o leitor, ao longo da leitura deste captulo,percebeuqueosgrficostm~~pla entrada. Assim, possvel trabalhar com duas.~ntradas de ?~dos e pe:-rr:-1t1r concluses como as das figuras anteriores, da 12;3 a 12.8.0. grfico-demltiplo propsito (Figura 12.9) uma sugesto .que pde s~r?-J.1!alquermorqenro utilizada pelo gerente._
QUESTES PARA DEBATE
1. 2. Quais so os objetivos na instalao de- um sistema de informaes? objetivo mais importante em sua opinio? Qual o
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13
o',>" _',
Aps analisar as Figuras 12.3; 12.4, 12.5, 12.6 e 12.7, qual, em sua opinio, a planilha que permite maiores e melhores ilaes sobre o objeto de estudo? Por qu? . Sistemas de informao e processo decisrio: qual a inter-relao?
3. 4.
Considerando o que voc leu neste captulo, como voc pode analisar sistemas de informao direcionados aos estudos organizacionais?
o desenho ou c6nfigurao que uma organizao assume foco de grande preocupao, pois tal desenho ou configurao ir determinar a eficincia com que a organizao.atuar emseu ambiente. Nesse contexto, surge ul1l?- abordagem que busca o aperfeioamento do formato organzacional, otimizandofatores considerados cruciais, como o prprio trabalho desenvolvido pela organizac, opessoal que o executa e as normas e padres que o regem. Essa ab9rd?g~Il1,q~e;toma emprestados da arquitetura fsica seus pressupostos fundamentais;cha:m~jsearquitetura organizacional e visa construo de projetos empresariais Sup~r:fores, capazes de responder ao quadro de competitividade extremada da primer'dcada do-sculo 21.
Veremos o que vem a ser essa ferramenta de gesto. Tambmabordaremos uma arquitetura alternativa disposidasdemandas organizacionis na. busca pela excelncia: o STAD ou Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. Por fim, analisaremos um dos fatores mais crticos quando falamos em desenhoorganizadonal: a alta gerncia.
13.1
QU ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL?
A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. Simultaneamente, tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e anlise da organizao. Sem a arquitetura organizacional, executivos de uma empresa andam s cegas no tocante s decises de carter fundamental (Pera, 2000).
.
A arquiteturaorganizacional uma abordagem radicalmente entende que os sistemas e processos bsicos que guiamouniversodos
diferente.tqu negcisie#,
ARQUITETURA ORGANlZACIONAL:
NOVOSlDESE!NHOS:;:;
171
170
.t,
to obsoletos e que prope mtodos inovadores. A arquiteturaorg~Il:izadb:#,~t~iZ. "construamos o futuro!" Isso apenas ser vivel por meio do rompimento com as prticas correntes empresariais. Assumir uma postura. de arquiteto perante aorg~nizao implicaria, portanto, preparar-se para usufruir de var:tagens como.a ~qmsio de novas e mais fortes estruturas,habilid~des, conheClment?s e, pnnClpal~ mente, a aquisio de maior capacidade 'para lidar ;c(,JIpos,.desaf~os le~Il).~a (CTI, 2000a). . '.' Nadler Gerstein e Shaw (1994), alguns dos ilealizadores da arquitetura organizadon;l,conceituam-na como um c?njurtto.a~plo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos.A idia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional, tal quala arqhitetura ~e f~to, baseia-se na reflexo sobre o processo de construo. No contexto o~gamza~I?n,al., revelam ~adler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguinte: premissas ?ng~nanas. da ~r.qmte~ra fsica, como caminhos certos para a construao de orgamzaoes mais efcentes: a) o projeto final deve ter utilidade; b) o projeto final precisa proporcionar uma espcie de "moldura" em que a vida se. realize, e no uma especificaopara o que ela deva ser;
Materiais estruturais Esse princpi? afirma qU~ os arquitetos apenas usam materiais JaPzes de implementar a .a~qUlter:r~a. desejada. No contexto organizacional, isso significa que novos materiais ~o~sIbllItam ou~as arquitetur?-s tornando, inclusive, obsoletos os elementos ~onstItumt:,s das antigas formas. E preciso haver adequao entre o novo matenal e o prOJeto que queremos construir.
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Disponibilidade
_ Em arquitetura, determinados conhecimentos ~o tpicos de su~ rea de atuaao. Por :xe,rr:plo, ~~ando um arquiteto se prope a desenhar um edifcio, utiliza c~rtos pnnClplOs bsicos e fundamentais que instruem o conhecimhto arquitetn:co. O me:mo ocorre com os executivos-arquitetos. Eles, no decorrer da elaboraa~ do p.r~~et~ de suas organizaes, precisam recorrer a tecnolcgas colaterais, pOIS a efiCl~ncIa das :j1lpr~sas depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funoes basicas.
/
13.2 MODELO DE CONGRUNCIA DE NADLER GERSTEIN E SHAW COMO ESSNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ".,
c). os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e d) o projeto fruto do trabalho de muitas pessoas. Vemos, portanto, que a arquitetura organizadonal cor:s~tui tamb~m uma arte, em que se busca a modelagem do espao da empresa, a ~m .d~ sa~lsfaz~r a necessidades e aspiraes humanas. Nesse sentido, outrascontnbmoes a arquitetura fsica podem fornecer aos executivoscarquitetos:
.C~be agora fazer as seguintes perguntas: como os executivos-arquitetos conseguirao obter formas arquitetnicas de alta performance? Que tipo de decises devem torr:ar p_ara alca.n~~la? O que precisam ter em mente na hora de projetar suas org~mzaoes? De micro, Nadler, Gerstein e Shaw (1994) ressaltam que duas perspectivas devem estar presentes nestes momentos: i a) o ~i~~n;io arqu.itea:.ra/estratgia: isto , como a arquitetura adotada perminra a orgamzaao realizar sua estratgia; e i o binmio arquitetura/cultura: ou seja, como a arquitetura r com os indivduos que trabalham na organizao. se harmonizai
Primado da finalidade Esse o princpio arquitetnico segundo o qual a forma de~e s~m~re seguir a funo. Quando um projeto atende s necessidades para as quais fOI cnado, a tendncia que dure por muito tempo, perecendo somer:te e;m face de mudanas acentuadas nas exigncias funcionais que lhe deram ongem.
b)
Adequao arquitetnica
O estilo arquitetnico deve ser capaz de realizar a "viso do arquite~o", assim como satisfazer s exigncias da situao e s necessidades daqueles que ~vem.esse contexto. Transpondo tal idia para o mbito organizacional, temos que e prec~so a adequao entre a modelagem dada empresa e fatore~ c~mb plan,o.s dos exe~u~vos, padres culturais inerentes organizao, foras economIcas, polricas e SOClaIS.
. A ~rimeira, de cunho prioritariamente mecanicista, entende a: realidade organizaconal co~o .algo a cr~~r valor para acionistas, clientes e a sociedade em geral. O foco estratgico refletiria, ento, a empresa como mecanismo de trabalho. A segund~ persp~ctiva ac~edita que as organizaes constituem estruturas que visam satIsfa~e~ as nec:ssIda:tes, desejos e aspiraes de muitas pessqas envolvidas c.am seu cotidiano existencial. Ambas as perspectivas, lembram os autores; so vlidas e complementarn-se. '.
, 172
...
173
Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam tambm que a maioria.dosexEl.c\1tivos tende a enxergar suas empresas com as lentesdssicas do organogrcqnq, isto , por um prisma formal. extremamente comum que mantenham olegadoadminstrativo de compreend-Ias como modelosestticos e est~yeis, o quenpcorrespende verdade. Entretanto, recentement('!",U,manovaviso vem ganhando fora no universo empresarial: as organizaes comci siStemas. Em sua conceituao mais simplria, comojvimos nos captulos iniciais, um sistema consiste em uma srie de elementos inter-reladonados, em que a mudana em um afeta todos os demais. Alm disso.um sistema nterage com o ambiente que lhe externo. As empresas, continuam Nadler, -Grsteiri e Shaw, apresentam caractersticas comuns aos sistemas, como:
Interdependncia interna
nomenclatura. (Veja Katz e Kahn (1987), criadores desse modelo, embora com outro rtulo, que se estendemlongamente sobre o assunto.) E quais seriam os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes em si e entre si? Nadler, Gerstein e Shaw relacionam quatro: a) trabalho: a atividade bsica a que a organizao se dedica e para a qual traa estratgias. Uma anlise dessa atividade permite que descubramos se detm niw:is de congruncia em relao aos Outros fatores e em relao a componentes internos prprios que a tornam possvel; b) pessoal: so os indivduos que realizam as tarefas. Aqui caberia identificar suas caractersticas, assim como aspectos concernentesaoconhecimento, habilitaes, percepes e expectativas que apresentam; c) organizao formal: composta dos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e d) organizao informal: so disposies paralelas organizao formal que tendem a surgir com o tempo. So tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da organizao.
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As organizaes podem corrigir erros e alterar processos por meio das informaes colhidas do meio sobre seus produtos. ~
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Equilfbrio
Esses elementos-chave descritos precisam ser considerados pelo executivo-arquiteto ao projetar uma empresa segundo o ponto de vista da congruncia defendida por Nadler, Gerstein e Shaw (1994). Quanto maior a congrli'nCiaentre os quatro elementos constituintes da organizao e no interior dos mesmos, no .nvel doselementos que os compem, maiores as chances de eficincia de uma empresa.
Insumo Produto
Quando um evento perturba o equilbrio do sistema organizadonal, ele reage buscando recompor o equilbrio afetado.
Eqifinalidade
Diferentes configuraes organizacionais podem conduzir ao mesmo fim desejado. No h maneiras melhores de se organizar, o objetivo encontrar a arquitetura mais adequada.
Adaptao
Ambiente
Recursos
Estratgia>L:j
Para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilbrio favorvel nas transaes de troca com o ambiente, caso contrrio, declinar. O modelo de congruncia organizacional (Figura 13.1) traado por Nadler, Gerstein e Shaw, que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em considerao todas as caractersticas de um sistema, isso porque parte do postulado primeiro de que as organizaes ri'~opodem ser dissociadas da compreenso sistrnica. Esse modelo, portanto, v as organizaes como .entes cujos elementos so interligados e interagem entre si e com o ambiente externo. Assim, prima pela congruncia entre os elementos constituintes de uma empresa, da sua
Histria
0+ ~B/
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Nvel Individual
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Fonte:
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NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. Arquitetura organizaciollal: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Carnpus, 1994. p. 43.
Figura 13.1
"174
ORGANIZAO,
SISTEMAS
E MTODOS
E AS MODERNAS
FERRAMENTAS
...
ARQUITETURA
.. ' j . ORGANIZACIONAL:NbV0sDE1SENHO.s:.;
175
13.3
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Co-criao
A arquitetura organizacional, como j dito, representa uma ferramerit de avano para as empresas. Veremos, agora, que caract~rsticasuma organizao voltada para essa abordagem concilia. Elas recebem a deriominao de "sete Cs" (Figura 13.2) (CTI,2000b): a) confiana: os membros de uma organizao envolvida com as idias da arquitetura organizacional desenvolvem a,crena de que o poder de uma nova empresa, competitiva e forte no mercado, real. Graas ao incremento das habilidades e conhecimentos dos funcionrios que a abordagem prega, todos acreditam e perseguem a meta da excelncia; b) comprometimento: existe a afirmao constante dos valores adotados na empresa, o que cria unio e sentido de direo para seus membros; c) co-criao: empresas voltadas para essa abordagem incluem rodos-os funcionrios no processo de criao do novo projeto organizacional; d) conexo: todos os esforos organizacionais, para determinar a ~viso do futuro que se deseja alcanar, convertem-se em aes; . e) comunicao: para que o projeto de construo de uma nova realidade orgartizacional seja possvel, a comunicao considerada como fator fundamental a ser administrado, de sorte a promover comprometimento e confiana entre os funcionrios nas idias de aperfeioamento; f) celebrao e correo do curso: a organizao sabe que vital celebrar as vitrias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e g) clima bom: a abordagem inclui a necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organizao, em que o elemento humano seja ouvido e respeitado.
-: ,; !;i
'S
Conexo
Fonte: CTI. Theseveii C'5. <http://www.ctiarch.com/7c.html>.
Figura 13.2
A conjugao de tais caractersticas conduz ao timo organizacional, em que cada "C" descrito plenamente operacional e integrado aos demais (CTI, 2000c). Entretanto, surge a pergunta: como conseguir encaixar a organizao no per - ,
fil dos "sete Cs", atestando a total adoo dos princpios subjacentes abordagem?
A resposta est nos passos ou degraus para a excelncia (Figura 13.3) (CTI,
2000d):
I
passo zero: essa a fase em que se introduz na organizao os novos conceitos; . passo 1: a seguir vem o diagnstico, em que se avalia e compreende a posio atual da organizao no mercado; passo 2: propsito, valores e viso so estabelecidos dentro da organizao;
passo 3: investigam-se as tendncias presentes no ambiente externo organizao que podem afetar seu desempenho; passo 4: finaliza-se o projeto da viso de futuro que se deseja alcanar. Num primeiro momento, a viso assentou-se em valores e propsitos. Agora, conjuga, tambm, como elementos de sua criao, o foco-no clien- ! te e o ambiente externo;,!;' i'" .
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176
ORGANIZAO,
SISTEMAS
E MTODOS
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ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL:
NOVOS DESENHOS
...
177
fJ
que indicar os pontos prioritrios a serem tratados, dentro da organizao, ressaltando o que deve ser mudado e jusi:iAc~~doo que deve ser mantido;' <li passo 6: consenso e alinhamento,pr~dsam ser. desenv()lvidos entre os membros da organizao para .q~e-,a:\':iso ossatQm'lt ~~~r.edl,e;" p . passo 7: esta a etapa em que se transforma a viso em ao; passo 8: a comunicao dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgao e afirmao do .novo projeto organizacionaJ; passo 9: a hora de celebraras vitrias e corrigir e:verituaisfalhas de curso; e G passo 10: por fim, garantir a c~struo d~mclima organizacional favorvel mudana, que permita novos projetos de reconfigurao da empresa no futuro, serripreesortea:at~nders necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo.
g /
esnaproduo. Para Taylor, ademais, a especializao constitua um bom caminho para o aperfeioamento do desempenho; medida que permitia a maior produtividade (veja mais informaes sobre Taylor nos captulos iniciais). J o socilogo alemo Weber teceu uma teoria em que era necessrio prover coerncia e bo estrututao s organizaes. Inspirado pelo lder Bismarck,Weber concluiu serem caractersticas inafastveis de organizaes (burocrticas) competentes:
.;;
a exstneade um sistema de relaes hierrquicas claro; em que haveria maior poder de deciso no topo; a governana da organizao por um conjunto igualmente claro e preciso de normas; e a qualificao dos ocupantes dos cargos organizacionais, promovendo-se, portanto, a competncia tcnica.
C1r
Celebrao e
COrda
A ''burocracia mecnica", fuso das idias de Taylor e Weber, como esclarecem Nadler, Gerstein e Shaw (1994), viabilizou, pela primeira vez, a coordenao organizacional. Trata-se de uma abordagem to inconscientemente adotada pelas empresas, que, ainda hoje, difcil para os executivos imaginarem formas alternativas de se estruturar o trabalho. Contudo, apesar de sua fora inquestionvel, esse modelo sofre com: a) situaes instveis e imprevisveis; b) o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho realizado e pela vontade de aprender e evoluir dentro da organizao; e c) a inflexibilidade que lhe nata e determina a falncia. Vemos, dessa forma, que o modelo nascido da conjugao entre as teorias de Taylor e Weber no mais encontra espao e no 'mais atende s necessidades organizacionais. Dentro desse contexto, podemos, com facilidade, situar o STADcomo uma metodologia nova que pretende oferecer oportunidades de aperfeioamento extraordinrias para as organizaes. STADsignifica Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. , em verdade, a: traduo da sigla de origem inglesa HPWS - High-Performance Wrk Systerns. Consiste em uma nova arquitetura organizacional que rene os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/organizao formal! organizao informal) em um modo operacional marcado pelacongruncia (Figura 13.4). As seguintes caractersticas esto presentes em STAD: a) constitui uma maneira de refletirmos sobre a organizao: em lugar de "enquadrar" componentes organizacionais, sem questionamentos, enfatiza a adequao entre todas as variveis do desempenho empresarial como princpio primordial a ser respeitado;
<http://www.ctiarch.com/sreps.hrml>
Figura 13.3
13.4
DAS
Taylor acreditava, em plena adequao com o ambiente de ps Revoluo Industrial no qual vivera, que as organizaes deviam atentar para a planificao do trabalho, de maneira a promover a eliminao de erros ou, como preferia, varia-
(~
178
ORGANIZAO,
SISTEMAS
E MTODOS
E AS MODERl'iAS
FERRAMENTAS
ARQUITETIJRA
ORGANIZACIONAL:
NOVOS DESENHOS;..
179,
O"
I ~
j
b)
uma srie de princpios para projetarmosorga~izaeS:,a',ab~rdagen SI AD compreende princpios especficosqu~~ial11 as ,esclhas'los'ex~c cutivos;
Integrao sociotcnica Em STAD, sistemas sociais tcnicos permanecem integrados. Afinalidade realizar a interao produtiva entre os dois. Aqui est, alis, como j mencionamos, a origem histrica dessa abordagem. '
I
I
I
ij
c)
um processo de ap[icaodos princpios nopreparde projetos :,a,'abordagem STAD tambm inclui uma medid!gehria:que serve de instruinental durante o trabalho de projeo organizaCional; e
I
I
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I I
d) uma variedade de caractersticas de projetoorganiz(1ciorwl especficas: muitos estilos de projetos organizacionais, como equipes autnomas, hierarquias horizontais e outras, podem ser empregados em conseqncia do uso dos princpios de STAD. ' Projeto focalizado no cliente e no ambiente das exigncias e condio cliente dos produtos de construo organi"fora" da organizao,
!f
As informaes so fundamentais para o bom funcionamento de STAD. Membros de equipes, por exemplo, precisam ter acesso s informaes para que o projeto elaborado com essa abordagem funcione. O fluxo de informaes deve ser elaborado de maneira que os integrantes da unidade de trabalhopossam criar, receber e transmitir o que se fizer necessrio. :
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O projeto de STAD deve buscar sempre o atendimento es ambientais, das quais se destaca comoprindpal fora da organizao. Com isso, queremos afirmar que o projeto zacional baseado nessa metodologia precisa comear por
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Funes compartilhadas
e enriquecidas
pelo intercmbio
i
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partindo
de sua clientela.
Unidades com poder de deciso e autnomas Em um pro~e STAD, as unidades organizacionais devem ser desenhadas em torno de segmentos totais do trabalho. O objetivo maximizar ainterdependncia dentro da unidade de trabalho e minimiz-la entre elas mesmas. Obviamente, haver sempre necessidade de coordenao entre as diferentes unidades que existem em uma empresa, mas a idia justamente criar unidades flexivelmente ajustadas, capazes de administrar a si prprias. Direo e metas claras H grande necessidade de clareza nas exigncias relativas ao trabalho, quando se trata de STAD. Ainda que a flexibilidade seja uma marca dessa abordagem, a clareza da misso organizacional, por exemplo, como guia maior, no pode ser ignorada. A clareza no pode, igualmente, ser dispensada em outros assuntos pertinentes realidade da empresa.
Os membros das unidades de trabalho devem receber treinamento que intensifique suas habilidades. A amplitude do conhecimento no apenas motiva, como tambm permite a possibilidade de um funeonro trabalhar em qualquer parte da organizao.
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Prticas de recursos humanos que delegam poder O STAD adota as equipes autnomas como um de seus pilares estruturais. Assim sendo, despreza as prticas de RH voltadas para o controle e nspeo.fo ao gosto do modelo"" mecnico-burocrtico. O STAD enfatiza a delegao I,.,de poder, ',. premiao, partilha de ganhos e novos modelos de remunerao.demonstrando algo em que se assenta primordialmente: a adequao. :
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Controle de variao nafonte Em abordagens de STAD, compreendemos que os processos e unidades de trabalhos devem ser projetados de sorte que as variaes 01,1 erros possam ser percebidos e controlados na fonte e no fora da unidade ou processo.
STAD e delegao so indissociveis, Por isso mesmo, as unidades de STAD so, quase sempre, muito mal recebidas quando introduzidas em ambientes mecnico-burocrticos. Via de regra, comum movimentos que rejeitamoultentarn ex; pulsar a nova e altamente flexvel abordagem administrativa da organizao. E preciso, assim, que a abordagem de STAD se prepare para enfrentar Seus "inimigos", promovendo, antes de sua total implernentao, uma mudana-em fatores crticos organizacionais, como a estrutura e a cultura, de sorte a adequ-losa seus objetivos.
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181
"',
Capacidade de reprojetar O STAD viabiliza que as unidades organizacionais, agora maisflexveis, reprojetem a si mesmas em virtude de outras mudanas ambientais. Isto , com o uso dessa abordagem ganhamos a capacidade de reagir de modo.mais eficiente s .exigncias externas. ... '" Finalmente, preciso identificar as etapas que compem a implementao dessa abordagem em unidades organizacionais. Nadler, Gerstein e Shaw(1994) evidenciam, antes, porm, os seguintes pressupostos a conduzirem o processo:
a) ~cesso
f)
a stima fase, ltim do processo, toma todo o esforo de implemeniao de STAD contnuo, medida que prev a avaliao crtica constante do novo formato organizacional.
de um projeto de STAD sempre realizado com base em um iag, nstico organizacional, em que so apontadas as melhores, formas de se solucionar os problemas e dificuldades vividos pela empresa;
b) o projeto sempre incluir, por conseqncia, coleta de dados sobre o sistema organizacional; e
c)
o processo de implementao do projeto ter de ser, obrigatoriamente, participativo, pois as pessoas que realmente conhecem a organizao so as que trabalham nela. Alm disso, se a abordagem de STAD implica em maior autonomia para grupos de trabalho, flexibilidade e responsabilizao, o projeto deve refletir tais, valores subjacentes prpria idia de STA,D. / do processo de adoo de uma abordagem de
Fonte: Nadler, David A., Gerstein, Marc S., Shaw, Robert B. Op. citop. 103,
Figura l3.4
Modelo da arquitetura
organizacional
o processo se inicia com a anlise das exigncias e condies ambientais, principalmente das relacionadas clientela; a segwldafase segue com a anlise do trabalho que realizado dentro da organizao, uma fase mais objetiva em que pretendemos apurar se o trabalho desempenhado corresponde ao que esperamos dele; . concomitantemente com a segunda fase, a terceira fase desenvolve-se com a anlise do sistema social que compe a organizao, ou seja, tudo o que disser respeito s pessoas que nela trabalham, como formas de comunicao, valores, prticas de trabalho, liderana, normas etc.;
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b)
c)
d) a quarta fase corresponde ao projeto propriamente dito da organizao ou de alguma unidade; aqui temos a fase em que se desenha a nova arquitetura baseada no STAD;
e)
a quinta e sexta fases envolvem a implementao, em que um plano de transio traado, de sorte a administrarmos a mudana e onde as aes que a objetivarnfinalmente comeam; e
TS'2
183
minam.dessa forma, algumas das causas de declnio mais freqentes.que devem ser evitadas durante o processo, por seremnocivas nteraode'fis fatores. So elas: . '. "O;,;,,', a) a tentao de se ignorar clientes; b) , no investir em qualidade; c) no ter um projeto; d) no dar nfase manufatura, ou seja, no se importar com a maneira por meio da qual o produto. feito; e) acreditar que no preciso se importar com pequenos competidores; f) acreditar que possvel fazer tudo sozinho, sem construir alianas; g) subestimar a concorrncia; h) organizar-se tradicionalmente, imaginando que essa a nica forma correta; ~
i
f) crescimento dos valores organizacionais como meio de coeso, em substituio s normas e regras; g) maior fluidez nos formatos organizacionais; h) nfase para o aprendizado, principalmente sistrnico; i) envolvmera de todo o pessoal da organizao com as questes comuns
e estratgrcs; e j) (
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A primeira edio do livro Arquitetura orgonizacionni, de Davd Nadler e associados, de 1994. A arquitetura organizacional imaginada por eles tem seguidores e est, de fato, acontecendo. A prxima dcada, neste novo sculo, vai, certamente, confirmar muitas proposies. Nadler, via Internet, j faz adies e deu o rtulo de a nova arquitetura organizacional. Havendo interesse do leitor'; sugeri; mos visitar organizational architeture, nas pginas da Internet. i
Evitando essas prticas, colocam Nadler, Gerstein e Shaw (1994), a organizao tem grandes chances de obter uma arquitetura que lhe sejaextremamerite favorvel. Contudo, deve estar atenta tambm para o queo autor chama de tendncias do futuro em desenhos organizacionais. Isto preciso para que a empresa saiba, se posicionar em relao aos avanos que determinaro sempre e, cada vez mais, formas alternativas e surpreendentes de se realizarm negcios. Segundo Nadler, Gerstein e Shaw (1994), so exemplos de arquiteturas do futuro: a) organizaes em rede, que incluiro fornecedores, concorrentes e clientes. Tudo para criar cadeias de valor eficientes e capazes de sobreviver s mudanas constantes; b) limites organizacionais extremamente imprecisos, com a formulao intensa de parcerias; " , c) adoo plena da filosofia de STAD em todos os nveis organizaconais, com nfase em processos; d) equipes administrativas, por todos os nveis da organizao, que desempenharo o trabalho; e) autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais, com o incremento do grau de responsabilizao;
Que princpios da arquitetura fsica a arquitetura organizaconal utiliza e como isso se encaixa na realidade empresarial? Em que consiste o modelo de congrunca de Nadler, Gerstein e Shaw e sobre quais variveis organizacionais atua? ' ; Descreva, resumidamente, o STADenquanto arquitetura organizacional diferente, destacando seus pontos fortes, caractersticas e princpios associados. I Que causas de declnio descritas por Nadler, Gerstein e Shaw impedem a construo de uma boa arquitetura organizacional? " Cite alguns exemplos de arquiteturas organizacionais do futuro.
5. 6.