blogspot.com/2007/12/ estilos-de-negociao. html . Nele, o autor Paulo Pinho disserta com clareza e simplicidade sobre a importante ao de negociar. Vale a pena conferir!
Pessoas que se situam mais prximas do extremo dominao so geralmente descritas pelos outros como sendo atrevidas, agressivas, diretas, faladoras e rpidas. J as pessoas localizadas no extremo apoio so percebidas como sendo mais caladas, tmidas, fechadas, reservadas, introspectivas e prestativas. No existe um jeito melhor do que outro. Ambas as caractersticas citadas possuem pontos positivos e negativos e certamente sero utilizadas em negociaes, dependendo de como esta se apresenta.
2.3.2 Formalidade e informalidade

A formalidade est relacionada ao controle das emoes diante dos outros. As pessoas no extremo da formalidade controlam acentuadamente as suas emoes. J aquelas que se encontram no extremo da informalidade no o fazem. Geralmente as pessoas mais formais so descritas como suficientes, independentes, indiferentes, frias, reflexivas, disciplinadas e racionais. J as mais informais so descritas como emotivas, calorosas, apaixonadas, subjetivas, espalhafatosas, indisciplinadas e amistosas. Tambm neste caso, ambas as caractersticas podero ser presenciadas numa negociao.
Resumo
Sugesto para leitura
LIMANETO, Roberto. A habilidade do rei: voc tambm pode ser um bom negociador. Rio de Janeiro: Ed. Ediouro, 2005.
No decorrer desta aula, voc teve oportunidade de estudar a negociao no comrcio. Conheceu os princpios da negociao, estilos de negociadores e caractersticas predominantes e estilos de negociaes.
1. Marque somente as respostas CERTAS: a. Em negociao, o estilo de negociar FORMAL no consegue controlar as emoes. b. Em negociao, devemos atacar os problemas e no as pessoas. c. A comunicao no importante numa negociao. d. Em negociao, devemos fazer um planejamento do assunto negociado. e. O estilo de negociao ANALTICO serve para controlar as emoes. 2. Complete as frases a seguir: Em negociao, importante que se ataque os ............................... O estilo de negociao dominncia o esforo feito por uma pessoa para ..................... ou ...................... os pensamentos da outra parte.
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Comrcio
Aula 3 Concesses e fases do processo 3 - Concesses de negociao
Objetivo
Estudar as concesses, as fases e aspectos importantes do processo de negociao.
3.1 Concesses
De acordo com Houaiss (2008, p. 176), concesso consentimento, entrega, doao.
Figura 5: Concesso.
Concesso uma reviso da sua posio anterior, a qual voc sustentou e justificou abertamente (talvez por muito tempo). Contradio? No, pois iniciar uma negociao sem alguma concesso em mente significa que voc no quer negociar.
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3.1.1 Como fazer concesses?

A resposta a essa pergunta envolve os seguintes aspectos: Deixe espao para negociao, sua oferta deve ser alta se voc est vendendo e baixa se est comprando. Tenha sempre uma justificativa para sua oferta, evite extremos. Procure fazer com que a outra parte apresente ideias e argumentos em primeiro lugar. Procure fazer com que a primeira concesso venha da outra parte. Se no for possvel, inicie a concesso com algo acessrio. No conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrrio ele no valorizar o que recebeu. Quanto mais tarde o outro receber concesses, mais ele as apreciar. Pea algo em troca por toda a concesso que fizer. No tenha medo de dizer no; se voc persistir em seu no, a outra parte acreditar mais nele. Volte atrs se fez uma concesso inadequada no meio da negociao. o aperto de mo final que sela a negociao, no necessariamente os acordos intermedirios. No aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente.
3.1.2 Impasses nas negociaes como sair deles?

Proponha uma pausa; no insista demasiadamente, procure sempre deixar uma sada honrosa para a outra parte. Mude as condies da negociao; maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de pagamento, etc. (sem alterar o total envolvido). Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a negociao, se possvel escolhendo um tpico pouco conflitante. Mude o tipo de contrato, as especificaes e outros aspectos. Ex.: em vez de valor fixo, termos percentuais. Busque apoio de uma terceira pessoa (um colega, um gerente, etc.). Pergunte outra parte o que faria se estivesse em seu lugar. Use o seu humor. Procure no responder s agresses com outras agresses, contraponha emoes com fatos e dados concretos. Procure ouvir e faa o outro sentir que voc est ouvindo. Enfatize sempre as concordncias anteriores, nunca as discordncias. Proponha uma mudana de local, que as negociaes prossigam durante um almoo, lanche, etc..
3.2 As fases do processo de negociao

Quando comea e quando termina uma negociao? Segundo Miranda (2009), uma negociao iniciada muito antes do encontro dos nego-
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Comrcio
ciadores propriamente dito e continua aps a sua separao, com os efeitos dela decorrentes. Tudo que for realizado numa primeira negociao refletir nas negociaes futuras com aquela pessoa, empresa ou instituio. Entretanto, apesar de no funcionar de forma rgida, toda negociao passa por etapa. So elas: preparao, abertura, explorao, apresentao, clarificao, ao final e avaliao. Essas etapas so apresentadas e comentadas a seguir, considerando os estudos realizados por Miranda (2009):
3.2.1 Preparao
o momento do planejamento inicial. quando deve ser feito o resgate da histria das relaes j mantidas com o outro negociado. So definidos os objetivos ideal ( o mximo possvel) e real (o mnimo possvel), ou seja, a margem de negociao, so definidas as concesses que podero ser feitas.
3.2.2 Abertura
Momento em que se faz o contato com o outro negociador. Essa fase serve para criar o ambiente propcio ao bom andamento da negociao que se inicia. Portanto, nela, devem ser reduzidas as possibilidades de tenso, definidos os objetivos e estabelecidos os passos seguintes (local de encontro, perodo, pontos a serem discutidos). Falta, ainda, a identificao das necessidades, interesses, expectativas e motivaes do outro negociador. O que feito na fase de explorao. A fase seguinte, a da apresentao, s se viabiliza se voc estiver certo de que a outra parte tem algum interesse em relao proposta que voc far.
3.2.3 Apresentao
Nesta fase, a proposta finalmente apresentada ao outro negociador. Deve ser demonstrado ao outro negociador o quanto a sua proposta atende s necessidades e expectativas que ele possui. As caractersticas de sua proposta devem ser detalhadas, enfatizando os pontos considerados importantes pelo outro negociador, as solues que ela apresenta, enfim, os benefcios que ela proporciona.
3.2.4 Clarificao
Nessa fase, devem ser esclarecidas as dvidas que porventura tenham ficado na apresentao, tratadas as objees relacionadas ao custo, durao, etc. Neste momento, no seja contra o que o outro negociador est dizendo. Acrescente fatos, informaes que lhe auxiliem na concluso de seu ponto de vista.
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3.2.5 Ao final
Uma das concesses mais comuns no comrcio o famoso desconto. O empresrio deve estar ciente de quando e como deve ser feita a concesso de desconto ao consumidor, pois muitas vezes, negociaes impulsivas podem causar desconfianas por parte do consumidor sobre o real valor da mercadoria ou do servio prestado. Voc no pode deixar de ler o texto seguinte, contido no link disponibilizado, pois ele apresenta um exemplo bem interessante envolvendo esse importante assunto. Link: <http://www. uningasm.com. br/admin/files/ rc20090715155715.pdf>
Fase do fechamento do negcio. Preste ateno s colocaes do outro, veja se ele j se imagina usando os produtos ou servios prestados por voc. Apresente a condio da reversibilidade. Ela alivia o nus da deciso e qualquer proposta deve dar outra parte a possibilidade de voltar atrs, se assim o desejar. Recapitule as vantagens e desvantagens com nfase para as vantagens decorrentes do negcio e proponha o seu fechamento. Ningum assume um compromisso se no lhe pedido. importante que as condies da negociao, tais como, prazo, custo, condies, etc., fiquem claras para ambas as partes. Por fim, na fase de avaliao, deve ser feita a comparao do previsto com o realizado na negociao de modo a gerar informaes para uma prxima negociao a ser realizada.
3.3 Aspectos importantes na negociao
Figura 6: Negociao Ganha/Ganha.

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Comrcio
3.3.1 Negociao Ganha Ganha

Segundo Las Casas (2000), o ganha/ganha a forma mais difcil de negociar. Sem uma grande dose de competncia, fica praticamente impossvel se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confuso a respeito, inclusive a crena subjacente de que negociar ganha/ganha ser bonzinho. Em negociao, o bonzinho um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha, preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociaes sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: cooperao ou competio; verdade ou mentira; curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competio, a mentira e o curto prazo. S opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relao de dependncia. Tem como proposio bsica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante no ser pego. J o negociador ganha/ganha tem como ponto base o fato de que a efetividade de um acordo produto de sua qualidade por sua aceitao. Qualidade significa atendimento dos interesses legtimos das partes, e aceitao a adeso emocional e comprometimento com o que ficou acordado. Isso s acontece quando se consegue manter o relacionamento em nvel construtivo, apesar de todas as divergncias e conflitos de interesses. Um outro ponto importante para o ganha/ganha so as formas de negociar. Existem duas formas, que so: a barganha de propostas e a soluo de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta bsica o exagero das vantagens e a diminuio ou ocultao das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuio ou desconhecimento das vantagens. Este tipo de negociao resulta numa verdadeira queda de brao e em solues de qualidade inferior. J para se negociar soluo de problemas necessrio que se conheam e se percorram todas as etapas do processo de soluo de problemas e tomada de deciso, tais como: definio do problema; diagnstico da situao; formulao de alternativas; escolha da soluo; implantao da deciso ou do acordo. Alm disso, importante que se conhea a funo do pensamento convergente e divergente em cada uma destas etapas. em decorrncia disto que negociar ganha/ganha bastante difcil e demanda muita competncia.
H um estudo sobre alianas estratgicas mostrando que, em muitos casos, no se chegou ao resultado esperado porque no se levaram em conta todas as etapas do processo decisrio e de soluo de problema. Assim, dificuldades culturais no foram identificadas, bem como conflitos nos negcios e tamanho da concorrncia. Ou seja, no foram consideradas todas as foras impulsionadoras e restritivas existentes. J, quando se adota a abordagem da soluo de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clssico o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de brao e resolveram adotar a abordagem da soluo de problemas. Como resultado, foi criado um sistema informatizado de inventrio, com o qual as duas empresas puderam poupar milhes de dlares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negcios da ordem de 3 bilhes de dlares. (LAS CASAS, 2000).
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3.3.2 Saber a diferena entre objetivo e alternativa

Segundo Las Casas (2000), nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo uma das alternativas possveis e que a soluo que encontrarem to boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, h casos de alianas estratgicas que falharam pelo fato de os negociadores virem a aliana como um objetivo em si mesmo, e no como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrncia, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianas que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que realmente importante.
3.3.3 Flexibilidade fundamental

Conforme nos apresenta Las Casas (2000), flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em ltima anlise, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo que se faz. Se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Para isto, preciso no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao.
3.3.4 Processo e Relacionamentos

De acordo com Las Casas (2000), normalmente, os negociadores esto to focados no assunto ou contedo da negociao que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. Mesmo que no percebamos, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociao. Estas etapas vo da preparao at a implementao do acordo. Igualmente, preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoo e comunicao. Assim, existem comportamentos, como a agresso e regresso, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tenso e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que realmente importante.
3.3.5 Informao poder

Para Las Casas (2000), a matria-prima do processo de negociao a informao. Informaes que so geradas e obtidas dentro ou fora da nego-
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Comrcio
ciao. E, se a matria-prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estar comprometido. Assim, preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informaes distorcidas e difundidas de forma leviana, s vezes, difundidas com objetivos de manipulao, ou com o intuito de provocar distrbios, de forma semelhante transmisso de vrus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociao, as informaes relevantes, separando o joio do trigo, constitui-se numa das habilidades mais expressivas de um negociador.
3.3.6 A internet facilita, mas no substitui o contato face a face

Com a internet, a possibilidade de se obter informaes e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. bastante comum ver pessoas que, em suas relaes profissionais, s se conheciam, por exemplo, atravs do telefone, expressarem uma satisfao muito grande quando se encontram face a face. no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as expresses faciais, a forma de respirao. muito difcil, seno impossvel, estabelecer uma relao mais profunda e personalizada a distncia e, consequentemente, criar um relacionamento de confiana (LAS CASAS, 2000).
3.3.7 Negociar em equipe uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, est se tornando uma necessidade imprescindvel, sobretudo para os casos mais complexos, j que impossvel para uma nica pessoa dominar todos os aspectos relevantes. Isso porque o montante de conhecimentos e informaes tcnicas, jurdicas, econmicas e financeiras necessrias extremamente significativo. Alm disso, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estar em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe indispensvel uma boa preparao, com uma definio precisa de papis, procedimentos e cdigos de comunicao. Em princpio, no do nosso costume dedicar muita ateno preparao, seja nas negociaes individuais, seja nas negociaes em equipe. Se uma equipe bem preparada extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre (LAS CASAS, 2000).
3.3.8 Capacidade organizacional de negociao

De acordo com Las Casas (2000), normalmente, quando se busca capacitao em negociao, pensa-se somente em capacitao individual. Alguns poucos pensam em equipe e, raramente ou nunca, em capacitao organizacional. Isso tem sido sempre assim em funo de uma compreenso fragmentada da questo. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociao, no depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores.
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Negociadores excelentes, mas com condies organizacionais adversas, podem ter desempenhos medocres e, o que pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitao organizacional e no individual. neste sentido que se faz indispensvel compreender o que venha a ser e qual a importncia da capacitao organizacional em negociao. A capacitao organizacional de negociao procura dar resposta a seguinte pergunta: quais so as condies necessrias e suficientes para que negociaes realizadas individualmente ou em equipe tenham xito? Inicialmente, devemos ter em mente que as negociaes podem ser relativas a aspectos estratgicos, tticos ou operacionais. As negociaes estratgicas so muito delicadas, isto porque, em geral, erros em nvel ttico e operacional, mesmo que importem em sacrifcios, podem ser assimilados. J erros em nvel estratgico podem levar a empresa falncia. Assim, se as negociaes em nvel estratgico forem mal conduzidas e concludas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociaes tticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, ser extremamente duvidoso. Portanto, a identificao dos vrios nveis de negociao e de suas importncias relativas o ponto de partida para que se possam identificar os processos, estruturas e recursos necessrios para se chegar competncia organizacional em negociao (LAS CASAS, 2000).
Resumo
Nesta aula voc aprendeu sobre a negociao no comrcio, as concesses em negociao, as fases do processo de negociao e os aspectos importantes da negociao, ampliando os seus conhecimentos sobre o contexto amplo que envolve a administrao de vendas.
1. Explique a diferena entre barganha de proposta e a soluo de problemas numa negociao ganha /ganha. 2. Marque a resposta INCORRETA: a. As concesses so determinantes numa negociao. b. Uma empresa pode ter mais lucro, quando negocia a forma de barganha de propostas. c. A clarificao faz parte das fases do processo de negociao. d. Numa negociao ganha/ganha, a concesso muito importante para as partes.
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Comrcio
Aula 4 - Tomada de decises e atendi4 - Tomada de mento em vendas
Objetivos
Aprender sobre a negociao e a tomada de deciso. Conhecer as estratgias de negociao. Conhecer sobre o atendimento em vendas. Aprender sobre o atendimento ao cliente.
4.1 Negociao e tomada de deciso

Para Miranda (2009), a negociao com tomada de deciso compartilhada a mais difcil, pois necessrio que os negociadores, ao faz-la, entendam no apenas de processo decisrio, mas que tambm levem em considerao mais dois fatores: os aspectos psicolgicos e os dos relacionamentos entre as partes envolvidas. Entre os aspectos psicolgicos da deciso, devemos considerar a orientao temporal dos negociadores. Algumas pessoas so passado orientadas, outras so futuro orientadas. As pessoas passado orientadas esto voltadas para os problemas. Em geral, buscam culpados e pontos fracos e costumam ser benevolentes com os prprios erros. Esto voltadas para ameaas e no para oportunidades. Para no tomarem contato com informaes desagradveis usam os mecanismos de rejeio, distoro e negao. Com isso, no podem corrigir erros e desvios a tempo.
Figura 7: Negociao e a tomada de deciso: pessoas passado orientadas.

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As pessoas futuro orientadas procuram solues. No ficam se lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do carro furou, tratam de troc-lo e no ficam culpando o prego. Se a luz apagou em funo de pane no sistema eltrico, acendem uma vela e no ficam praguejando contra a escurido. Aceitam as informaes desagradveis como um feedback negativo e, assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio.
Figura 8: Negociao e a tomada de deciso: pessoas futuro orientadas.

Outro ponto a ser considerado o dos relacionamentos entre os negociadores. Todo relacionamento importa emoes. Para que se possa tomar uma deciso compartilhada com qualidade preciso saber trabalhar muito bem com as emoes. As emoes so cegas e no sabem distinguir o que importante do que no . O que vale mais o simblico e no o relevante. Assim, pequenas coisas destitudas de valor passam a ter importncia preponderante. Os manipuladores, em geral, sabem muito bem como trabalhar com as emoes, fazendo com que as pessoas percam o senso de direo, tenham a sua ateno voltada para pontos irrelevantes, descuidando-se daquilo realmente essencial. Muitas vezes, os processos manipulatrios so sutis e esto travestidos at mesmo com fachadas ticas e de boa parceria, isto , embalados num belo discurso. O fato que as emoes apresentam aspectos desconcertantes, como ficou evidenciado no recente caso do Kosovo, em que os dios despertados numa guerra ocorrida no sculo XIV continuam presentes at hoje. Existem alguns pecados que ocorrem com frequncia no processo de deciso e que acontecem tambm na negociao baseada na soluo de problemas. So eles: no descrever a situao de forma adequada, procurando fatos e coletando informaes necessrias para se definir apropriadamente a situao-problema, ou seja, o que se est negociando;
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Comrcio
optar por uma alternativa de soluo sem antes formular um nmero adequado de possibilidades. Lembre-se: a melhor soluo de que se dispe to boa quanto a melhor alternativa formulada; acreditar que exista uma soluo sem pontos negativos; no planejar adequadamente a implantao da deciso tomada, estabelecendo mecanismos de controle. Considere que a negociao s acaba quando o acordo foi cumprido e no quando foi efetuado. Alm da parceria entre as cidades italianas, podemos nos reportar ao caso das empresas Procter&Gamble e da Wal-Mart, que negociavam na base da barganha de propostas, do negociador duro e da queda-de-brao, num relacionamento verdadeiramente turbulento entre elas. Essas empresas resolveram mudar seus procedimentos e passaram a negociar na base da soluo de problemas. Em vez de ficarem barganhando propostas com o vendedor, colocando seus preos l no alto e o comprador l embaixo, passaram a adotar uma outra forma a de encontrar uma resposta para a seguinte pergunta: Como podemos aumentar as vendas e reduzir os custos? Com isso, surgiu a criao de um sistema informatizado de inventrio, com o qual as duas empresas pouparam milhes de dlares, tiveram seu relacionamento fortalecido e aumentaram seus negcios em 3 bilhes de dlares. Esta pode ser a diferena entre a barganha de propostas e a soluo de problemas: mais lucros nos seus negcios, parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa. (LAS CASAS, 2000).
Negociar na base da tomada de deciso e soluo de problemas muito mais difcil e demanda muito mais competncia, mas compensa, e no de hoje. J nos anos de 1072-73, as cidades italianas de Veneza e Gnova negociaram uma parceria para se lanarem em viagens comerciais e com isso conseguiram timos resultados.
4.2 Estratgias de negociao

Segundo Romeo (2008), a palavra estratgia tem um certo charme, pois parece algo intimamente ligado aos campos de batalha ou s salas de reunies super secretas, destinadas a determinar nosso futuro.
Figura 9: Estratgia de negociao.

A palavra estratgia vem do grego estratego, que designava o cargo do general de um exrcito. Cabia ao estratego coordenar com eficcia as aes de seus comandados, usando os recursos disponveis e explorando as condies que se apresentavam favorveis para atingir determinado objetivo de forma vantajosa.
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4.2.1 Estratgia competitiva

Premissa: princpio que d base a um raciocnio (Houaiss, 2008).
Premissa bsica: os recursos so finitos o ganho de uma parte obtido s custas da outra parte.
4.2.1.1 Forma de negociao

regra bsica: faa o que puder de melhor por voc mesmo (se defenda); no existe transparncia e troca de informaes; so utilizados truques, blefes e subterfgios (e algumas vezes aes no ticas).
4.2.1.2 A estratgia competitiva no eficiente porqu

cria vencedores ( e adversrios); os vencidos querem sempre dar o troco; restringe a troca de informaes; impossibilita o trabalho conjunto; dificulta o relacionamento a longo prazo.
4.2.1.3 Pode provocar as seguintes situaes

venda no continuada; falta de confiana mtua; competio por parte do comprador.
4.2.2 Estratgia cooperativa

Premissa bsica: os recursos nem sempre so finitos. Os negociadores acreditam que com a soma de esforos, com a troca de informaes e com a construo da confiana possvel: chegar a um acordo melhor para todas as partes; reduzir custos a mdio e longo prazos; favorecer o crescimento conjunto; possibilitar relacionamentos duradouros com vantagens para todos os lados; possibilitar resultados mais justos; criar parcerias.
4.2.2.1 Negociadores
observam o mesmo evento de forma diferente; tendem a se concentrar nos fatos que reforam a sua opinio; focalizam a ateno em aspectos diferentes desses eventos; reformulam informaes para atender s suas necessidades.
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Comrcio
4.2.2.2 Qualificaes do negociador

capacidade de clareza conceitual nos momentos de tenso; percepo do poder; conhecimento do nvel de aspirao da outra pessoa; inteligncia geral; habilidade verbal; percepo de si mesmo; conhecimento do assunto; integridade.
4.2.2.3 Condies bsicas para uma boa negociao

construir uma slida relao de confiana mtua; controlar as emoes; conhecer as necessidades do outro negociador, mostrar benefcios, construir valor e ter a percepo correta do assunto.
4.3 Atendimento - o que mais importante: vender ou atender?

4.3.1 Qualidade pessoal
De acordo com Zemke (1991), para uma empresa atingir a qualidade, fundamental ter funcionrios bem preparados. De nada adianta ter tecnologias sofisticadas, reformas ou sistemas modernos de trabalho, se no h uma boa preparao de pessoal. A parte mais importante da prestao de servios so as pessoas. Se todos em uma empresa fizessem o melhor possvel todos os dias e estivessem altamente comprometidos, os resultados seriam brilhantes. Conforme Zemke (1991), voc precisa estar integrado com o trabalho, principalmente conhecer o seu trabalho e gostar do que faz. Voc precisa de: auto-estima; cuidar da aparncia; superar suas crises; parar de reclamar; libertar-se do passado; auto-disciplina; buscar a perfeio; aprender com seus prprios erros.
4.3.1.1 Auto-estima
Aprenda a gostar mais de voc. O quanto de auto-estima voc tem determinado por quanto voc est satisfeito com seu prprio comportamento. Sua sensao de bem-estar e todo o seu desenvolvimento so, em grande parte, determinados pelas suas atitudes em relao vida.
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Os seus desapontamentos no vo fazer o trabalho que s o tempo conseguir fazer. O seu desnimo no levantar ningum.
4.3.1.2 Cuide da sua aparncia

A primeira impresso a que fica. Uma apresentao impecvel sinnimo de otimismo e auto-confiana. Toda pessoa, para ter qualidade em sua vida, principalmente profissional, deve cuidar muito de sua aparncia, humanizando-a com uma expresso alegre. Apresente-se sempre sorridente, atento e amvel. cuide da sua postura; use cabelos arrumados e penteados; as unhas devem ser limpas e bem tratadas; vista-se de forma adequada e conservadora, prefira uniformes, eles vendem confiana e responsabilidade; use, se possvel, crach, para que saibam seu nome; nunca fume na frente do cliente jamais use bebidas alcolicas em servio; no exagere nos perfumes, cuide da falta dele tambm; mostre satisfao com as pessoas. Ainda de acordo com Zemke (1991), tambm preciso prestar ateno aos seguintes aspectos:
4.3.1.3 Supere suas crises

Em qualquer poca, tem sucesso quem no desanima, quem tem esprito de otimismo e acredita que o trabalho realiza as obras mais difceis. No fale de coisas ruins e nunca se queixe, pois a queixa entristece a vida e se constitui em muitos casos em fator de desgraa.
4.3.1.4 Pare de reclamar

Tem gente que no percebe que viver reclamando s serve para piorar as coisas. Existem pessoas que vivem para reclamar de tudo. Com uma viso extremamente negativa das coisas, s conseguem ver defeitos, erros, encontrar motivos para, cada vez mais, reclamar de tudo e de todos. Existem funcionrios que ao invs de olharem os benefcios que recebem da empresa, as coisas positivas que seu emprego lhe oferece, vivem reclamando de pequenas coisas, achando ruins coisas sem importncia e criando um clima de insatisfao nos outros e em si prprio. Esses funcionrios s reconhecem os valores e benefcios de sua empresa depois que a deixam e, arrependidos, vo ter um maior contato com a realidade exterior e ver que a empresa em que trabalhavam era, de fato, uma boa empresa ou pelo menos procurava ser a melhor que podia. Existem pessoas que s falam mal de seus encarregados, de seus subordinados, de sua empresa e de seus colegas de trabalho. Essas pessoas
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Comrcio
so doentes. No podem ser consideradas pessoas ss. Quem vive reclamando, falando mal dos outros, reivindicando tudo, uma pessoa que precisa ver o outro lado da vida, o outro lado das pessoas. A essas pessoas, os seguintes conselhos so importantes: a sua irritao no resolver problema algum; as suas contrariedades no vo alterar a natureza das coisas; as suas reclamaes, mesmo efetivas, no acrescentaro nos outros uma grama de simpatia por voc.
4.3.1.5 Liberte-se do passado

Cada vez que voc lembrar algum remorso ou uma mgoa antiga, e se puser a falar sobre os seus erros passados, voc estar, simplesmente, perdendo tempo. Viva o presente. Dedique-se a resolver os problemas do presente. Prepare-se para enfrentar o futuro e deixe em paz o que passou.
4.3.1.6 Auto-disciplina
Um dos problemas mais comum que sempre afetam a qualidade de uma pessoa , sem dvida, a falta de organizao. As pessoas perdem muito tempo, e tempo dinheiro. comece sua auto-disciplina pelas coisas mais simples; mantenha seu lugar de trabalho limpo e organizado; tenha sempre a mo somente os materiais relativos ao trabalho que est fazendo; no perca mais de cinco minutos procurando algo perdido; no deixe pequenas tarefas para depois; d prioridade s atividades de curto prazo sem deixar de atender aquelas de longo prazo; no adie tarefas chatas.
4.3.1.7 Busque a perfeio

Devemos nos tornar obcecados pela perfeio. No se conformar com nada que no esteja perfeito, deve ser uma mania de todos aqueles que trabalham com qualidade. Porm, no uma mania sem justificativas. Voc j parou para pensar quanto custa um erro? Se no bastasse voc ter que corrigi-lo, em alguns casos ter que jogar fora todo o trabalho.
4.3.1.8 Aprenda com seus prprios erros

Errar uma etapa essencial do processo de crescer, e cada vez que desistimos de alguma coisa por medo de errar, estamos nos privando de algum ou de muitos dos prazeres de crescer e de viver. Os erros que cometemos ao longo de uma vida so parte essencial de nossa educao, por isso: A cada queda, preciso sacudir a poeira e tornar a tentar.
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Tire lies dos erros. Aceite que voc tambm erra. Errar humano, mas errar por infantilidade ou persistir no erro pecado grave.
4.4 Atendimento ao cliente

De acordo com Zemke (1991), hoje, mais do que nunca, o processo de encantamento dos clientes vital para as empresas. Preo e qualidade no so mais vantagens competitivas, mas sim condies de sobrevivncia. Dessa forma, o diferencial est na maneira como as empresas tratam seus clientes. Dois aspectos importantes devem ser considerados: atendimento e relacionamento.
Figura 10: Atendimento.

O atendimento o momento fundamental para o encantamento do cliente, pois quando este estabelece contato com a empresa e, no primeiro contato, formar uma slida impresso a respeito desta. Muitos clientes s so atendidos uma vez por uma empresa. Devido impresso que formam se ruim, dificilmente retornaro... dificilmente daro uma segunda oportunidade. Para prestar um bom atendimento, as empresas devero: fazer do atendimento uma prioridade em todos os nveis da organizao; atribuir elevada importncia aos funcionrios da linha de frente, buscando conscientiz-los do papel primordial que desempenham na empresa; manter um programa contnuo de treinamento de funcionrios; motivar os funcionrios.
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Comrcio
4.4.1 Bom atendimento

O bom atendimento se caracteriza por:
boa recepo; postura do vendedor; fluncia verbal (como falar com o cliente); conhecimento geral sobre a empresa; simpatia; ser educado; ser atencioso; cuidado com a aparncia; saber ouvir o cliente; transmitir segurana; ter boa percepo das necessidades do cliente.
4.4.2 Para encantar o cliente
Figura 11: Encantamento do cliente.

Com o objetivo de provocar um encantamento nos clientes, devemos: agregar valor ao atendimento; oferecer solues adequadas ao cliente; antecipar-se s necessidades do cliente. dar apoio emocional: cumprimentar entusiasticamente o cliente; colocar-se no lugar do cliente (expressar empatia); adequar tom de voz e linguagem acessvel ao entendimento do cliente; ajudar o cliente a decidir; apresentar caminhos alternativos de soluo (educar o cliente); agir, ao invs de desculpar (recuperao e satisfao); buscar consenso / obter concordncia do cliente.
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4.4.3 Relacionamento
Voc conhece o Cliente Oculto? Para saber mais sobre essa interessante ferramenta de melhoria das vendas desenvolvida pela prefeitura de So Jos dos Pinhais (PR) em parceria com o SEBRAE, leia o texto contido no seguinte link: <http:// pr.agenciasebrae.com. br/noticia.kmf?canal=7 23&cod=11794664&ind ice=0>
Figura 12: Relacionamento.

Fonte: Revista Grandes Idias em marketing, 2001, p. 05.

SPERBER, Philip. A cincia das negociaes. Rio de Janeiro: Ed. Tecnoprint, 1982.
Segundo Zemke (1991), os clientes no esto mais em busca de opes. Querem encontrar no mercado exatamente aquilo que desejam quando, onde e como imaginam. Assim, as empresas no esto mais procurando clientes para seus produtos e sim produtos para seus clientes. Para isso, preciso conhecer o seu cliente. E, hoje em dia, a tecnologia interativa e os bancos de dados possibilitam s empresas acumular uma quantidade enorme de dados sobre as preferncias e necessidades individuais de cada um, que a auxiliaro a desvendar os segredos de seus clientes.
4.4.4 Desenvolvendo a vantagem competitiva

O relacionamento uma forma de aprendizado. Aprimorando-o, cada cliente ensina mais e mais empresa quanto s suas necessidades e preferncias, proporcionando-lhe uma imensa vantagem competitiva. Quanto mais os clientes ensinam empresa, melhores condies ela ter de fornecer exatamente aquilo que eles desejam e ficar cada vez mais difcil para a concorrncia seduzi-los. Mesmo que um concorrente crie exatamente as mesmas competncias para o cliente j envolvido numa relao de aprendizado com a empresa, o concorrente teria de gastar uma quantidade extraordinria de tempo e energia para assimilar tudo aquilo que a primeira empresa j conhece. Em virtude dessa singular e poderosa vantagem competitiva, a empresa que cultiva relaes de aprendizado com os clientes pode ser capaz de mant-los para sempre.
4.4.5 Como obter as informaes

Cada empresa, seja ela industrial, comercial, ou de servios, dever desenvolver as estratgias necessrias para tirar seus clientes do anonimato. As empresas precisam convencer os clientes a fornecer informaes sobre seus hbitos de consumo, utilizando desde ferramentas promocionais, como: sorteios; cartes de compra ou at mesmo nas vias das notas fiscais e tales de cheques (informao bsica).
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Comrcio
Resumo
Nesta aula que acabamos de estudar, voc aprendeu sobre negociao e a tomada de deciso e estratgias de negociao. Teve oportunidade de conhecer, tambm, o atendimento em vendas e o atendimento ao cliente.
1. Numa negociao, explique a diferena entre pessoas passado orientadas e futuro orientadas. 2. Marque a resposta incorreta: a. A postura do vendedor se caracteriza por um bom atendimento. b. Para encantar o cliente, devemos agregar valor ao atendimento. c. A estratgia competitiva de negociao tem como premissa bsica o fato de que os recursos so infinitos. d. A estratgia cooperativa de negociao cria parcerias.
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Aula 5 - Administrao de vendas: aten5 -Alfabetizao Digit dimento e marketing

al
Objetivos
Conhecer duas faces do atendimento. Conhecer as caractersticas positivas e negativas do atendimento. Reconhecer a importncia do marketing no atendimento. Saber da importncia da prestao de servio no atendimento. Descobrir o que leva as empresas a perderem clientes. Aprender sobre o marketing pessoal.
5.1 As duas faces do atendimento

5.1.1 Atendimento pessoal/profissional
Figura 13: Atendimento pessoal / profissional.

De acordo com Legenecker, Moore e Petty (1997), atendimento pessoal e o atendimento feito pela pessoa (atendente, vendedor, recepcionista, etc.) deve ser realizado com:
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dedicao; ateno; respeito; sinceridade; honestidade; entusiasmo; bom humor; simpatia; vontade.
5.1.2 Atendimento institucional/empresarial
Como anda o etendimento da sua empresa?

Figura 14: Atendimento institucional/empresarial.
Fonte: Revista Venda Mais, 2008, p. 65.
Atendimento institucional/empresarial aquele feito pela empresa ou instituio e devem ser levado em considerao todos os aspectos relacionados a seguir: ser uma empresa organizada; ter um ambiente interno saudvel e limpo (higienizado); ter uma fachada externa bonita e convidativa; ter um layout interno organizado; ter uma arrumao adequada; ter preos acessveis; ter uma boa poltica de promoes; no deixar faltar produtos; ter produtos com boa qualidade; manter horrio de funcionamento organizado e padronizado.
5.2 Caractersticas positivas e negativas no atendimento

Conforme Zemke (1991), o processo de atendimento apresenta quatro caractersticas, de acordo com a satisfao de cada pessoa. Essas caractersticas esto relacionadas a seguir:
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Comrcio
5.2.1 Empatia
Trate o cliente como voc gostaria de ser tratado. voc se colocar no lugar do cliente. valorizar o atendimento e colocar o cliente em primeiro plano.
Figura 15: Atendimento com empatia.

5.2.2 Simpatia
um comportamento agradvel, alegre e entusiasta. voc contagiar o cliente com uma viso otimista e, consequentemente, conquist-lo e ganhar a sua confiana. Em outras, palavras, vender a sua imagem antes de vender o produto.
Figura 16: Atendimento com simpatia.

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5.2.1 Apatia
um comportamento totalmente desinteressado. no querer se envolver, no gostar do que est fazendo, ter total averso pelo trabalho que faz.
Figura 17: Atendimento aptico.

Fonte: Manual CEBRAE, 1985, p. 49.
5.2.1 Antipatia
um comportamento negativo, que cria resistncia por parte dos clientes. As pessoas com essa caracterstica afugentam os clientes, prejudicando bastante as vendas da empresa.
Um cliente bem atendido leva em mdia mais 5 clientes para nossa empresa. E um cliente mal atendido passa a sua insatisfao para mais 20, segundo as pesquisas feitas pela cmara de comrcio dos EUA.
Figura 18: Atendimento antiptico.

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Comrcio
5.3 A importncia do marketing no atendimento
Figura 19: Marketing de atendimento.

Fonte: Revista Grandes Idias em marketing, 2000, p. 11.
Para ZemKe (1991), existem quatro critrios muito importantes no marketing de atendimento.
1: O Comprometimento:
lealdade com a empresa; dedicao constante.
2 Ateno aos detalhes:

as coisas mais simples so as mais importantes, ou as mais importantes so as mais simples.
3 Dar continuidade e acompanhamento s ideias ou s tarefas iniciadas:

no desistir nem desanimar na primeira queda; ter motivao e entusiasmo sempre.
4 Pesquisa:
pr-venda: saber o que o cliente quer; ps-venda: saber se o cliente ficou satisfeito ou no.
5.4 Padres no atendimento

Conforme Zemke (1991), os padres so comportamentos e atividades constantes praticadas na empresa de forma repetitiva e com qualidade, de acordo com sua atuao no mercado, como veremos a seguir: tempo destinado em espera no caixa, balco, credirio e outros setores; determinar o atendimento telefnico dentro de um padro que no faa com que o cliente espere em demasia; determinar o tempo mximo de execuo das tarefas. Ex.: tempo para embrulhar um produto ou realizar uma entrega em domiclio;
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sempre que o cliente entrar na loja, fazer com que ele seja notado; no deixar que ele espere um tempo excessivo, para ser atendido.
5.5 A importncia da prestao de servio na empresa

Zemke (1991) afirma que, com a evoluo tecnolgica na fabricao dos produtos, a tendncia que cada vez mais a qualidade destes produtos se torne igual ou compatvel e os preos cada vez mais elevados. Da surge a necessidade de as empresas se preocuparem mais em prestar servios e oferecer maiores vantagens, benefcios e um tratamento diferenciado aos seus clientes.
Figura 20: Prestao de Servio.

5.5.1 Como prestar estes servios?

oferecendo um atendimento personalizado; tratando o cliente como o cliente; oferecendo maiores garantias do produto; oferecendo mais segurana dos produtos para o cliente; resolvendo os problemas do cliente; tratando o cliente como voc gostaria de ser tratado.
5.5.1 Considerando a importncia do bom atendimento, ao atender um cliente, procure assumir as seguintes atitudes
no tente convenc-lo, utilizando o seu gosto; trate todos com a mesma dedicao. Todo cliente importante;
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Comrcio
quando no tiver o produto, indique outra loja onde o cliente possa encontrar tal produto. Ele vai agradecer e lembrar sempre; todo cliente merece um tratamento tcnico-profissional; lembre-se de que um produto pode apresentar benefcios diferentes para vrios clientes.
5.6 Por que se perde um cliente?

Pesquisa realizada pela Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro, em 1982, constatou os seguintes resultados, referente aos motivos que levam as empresas a perderem seus clientes: 01% - por falecimento; 03% - por mudana de endereo; 05% - por amizades comerciais: 09%- por maiores vantagens em outras empresas; 14% - por reclamaes no atendidas; 64% - por indiferena do pessoal que os atende.
5.7 Marketing pessoal

De acordo com Kotler (1986), o que se entende por marketing pessoal a boa aparncia e a apresentao, educao, estilo, comportamento, simpatia, bom humor e esprito de equipe, alm da comunicao e gostar de servir.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Ed. Campus/ Publifolha, 1999.
Figura 21: Marketing pessoal.

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Est comprovado cientificamente que os quatro minutos iniciais de um primeiro contato so decisivos. Eles iro definir um futuro relacionamento, seja profissional ou pessoal. Em poucos minutos, avaliamos o outro, a partir de uma linguagem corporal, simpatia e educao. Observamos como se veste, as cores de sua roupa, o linguajar e muitos outros pequenos detalhes, que no passam despercebidos por nosso inconsciente. Aps essas primeiras impresses, positivas ou negativas, dificilmente conseguiremos mudar nosso posicionamento com relao a essa pessoa. a empatia. bom salientar que a excelncia na prestao de servios inicia-se com a postura do funcionrio e termina com a satisfao do cliente.
5.7.1 Empregabilidade
Figura 22: Empregabilidade.

Fonte: SEBRAE-MG, 2001, p. 105.
Empregabilidade a condio de ser empregvel, isto , dar ou conseguir emprego aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidas por meio de educao e treinamento sintonizados com as novas necessidades do mercado de trabalho. So critrios de empregabilidade:
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Comrcio
criatividade; capacidade de ateno e percepo; flexibilidade (bom senso) no comportamento e/ou atendimento; persistncia; inovao; motivao; tica.
5.7.2 Cuidados no marketing pessoal

5.7.2.1 Vesturio
evite cores muito fortes; recomenda-se cores claras e leves; use roupas discretas, limpas, passadas, com boa combinao de cores.
5.7.2.2 Corpo
banhos dirios; proteo nas axilas e sudorese dos ps; perfumes e colnias discretssimos, fragrncia leve ou at mesmo neutra; postura ereta, com ares de sucesso.
5.7.2.3 Face
cabelos limpos, bem cortados / aparados e penteados; homens: rosto bem barbeado ou barba aparada; mulheres: maquiagem discreta; dentes bem cuidados; boca: cuidado com o hlito.
Resumo
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar e conhecer as duas faces do atendimento, as caractersticas positivas e negativas do atendimento, saber da importncia do marketing no atendimento e a importncia da prestao de servio no atendimento. Alm disso, vimos o que leva as empresas a perderem clientes e aprendemos sobre o marketing pessoal.
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1. Responda de acordo com o marketing pessoal a que modelos cada uma das frases a seguir pertence. a. O que se traduz por marketing pessoal : b. A excelncia na prestao de servios inicia-se com: c. Os cuidados que devemos ter no marketing pessoal so: _________________________________ e ______________________ 2. Marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso: ( ) Atendimento institucional o realizado pelo marketing pessoal. ( ) A prestao de servio numa empresa serve como um grande diferencial perante a concorrncia. ( ) Segundo a fundao Getlio Vargas, o motivo principal que leva as empresas a perderem clientes a sua mudana de endereo. ( ) A deciso de preo um critrio do marketing de atendimento.
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Comrcio
Aula 6 Administrao de Vendas:deAula Administrao de Vendas: desenvolvimento pessoal, comunicao e telemarketing
Objetivos
Aprender sobre o desenvolvimento pessoal e a comunicao. Aprender sobre o telemarketing e as vendas por telefone.
6.1 Desenvolvimento pessoal e comunicao
Figura 23: Comunicao.

Segundo Logenecker, Moore e Petty (1997), o ser humano comporta-se de acordo com as influncias de toda ordem, tipo e natureza, provenientes das seguintes fontes: da sociedade em geral; da famlia, instituies esportivas, civis, etc. dos veculos de informao (rdio, jornal, televiso). da sua personalidade (princpios, imaginao, conhecimentos, sensibilidade, iniciativa, etc.); das condies do trabalho (oportunidades, tempo de servios, cargos, exercidos, expectativas). Em consequncia, torna-se necessrio identificar, estudar e tomar medidas procurando amenizar os efeitos negativos desses fatores, obtendo uma viso justa e equilibrada de como relacionar-se com a empresa, a fim de que esta atinja seus fins e os de seu pessoal, visando ao bem comum de todos os que com ela se relacionem: scios, gerentes, vendedores operrios, clientes e a prpria comunidade.
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A seguir, faremos uma abordagem genrica e despretensiosa sobre diversos aspectos que devemos considerar para enriquecimento na nossa comunicao.
6.2 Comunicao
Para Kotler (1986), a comunicao pura no existe. Devemos estar conscientes disso. Qualquer mensagem, ou ordem, chegar ao seu destino com distoro no seu contedo. Como podemos comunicar com maior clareza? Existem quatro aspectos na comunicao que, se observados, permitiro um melhor entendimento, a saber:
6.2.1 Auto imagem

Quando dizemos alguma coisa, podemos nos comparar ao vendedor de uma loja, argumentando sobre o produto que deseja vender. Precisamos ter convico do que dizemos e a certeza que estamos nos dirigindo pessoa certa. A comunicao sem entusiasmo ou dirigida pessoa errada fatalmente ser ineficaz ou ter pouco efeito. Um exemplo de imagem negativa o uso da expresso eu acho.
6.2.2 Clareza de expresso

Segundo Kotler (1986), muito comum utilizarmos expresses popularizadas sem qualquer contedo, para definir situaes, s vezes, muito importantes. Isso acontece em termos como Talvez, Mais tarde, Daqui a pouco, Espere um pouco, J vou, Entendeu?, Volto logo... Nem sempre as situaes se apresentam to simples, e um pequeno mal entendido pode provocar grandes malefcios na comunicao.
6.2.3 Capacidade para lidar com sentimentos

Devemos esquecer nossa importante personalidade e dedicar ateno personalidade alheia. Devemos, tanto quanto possvel, considerar os sentimentos e a sensibilidade alheios. Conhecendo melhor as pessoas, o relacionamento entre elas e at mesmo para conosco, teremos maior chance de acerto na comunicao, no entendimento. Devemos evitar o perde-ganha, pois vencer no significa ganhar a guerra.
6.2.4 Saber ouvir

A cada momento, a cada situao, temos oportunidade de conhecer novas pessoas, de aprender coisas novas, transferindo e recebendo infor-
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Comrcio
maes. Este posicionamento permite a livre troca de conhecimentos, o aprender a repartir. Muitas vezes somos, por excelncia, bloqueadores da comunicao. Quantas oportunidades perdemos de ouvir coisas importantes pelo simples hbito que temos de no saber ouvir nosso interlocutor. O que acontece que, ao discutir, ficamos to possudos de razo, que no percebemos a validade dos argumentos que nos so apresentados, s vezes, repetidamente. necessrio que nos eduquemos para ouvir, ponderar e aceitar novas ideias. Qualquer ideia vlida e deve ser ouvida. Decises tomadas e executadas sem crtica, anlise ou contestao, no so indicadores de acerto. Ao discutir, no devemos ficar aguardando o interlocutor parar de falar somente por educao, mas prestar ateno at a sua ltima palavra, para tornar a comunicao eficaz. Ouvir mais produtivo que falar em quase todos os nveis. A pessoa que sabe ouvir mais simptica, conquista o interlocutor e, acima de tudo, acrescenta ao seu patrimnio cultural a informao que o interlocutor exterioriza. Como estamos sempre mais propensos a falar do que a ouvir, habituamo-nos a interromper, a qualquer pretexto, as pessoas que esto falando. Em algumas situaes, comum observarmos duas pessoas falando ao mesmo tempo. O efeito grotesco, principalmente quando os dois se convencem de que se faro ouvir se levantarem as vozes. Interromper constitui do principal objetivo da comunicao humana da audio: fazer com que o outro fale. Observaes e comentrios podem ser guardados at o final da exposio, quando sempre haver tempo para dirimir as dvidas. A natureza deu a cada homem dois ouvidos e uma boca, procurando ensinar-lhe de que se deve ouvir mais e falar menos. Seja rpido ao ouvir, lento para falar.
Figura 24: Comunicao.

Ouvir renunciar... a mais alta forma de altrusmo, em tudo quanto essa palavra signifique de amor e ateno ao prximo. Talvez, por essa razo, a maioria das pessoas ouve to mal, ou simplesmente no ouve.
Altrusmo: preocupao com a felicidade e o bem-estar alheio (Houaiss, 2008).
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Complemente seus conhecimentos sobre a importncia de saber ouvir, lendo esse interessante texto e refletindo sobre as contribuies que o bom hbito de ouvir pode trazer para sua vida pessoal e profissional. Link para o texto: <http://www.merkatus. com.br/10_boletim/28. htm>
Funciona um seletor no aparelho auditivo. O preconceito um dos pilotos automticos desse estranho aparelho. Apegamo-nos s nossas ideias e, se o orador diz alguma coisa capaz de perturb-las, funciona o seletor, despertando-nos contrariedade. Passamos a raciocinar contra o orador e deixamos de ouvir. Se o orador diz alguma coisa com a qual estamos de acordo, o seletor desperta-nos uma alegria ntima, que nos leva a murmurar: E isso a, e emocionados, deixamos de ouvir. A maior dificuldade na audio est em nos comportarmos objetivamente. Ouvimos melhor sempre que precisamos compreender algum assunto de interesse, sempre que nossa curiosidade despertada ou algum se refira a qualquer assunto que nos afete pessoalmente. fato o nosso apego s pessoas que nos ouvem, tanto mais profundo quanto mais carinhosamente somos ouvidos. O ouvinte atento pode contar com diversas vantagens: dispe de melhor informao, economiza tempo, permite assegurar-se de como a sua mensagem est sendo recebida, estimula o interlocutor a falar, previne mal entendidos. O primeiro dos mandamentos do ouvinte atento : parar de falar, pois quem fala no ouve. Os bons ouvintes procuram encontrar alguma coisa interessante do que est sendo dito, alguma coisa que possa ser aproveitada. Que est ele dizendo e o que eu preciso saber? Ser realmente uma ideia prtica? Estar ele contando alguma novidade? Perguntas como estas nos mantm no caminho certo e contribuem para aguar a nossa capacidade de ouvir.
6.2.1 Comunicao direta

Use: um bom tom de voz; expresso facial; ateno ao que o outro fala; escolha o assunto conforme a ocasio; no insista em assuntos desagradveis; procure pronunciar corretamente as palavras; perceba, usando a sua sensibilidade, se o interlocutor tem alguma deficincia auditiva ou de fala. Neste momento, tente o que for possvel para realizar uma boa comunicao; palavras fceis de entender, porm mantendo um bom padro de vocabulrio. No use: fumar durante o atendimento; perfume forte; hbitos descuidados, evitando cheiros de caf, cebola, alho, bebidas, cigarros e outros.
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Comrcio
6.2.2 Consideraes importantes

Existem palavras proibidas em comunicao, por exemplo; No, No concordo, Voc est errado, No foi isso que eu disse. S poder haver dilogo se aceitarmos, provisoriamente, o ponto de vista do outro. Se o jogo xadrez, joguemos xadrez. Fale e aja com sinceridade e cordialidade. Tudo o que fizer, faa-o com prazer. Se no pode fazer tudo que se deve, deve-se fazer tudo que se pode. Sorria sempre, para sorrir usamos 14 msculos faciais e 72 para franzir a testa. Explore a possibilidade de tratar as pessoas pelo nome. Considere os sentimentos alheios, no defenda apaixonadamente seu ponto de vista. Todo fato tem trs verses; a da vtima, a do ru e a verdadeira. A humildade necessria na comunicao. O que realmente vale o que somos, no o que dizemos ser.
6.3 Atendimento por telefone (Telemarketing)
Figura 25: Atendimento por telefone.

Fonte: Revista Grandes Idias em Marketing, 2000, p. 08.
O telefone uma ferramenta poderosssima para qualquer organizao. O atendimento telefnico pode determinar uma boa imagem, boas vendas e o sucesso de uma empresa. Por outro lado, pode, tambm, causar transtornos, problemas, perda de clientes e, consequentemente, perda de vendas, se no for bem usado. Como utilizar adequadamente o telefone na empresa?
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A seguir, apresentaremos um paralelo de como deve ser feito o atendimento.

NO FALE Al! Fala! Pronto! Quem! Oi / manda patro PREFIRA
(Empresa) (seu nome) (Bom dia) (boa tarde)
Quem gostaria? Quem quer falar com ele? De onde?

Seria s com ele? Ele no pode atender! Ele deu uma saidinha... Ele est no banheiro... Est tomando caf... No voltou do almoo ainda... Foi levar a esposa no mdico... S um minutinho... Pera s um pouquinho... Bem, voc espera um pouco...
Seu nome, por favor? Qual a sua empresa, Sr.(a)...? ...est fora da empresa no momento, posso ajud-lo (a)? Ele est visitando um cliente. Posso ajud-lo (a) ou anotar algum recado? No momento, ele no se encontra no departamento, vou tentar localiz-lo (a)...
Aguarde um momento, por favor! Um instante, por gentileza... Ramal est ocupado / Ele est numa outra ligao. O Sr.(a) prefere aguardar ou deixar algum recado ? Sr.(a) est falando no departamento... vou transferi-lo(a) para... Na realidade, a pessoa mais indicada para ajud-lo (a) o..., e vou transferir para ele(a)
Podemos fazer da seguinte maneira... Na quarta-feira estaremos com acmulo de entregas. Para o (a) Sr.(a), fica melhor na quinta ou sexta-feira? Ns temos o modelo... ?
Isso no comigo... Caiu em ramal errado... Voc ligou errado, no aqui no! Eu no posso... Ns no podemos... No d... Ns no temos...
O (a) Sr.(a) no gostaria de ... O (a) Sr.(a) no quer... ?
Que o (a) Sr.(a) acha de...? Sr. (a) necessrio / preciso que... importante que...
Certo...perfeito...isso...justamente.. claro... entendi...correto...
O (a) Sr.(a) tem que... O (a) Sr.(a) deve... Ahann...hann...humm.. ahann... T...t...t.. Ok...ok...ok..
Obrigado eu! Que isso, de nada! Imagina! Fofo (a), eu sou pago para isso! Tchau! Fal, ento... t mais...!
Ns que agradecemos a sua consulta! Foi um prazer ajud-lo (a)! Estamos sua disposio! Obrigado (a) pela sua ateno/ por ter ligado e at logo!
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Comrcio
Resumo
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar e aprender sobre o desenvolvimento pessoal e a comunicao, bem como aprender sobre o telemarketing e as vendas por telefone.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Ed. Makron Books, 1994.
1. Explique como podemos nos comunicar com maior clareza.
2. Numere a 2 coluna de acordo com a 1 coluna. a. Comunicao direta b. Auto-imagem c. Influncia da comunicao d. No use em comunicao ( ( ( ( ) Uso da expresso ACHO ) Condies do trabalho ) Hbitos descuidados ) Expresso facial
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Aula 7 - Planejamento das vendas
Objetivos
Estudar sobre planejamento do produto. Aprender sobre a determinao do preo e seus procedimentos na venda. Saber sobre propaganda e publicidade. Aprender sobre distribuio e logstica.
7.1 Planejamento do produto

Segundo Kotler (1986), o ciclo de vida de um produto comea onde termina o processo de desenvolvimento de um novo produto. Os novos produtos so lanados pelas empresas na esperana de que consigam uma vida longa e feliz de vendas, alm de lucros crescentes. Alguns conseguem, mas, no caminho, muitos enfrentam todos os tipos de problemas que ameaam terminar prematuramente com a carreira do produto.
7.1.1 Ciclo de vida dos produtos

A maioria das discusses a respeito do ciclo de vida do produto representa o histrico de vendas de um produto tpico, como est demonstrado no grfico a seguir:
Figura 26: Ciclo de vida do produto.

Fonte: Kotler, Philip, 1985.
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7.1.1.1 Gerao de ideias

programao; anlise econmica; desenvolvimento do produto; teste de mercado; comercializao.
7.1.1.2 Crescimento
ajustamento do produto; planejamento da maturidade.
7.1.1.3 Maturidade
penetrao em novos mercados; diferenciao do produto.
7.1.1.4 Decadncia
Modificao do produto; Eliminao do produto do mercado.
7.1.1.5 Motivos de abandono do produto

O produto perde sua finalidade com o aparecimento de outro. Mudana da moda. Atender s necessidades mercadolgicas da empresa.
7.1.1.6 Todo produto

(Atributo): bonito / feio; grande / pequeno; leve /pesado; macio / rgido; flexvel / inflexvel; durvel / no durvel; resistente / frgil. TEM (Caractersticas): garantia; conforto; facilidade ( uso / comprar); componentes (do que feito); designer.
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Comrcio
SERVE PARA ( Benefcios / Vantagens): usar; valorizar o status/ego; enfeitar / embelezar; ser exclusivo; melhorar (vida/sade); reduzir problemas; gerar satisfao; facilitar; encantar; destacar; deixar feliz.
7.2 Determinao do preo e seus procedimentos na venda
Figura 27: Determinao do preo e seus procedimentos na venda.

De acordo com Cobra (1990), fixam-se os preos em funo dos custos da empresa, dos fatores do mercado, preo de concorrncia, canais de distribuio e poder aquisitivo do consumidor, dentre outros motivos. As negociaes relativas a preo e condies tm uma importncia fundamental nas transaes de vendas. De um lado, o cliente est naturalmente interessado em considerar o assunto, principalmente do ponto de vista econmico, e, de outro, o preo fator econmico concreto e pode ser discutido. O risco que talvez se discuta demais sobre o preo. Por isso, importante que o vendedor leve em conta tudo o que possa contribuir positivamente para uma argumentao perfeita durante as negociaes sobre o preo.
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s vezes, como, por exemplo, nas conversas ao telefone, a pergunta do cliente sobre o preo representa um sinal do seu interesse e a possibilidade de dialogar com o vendedor sobre o produto. Qualidade dos produtos: se o vendedor despertar no cliente a necessidade de qualidade e convenc-lo das vantagens e do lucro oferecidos pelas caractersticas de qualidade, ele estar dando um passo a mais no sentido de vender por um preo mais elevado. Relao preo-valor: alm das caractersticas de qualidade, existe uma srie de outros argumentos que comprovam o valor de um produto. De um lado, fazem parte desses argumentos todas as vantagens palpveis, como: uma boa assistncia aos clientes, minimizao de custos, maior rentabilidade final e, de outro lado, tambm fazem parte os pontos de vista subjetivos que so importantes para cada cliente, como a personalidade do vendedor, a experincia adquirida e a tradio e conhecimento da marca. O importante ser sempre levar em conta a soma de todos os valores nos casos de vendas. Esses valores variam de cliente para cliente. Um cliente, basicamente, s paga o valor que o produto representa para ele. Por isso, importante que lhe sejam colocados diante dos olhos todos os fatores que representam um valor.
7.2.1 Motivos ocultos da resistncia aos preos

De um lado, a afirmao seu produto muito caro faz parte do papel do cliente quando no aceita a oferta, de outro lado, justamente no incio da entrevista de vendas, que falta o conceito mais adequado de valor por parte do cliente. Naturalmente, ele gostaria de situar-se num plano econmico mais vantajoso, mas tambm pode acontecer que ele ainda esteja indeciso, que tenha medo de ser enganado ou que deseja ver-se livre do vendedor, atravs da objeo caro demais. Talvez o cliente esteja comparando a oferta com outra da concorrncia de preo mais baixo, ou possvel, tambm, que ele tenha uma idia de preos que no corresponde ao preo oferecido e, por isso, se veja na possibilidade de comprar o produto apresentado ou no comprar coisa alguma. Compreende-se que as resistncias aos preos somente podero ser eliminadas com sucesso se for conhecida a razo que as motiva.
7.2.2 Tcnicas de tratamento dos preos

A) Objeo relativa ao preo: a questo chave com relao objeo muito caro a seguinte: caro em relao a qu? Qualquer preo muito alto, enquanto no se sabe em relao a que ele alto. Pode ser em relao a: potencial financeiro do cliente; situao financeira do cliente naquele momento;
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Comrcio
preo de concorrentes; quantia do cliente destinada compra; ideia que o cliente fazia do valor da mercadoria; preo de produtos similares ou imitaes.
B) No deixar o preo sozinho no ar: embrulhar o preo em vantagens e benefcios que o produto oferece: qualidade; status; etiqueta; marca; versatilidade; outros.
C) Saiba o que fazer com o preo na hora da venda: no usar o CARO X BARATO. Confronto de um produto caro com um produto mais barato (desvalorizando o mais barato); justificar o preo e no pedir desculpas; apresentar solues e definir com o cliente a respeito do produto; distinguir preo positivo de preo negativo. Preo positivo a satisfao do cliente com o produto. Preo negativo a falta de identificao dos benefcios do produto para o cliente.
7.3 Propaganda e publicidade

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), existe uma certa diferena entre a propaganda e a publicidade. Veremos a seguir como isso ocorre. Propaganda: qualquer forma paga de comunicao com o objetivo de difundir informaes, criar atitudes e aes benficas para o anunciante.
Figura 28: Propaganda.

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7.3.1 Objetivos da propaganda

gerar um maior fluxo de clientes; divulgar e manter a imagem da empresa; aumentar o volume de vendas.
7.3.2 Tipos de propaganda

Propaganda institucional: visa promoo e fortalecimento da imagem da empresa, objetivando realizar vendas futuras, tendo como enfoques principais: o atendimento; a qualidade dos produtos; poltica de preos; tradio; outros. Propaganda promocional: visa venda direta, enfoca produtos ou servios. O apelo pode ser: lanamento de um novo produto; preo baixo; ofertas diferenciadas; inaugurao de uma filial ou da matriz; liquidaes; aniversrio da loja; outros.
7.3.3 Anlise bsica de uma mensagem

CHAMAR: Ateno para a mensagem = Criatividade DESPERTAR: Interesse pelo produto/servio = Contedo argumento CRIAR: Desejo de possu-lo us-lo = Benefcios MOVER: Ao de compra = Facilidade de compra A I D A: Ateno Interesse Desejo - Ao Publicidade: a comunicao de forma geralmente gratuita que a empresa estabelece com o mercado. Acontece geralmente atravs da imprensa, por via de reportagens, entrevistas ou matrias jornalsticas, em que o nome da empresa ou do produto divulgado. Publicidade boa: uma revista veicular um artigo elogiando o seu produto como o melhor da categoria, ou mencionando positivamente a sua empresa. Publicidade ruim: uma matria de um noticirio da televiso veicular uma histria dizendo que seu produto suspeito de causar danos ou numerosos acidentes, ou que a sua empresa prejudica o meio ambiente.
Figura 29: Publicidade.

Fonte: Revista Venda Mais - n 168, 2008, p. 85.
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7.4 Distribuio e logstica
Figura 30: Distribuio e Logstica.

Fonte: Venda Mais, 2008, p. 54.
Segundo Las Casas (1999), para lidar com vendas, necessrio conhecimento especfico de distribuio e logstica. Qual a razo disso? Em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuio do administrador de marketing. Mas de uma forma ou de outra, o gerente de vendas tambm estar envolvido. Mas, o que vm a ser distribuio e logstica? O conceito bastante abrangente. Inclui no somente os vrios caminhos que o produto segue do produtor ao consumidor, como tambm decises de transporte, armazenagem, localizao de depsitos, filiais, estoques, processamento de pedidos e outros. Enfim, inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto.
7.4.1 Canais de distribuio

A empresa planeja e cria canais de distribuio para tornar o produto disponvel no mercado e facilitar a sua identificao pelo cliente dentro da loja, bem como planeja a entrega do produto ao cliente. Os elementos que esto no processo de distribuio e logstica so os membros de um canal. O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final, bem como transferir-se da loja ao cliente.
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BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCCHIO, Antonio. Plano de negcios: estratgia para micro e pequenas empresas. Barueri- S.P: Ed. Manole, 2005.
Fatores que afetam as decises sobre canais: produto; empresas intermedirias; mercado; meio ambiente; empresa.
Resumo
Nesta aula 7, voc percebeu como importante identificarmos a necessidade do planejamento do produto, aprender sobre a determinao do preo e seus procedimentos na venda. Alm disso, conheceu as diferenas entre propaganda e publicidade e aprendeu sobre distribuio e logstica.
1. Marque somente as respostas CERTAS. ( ) A propaganda s serve para mostrar os produtos que a empresa tem para vender. ( ) A publicidade e a propaganda so a mesma coisa. ( ) A logstica e distribuio so atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto no mercado. ( ) Canais de distribuio servem para controlar as vendas num mercado concorrente. ( ) O ciclo de vida de um produto mostra toda uma trajetria de vida do produto no mercado. 2. Responda, em poucas linhas, qual a diferena entre propaganda institucional e propaganda promocional.
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Aula 8 - Planejamento das vendas II
Objetivos
Conhecer o conceito de marketing. Aprender sobre o mercado. Saber sobre o cliente. Aprender sobre o planejamento da venda.
8.1 Marketing
De acordo com Kotler (1985), Marketing so aes humanas voltadas para satisfazer e antecipar as necessidades e desejos dos seres humanos, atravs de aes criativas e positivas.
8.2 Mercado
Segundo Kotler (1985), a rea de atuao de uma empresa, bem como o conjunto de todos os compradores dessa empresa. Num mercado podemos encontrar nichos, ou seja, partes do mercado. Existem os mercados especfico e o global. Exemplo: Mercado especfico pode ser um bairro ou parte dele, ou uma localidade pequena, etc.. Mercado global pode ser toda uma cidade, regio, estado ou at mesmo o pas.
8.3 Cliente
No mercado, vamos encontrar dois tipos de clientes, conforme apresenta Kotler (1985): cliente interno: todas as pessoas internas envolvidas diretamente com a empresa, como: funcionrios, gerentes, proprietrios, etc. cliente externo: o conjunto de todos os possveis compradores dos produtos e/ou servios da empresa.
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8.4 Planejamento da venda

O SEBRAE disponibiliza materiais sempre muito instrutivos sobre a atividade de administrao de empresas. Sabendo disso, selecionamos o manual, intitulado Como elaborar um plano de vendas, que poder ser consultado no seguinte endereo eletrnico: <http://www.biblioteca. sebrae.com.br/bds/bds. nsf/A15B930602D0F967 832573D900489A03/$Fi le/NT00037492.pdf> Complemente seus estudos!
Segundo Las Casas (1999), planejamento significa decidir com antecipao o que deve ser feito e constitui-se na primeira etapa do processo administrativo.
Figura 31: Planejamento de vendas.

Atravs do planejamento possvel precaver-se contra as eventualidades futuras, adequando a empresa ao nvel de atividades necessrias. Alm disso, o planejamento contribui para a reduo de custos, pois as operaes passam a ser estabelecidas dentro dos padres de racionalidade e de eficincia, para melhor aproveitamento dos recursos disponveis. A funo de planejar deve ser exercida com base em previses e fatos concretos, devendo o administrador reunir informaes e analis-las, informar-se a respeito de vrios setores. um trabalho mental, que requer tempo razovel para sua elaborao. Na sua essncia, o planejamento na rea de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaes interna e externa; fazer uma previso do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados.
8.4.1 Como as empresas planejam

De acordo com Las Casas (1999), pesquisas realizadas nos Estados Unidos, divulgando a prtica de planejamento entre grandes, mdias e pequenas empresas, mostraram que normalmente fazem parte do planejamento das empresas:
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1. levantamento de dados; 2. percepo e estudos dos fatores que possam reduzir a eficincia e o crescimento futuro das empresas; 3. formulao das suposies fundamentais; 4. estipulao dos objetivos e metas; 5. determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos; 6. Preparo de um cronograma dessas atividades. No Brasil, o planejamento feito pelas empresas no difere muito disto. No entanto, algumas diferenas na forma de planejar existem devido ao tipo de negcio que a empresa executa, ou mesmo recursos e condies de que dispe, entre outros fatores. O prazo deve ser considerado para o planejamento. H empresas que planejam para um, dois, quatro anos, e assim por diante. Quanto mais longo for o prazo, maior a dificuldade em planejar. Da a necessidade de maior aprofundamento na anlise dos dados coletados para previso. Em economias instveis, a dificuldade existe at mesmo para prazos menores. Algumas empresas chegam ao ponto de planejarem por prazos curtssimos, como mensal, por exemplo, devido s alteraes frequentes que a economia sofre. Passaremos a comentar agora cada um dos passos mencionados anteriormente:
8.4.1.1 Levantamento de dados

O planejamento comea com uma anlise da situao ambiental, e, para isso, necessrio que os dados sejam levantados e armazenados de forma que proporcionem fcil acesso aos planejadores. Existem vrios softwares para realizar o levantamento de dados que podem beneficiar todas as empresas, grandes, mdias e pequenas.
8.4.1.2 Percepo e estudos dos fatores que possam reduzir a eficincia e o crescimento futuro da empresa
Nessa segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar as informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa, a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia. Esses levantamentos so feitos atravs de estudos dos dados levantados nas etapas anteriores, em que se determinam pontos fortes e fracos na empresa, ameaas e oportunidades no meio ambiental. Para isso, necessrio que seja feito um levantamento do potencial de mercado e do potencial de vendas. Ou seja, devemos saber at onde podemos vender e qual a capacidade mxima do mercado.
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8.4.1.3 Formulao das suposies fundamentais

Infelizmente, no existe um meio seguro para determinar que realizar reunies periodicamente com os vendedores revele a realidade do que acontecer futuramente para que as empresas possam adaptar-se s condies previstas. Os administradores devem trabalhar com suposies baseadas em dados que possam fundament-las, diferenciando-as da simples adivinhao. A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, projees de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previso de vendas e, em consequncia disso, o oramento.
8.4.1.4 Estipulao dos objetivos e metas

Os objetivos formam a base do planejamento. Alm disso, servem como instrumentos de controle, uma vez que podem ser utilizados como parmetros para aes corretivas. Como vimos, as vendas so estipuladas a partir dos objetivos mais gerais da empresa.
8.4.1.5 Determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos
Para o trabalho de vendas alcanar os objetivos estabelecidos, devem se buscar respostas s seguintes perguntas: A quem vender? O que vender? Qual o mtodo de vendas mais apropriado? Para obter resposta primeira pergunta, o trabalho a ser feito reconhecer para qual cliente devemos vender. Qual o perfil desse cliente, qual o gosto e desejo desse cliente. A segunda pergunta nos leva a identificar qual produto e que tipo de produto vai atender este cliente. A terceira pergunta refere-se a quais as formas e mtodos devemos utilizar para atender este cliente.
8.4.1.6 Preparo de um cronograma dessas atividades

Nesta etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas e objetivos de vendas. Para isso, necessrio a elaborao do cronograma de vendas.
8.4.2 O planejamento na pequena e mdia empresa

Frequentemente ouve-se falar que os procedimentos de planejamento formal no se aplicam a pequenas empresas e, com algumas restries, s mdias empresas.
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Figura 32: Planejamento na pequena empresa.

De acordo com Las Casas (1999), afirmativas desse tipo so vlidas at certo ponto. O ideal que haja sempre planejamento formal, uma vez que, atravs de um plano bem elaborado, a empresa obtm maior alocao de recursos, maior eficincia e, consequentemente, reduo de custos, alm de ajudar a manter informados os dirigentes das empresas, facilitando a determinao de melhores oportunidades de negcios no mercado. Na realidade, mesmo sem estrutura, independentemente de seu porte, a pequena ou mdia empresa pode realizar planejamento, desde que o adapte s suas condies.
8.4.3 Previso de vendas

Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. Este perodo pode ser mensal, anual, para dois ou trs anos, ou outro qualquer, dependendo da administrao e da situao. A previso feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, alm de outros fatores que influenciam na determinao da previso, como condies gerais dos negcios do ramo, do produto no mercado e das condies internas da companhia. A previso feita em funo do esforo mercadolgico da empresa.
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Figura 33: Previso de vendas.

Fonte: CEAG-Minas /CEBRAE, 1985, p. 55.
A previso pode ser feita por produto, por mercado ou por cliente. A pequena e mdia empresa devem utilizar os mtodos da previso que esto relacionados a seguir:
8.4.3.1 Inteno de compra

Os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o perodo planejado. Opinio da fora de vendas: os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender.
8.4.3.2 Vendas passadas

um procedimento muito usado no Brasil. Com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados.
8.4.3.3 Julgamento dos dirigentes

Os dirigentes, com base em sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado.
KOTLER, Philip. Princpios de marketing. 9. ed.. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.
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Resumo
No decorrer desta aula, tivemos a oportunidade de estudar e conhecer um pouco sobre o mercado, saber sobre o cliente e o seu papel nas vendas de uma empresa, bem como aprender sobre o planejamento da venda.
1. Das frases abaixo, qual no pertence previso de vendas? a) Inteno de compras. b) Julgamento dos dirigentes. c) Vendas passadas. d) Escolha do sistema publicitrio. e) Opinio da fora de vendas. 2. Marque a resposta INCORRETA. a) A previso de vendas pode ser feita por produto, mercado e cliente. b) Clientes internos so todos os compradores de produtos no mercado. c) Levantamento de dados faz parte do planejamento das empresas. d) MERCADO o conjunto de todos os compradores de uma empresa neste mercado.
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Aula 9 - Treinamento em vendas
Objetivos
Ao trmino desta aula, esperamos que voc tenha desenvolvido as seguintes habilidades: Saber sobre o treinamento de vendas e suas caractersticas, conhecimento do produto e/ou servio. Conhecer as tcnicas de vendas. Saber como os vendedores devem proceder na hora da abordagem no atendimento ao cliente, bem como saber sobre a organizao de trabalho.
9.1 Treinamento de vendas

De acordo com Cobra (1981), numa situao de compra comum que qualquer pessoa deseje satisfazer suas necessidades individuais, seja ele o proprietrio da loja, seja um indivduo. Algumas caractersticas tambm so comuns a qualquer vendedor. Dois fatores tornam necessrias essas caractersticas. O primeiro que situaes de venda so, tanto para o cliente quanto para o vendedor, relaes sociais artificiais. O segundo que as coisas que so importantes para o cliente nem sempre so consideradas como importantes do ponto de vista de vendedor, particularmente se esse no passou por um treinamento de vendas. O cliente no enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o vendedor. Cada um , para si mesmo, a pessoa mais importante do mundo. Consequentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesma tica que o cliente e demonstrar, com suas palavras e aes, que assim que ele procedeu. Suas chances de sucesso so maiores se ele consegue entender s necessidades das pessoas com as quais est falando e se consegue mostrar-lhes que pode ajud-las plenamente na satisfao dessas necessidades.
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Figura 34: Treinamento de vendas.

A capacidade de realizar essas tarefas depende da combinao de caractersticas inatas da personalidade com aquisio de conhecimentos e pode ser definida por quatro aspectos: a correta atitude de trabalho; conhecimento do produto e/ou servio; tcnica de venda; organizao do trabalho.
9.2 Atitude correta de trabalho

Para Cobra (1981), o homem de vendas deve ter uma atitude que combine entusiasmo e empatia. Entusiasmo querer estabelecer-se, afirmar-se, ser aceito por outros e exercer controle sobre as decises tomadas por outros. Empatia envolve a capacidade de reagir a experincias e emoes de outras pessoas sem necessariamente tomar suas posies. Aparentemente, esses dois atributos cancelam-se mutuamente; o bom vendedor deve combin-las de maneira a satisfazer as necessidades do cliente e concretizar seus prprios objetivos de venda.
9.3 Conhecimento do produto ou servio

Cobra (1981) afirma que muito frequentemente as empresas supem que o vendedor tem, naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a experincia de ouvir centenas de vendedores falando de maneira insegura no confirma essa presuno.
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CLIENTE 1 - ELE Satisfao de suas necessidades. Exemplo: Bom atendimento. 2 - Suas necessidades e os benefcios que lhe trazem satisfao. 3 - Esse vendedor; A empresa do vendedor; Os produtos do vendedor; As ideias do vendedor. 4 - Comprar desse vendedor.
VENDEDOR 1 - ELE Sua empresa; Seus produtos; Suas ideias. 2 - Seu produto e fazer com que esse cliente efetue a compra. 3 - Benefcios para seu cliente. 4 - Necessidades do cliente. Benefcios que satisfazem as necessidades desse cliente.
Quadro 1: Prioridades do cliente e do vendedor.

Fonte: Cobra, Marcos (1991).
Usualmente, d-se aos vendedores um conhecimento que eles no tm, conhecimento esse orientado para a prpria empresa e no para o cliente. Todo vendedor deve ser ensinado sobre os produtos em relao ao ponto de vista do cliente. Esse um conceito bastante difcil de ser usado. Os clientes compram para satisfazer suas necessidades e essas necessidades sero satisfeitas pelos benefcios do produto ou servio, como j foi visto na aula 7. Os vendedores deveriam analisar todos os seus produtos sob essa tica antes de realizar o atendimento ao cliente. Assim sendo, toda orientao seria em relao ao cliente. Nada poder ser mais proveitoso para um vendedor do que analisar dessa maneira seus produtos, como mostra o diagrama a seguir.
Necessidades do Cliente
Fonte: Cobra, Marcos (1991).
Benefcios para o Cliente
Caractersticas do Produto
9.4 Tcnicas de vendas

De acordo com Cobra (1981), a habilidade para vendas frequentemente considerada mais como talento natural do que como tcnica que pode ser adquirida. Um bom vendedor uma pessoa mestre na arte de persuadir. A tcnica de vendas para entender as reaes lgicas e emocionais de indivduos a uma apresentao de venda. Os vendedores esto frequentemente sujeitos a recursos. As pessoas falam mais no do que sim a vendedores. Isso tende a desmoralizar o vendedor porque ele pode sentir essa recusa do produto como uma rejeio social de sua prpria pessoa. A tcnica de vendas consiste em fazer e dizer coisas que reduzam o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu objetivo de venda.
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A abordagem ao cliente deve ser preparada; essa preparao propicia ao vendedor maior controle sobre o atendimento. O atendimento de vendas passa por diferentes estgios: identificar as necessidades do cliente; criar interesse pelos benefcios que lhe esto sendo oferecidos; prevenir objees; fechar a venda com a deciso de compra.
9.4.1 Como dirigir-se ao cliente?
Figura 35: Como dirigir-se ao cliente.

De acordo com Romeo (2008), o vendedor, ao abordar um cliente, deve ter o cuidado de utilizar algumas tcnicas de abordagem para evitar que o cliente saia sem efetuar a compra. Vejamos a seguir como deve ser este procedimento:
9.4.1.1 Dirija-se ao cliente com confiana

Voc no ir pedir nada ao cliente, voc estar lhe prestando um favor, pois vai auxili-lo, esclarecer-lhe e indicar-lhe o melhor caminho para uma boa compra. Dirija-se a ele com confiana e desembarao; mostre pela sua atitude que realmente voc confia em seu produto e em seu trabalho, transmita essa confiana ao cliente.
9.4.1.2 No lhe estenda a mo

Os costumes so diferentes para diversas pessoas, por isso, a fim de no se decepcionar, o vendedor deve cumprimentar o cliente sem lhe estender a mo, a no ser que ele faa primeiro.
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9.4.1.3 Apresente-se corts e respeitosamente

Respeite o cliente, uma vez que ele, sendo o comprador, dever sempre ter razo. Respeitando, voc conseguir respeito e, sendo cordial, voc conseguir cordialidade.
9.4.1.4 Fale com naturalidade e firmeza

Fale com naturalidade, no muito alto de modo a irritar o cliente, mas tambm no to baixo que ele no possa ouvi-lo. Use um tom de voz tal, de forma que para o cliente entend-lo dever prestar ateno.
9.4.1.5 Forme, desde o incio, uma atmosfera amistosa

Normalmente, os clientes facilitam uma conversa amistosa. Aproveite a oportunidade para formar um ambiente cordial.
9.4.1.6 Evite rodeios

Uma vez formado este ambiente, entre sem rodeios no assunto. Faa o cliente sentir que voc um profissional e est em hora de trabalho.
9.4.1.7 Procure captar a confiana do cliente

Se o cliente no demonstrar confiana em voc, no seu produto ou em sua empresa, venda-lhe primeiro a imagem destes, caso contrrio, no haver venda.
9.4.1.8 Faa o cliente sentir-se importante

Faa com que o cliente no se sinta apenas como mais um cliente, mas sim O CLIENTE, visto que no momento da venda ele a pessoa mais importante.
9.4.1.9 Desperte-lhe o interesse

Diga-lhe de imediato uma frase que possa despertar-lhe a curiosidade e o interesse sobre o produto.
9.4.1.10 Observe suas reaes

O bom vendedor deve possuir um timo poder de analisar as pessoas para melhor conduzir suas vendas. Desenvolver a funo de vendas de uma organizao deve ser visto como o resultado de uma abordagem evolutiva que requer tempo para ser inteiramente implementada.
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De fato, implantar com sucesso a abordagem de vendas implica promover melhorias sucessivas em cada processo da funo de vendas.
9.4.2 Abordagens e perguntas em vendas
Role playing: expresso inglesa que significa desempenhar papel.
Figura 36: Abordagens e perguntas em vendas.

9.4.2.1 Abordagem
Segundo Las Casas (2000), costuma-se dizer que a primeira impresso a que conta. Por isso, em caso de abordagem de clientes pela primeira vez, deve-se dar ateno para certos detalhes, com o objetivo de no perder a venda.
Essas perguntas tambm servem para saber melhor a opinio do cliente.
9.4.2.2 Abordagem do produto

Mtodo utilizado em lojas de varejo, em que a abordagem feita pela demonstrao ou comentrio do produto com o objetivo de conquistar o cliente, como no exemplo a seguir: Um cliente entra na loja e fica examinando uma roupa. O vendedor pode abordar o cliente dizendo: Esta roupa faz parte da mais nova coleo de inverno de nossa loja.
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9.4.2.3 Perguntas preliminares

Saber fazer perguntas uma arte que poucos vendedores cultivam e isto com grande prejuzo para a venda. A pergunta serve para negar, serve para afirmar e serve para perguntar, como podemos ver nos exemplos a seguir: 1 - Negar: Se o cliente pergunta ao vendedor: Posso pagar no fim do ms? O vendedor pode negar perguntando: Sr. conhece o nosso plano especial de crdito? 2 - Afirmar: Se o vendedor diz: Esse produto o melhor, est dando somente sua opinio (e talvez esteja criando antagonismo). 3 - Se o vendedor perguntar: No lhe parece que este o melhor? No est s dizendo sua opinio, como tambm pede, simpaticamente, a opinio do cliente. 4 - Tipos de perguntas: A) A pergunta cuja resposta sempre favorvel como no exemplo O Sr. conhece o nosso produto? Qualquer resposta sim ou no pode permitir uma das confirmaes seguintes. - SIM - timo, neste caso, a nossa conversa ser mais fcil, uma vez que voc conhece a nossa qualidade. - NO - timo, neste caso, terei o prazer de lhe mostrar as qualidades de nosso produto. B) A pergunta sobre parte do que est em jogo, como no exemplo a seguir: - Esta cor a que lhe agrada? (Em lugar de esta camisa lhe agrada?) Uma resposta negativa no anula a venda e uma resposta positiva pode decidir a transao. C) A pergunta errada, a que obriga o cliente a decidir sobre o todo ou que sugere uma negativa, como no exemplo: - Voc no vai levar esta? 5 - Dissertao: A) Quando afirmamos, podemos: ou dar sensao de segurana, de sinceridade (demonstrar confiana); criar antagonismo (contradio), o que mais frequente.
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B) No acha que podemos transformar qualquer afirmao em pergunta? s acrescentar - No acha? Quando agimos assim, no s dizemos o que pensamos,como somos amveis, consultando outro. C) Resultados de agir assim: evitamos discusso e falar demais; ajudamos o outro a descobrir o que deseja; a nossa ideia passa a ser tambm do outro; encaminhamos o nosso assunto (venda); somos agradecidos pela amabilidade; podemos saber realmente o que o outro quer. D) Como cultivar a arte de fazer perguntas: usar conscientemente a teoria aqui exposta; fazer role playing onde exageradamente se pode treinar todos os tipos de pergunta (e onde toda a afirmao pode ser substituda por perguntas). 6 - Outras perguntas A) A pergunta cuja resposta sempre favorvel: Conhece este produto? B) Serve para: ganhar tempo; encaminhar favoravelmente; para assumir a liderana (obtendo uma concordncia). C) Perguntas sobre parte da mercadoria: Trs metros so suficientes? Trs pares? D) Pergunta em lugar de afirmativa: O Senhor no acha que o nosso produto o melhor? E) Pergunta errada (a que obriga o cliente a decidir sobre o todo): O senhor vai levar este? O senhor no quer este? F) Pergunta para sair de dificuldades. O que o senhor acha? Qual a sua opinio?
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9.5 Organizao de trabalho

Os vendedores devem desenvolver bons hbitos de trabalho e organizarem-se para realizar os outros requisitos de um bom vendedor, quais sejam: estabelecer uma classificao de clientes; planejar seus atendimentos antecipadamente; melhorar o atendimento, analisando os problemas que surgiram anteriormente; relatar precisamente suas atividades, quando necessrio.
Para ilustrar essas tcnicas de vendas que expusemos anteriormente, assista ao vdeo que aborda justamente esse assunto de uma maneira bem humorada e simples: <http:// www.youtube.com/ watch?v=iiCFGS06zkI>
Resumo
Ao longo desta aula, voc estudou e pde conhecer como realizar um plano de treinamento de vendas, suas caractersticas e importncia para as empresas. Conheceu, tambm, sobre o treinamento de vendas e suas caractersticas. Aprendeu sobre o produto e/ou servio, as tcnicas de vendas, verificando como os vendedores devem proceder na hora da abordagem no atendimento ao cliente, bem como sobre a organizao do trabalho.
1. Com base em seus conhecimentos, cite 03 exemplos de perguntas e abordagens em vendas. 2. Responda relacionando a 2 coluna de acordo com a 1 coluna. 1 - Abordagens e perguntas 2 - Como dirigir-se ao cliente 3 - Treinamento de venda s ( ( ( ( ( ( ( ) Fale com naturalidade e firmeza. ) Tcnica de venda. ) Cor reta atitude d o trabalho. ) No lhe estenda a mo. ) Organizao do trabalho. ) Abordagem do produto. ) Serve para negar e para afirmar.

KIRKPATRICK, Charles Atkinson. Modernas tcnicas de vendas. So Paulo: Ed. Atlas, 1971.
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Aula 10 - Aes de vendas
Objetivos
Aprender sobre o ps-venda. Aprender sobre persuaso de vendas. Saber o que a empresa perde quando perde uma venda.
10.1 Aes da venda: as 7 fases da venda
Figura 37: As sete fases da venda.

De acordo com Las casas (2000), a ao da venda apresenta sete fases bem distintas, desde o incio da abordagem at o fechamento da venda. A seguir, mostraremos fase por fase, para um melhor entendimento. 1 Estabelea ponto de contato: sorria! cumprimente o cliente com um sorriso e um bom dia; convena o seu cliente de que, para a empresa, ele a pessoa mais importante; faa com que ele se sinta em casa. 2 Pesquise a necessidade do cliente: oua! procure ouvir atentamente as necessidades do cliente; faa algumas perguntas precisas com relao ao assunto da venda;
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quando o cliente deixa a loja sem comprar, voc, e no ele, no sabia o que ele queria; perder uma venda no um desastre, mas triste no saber o porqu. 3 Utilize seu conhecimento: Informe! procure conhecer tudo sobre o estoque da loja e os produtos que ela vende; procure conhecer as normas e polticas de trabalho da sua empresa; fornea informaes srias e precisas para o cliente. 4 Desenvolva pontos de venda: estimule! procure mostrar ao cliente o seu entusiasmo e satisfao de atend-lo; evite expresses baratas e grias como: bacana, legal, bicho; faa com que o cliente experimente o produto; destaque os mritos do produto, como: etiqueta, marca, beleza. 5 Contorne objees: contorne! Segundo Las Casas (2000), o cliente apresenta objees por uma srie de razes, dentre elas, citamos: ele pode estar com pressa; ele pode estar com a situao financeira comprometida; pode no ter percebido os benefcios que procurava no produto. As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de ser identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que se pode conhec-las, pois geralmente a pessoa muda a sua forma de agir ou demonstra certo desconforto quando no diz a verdade. No entanto, quando uma objeo verdadeira apresentada, torna-se importante passo para fechamento de venda, pois demonstra que o cliente est interessado. Respondendo s objees adequadamente, abrem-se as portas para o fechamento da venda. Existem 3 tipos de objees em vendas: muito caro (PREO). muito pesado (ARTIGO). muito avanado (USO). Como responder s objees do cliente: oua a objeo com toda a ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa; concorde e contra-ataque: o mtodo conhecido como sim ... mas; transforme a objeo em ponto para fechamento da venda; pergunte a razo da objeo e faa perguntas especficas; evite concordar com a objeo do cliente; trate-a com segurana e naturalidade; procure distrair a objeo, fazendo perguntas ao cliente, referente ao produto ou outra coisa; volte imediatamente ao fechamento da venda.
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Comrcio
6 Feche a venda: feche! Segundo Las Casas (2000), todo esforo de venda culmina com o fechamento. Se o vendedor no for um fechador competente, ele no ser um bom vendedor, mesmo que tenha sido bem sucedido nas etapas anteriores. Muitos profissionais de vendas no sabem concluir seus negcios. Alguns estudos mostram que causas das falhas no fechamento so atribudas principalmente atitude passiva dos vendedores, que esperam que os prprios clientes solicitem os pedidos. s vezes, a razo desta passividade o temor de ouvir uma resposta negativa. Por isso, os profissionais de vendas devem ser treinados para tcnicas especficas de fechamento. O fechamento decorrncia natural de toda negociao. O cliente espera que todo vendedor solicite o fechamento. Utilize as tcnicas de fechamento de vendas, a seguir: Para fechar com sucesso a venda, sem perd-la, devemos: parar de mostrar mercadorias; estreitar a seleo de artigos; fazer demonstrao, se necessrio; convencer do acerto da deciso; encerrar a venda com um agradecimento e um desejo de rever o cliente muito breve. A) Chaves de fechamento: 1 - Sim, sim: Voc j demonstrou o produto, fez com que o cliente sentisse necessidade de adquiri-lo, j ouviu as suas concordncias e discordncias. Ento, est na hora de fechar a venda. Esta tcnica consiste em fazer perguntas ao cliente obrigando o mesmo a concordar com voc, sobre a deciso de dizer sim, e ficar com o produto. 2 - Fator sem importncia: Durante a demonstrao dos pontos benficos do produto, o vendedor poder sentir o momento adequado para fechar. Exemplo: A senhora levar o branco ou o vermelho? 0 senhor vai lev-lo com voltagem 110 ou 220? 3 - Concesso especial: Sempre oferea algo especial, alm do produto principal: brindes; descontos extras; produto em oferta, etc.. As pessoas gostam de ganhar ou levar vantagens especiais e agradecem por isto. 4 - Oportunidade nica: Lembrar ao cliente que uma das ltimas oportunidades para adquirir o produto com alguma vantagem de: preo com desconto; naquele tamanho;
Nunca se esquea de agradecer e de se despedir do cliente no momento em que ele sair do estabelecimento.
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naquela cor; naquela oferta. 5 - Apelo ao desejo mais forte: Com esta tcnica, o cliente poder estar comprando diversos benefcios: menor custo de aquisio e manuteno; acumula menos sujeira; mais resistente; valoriza o seu status. 6 - Elogie-o pelo bom gosto: faa elogios sinceros; mostre que realmente ele fez uma boa escolha. 7 Faa sugestes adicionais e complementares: construa! ajude o cliente a lembrar de outro produto que ele precisa; ajude o cliente a decidir tudo na mesma empresa; ajude a elevar as vendas da empresa, utilizando a tcnica de oferecer produtos correlatos ao da venda principal. Vejamos os exemplos no quadro a seguir:
PRINCIPAL Camisa TV Tinta Bolsa Caderno Pulseira
Fonte: Las-Casas (2000).
ADICIONAIS Cala - Cinto - Gravata DVD - Suporte Pincel - Rolo - Lixa Tnis - Camisa - Short - Meia Caneta - Lpis - Borracha Gargantilha - Anel - Brinco
Quadro 2: Venda Adicional e Complementar.
10.2 Ps-venda
De acordo com Las Casas (2000), a ao do ps-venda, que se inicia to logo a venda se efetiva, da maior importncia na relao vendedor com o cliente.
Figura 38: Ps-venda.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p.10.
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Comrcio
Aes prprias do ps-venda: troca de produtos, ou solucionar problemas e inconvenincias imediatas; orientao para a garantia e, dependendo do produto, orientao para o servio autorizado; visitas de manuteno e assistncia; entrega do produto no destino do cliente; envio de correspondncia de cortesia; visita de cortesia; contato via telefone com o cliente periodicamente, para inform-lo de um novo produto ou para lembr-lo de voltar empresa; pesquisas no uso do produto/servio; cumprimento ao cliente fora da empresa, quando o encontrar.
10.3 Persuaso em vendas

Segundo o dicionrio Houaiss (2008), persuadir significa induzir, convencer.
Figura 39: Persuaso em vendas.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p. 16.
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10.3.1 Elementos de persuaso em vendas (So 5 elementos)

caractersticas; benefcios; unio de caractersticas e benefcios; dilogo; testemunho.
10.3.1.1 Caractersticas
So todos os pontos de venda da mercadoria que dizem respeito ao que a mercadoria tem, como j foi visto na aula 07 sobre produto. Elas so encontradas nos seguintes aspectos da mercadoria: medidas; cor, sabor, cheiro; detalhes tcnicos; material de que feito; estilo; procedncia; acessrios; acabamento.
10.3.1.2 Benefcios
So todos os pontos de venda que dizem respeito ao uso ou s vantagens que a mercadoria proporciona. Os benefcios so encontrados nas seguintes motivaes: prestgio; economia; segurana; conforto; aparncia; facilidade; originalidade; satisfao; data de fabricao / validade; raridade; novidade.
10.3.1.1 Unio das caractersticas e benefcios:

De cada caracterstica, podemos obter vrios benefcios e o mesmo benefcio pode advir de vrias caractersticas. Ningum compra caractersticas, mas sim benefcios, contudo, as caractersticas so necessrias porque garantem os benefcios. As caractersticas so o aval dos benefcios.
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Comrcio
10.3.1.1 Dilogo
No dilogo de persuaso, h trs elementos importantes: 1. Individualizao: a adaptao ao cliente da unio das caractersticas e benefcios. As principais linhas de individualizao so: sexo; idade; desejo expresso pelo cliente; potencial econmico; fsico; peculiaridades. 1. Participao: acordo que o vendedor deve obter do cliente, a fim de que o mesmo no tenha a impresso de ter sido forado a comprar. 2. Frase correta: frase positiva, que consegue realmente transmitir ao cliente as vantagens de comprar determinadas mercadorias, avaliadas pelas caractersticas das mesmas.
10.3.1.1 Testemunho
Muito importante na persuaso o testemunho. O cliente prefere comprar aquilo que j foi aprovado. Testemunhos muito importantes na venda so: a boa fama da empresa; a marca; a mercadoria manuseada, testada e experimentada pelo cliente.
10.4 O que a empresa perde quando perde uma venda
Figura 40: O que a empresa perde quando perde uma venda.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p. 36.
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Segundo Las Casas (2000), as empresas brasileiras de varejo, de um modo geral, deixam de faturar ou vender de 35% a 40% todo ms por falta de determinao e empenho dos vendedores e, principalmente, por falta de ateno aos pequenos detalhes na empresa, no dia a dia. Recuperar a venda perdida no uma tarefa muito fcil. Vejamos algumas complicaes que ocorrem quando se perde uma venda: a empresa precisa muito investir em marketing; necessita realizar treinamento de vendedores; adquirir novos produtos; desenvolver estratgias que geram gastos com o capital de giro e traz muitos prejuzos para a empresa; perde a oportunidade de ter dinheiro em caixa; atrasa a renovao e reposio do estoque; eleva os custos da empresa; reduz a auto-estima do vendedor; oferece oportunidades aos concorrentes; corre o risco de perder a fidelizao dos clientes. A seguir, mostraremos no quadro 3 alguns exemplos da anlise do que se perde quando se perde uma venda.
Quadro 3: Anlise e comparao da perda de vendas Compra 12,50 40,00 350,00 31,00 Venda 13,50 69,90 520,00 49,00 lucro bruto 1,00 29,90 170,00 18,00 Resultado 13 VEZES 02 VEZES 03 VEZES 03 VEZES
Fonte: Manual microempresa CEBRAE 1985.
Perder vendas no chega a ser uma falta grave no trabalho. Mas perder vendas por infantilidade dos vendedores, sim, um erro que tem levado muitas empresas de micro e pequeno porte a encerrar as atividades e fechar as portas; muitas num espao de tempo muito pequeno de funcionamento.
Resumo
Nesta aula, foi importante estudar e conhecer sobre o ps-venda, sobre persuaso de vendas e o que a empresa perde quando perde uma venda.
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Comrcio
1. Numere a 2 coluna de acordo com a 1 coluna: 1. Chave do fechamento de venda ( ) Ps-venda 2. Contorno de objees ( ) Persuaso de vendas 3. Dilogo e testemunho ( ) Situao financeira comprometida 4. Visita de cortesia ( ) Oportunidade nica 2. Responda as questes, citando qual ao da venda as frases abaixo correspondem: a. Convencer, levar a cr: b. Pesquisas no uso do produto/servio: c. Desenvolva pontos de vendas: d. Oferece oportunidades aos concorrentes:
Conforme voc pode observar, a perda de vendas gera muitos prejuzos s empresas. Por essa razo, os vendedores devem se preocupar em cuidar muito bem do melhor e mais importante patrimnio empresarial: o cliente. No vdeo disponibilizado no link a seguir, voc encontrar dicas muito importantes sobre esse assunto. Link: http://www. youtube.com/watch? v=_PNYYCPWhEA& feature=related
Sugesto para leitura:

SANDHUSEN, Richard L. Marketing Bsico. So Paulo: Ed. Saraiva, 2003.
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Aula 11 - Caractersticas do comrcio Digital 11 varejista
Objetivos
Conhecer as empresas de varejo, sua classificao e seus ciclos. Saber sobre tarefas de vendas e seus estados de demandas.
11.1 Empresas de varejo

De acordo com Las Casas (1999), quando uma empresa vende ao consumidor final, ela est praticando uma atividade varejista. Muitas empresas esto ligadas ao varejo dos mais variados tipos, como lojas, boutiques, padarias, restaurantes, supermercados, farmcias, postos de gasolina e muitas outras.
11.2 Classificao dos varejistas

A seguir, apresentamos as caractersticas de cada um dos varejistas mencionados na classificao:
11.2.1 Varejistas independentes
Figura 41: Empresa de varejo independente.

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So lojas isoladas, ou seja, varejistas que possuem somente um local de vendas. So aqueles que no dispem de filiais e atuam em diversos setores, tais como: moda; alimentos; remdios.
11.2.2 Varejistas em cadeias
Figura 42: Empresa varejista em cadeias.

Fonte: Revista Casas Bahia, n 357, 2008.
So aqueles que possuem mais de um estabelecimento de vendas, como: Hipermercado Bretas, em Minas Gerais; Ricardo Eletro, no Brasil.
11.2.3 Lojas de departamentos
Figura 43: Lojas de departamentos.

Fonte: Revista Exame, n 09, 1993, p. 54.
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Comrcio
Consistem em lojas que dividem sua administrao em departamentos. Esses departamentos tm responsabilidade no s pela compra, como tambm pela venda dos produtos. Essas lojas tambm se caracterizam pela prestao de servios ao consumidor, geralmente mais completos. Vendem, entre outros, diversos tipos de produtos, principalmente eletrodomsticos, vesturios, artigos esportivos e outros. Citamos como exemplos dessas empresas: as Lojas Americanas; Lojas Brasileiras; Magazine Luza; outras.
11.2.4 Empresa de auto-servio
Figura 44: Empresa de auto-servio.

So lojas que comercializam produtos no varejo utilizando fraes de quantidades como: peas unitrias; quilogramas; litros; mililitros; pores.
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11.2.5 Supermercados
Figura 45: Supermercado.

Fonte: Revista Venda Mais, n 357, 2008, p. 22.
Supermercados atuam, sobretudo, na comercializao de alimentos, sendo os primeiros a oferecer auto-servio. Embora a margem de lucro seja pequena, a alta rotatividade dos produtos na prateleira e a reduo dos custos operacionais compensam as margens menores de lucratividade. No Brasil, podemos citar alguns supermercados mais tradicionais, como: Hipermercado Po de Acar; Carrefour; Makro; Hipermercados Bretas.
11.2.6 Shopping Centers
Figura 46: Shopping Center.

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Comrcio
Caracterizam-se pela centralizao da administrao e deciso sobre vrios tipos de lojas, de forma a no permitir concorrncia interna prejudicial. Os shoppings tm geralmente uma ou mais lojas que so as chamadas lojas-ncora, de maior porte, que ajudam a gerar trnsito e atrao do pblico, beneficiando as lojas menores. Outra caracterstica do shopping o oferecimento dos diversos benefcios, como: amplos estacionamentos; servios de bancos; segurana; lazer e entretenimento.
11.2.7 Vendas pela internet
Figura 47: Vendas pela Internet.

Fonte: Revista Grandes Idias em Marketing, n 43, p. 03, 2000.
Geralmente so realizadas on-line por grandes empresas de departamentos. Esta modalidade de vendas no varejo uma verdadeira revoluo comercial no mundo inteiro. Utiliza a informtica como ferramenta de vendas e comercializa uma grande quantidade de produtos. Apresenta como vantagem as seguintes caractersticas: maior segurana; o cliente recebe o produto em casa; maior facilidade de escolha, sem precisar sair de casa; oferece ao cliente diversas formas de pagamento.
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11.2.8 Venda porta a porta

Voc j ouvir falar ou leu alguma notcia sobre a Carta de Princpios do Comrcio Eletrnico? Trata-se de um documento cujo objetivo colaborar para a criao de um quadro jurdico seguro para o comrcio eletrnico no Brasil, assegurando a proteo do consumidor. Saiba mais sobre esse assunto, lendo a matria divulgada no seguinte endereo eletrnico: <http://www2.camara. gov.br/agencia/ noticias/INDUSTRIAE-COMERCIO/150392BRASIL-PRECISA-DE-LEISOBRE-VENDAS-PELAINTERNET,-DIZ-FORUM. html>
Figura 48: Venda porta a porta.

Fonte: Revista Venda Mais - n 167, p. 64, 2008.
A venda realizada diretamente na residncia do cliente, consultrios mdicos, escritrios dos compradores potenciais e em outros domiclios. A seguir, mostraremos algumas modalidades da venda porta a porta: utenslios domsticos; livros e enciclopdias; aplice de seguros; cosmticos; calados, etc.
11.3 Ciclo do varejo

Segundo Las Casas (1999), o ciclo de varejo a que se propem os novos tipos de varejistas, atravs da reduo ou eliminao de servios, apresenta vantagens competitivas, oferecendo preos reduzidos aos consumidores. Uma vez que estejam estabelecidos, tendem a aumentar a prestao de servios e, consequentemente, os preos aumentam gradativamente. Ficam, ento, vulnerveis a algum outro varejista de preos reduzidos, e o ciclo se reinicia.
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Comrcio
Ligado ao conceito de ciclo do varejo est o de ciclo de vida do estabelecimento varejista. Uma loja passa geralmente pelo estgio de inovao crescimento maturidade e declnio. O proprietrio dever buscar restabelecimento.
Figura 49: O ciclo da empresa de varejo.

11.4 Mensurao e preciso da demanda de vendas
Figura 50: Mensurao e previso da demanda de vendas.

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Conforme Kotler (1985), o planejamento de vendas exige a transformao das vrias concepes qualitativas de um mercado em estimativas quantitativas de demanda especfica por produto e tipo de cliente. Alm disso, devem-se fazer estimativas do comportamento futuro da demanda de mercado. Essas tarefas so chamadas de mensurao e previso da demanda. As estimativas da demanda so essenciais na realizao de trs funes importantes da administrao de vendas, so elas: a anlise das oportunidades de mercado; planejamento do esforo de vendas; controle do desempenho de vendas.
11.5 Estados de demanda

De acordo com Kotler (1985), diversas situaes de demanda no mercado levam o cliente a aceitar, recusar e ter resistncia por determinados produtos e servios. So eles: 1. Demanda negativa: quando uma parcela significativa do mercado apresenta resistncia por alguns produtos e servios. Exemplos: Vacinas, servios odontolgicos, penitencirias, algumas cirurgias, etc.; 2. Demanda inexistente: consumidores podem desconhecer ou no estar interessados em alguns produtos e servios. Exemplo: informtica, lngua estrangeira, servios de rdio difusora; 3. Demanda latente: alguns produtos disponveis no mercado so incapazes de satisfazer s necessidades dos consumidores. Exemplo: cigarros que no prejudiquem a sade, cerveja sem lcool, etc.; 4. Demanda em declnio: toda organizao se depara, em alguns perodos, com o declnio na demanda por diversos produtos e servios. Exemplo: faces religiosas, faculdades e escolas particulares, telefone celular, veculos de luxo, TV de luxo, etc.; 5. Demanda irregular: diversas empresas precisam lidar com uma demanda de seus servios que apresentam variaes sazonais (por poca), dirias, mensal ou at mesmo horrias. Exemplo: hotel, servio de txi, transporte coletivo, museus, cinemas e outros; 6. Plena demanda: as empresas se deparam com plena demanda quando esto satisfeitas com seu volume de negcios. Exemplo: empresas de varejo, oficinas mecnicas e/ou de conserto de qualquer produto. 7. Demanda excessiva: algumas empresas apresentam um nvel de demanda maior do que podem ou desejam suportar. Exemplo: teatros, casa de shows, estdios de futebol, ginsios esportivos, hotis, restaurantes, supermercados, etc.; 8. Demanda indesejada: produtos prejudiciais sade atrairo esforos organizados para desestimular seu consumo. Exemplo: cigarros, bebidas alcolicas, churrascos, armas de fogo, filmes pornogrficos, campanhas de planejamento familiar e outros.
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Comrcio
Resumo
Nesta aula 11, estudamos a importncia das empresas de varejo, sua classificao e seus ciclos. Foi importante, tambm, saber sobre tarefas de vendas e seus estados de demandas.
MIRANDA, Roberto Lira. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997.
1. Referente ao estado de demanda, marque a alternativa que est INCORRETA: a. Demanda por mercado b. Demanda indesejada c. Demanda excessiva d. Plena demanda 2. Qual a diferena entre varejistas independentes e varejista em cadeia?
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Aula 12 - Administrao de conflitos em Digital 12 vendas
Objetivos
Saber sobre a administrao de conflitos, suas origens, tipos e como minimiz-los. Conhecer sobre a fora de vendas.
12.1 Administrao de conflitos em vendas
Figura 51: Conflitos em vendas.

De acordo com Castro e Neves (2006), o modelo de gesto e planejamento de vendas assimilou aes importantes para que os conflitos possam ser identificados e minimizados em um nvel saudvel, de forma que critrios possam ser criados para o encaminhamento do assunto. Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feito no momento da integrao entre os canais de distribuio e vendas. O objetivo aqui entender os conflitos de forma mais ampla e depois criar critrios para sua resoluo.
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12.1.2 Origem dos conflitos
Figura 52: Origem dos conflitos.

De acordo com Castro e Neves (2006), pensando de uma forma ampla, a maioria dos conflitos tem sua origem nas diferenas entre vendedores e empresa a respeito de: 1. Percepes da realidade: quanto aos atributos dos produtos ou servios, definies dos segmentos de mercado e concorrncia. Por terem diferente foco de atuao, as empresas e os vendedores podem ter diferentes pontos de vista, no entendendo o porqu das solicitaes da outra parte; 2. Conflitos de domnio: conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos de servios, responsabilidades em promoo, entre outras atividades. A discordncia sobre esses pontos colocada como discordncia de domnio: se a empresa que deve fazer ou o vendedor ou o representante comercial. Por exemplo, um representante comercial pode achar que a empresa deveria fazer ps-venda constante, porque ela tem total interesse e capacidade, e, por sua vez, a empresa diz que isso responsabilidade do representante, que tem que acompanhar os pedidos dos seus clientes e formar relacionamentos atravs de atendimentos ps-venda. 3. Incompatibilidade de papis: uma situao pode ser colocada como um conjunto de prescries que definem como deveria ser o comportamento de determinado distribuidor, ou representante, ou vendedor. Quando essa situao alterada por uma das partes, cria-se uma situao de conflito. O vendedor tem conflitos em determinadas situaes porque, em determinados momentos, representa o cliente brigando pelos direitos deste na empresa, em outros, cobra do cliente. O gerente cobra do vendedor tambm. A famlia do vendedor tambm funciona como
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Comrcio
fonte de conflito, j que, pelas caractersticas de sua profisso, passa muito tempo fora de casa e ainda existe muita variao de horrios e compromissos. Todos os fatores colocados anteriormente levam incompatibilidade de papel. Segundo Castro e Neves (2006), uma pesquisa feita com representantes comerciais de uma empresa mostrou que essa empresa possua cerca de 15 pessoas, tinha poucas reclamaes e quase nenhuma sugesto de melhoria. Em um segundo caso, uma empresa com um nmero semelhante de representes mostrava representantes com inmeras reclamaes e sugestes. Se as reas de vendas dessas duas empresas fossem comparadas, alguns tenderiam a dizer que a primeira est mais bem estruturada que a segunda, mas uma anlise mais criteriosa pode mostrar que a primeira possui uma fora de vendas no motivada e que no vende os produtos da empresa representada de forma ativa (porque no depende deles). A segunda empresa, apesar de possuir mais aspectos de melhoria, conta com representantes mais comprometidos. Por isso, o conflito no necessariamente ruim. Logicamente, dependendo da intensidade dessas reclamaes, podem tornar-se um problema srio, como o rompimento de contrato e perda de clientes de um representante. Nesse momento, o conflito torna-se negativo. Existe um nvel timo de conflitos pensando na efetividade das vendas.
12.1.3 Tipos de conflitos

De acordo com Castro e Neves (2006), sobre os tipos de conflitos, os primeiros que podem existir so sobre a questo de polticas de vendas. Quais as situaes em que o que foi originalmente estabelecido (por exemplo: pequenas decises tomadas por vendedores) poder ser flexibilizado? No caso da transgresso dessas normas, quais as punies da empresa? Em diversos casos analisados em empresas brasileiras, elas no tinham isso bem definido. O segundo tipo muito comum de conflito envolvendo vendas a existncia de cimes e invejas por parte da equipe de vendas. Isto pode exigir um esforo maior por parte da direo em resolver este impasse sem causar nenhum prejuzo para as vendas.
12.1.4 Minimizando conflitos

De acordo com Castro e Neves (2006), para minimizar os conflitos relatados anteriormente, podemos citar algumas alternativas, como: comunicar-se mais frequente e efetivamente; estabelecer regras de funcionamento interno; realizar reunies periodicamente com os vendedores; fazer uma reviso crtica das aes passadas; desenvolver padres de atuao para serem seguidos em eventuais futuros conflitos.
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Cada empresa deve refletir sobre os aspectos colocados para entender se eles existem na empresa e entender tambm a origem dos conflitos na tentativa de minimizar as razes de sua existncia, como diferena de relacionamento interno, realidades e responsabilidades de funes.
12.2 Fora de vendas
Figura 53: Fora de vendas.

Castro e Neves (2006) afirmam que diversas variveis interferem no lucro das empresas. Pode-se falar que o lucro de uma empresa est intimamente ligado s variveis macroambientais, entre as quais o ambiente poltico e legal (juros, protecionismo, restries e regulamentaes), o ambiente econmico (renda, consumo, inflao), o ambiente natural (chuvas, seca, temperaturas), o ambiente tecnolgico (inovaes, novas tecnologias, transferncia de dados) e finalmente o ambiente sociocultural (envelhecimento da populao, presso do tempo, entre outros). Os resultados de uma empresa esto ligados tambm s estratgias que ela toma, desde diversificao de mercados, de produtos, seleo de mercados-alvo e posicionamento da sua oferta na mente dos consumidores. Finalmente, os resultados de uma empresa em determinado perodo esto ligados gesto das chamadas variveis de controle em marketing, que so produtos (incluindo aqui os servios agregados, as marcas e embalagens), as comunicaes (propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e vendas diretas), e o trabalho com canais de distribuio. Por que no somar aqui o trabalho dos vendedores ou a fora de vendas?
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Comrcio
O assunto fora de vendas no tem um charme condizente com sua importncia na atividade de marketing das empresas. Talvez pelo fato de as pessoas no gostarem dos vendedores. Associam os mesmos aos pegajosos donos do pois no, quando se entra em alguma loja, ou, ainda, aos vendedores de enciclopdia. So poucos os autores que consideram fora de vendas como uma das variveis controlveis do marketing. So mais valorizadas as seguintes variveis: a nobreza de um processo de lanamento de novos produtos; o desafio de estabelecer uma marca de sucesso; a beleza de um projeto de embalagem; uma poltica de preos; um sistema de distribuio imbatvel.
12.2.1 O que a fora de vendas pode fazer pela empresa?

Segundo Castro e Neves (2006), como o ltimo elo de contato entre toda uma rede produtiva e o consumidor final, a fora de vendas tem tido um papel crescente nas organizaes. Hoje se fala que vendedores podem ser: responsveis por volumes de vendas; criar novos clientes; vender mais aos atuais clientes; fortalecer relacionamentos de longo prazo; oferecer solues para os clientes; prestar servios; ajudar a revender os produtos; ajudar o cliente a utilizar os produtos aps a compra, entre outras.
Figura 54: O que a fora de vendas pode fazer pela empresa.

Fonte: Revista Grandes Idias em Marketing, n 43, 2000, p. 10.
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Voc certamente conhece o programa Pequenas empresas, grandes negcios exibido pela Rede Globo. Ele traz matrias muito interessantes sobre a atividade de administrao empresarial. Uma dessas matrias, que trata especificamente da melhoria da fora de vendas e outros aspectos que alavancam os negcios, encontrase disponvel no seguinte endereo: <http://revistapegn. globo.com/Revista/ Common/0,,EMI19225617157-6,00-QUAIS+INDIC ADORES+SAO+INDISPENS AVEIS.html> No deixe de conferir essa fonte extra de informao!
Algumas caractersticas merecem destaque: 1. Ajudar na coleta de informaes do mercado: analisando as ferramentas de comunicao em 1995, podia-se dizer que o vendedor dispunha de um telefone celular e um fax. Dez anos depois, o vendedor tem telefone celular com transmisses de dados, internet e intranet (rede da empresa podendo acessar e transmitir relatrios de qualquer local). Isto faz com que seu papel na coleta de informaes ganhe muita importncia. 2. Gerenciar territrio: deve-se mapear e buscar consequentemente a conquista de clientes dentro do seu territrio tentando superar metas colocadas pela empresa. 3. Usar conceitos de segmentao para separar clientes de no clientes, de clientes da concorrncia, entre outros. 4. Administrar clientes individuais: trabalhar no conceito de que todos os dados dos clientes so conhecidos, e a fora de vendas fornece apoio de gesto dos negcios dos clientes. Porm, de fundamental importncia que estas informaes e bases de dados voltem para as empresas. So comuns casos em que vendedor sai da empresa e carrega consigo toda a carteira de clientes. Isto uma ao natural, uma vez que o principal ativo que o vendedor possui este relacionamento com o cliente, e caso a empresa no construa mecanismos de captura dessas informaes, isto acontecer. 5. Vender eficazmente: realizar as atividades de qualificao de clientes, estudar previamente as informaes dos clientes, fazer pr-abordagem e abordagem, apresentao e demonstrao, superao de objees, fechamento da venda e acompanhamento e manuteno das contas. O vendedor deve manter estes pontos sob controle e investir para que se desenvolva em cada um destes itens.
Resumo
No decorrer desta ltima aula, tivemos a oportunidade de estudar e conhecer um pouco sobre a importncia da administrao de conflitos em vendas, suas origens, tipos e como minimiz-los. Aprendemos, tambm, sobre a fora de vendas nas empresas.

KOTTER, John P .; PORTER, Henry; CURTIS, Jones; NOLAN, Joseph. Como administrar a fora de vendas. So Paulo: Ed. Nova Cultural, 1986.
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Comrcio
1. Das questes relacionadas abaixo, qual no pertence fora de vendas ? a. Vender eficazmente. b. Ajudar na coleta de informaes do mercado. c. Administrar clientes individuais. d. Gerenciar territrio. e. Estabelecer regras de funcionamento interno. 2. Com relao a conflitos em vendas, marque a resposta INCORRETA. a. Para minimizar conflitos, devemos fazer uma reviso crtica das aes passadas. b. Cimes e invejas por parte da equipe de vendas representam um tipo de conflito. c. Conflito de domnio fazer uma reviso crtica das aes passadas. d. Realizar reunies periodicamente com os vendedores ajuda a minimizar conflitos.
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Referncias
Referncias bsicas
COBRA, Marcos. Administrao de vendas. So Paulo: Ed. Atlas, 1981.
HOUAISS, Antnio. Mini Houaiss: dicionrio da lngua portuguesa. 3 edio. Rio de Janeiro: Objetiva, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing. Edio compacta. So Paulo: Ed. Atlas, 1985.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. 5 edio. So Paulo: Ed. Atlas, 1999.
______. Marketing de servio. 2 edio. So Paulo: ed. Atlas, 2000.
MIRANDA, Roberto Lira. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997.
ROMEO, Renato. Vendas B2B Como negociar e vender em mercados complexos e competitivos. So Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2008.
Referncias complementares
CASTRO, Luciano Thom; NEVES, Marcos Fava. Administrao de vendas: Planejamento, estratgia e gesto. So Paulo: Ed. Atlas, 2006. CENTRO DE APOIO MICRO E PEQUENA EMPRESA DE MINAS GERAIS CEAG/ MG. Programa Microempresa, 1985. CENTRO BRASILEIRO DE APOIO MICRO E PEQUENA EMPRESA CEBRAE. Programa Microempresa, 1985. FUNDAO GETLIO VARGAS, 1982. HOUAISS, Antnio. Mini Houaiss: dicionrio da lngua portuguesa. 4. ed. So Paulo: Objetiva, 2008. LONGENECKER, Justin G. ; MOORE, Carlos N. ; PETTY, J. Willian. Administrao de pequenas empresas: nfase na gerncia empresarial. So Paulo: Ed. Makron Books, 1997.
118
Comrcio
MIRANDA, Marcio. Negociando para ganhar. So Paulo: Ed. Workshop, 2009. SERVIO BRASILEIRO DE APOIO MICRO E PEQUENA EMPRESA SEBRAE. Programa Oficina do empreendedor, 2001. REVISTA CASAS BAHIA, n 357, 2008. REVISTA GRANDES IDEIAS EM MARKETING, N 43, 2000. REVISTA VENDA MAIS, n 167, 2008. REVISTA VENDA MAIS, N 168, 2008. ZEMKE, Ron. A nova estratgia do marketing Atendimento ao cliente. So Paulo: Ed. Harbra, 1991.
Referncias suplementares
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCCHIO, Antonio. Plano de negcios: estratgia para micro e pequenas empresas. Barueri- S.P: Ed. Manole, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Ed. Makron Books, 1994. COBRA, Marcos Nogueira. Administrao de marketing. 4 edio. So Paulo: Atlas, 1997. KIRKPATRICK, Charles Atkinson. Modernas tcnicas de vendas. So Paulo: Ed. Atlas, 1971. KOTTER, John P PORTER, Henry; CURTIS, Jones; NOLAN, Joseph. Como .; administrar a fora de vendas. So Paulo: Ed. Nova Cultural, 1986. LIMANETO, Roberto. A habilidade do rei: voc tambm pode ser um bom negociador. Rio de Janeiro: Ed. Ediouro, 2005. MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Ed. Campus/ Publifolha, 1999. MIRANDA, Roberto Lira. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997. SANDHUSEN, Richard L. Marketing Bsico. So Paulo: Ed. Saraiva, 2003. SEMENIK, Richard J. Princpios de marketing: uma perspectiva global. So Paulo: Ed. Macron Books do Brasil Ltda.,1996. SPERBER, Philip. A cincia das negociaes. Rio de Janeiro: Ed. Tecnoprint, 1982. ZEMKE, Ron. A nova estratgia do marketing: atendimento ao cliente. So Paulo: Ed. Harbra, 1991.
119
Currculo do professor conteudista

Graduado em Administrao de Empresas pela UNIMONTES e ps-graduado em Gesto de Negcios e Marketing pelas Faculdades Santo Agostinho de Montes Claros.
120
Comrcio
Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
122
Comrcio

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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

Escola Tcnica Aberta do Brasil

Montes Claros - MG 2011

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia

Apresentao e-Tec Brasil/Unimontes

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Palavra do professor conteudista

MATERIAIS Caderno Didtico

5. Administrao de vendas: atendimento e marketing

6. Administrao de Vendas: desenvolvimento pessoal, comunicao e telemarketing 7. Planejamento das vendas

8. Planejamento das vendas II 9. Treinamento em vendas

Aula 1 - Administrao de Vendas: noes preliminares

1.1 O que realmente vender?

1.1.1 Antecedentes histricos da venda

Figura 1: Antecedentes histricos da venda.

1.2 O papel do vendedor

Figura 2: O papel do vendedor.

Objeo: dificuldade, obstculo (Houaiss, 2008).

1.3 Negociao no Comrcio

1.3.1 O que significa negociar?

Aula 2 - Negociao: princpios, caracte2 Alfabetizao Digit rsticas -e estilos

2.1 Princpios da negociao

2.2 Estilos de negociadores e suas caractersticas predominantes

Figura 4: Estilos de negociadores.

2.3 Estilos de negociaes

2.3.1 Dominncia e apoio

2.3.2 Formalidade e informalidade

Aula 3 Concesses e fases do processo 3 - Concesses de negociao

3.1.1 Como fazer concesses?

3.1.2 Impasses nas negociaes como sair deles?

3.2 As fases do processo de negociao

3.3 Aspectos importantes na negociao

Figura 6: Negociao Ganha/Ganha.

3.3.1 Negociao Ganha Ganha

3.3.2 Saber a diferena entre objetivo e alternativa

3.3.3 Flexibilidade fundamental

3.3.4 Processo e Relacionamentos

3.3.5 Informao poder

3.3.6 A internet facilita, mas no substitui o contato face a face

3.3.7 Negociar em equipe uma necessidade

3.3.8 Capacidade organizacional de negociao

Aula 4 - Tomada de decises e atendi4 - Tomada de mento em vendas

4.1 Negociao e tomada de deciso

Figura 7: Negociao e a tomada de deciso: pessoas passado orientadas.

Figura 8: Negociao e a tomada de deciso: pessoas futuro orientadas.

4.2 Estratgias de negociao

Figura 9: Estratgia de negociao.

4.2.1 Estratgia competitiva

4.2.1.1 Forma de negociao

4.2.1.2 A estratgia competitiva no eficiente porqu

4.2.1.3 Pode provocar as seguintes situaes

4.2.2 Estratgia cooperativa

4.2.2.2 Qualificaes do negociador

4.2.2.3 Condies bsicas para uma boa negociao

4.3 Atendimento - o que mais importante: vender ou atender?

4.3.1.2 Cuide da sua aparncia

4.3.1.3 Supere suas crises

4.3.1.4 Pare de reclamar

4.3.1.5 Liberte-se do passado

4.3.1.7 Busque a perfeio

4.3.1.8 Aprenda com seus prprios erros

4.4 Atendimento ao cliente

Figura 10: Atendimento.