Resistencia al Cambio

El cambio en las organizaciones es algo sumamente normal, pues es el reflejo de un progreso continuo y que hace mejores los diferentes aspectos funcionales de la empresa; pero tan normal como esos cambios es que las personas se resistan porque perciben que su situacin de trabajo se ve alterada y lo que es peor, ese cambio puede provocar una crisis psicolgica en el individuo que se siente obligado a adaptarse a esa nueva situacin. La Resistencia al Cambio "es el conjunto de reacciones dismiles por parte de los diferentes miembros de un mismo grupo que realizan de forma consciente e inconsciente, producto de una evaluacin por parte de los mismos acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus conveniencias personales". Todo proceso de cambio, por beneficioso que parezca o efectivamente lo sea, siempre produce en primera instancia reacciones contra el mismo, pues el ser humano siempre posee la necesidad de mantener su estabilidad y controlar su ambiente de convivencia o trabajo. Sin embargo, la Resistencia al Cambio siempre proporciona una muy provechosa retroalimentacin en las fases de diagnstico e implementacin del proceso de cambio. Precisamente, esta Resistencia al Cambio disminuir en la medida en que se acepte la participacin de la gente y el sentimiento de inseguridad vaya desapareciendo. Stephen Robbins distingue dos tipos de factores que originan Resistencia al Cambio, los individuales y los organizacionales. Los factores ligados a la personalidad de los individuos son fuentes de resistencia que residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades de aquellos individuos que sufren un proceso de cambio. Entre estas fuentes individuales de Resistencia al Cambio estn: hbitos, amenaza de la sensacin de seguridad, preocupacin por la disminucin de ingresos y temor a lo desconocido. Los factores ligados a las organizaciones son fuentes de resistencia que provienen de la organizacin donde se efecta el cambio, ya que son conservadoras por naturaleza y se resisten activamente al mismo. Entre las fuentes organizacionales que producen Resistencia al Cambio estn: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia al grupo, amenaza a la habilidad, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Existen diferentes tcticas para combatir la Resistencia al Cambio, entre las cuales pueden nombrarse la comunicacin, la participacin, la negociacin, la manipulacin o la coercin. Una comunicacin escasa, sin honradez o espordica debilita el apoyo al cambio y genera consecuencias adversas. Es necesario comunicarse con los empleados y ayudarles a entender la lgica del cambio y los objetivos que se quieren alcanzar con el mismo. Esta comunicacin debe ser efectiva, siendo esto sinnimo de credibilidad y confianza, adjetivos que evitan que el proceso de cambio se corrompa por una informacin errnea. Por otro lado, es ilgico que los empleados de una empresa se resistan o estn en contra de decisiones en las que ellos mismos han participado; de all la importancia de que todos, hasta aqullos que tienen una posicin contraria al proceso sean escuchados al momento de establecer la estrategia de cambio. Cuando se hace referencia a la negociacin es porque el proceso de intercambio de ideas y de valor entre los diferentes sectores que son afectados por un proceso de cambio, genera

una retroalimentacin necesaria para reducir la Resistencia al Cambio. Otras veces est en manos del grupo o comit que dirige el cambio en la organizacin hacer uso inteligente de estrategias que ejerzan una influencia positiva y convincente sobre los empleados acerca del proceso de cambio, a lo que llamamos manipulacin. La ltima estrategia a ser considerada durante un proceso de cambio para evitar la resistencia a ste, es la aplicacin de amenazas sobre los empleados. Aunque ste debe ser considerado como un ltimo recurso es perfectamente vlido utilizarlo para que los individuos lleven a cabo aquello que se espera de ellos. Cambio Tecnolgico (Sistemas de Informacin Gerencial)

El principal objeto de la tecnologa est orientado a la obtencin de calidad, disminucin de costos, capacidad y ventajas en cuanto a conveniencia, pero el alcance de sus consecuencias a nivel de la sociedad en general va mucho ms all de estos objetivos relativamente simples. La consecucin de ellos con frecuencia puede ejercer un impacto sobre el estilo de vida individual y el bienestar econmico, sobre el nacimiento y desaparicin de organizaciones, sobre las normas de vida de una nacin y hasta sobre estrategias geopolticas mundiales. Todo el proceso tecnolgico est transformando nuestra manera de pensar y la forma en que nos relacionamos con los dems, lo cual continuar sin detenerse, de modo que se requerir de una constante transformacin de las organizaciones y de la mentalidad de quienes la integran. La insercin de nueva tecnologa en una organizacin puede significar una inversin con un alto riesgo de fracaso si no se direccionan los esfuerzos del proceso dentro de un plan que reduzca los impactos del cambio. Cuando se hace referencia especficamente al Desarrollo de un Sistema de Informacin Gerencial, como un tipo de cambio tecnolgico, estn claras las necesidades de la organizacin al comenzar un proceso de este tipo, pues se persigue una mayor y adecuada fluidez de informacin, adems de facilitar la ejecucin de las operaciones y hacerlas ms efectivas. El Sistema de Informacin Gerencial es una "red de procedimientos computarizados de procesos y de bases de datos accesibles por computadora, que se desarrollan en una organizacin y que se integran en la medida que se requiera con registros y procedimientos manuales, a fin de proporcionar informacin oportuna y efectiva que apoye la toma de decisiones y otras funciones gerenciales necesarias". Cuando se habla especficamente de Sistemas de Informacin aplicados al rea de Recursos Humanos, estos engloban informacin de vital importancia para el diseo, desarrollo e implementacin de programas y normativas relacionadas con el rea laboral dentro de una organizacin. Un Sistema de Informacin aplicado al rea de Recursos Humanos est destinado a la automatizacin del conjunto de procesos de Recursos Humanos que se llevan a cabo en la organizacin y permite dedicar ms tiempo a actividades de tipo estratgico. En el proceso de desarrollo de un Sistema de Informacin Gerencial existen tres entes participantes a ser considerados: la empresa que provee el software, la empresa consultora que sirve como aliado a la empresa de software en el proceso de implantacin, y por ltimo la empresa que decide adquirir dicho software. Las alianzas entre las empresas proveedoras de los Sistemas de Informacin Gerencial y algunas consultoras surgen porque las empresas proveedoras de estos sistemas no slo trabajan para Venezuela sino que su radio de accin se extiende a otros pases, lo cual no les permite llevar a cabo todo el proceso sin ayuda de las alianzas. Las empresas de sistemas se encargan de proveer a las empresas consultoras de tres recursos primordiales: el software, entrenamiento a los consultores y la metodologa a emplear. A continuacin se expone un cuadro sobre las diferentes fases y actividades que se cumplen en el proceso de desarrollo de un SIG:

Fases Seleccin Preventa

Actividades En esta fase, la organizacin que decide adquirir un Sistema de Informacin Gerencial evala las caracteristicas de los diferentes sistemas en el mercado para tomar una decisin acerca de cul de ellos se ajusta mejor a sus necesidades. Adems, durante esta fase la organizacin se informa acerca de cmo un sistema de esta naturaleza puede contribuir a la automatizacin de los procesos que se llevan a cabo en ella. Desde el punto de vista de las empresas proveedoras de estos sistemas y sus aliados, ellos hacen demostraciones que van desde un simple video hasta la instalacin de un equipo de demostracin en la empresa para que pueda ser manejado por cualquiera de sus miembros o potenciales usuarios.

Adquisicin Venta

Levantamiento Informacion

de

la

Conformacin Equipo Delimitacin de grupos de ataques

Implantacin

Metodologa para Usuario Prueba paralela al sistema

La organizacin se decide a adquirir el software y comienza el desarrollo del proyecto. En la empresa consultora se comienzan a llevar a cabo los preparativos para el proyecto mientras que en la organizacin que decide adquirir el sistema comienza una etapa de sensibilizacin. La empresa consultora comienza a elaborar un estudio de los procesos que se llevan a cabo en la organizacin. Se crean flujogramas de procesos para ilustrar su funcionamiento, para lo cual la organizacin debe prestar su colaboracin para el suministro de la informacin. Se ubican los usuarios clave. La consultora slo sugiere cules podran ser estos usuarios, pero es la misma organizacin la que decide, pues es la nica que verdaderamente se conoce a s misma y a su gente. Se combinan los recursos tcnicos con los recursos de la propia empresa. En la organizacin, incluso mucho antes del comienzo de esta etapa se conforma una estructura de equipo que acta coma lder del proyecto en la misma. Consiste en la parametrizacin de los datos, es decir, introducir la informacin de la empresa en las bases de datos del software. Esta parametrizacin se hace por mdulos. En esta etapa la consultora imparte entrenamiento a los usuarios clave. Luego es responsabilidad de la organizacin transmitir esa informacin al resto de los usuarios. En esta etapa se establecen claves de acceso para los distintos usuarios que delimitan hasta dnde estn autorizados a acceder. No es posible poner en funcionamiento un sistema

anterior Soporte o estabilizacin

nuevo en la organizacidn de un da para otro. Es necesario probarlo mientras funciona paralelamente el sistema anterior. En esta etapa se lleva a cabo una optimizacin de los cuellos de botella (reas de mejora). Es necesario porque en ocasiones hay algo que no funciona como se esperaba. Algunas de estas empresas de software hacen un chequeo anual del funcionamiento del software en las organizaciones en que ha sido instalado para conocer nmero actual de usuarios y la existencia do nuevos procesos, de esta forma saben si son necesarias modificaciones y se formulan recomendaciones a la organizacin. En la organizacin que adquiere el sistema deben llevarse a cabo un conjunto de cambios posteriores a la implantacin, para adaptarse efectivamente a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.

Resistencia al Cambio Tecnolgico (Resistencia al Cambio por el Desarrollo de un Sistema de Informacin Gerencial) Para detectar la existencia de factores que puedan producir resistencia al momento de instalar un nuevo Sistema de Informacin, G. W. Dickson y John K. Simmons plantean cinco preguntas a las que se hace necesario responder: El sistema rompe con los lmites departamentales establecidos? El sistema rompe con el sistema informal? El sistema exige caractersticas individuales especficas? El sistema est apoyado por la cultura organizacional? Los empleados tienen una opinin en cuanto a la manera en que se ha implementado el cambio? Adems, estos mismos autores proponen algunas estrategias importantes para superar los problemas que surgen en la implantacin: orientacin a los usuarios, participacin, comunicacin, redefinicin de las medidas del desempeo y establecimiento de nuevos retos. La implantacin de un Sistema Integrado de Informacin le exige al personal de una organizacin realizar cambios importantes en la manera como habitualmente hace su trabajo, lo cual genera temor, frustracin y un alto nivel de expectativas. Si el personal que participa en un proyecto de este tipo no entiende o no percibe los beneficios del cambio, ver el nuevo sistema como un obstculo y se resistir a utilizarlo. Cuando se lleva a cabo un proyecto de desarrollo de un nuevo SIG, generalmente las fallas que se presentan involucran a las personas relacionadas con el nuevo sistema, pues stos tienen sus propios intereses y necesidades que afectan su aceptacin. Algunos de los problemas ms comunes que surgen cuando se desarrolla un SIG y que impiden que se use en forma correcta una vez implantado son: dedicacin al sistema de informacin antiguo, resistencia al cambio, vergenza, miedo a ser "conejillo de indias", temor a perder su empleo, falta de inters del personal clave, falta de trato con el personal por parte de los analistas, intereses en conflicto, instintos territoriales y expresar una opinin demasiado pronto.