Anda di halaman 1dari 101

MANAGEMENT PUBLICITATAR, AGENTII DE PUBLICITATE SI

CAMPANII PUBLICITARE
Cadru didactic asociat Gabriel Branescu
________________________________________________________________

STRUCTURA CURSULUI
Partea I - Elemente de management
Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;

Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale;


definitii ale managementului; managementul: stiinta sau arta?

Tema 3: management si administrare; curente in management;


managerul si organizatia; contabilitatea manageriala; managementul
operatiilor

Partea II - Agentia de publicitate


Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in
rolurile principale (copywriterul, art directorul, producatorul, “account”-
ul, media plannerul); sefii de grupuri si departamente; seful de agentie

Tema 5: „managementul” creatiei publicitare.


campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si
planificarea in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Tema 6: fondatorii publicitatii moderne

Tema 7: publicitatea si culturile organizationale; mari agentii de


publicitate si instrumentele lor
________________________________________________________________
Tema 1:
PRINCIPIUL EFICIENTEI SI
INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI

Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si


realizeze sarcinile profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea
despre respectarea “timpului optim” pentru realizarea produsului. A depasi acest
timp “just”, fie intr-o directie, fie in alta, insemna, dupa cum remarca Valentin
Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de indemanare, ori
competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu
strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina
mentalitatea preindustriala nu era “tot mai mult” ci “tot mai bine” – precum si o
distribuire echitabila a muncii si rezultatelor intre toti mesterii.

Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost
infaptuita de capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste
principiul universal al lui Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la
actiunile umane, acest principiu poate fi formulat astfel: a atinge scopul dorit cu
efort minim – cu alte cuvinte, este vorba despre principiul eficientei, care
domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de eficienta
economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza “locala” a acestei
mentalitati istorice.

Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim


in prezent o atare viziune?

Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce


mai vizible. In special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al

2
tehnologiilor moderne tinde sa impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate
ecologica, sau o axiologie a eficientei.

Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de


“grade de obiectivitate” a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare
de catre scop a necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea
conceptului de eficienta prin includerea factorului social, reduce, in opinia
autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea eficientei, determinat de
posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop, spune el,
nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema
importanta in adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si
intemeia stiintific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine
ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Am
adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale sistemului, eficienta
devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile unei
culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile
sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile


de specialitate, ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de
eficienta: “eficienta economica este expresia raportului dintre rezultatele
obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de timp pentru
obtinerea lor”

Ee = V/C

unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al


productiei obtinute si C = cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.

3
Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan,
precum eficienta investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta,
economistii ne ofera un anume concept operationalizat de eficienta care ar putea
fi sintetizat in urmatoarea formulare: “Masura eficientei actiunilor (economice)
este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute si cheltuielile
ocazionate de obtinerea acelor rezultate”. Neajunsul principal al acestei idei, in
opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe
dimensiunea cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de
scop, si totodata aceea a calitatii rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul
de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin cresterea eficientei, economistii
inteleg economisirea de munca si de resurse in general.

Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam


Smith (1723 – 1790). In celebra sa lucrare “Avutia natiunilor: O cercetare
asupra naturii si cauzelor ei”, Adam Smith sustine ca cele mai insemnate
imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special diviziunii muncii. In
noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea ce
determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp
apare ca mult mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca,
ci sa-si imparta sarcinile intre ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat,
cu cat sunt mai simple si deci mai specializate. In lucrarea mentionata, Adam
Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu gamalie: un lucrator neinstruit
in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in ea, ar putea
face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam
Smith se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece
oameni si in care unii dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma,
indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze

4
impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap de lucrator,
incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.

Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre


numerosi specialisti a se gasi la Frederick Taylor (1856 – 1915) si Henri Fayol
(1841 –1925).

Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus


salarizarea in acord, sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele
normate si o alta plata pentru piesele date peste norma – sistem care a capatat
apoi o larga raspandire.

In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile Managementului


Stiintific”, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului modern.
Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:
1. dezvoltati o “stiinta” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli
de miscare, realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru
adecvate;
2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca
respectiv;
3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele
adecvate pentru a coopera cu stiinta locului de munca;
4. sprijiniti-i pe acesti lucratori, planificandu-le munca si atenuand
problemele ce se ivesc in exercitarea muncii lor.

Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa


Management (1991), consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute
pornind de la atelierele de productie, considerate celule elementare ale
intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile dintre aceste

5
ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara
si cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza
ca si in intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director
la seful de atelier, care e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de
realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi timp, Taylor sublinia ca este
nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea principiilor
sistemului militar in sistemul de productie:
1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute
sarcini de organizare si, in general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea
printr-un singur punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca
direct dispozitii zilnice si ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre
acestia indeplinind o functie specifica.

Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in


aplicarea pentru prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la
constatarea ca sefii de atelier si maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si
pentru a intari rolul lor in productie, Taylor a emis ideea creearii unor posturi de
ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite specialitati. Acestia
urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest fel
Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru
seful de atelier sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create
sa joace partial un rol de stat major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces
de delegare.

Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea


consultarilor si a echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta
diviziunii muncii la nivelul lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine
diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei diviziuni in exercitarea

6
atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in industria
constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina
expansiune si punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a
complexitatii ei, nu in ultimul rand, tehnice. Ideea necesitatii echipei
manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea de a gasi sefi de
echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile
considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii
respective, el afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti
directori, nu sefi de echipa.

Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a


magamentului, ii este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla
anexa a masinii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate. Abordarea este
pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii prin optimizarea mecanica
– imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. “Studiul muncii”,
care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se
efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii
“metodelor ideale de munca”. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea
si generalizarea celor mai performante abordari si elemente de executie
apartinand diversilor muncitori observati. In practica, utilizarea acestui sistem a
atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei ani, productivitatea
medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.

La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:


1. imagine clara despre fiecare element implicat;
2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi,
traditionale, de munca;
3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta,
observatie si masurare, credem noi);

7
4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a
celor mai potriviti membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea
fiecarei atributii, am adauga);
5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;
6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori
7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre
administratie si muncitori;
8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;
9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a
productiei si de calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.
“Nici unul dintre aceste elemente disparate” – scria Taylor, in Conducerea
stiintifica a intreprinderilor – “ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul
managementului stiintific, ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,
in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in
loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una limitata;
dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui”.

Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi


miniere, afirmandu-se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene
de management al intreprinderilor (cf. Ion Petrescu, op.cit.).

Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in
1925, el declara insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre
preceptele sale manageriale si cele tayloriste comit o eroare. Principala sa
lucrare este Administration industrielle generale. Prevoyance, organization,
comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.

H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere


larg, atat din punctul de vedere al “organismului material”, cat si din punctul de

8
vedere al “organismului social”. Perspectiva lui Fayol asupra organismului
material includea totalitatea mijloacelor si obiectelor muncii, iar prin organism
social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in procesul de munca.

Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze


intreprinderea in intreaga ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a
impartit operatiile manageriale in sase grupe:
1. tehnice (productie)
2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)
3. financiare
4. de evidenta (contabilitate, statistica)
5. de asigurare
6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)

De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase
grupe de operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in
lucrarea mentionata mai sus: “A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da
dispozitie, a coordona si a controla”. Cele cinci atribute constitutive ale
managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si invariabil
in timp, alcatuind un tot unitar.

Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul


urmator:
a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului
intreprinderii, el a formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la
nivelul conducerii;
b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona, a controla;

9
c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea
personalului intreprinderii;
d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.

Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul


discutat aici) il constituie George Elton Mayo (1880 – 1949). Mayo s-a nascut
in Australia, a trait in SUA si a murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile
psihologului francez Pierre Janet (un promotor al psihologiei experimentale),
G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie
a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul
acestuia in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate,
Mayo este considerat unul dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale.
Studiile efectuate de el si de echipa sa de la Universitatea Harvard, la Uzina
Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice. La inceput,
aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si
productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al
structurilor informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale
comportamentului uman.

Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A.


Pennock si colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si
intensitate) asupra randamentului muncii, si au durat trei ani. Rezultatele
obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru lamurirea lor, conducerea
intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea Harvard,
condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si
au durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute
mai tarziu sub numele celebru de “experimentul Hawthorne”. El a dus, printre
altele, la concluzia ca valoarea stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori
psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor de munca, atentia acordata

10
factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei acestora de a-
si demonstra capacitatile, si asa mai departe.

Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea


interactiunilor si proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea
managerului fata de salariati. El recomanda managerilor sa dovedesca
intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive capacitatea de a
solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice

Tema 2:
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE
INTREPRINDERII. DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI.
MANAGEMENTUL: STIINTA SAU ARTA?

Functiile managementului
Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum
am vazut, H. Fayol, care delimita cinci functii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.

J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii
economice, Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de
baza pe care trebuie sa le indeplineasca un manager: planificarea, executia si
coordonarea. Planificarea, in viziunea autorilor mentionati, cuprinde legatura de
fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile
si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu scopul
de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile viitorului.

11
Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care
managerul implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia
functie, este definita de autorii citati drept instrumentul prin care un manager
interactioneaza cu subordonatii sai pe parcursul etapelor de executie a planului.

Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti),


incorporeaza in procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea,
motivarea sau comanda, coordonarea, controlul si mentinerea unui climat de
munca adecvat in intreprindere.

Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor
managementului poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile
cu tehnicile si instrumentele manageriale, iar altii confunda functiile
managementului cu functiile intreprinderii.

Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)


Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati
comerciale, in proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie
doar potentiale, cand, din ratiuni ce tin de specificul obiectului de activitate, de
exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau pot sa fie delegate, cand
functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se desfasoara
activitatea corespunzatoare ei.

In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:


1. cercetare-dezvoltare
2. productie
3. comerciala
4. financiar-contabila
5. de personal

12
Ce este, deci, managementul?
In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin
management se intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si
de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune
dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima
in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza toate
functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de
echipa.

E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958)


arata ca “in sensul larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul
este o tehnica sau o metoda (s.n.) dezvoltata datorita tendintei proprii omului
de a creea grupuri”. In acest sens, spun ei, “managementul poate fi definit ca
totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se clarifica si se realizeaza
scopurile si sarcinile unui anumit grup”.

Potrivit opiniei lui A. Mackensie “managementul este procesul (s.n.) in care


managerul opereaza cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni –
realizand obiectivul prin altii”, iar dupa Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op.
cit.), “managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a conduce si de a
administra”. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de “stiinta si arta” de a folosi
mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui
scop comun.

Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte
variate (la ele se mai adauga “disciplina”, sau “ansamblul activitatilor,
metodelor, tehnicilor, disciplinelor”).

13
Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile
managementului am prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea
conceptului de management la activitatea organizatiilor economice si ignora
dimensiunea de obiect de studiu:

MANAGEMENT – mod de conducere care se traduce printr-un proces


continuu de evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare,
comerciale si umane din mediul intern, si de evaluare si influentare a
variabilelor corespunzatoare din mediul extern al intreprinderii economice,
in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai mare, a unui
scop profitabil.

Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci


putem extinde, cu unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor
organizatii fara scop profitabil care adminstreaza bugete, si care pot sa-si
sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu ONG-uri, unitati de
invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul sau
unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati
profitabile.

Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la


schimbarile din mediul extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori
etc.), dar si de a influenta acest mediu, prin sprijinirea sau organizarea
activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici de pret si
dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public
Relations si advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot
tehnologici, financiari, comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii
de resurse interne ale intreprinderii; acesta este universul managerului.

14
Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad
de autonomie in evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare –
achizitionarea de nou echipament, vanzarea unuia vechi, etc; umane – angajari,
concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime, training-uri, etc.), ca si in
stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau aceea
care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre
clenti/consumatori si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert
in domeniul respectiv si poate controla calitatea muncii celorlalti, ii poate
indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor, dar nu este un manager.
Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din
agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii
de comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar
si din alte tari (in adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai
managerului general).

In privinta dilemei “stiinta sau arta”, suntem de parere ca nu se poate vorbi


despre o stiinta a conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor
canoane nu transforma orice activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel
proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma “stiluri manageriale” evoca tot
artele (cum ar suna “stiluri chimice” sau “stiluri biologice”?!). Mai mult, tot ca
in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de “curente manageriale”,
respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este
personal, sau asa cum spunea Buffon “omul insusi”.

Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din
metode si tehnici, iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma
managementul in stiinta. Cu chinuiala, aproape orice copil invata sa cante la
pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni interioare, dar numai
putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii conducatori.

15
In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau
de acelea ale stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management
ca despre o tehnologie, dar conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si
facand abstractie de necesarele calitati inascute ale managerului.

Tema 3:
MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN
MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA.
CONTABILITATEA MANAGERIALA. MANAGEMENTUL
OPERATIILOR.

Managementul fata de administrare


(adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)

Obiective
Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise
pe termen scurt, cu rol de puncte de control si reevaluare
Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar

Criteriul de succes
Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila
Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila

Folosirea resurselor
Management: principala sarcina
Administrare: sarcina secundara

Luarea deciziei

16
Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni
si trebuie sa le ia rapid
Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi
oameni, si are, in general, mult timp la dispozitie pentru asta

Structura
Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare
Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii
lungi; delegare limitata

Roluri
Management: jucator (protagonist)
Administrare: arbitru

Atitudine
Management: Administrare:

1. activa: incearca sa influenteze mediul 1. pasiva: volumul de munca determinat

2. cei mai buni oameni sunt folositi in afara sistemului

pentru gasirea si exploatarea ocaziilor 2. cei mai buni oameni folositi pentru

favorabile rezolvarea problemelor care apar

3. pretuieste timpul 3. timpul nu este pretuit (ca resursa)

4. accepta riscul 4. evita cu orice pret riscul

5. accentul este pus pe rezultate 5. accentul este pus pe proceduri

6. face lucrurile cele mai corecte 6. face lucrurile cat mai corect

7. experimenteaza pe cont propriu inainte 7. se conformeaza regulilor fara a le pune

de a se conforma regulilor la incercare

8. este independent 8. este constant si previzibil

17
“Stiluri” si “curente” in management
Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca
intelegem managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste
artisti influentati de diferite curente, definite prin analogie cu curentele din
literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca importanta cea mai mare o va avea
stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si procedeele
caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul
prin obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite “curente”,
sau despre metode precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au
aceeasi amplitudine si nivel de generalitate in aplicare. In acest context, desi am
pastrat expresia consacrata de stiluri manageriale, datorita raspandirii ei in
literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul este personal, putandu-se
vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de management
al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai
multe genuri de management.

Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea
dintre manager si lider.

Leadership
Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre “stiluri” in
management, de manifetarea personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o
pune asupra modului in care managerul intelege sa-si exercite functiile. Unii
autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre administrare si
management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.
Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de
paralele sunt proprii administratorului, ceea ce numim noi “manager” trebuind
sa fie si un “lider”.

2
Este adevarat ca pozitia formala de “sef” intr-un colectiv o poate avea, din
nefericire, si un individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz
“lider formal”, adica doar cu numele, spre a-l deosebi de “liderul informal”,
respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial. Dar acel lider formal, in
acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si coordona
eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).

Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care
conduce un numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea
in denumirea unor functii a cuvantului “manager”, atunci cand oamenii
respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu roluri evident secretariale.
Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care “managerul” de
marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul
“departament”. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv,
consilier, secretar, orice, dar nu manager.

Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager
adevarat este un lider, reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca
domeniul de activitate si modul de conducere al liderului in cauza sunt cele
aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.

(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din
corespondenta cu juristul Peter H. Sand, numeste “simt inascut al dreptului”.
Daca exista vreun numitor comun al marilor leaderi, atunci acesta despre acest
simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca un om “drept”. )

3
Stiluri de management
Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au
descoperit mai multe “stiluri” manageriale. Deosebirile dintre modurile de
abordare respectiva se datoreaza in primul rand diversitatii temperamentelor si
personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se manifesta (unele
circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai
autoritar, mai transant).

Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri
de management:

1. Dictatorial
Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii
motiveaza prin amenintari.

2. Autoritar
Managerul «ferm dar corect », care da angajatilor o directie clara si isi
motiveaza deciziile, fara a le supune insa dezbaterii.

3. Afiliativ
Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii
motiveaza prin beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati
sociale.

4. Democratic
Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.

4
5. Stilul «sergent major»
Managerul tip “Faceti ca mine!”, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze
exemplul si motiveaza prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere
minima

6. Antrenor
Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca
performantele si ii motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.

Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici
unul nu poate fi considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia
ideala este dictata de natura situatiei (circumstantele externe si interne ale
organizatiei, intre cele interne cruciale fiind oamenii si cultura organizationala).

“Curente” in management. Elemente comune tuturor stilurilor si


curentelor.
Prezentarea “curentelor” nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea
nu urmareste decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa
ofere unele repere privind posibilele abordari ale managementului.

Management by objectives (MBO) – managementul prin obiective


MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO
presupune identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor,
avand drept consecinta imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit
prioritatii sarcinii. Peter Druker, in Practice of Management (1955), este
considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma “management by
objectives”. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda
sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii

5
organizatii. MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor ‘60 si la inceputul
anilor ’70, dar popularitatea i-a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare
masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea sa a fost facuta intr-o
maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica
masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si
obiectivele organizatiei.

Esenta MBO este intrebarea “de ce?”. Fiecare manager, potrivit lui John
Humble, trebuie sa se intrebe care este scopul global al activitatii sale
(departamentului, operatiei sau organizatiei) si apoi sa identifice acele cateva
sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivului.
Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este
diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De
asemenea, identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde
minime de performanta, cantitative si calitative (limite de cost, termene limita
etc.)

Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in


aceea ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete
precedenta, in mod de multe ori nejustificat. De asemenea, obiectivele
identificate de managerul departamentului sau operatiei respective pot sa nu fie
corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.

Role set analysis (RSA) – analiza rolului de jucat


Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a
abordarii “cercetare de piata” la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care
este obiectivul si, deci, ce trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de
facut intrebandu-se “ce asteapta ceilalti de la mine”. “Publicul tinta” cercetat
este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect trebuie

6
sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp
diverselor grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de
asteptarile acestora. RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa
spunem, managerul aplica MBO si RSA si constata ca strategia hotarata pentru
atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane sunt in conflict, el
poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode ‘politice’ pentru a schimba
aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.

Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp
unor oameni care nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau
parteneri, din mediul extern al organizatiei. Stabilirea timpului optim alocat unor
persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu “stresa” nici subordonatii
(care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu au alocat
tot atata timp managerului in chestiune!).

Critical path analysis (CPA) – analiza circuitului sau a traseului critic


CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente
logice. Metoda este deosebit de folositoare in planificarea si controlul
activitatilor in care mai multe operatiuni sau activitati se desfasoara simultan.

Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de


plecare il constituie cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate
urma publicitatea, pentru ca nu a fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza
ambalajul si se lanseaza comanda catre producatorul de ambalaje. In acelasi
timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea lansarii produsului.
Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe campania
de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe
sa fie livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al

7
acestui proces trebuie planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu
celelalte elemente pentru a stabili succesiunea optima si durata optima.

Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie


rezistenta la oboseala a managerului si/sau a echipei manageriale sau de
executie! Calitatea muncii si cantitatea de munca efectiv prestata pot sa scada
substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research Council a realizat,
in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub presiunea
celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o
saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a
fost o sporire cu 10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa
scada iar cazurile de imbolnavire, absenteism si accidentele s-au inmultit
spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru era de 68,5 ore, dar
durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51. Drept
urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla
inaintea primei cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana
scurta de lucru a fost reintrodusa iar productia a crescut constant, ajungand sa
depaseasca nivelul initial.

Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra


oboselii. Astfel, unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a
ridica cu un deget o greutate de sase kilograme atasata de deget printr-un fir.
Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata la fiecare doua secunde, dupa
numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca miscarea era
repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp
virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de
recuperare creste aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna
este indicata de la aparitia primelor semne de epuizare. Oamenii extenuati nu
sunt capabili de performanta.

8
Total Quality Management (TQM) si Kaizen
TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia,
deoarece originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de
procese. Conceptul a fost dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor ‘80 el a
fost imbratisat de cateva companii americane, iar mai tarziu si de companii
europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea pentru calitate in
fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde aceasta
preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului -
inspectie, control al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina:
a preveni este mai bine decat a vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu
clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi redefinirea rolului soferului masinii de
livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta responsabilitatea pentru
dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.

Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si


reducerea costurilor, prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor
de inspectie si de rectificare. Insa aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-
proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce presupune:
1. Angajament (implicare) din partea managementului superior
2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca
3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala,
interdepartamentala
4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar
numi indoctrinare)

Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM.


Kaizen pune accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si
procesele organizatiei. Strategia kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci

9
cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen, calitatea creste, risipa dispare si totul
decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in doua elemente
fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste
elemente lipseste, lipseste si kaizen.

De exemplu, expresia “business as usual” (trad. aprox. “afacerile decurg


normal”) contine elementul de continuitate fara elementul de progres, de
schimbare. Pe de alta parte “breakthrough” (trad. aprox. “noua cucerire sau
realizare intr-un domeniu/salt calitativ”) contine elementul de progres, fara
elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)

Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului aprovizionare-


desfacere
SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei
cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe
verticala, in care insa toate elementele sistemului isi pastreaza autonomia.
Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii, micsorarea timpului de reactie si
pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la bazele de date
sau planificarea in comun).

Just-In-Time (JIT) – managementul “exact la timp” al inventarului


In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de
timp in procesele de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor
ineficiente. Mult simplificat, JIT inseamna coordonarea cat mai buna a
diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe fluxul de productie
sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si
deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se
asambleaza motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie,
prin aplicarea JIT se urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa

10
stea pe inventar, decat poate monta pe caroserie echipa de la celalalt punct de
lucru. Motorul trebuie asamblat “exact-la-timp” pentru a fi montat pe caroserie.
Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.

Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca,


in occident cel putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si
in cazul re-proiectarii organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism
pentru “reduceri de personal”, si in cazul JIT se intalneste des in practica
limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea proceselor si a calitatii
muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar
compania nu poate onora la timp cererile clientilor.

TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in


occident, datorita barierelor culturale este un succes numai partial.

Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).


Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul
cursului (Taylor, Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice,
organizate, centate pe coordonarea sarcinilor prin folosirea autoritatii formale.
Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror interese coincideau cu cele ale
organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare, indoctrinare si
coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.

Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea


simplista a factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne,
efectuate in anii ’20-’30 la Western Electric Company din Chicago de Mayo si
echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care il au relatiile interpersonale, legile
dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De asemenea, aceste
cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.

11
Astfel a aparut ceea ce a fost numit “Scoala Relatiilor Umane” in management.
Prin munca sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al
organizatiei, acela de entitate sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate,
in care organizatia este vazuta ca un organism dinamic, cu parti interdependente,
precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.

In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si


organice. Ideile mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei
organizatii foarte mari care activeaza intr-un mediu stabil. Structurile “organice”
sunt cerute de un mediu in rapida schimbare. Trasaturile unei organizatii
mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a activitatilor si apelarea
la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare poate
fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri
detaliate care sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo
unde insa piata si tehnologiile sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista
nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii rapide, de adaptare la
fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa o
constituie structurile “organice”, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru
spontaneitate, pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect
in functie de proceduri. Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur
mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari fiind complementare.

Management accounting (contabilitatea manageriala)


Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot
dovedi mai putin utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze
performanta intrepriderii sau sa planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom
discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar este bine de stiut ca ea exista
si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si notiunile ei
de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane

12
dact managerul – actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii
manageriale este oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat
nevoilor managerului, pentru a facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest
sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara “cost” si categoria manageriala
“opportunity cost” (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul financiar,
opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o
anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si
pierderea ce rezulta, de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi
organizat cu acei bani, sau pierderea dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o
s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa arata contabilitatea, dar
este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,
pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata
nu sunt luate in calcul.

Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii


Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de
vedere al dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al
structurilor. Modelul folosit este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui
input ii corespunde un output, in urma procesarii interne. Din punctul de vedere
al managerului, functionarea organizatiei este descompusa in operatii si sisteme
de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si operarea eficente a
unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare sau
servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa
programeze (planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile
operatiilor se impart in directe sau indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe
sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun sau serviciu furnizat (munca
directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile indirecte se refera
la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi exclusiv
atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din

13
munca managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu
variaza in functie de volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt
influentate de volum. Majoritatea costurilor indirecte sunt fixe.

Tema 4:
TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE
AGENTIEI; IN ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART
DIRECTORUL, PRODUCATORUL, “ACCOUNT”-UL, MEDIA
PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI DEPARTAMENTE; SEFUL DE
AGENTIE

In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente
care ar trebui sa fie cunoscute din cursul de Publicitate.

Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au


aparut ca o dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de
agentii s-au diversificat dupa cum vom arata in cele ce urmeaza.

Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de


agentii:
- relatii cu clientul
- marketing
- creatie
- productie
- media

In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem


urmatoarele tipuri principale (cele mai raspandite) de agentii:

14
- agentii full services (cu servicii complete)
- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara
Client service sau Productie, ele se concentreaza mai mult
asupra elaborarii la comanda a unor campanii si mai putin
asupra marketingului sau strategiei de constructie a brand-ului)
- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc
agentii, pentru a evita conflictul de interese, desi ofera
clientilor si servicii creative)
- agentii de media
- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)
- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)
- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)
- agentii de evenimente si promotions
- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale

In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza


destul de mult, insa, in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci
departamente, corespunzatoare celor cinci categorii de servicii aratate mai sus -
Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie si Media – la care se
adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New
Business.

Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe


multidisciplinare autonome, dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai
fiecarui departament.

Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul


de clar din denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate;

15
acesta are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin
imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor)

Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:


- functia principala a departamentului Client Service este de a
asigura legatura agentiei cu clientul, ceea ce implica doua
atributii principale, anume de a reprezenta corespunzator
agentia in fata clientului, de a “vinde” munca agentiei si a
cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de
Creatie, Productie si Media informatii cat mai “digerate” si cat
mai relevante extrase din comunicarea globala cu clientul.
- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a
concepe strategii si campanii publicitare cat mai eficiente si
originale, ei fiind reprezentantii indirecti ai agentiei in relatia
cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu potentialii clienti.
- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu
comandarea sau realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin
intermediul cercetarii de piata si colaboreaza strans cu Creatia
in elaborarea strategiilor despre care vom vorbi in Tema 5 a
cursului.
- departamentul de media este responsabil de planificarea,
selectia si optimizarea canalelor prin care este transmis
mesajul publicitar ( a mixului de media), colaborand strans cu
celelalte departamente in stabilirea strategiei de comunicare.

In rolurile principale:
Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie
David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca “account-ului”
(lucratorul de la Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai

16
gresit reprezentata in majoritatea lucrarilor de specialitate este activitatea
“creativilor”.

Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este “redactor de texte


publicitare”; in acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se
numeste art director poarta numele ingrat de “visualizer”, de ilustrator!

In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune


in STRATEGII si CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale,
asupra unor lucruri obisnuite.

Abia dupa ce s-au gandit “cum punem problema”, “ce mesaj vrem sa
transmitem” (la nivel denotativ si conotativ) si “cum transmitem cel mai eficient
mesajul” se trece la faza finala, de executie, in care copywriter-ul este
principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai plastica a ideii prin
cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de
presa, afisului s.a.m.d.

Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa


gandeasca vizual, plastic, sa poata gasi acea “imagine care valoraza o mie de
cuvinte”, dupa cum ambii trebuie sa fie capabili de “intorsaturi de fraza”, sa aiba
simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal BUN SIMT (definit ca
abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele realitatii).

“Account-ul”
Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire “se ascund” de
fapt atat account managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).
Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la
Ogilvy& Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:

17
“Gestionarea conturilor si relatia cu clientii

In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-


service in care funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de
account executive ( gestionare curenta a corespondentei cu clientii, revista
presei, etc) la account manager ( responsabil direct de cateva conturi de
publicitate pentru care implementeaza strategia de comunicare, are in
subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account director
atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de
vedere al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director (
responsabil de crearea strategiei de comunicare pentru un numar de
conturi gestionate de accounti manageri, supervizeaza/gireaza prezentarile
facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea pregatirii profesionale
a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business, de
armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de
evaluare pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara,
recruteaza personal, reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in
intalniri la nivel inalt cu clientii). Departamentul de client-service este
interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il compun sunt in fapt, sefi
de proiect – drept pentru care fiecare membru al departamentului
indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in
proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din
copywriter, art-director, oameni de productie audio-video, de productie
print, media, cercetare, fiind in acelasi timp singurul care are
responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea rezultatelor
acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea
angajamentelor agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de
livrare, performanta proiectului).

18
O maxima incetatenita in publicitate spune ca „daca un proiect a fost un
succes, e meritul intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina
accountului”.

O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de


briefing al echipei agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma
unui brief care ar trebui sa contina obiective de marketing, publicul-tinta,
descrierea pietii din punct de vedere al oportunitatilor de marketing, al
sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta trebuie transpusa intr-
o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-managerul
are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele
de comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine,
rebranding, etc).

Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si


strategie, se nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii
calitative, se elaboreaza o strategie de comunicare , incluzand tactici de
comunicare, si se transmite comanda la departamentul de creatie pentru
dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative. Termenul limita
transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-
limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).

De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii,


case de productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin
intermediul oamenilor specializati din agentie – de productie sau de
media. Ca si sef de proiect, account-managerul face o cerere de oferta
catre departamentele de media si productie in care stipuleaza bugetul,
termen de livrare, si face o descriere a proiectului.”

19
Producatorii
Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un
specialist in productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa
cunoasca piata, furnizorii, tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea
tehnica implicata in activitatile respective. Ei trebuie sa aiba reale abilitati de
negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe tremen lung. De
asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,
dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor
lor privind tehnicile de executie, idei valoroase.

Media Plannerul si Media Buyer-ul


Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si
Planificare-Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in
concordanta cu/sa sustina strategia de comunicare pentru o marca.. De
asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de media ( concretizate in
media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor in
media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.
Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de
planificare, rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.

In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor,


necesitatile si specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui
departament in cadrul companiei, din specificul activitatii si calitatea oamenilor
din subordine, ca in orice intreprindere.

Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza


de la o cultura organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista
deosebiri majore intre ceea ce se intelege prin Director de Creatie in Statele
Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica va fi vorba despre un

20
Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si
responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul
de Creatie este un “sef de atelier”, un “maistru”, un om care supravegheaza si
indruma in munca de creatie, in virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.

Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre


publicitate, a locului ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei
de publicitate se schimba si ele, in mod corespunzator. Ori, o noua misiune
implica o organizare noua si o conducere diferita. In literatura de specialitate (J.
Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, Teora,
2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia
managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa
actioneze ca simpli administratori. In agentiile traditionale, managerii de la
nivelurile ierarhice superioare aloca intre 15 si 20 la suta din timpul lor
problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp alocata clientilor
creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor “restructurate” ramane de fapt
aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si
modul de lucru. Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii
in echipe interdepartamentale, in primul rand Creatie-Strategic Planning-Media
Planning-Client Service.

21
Tema 5:
MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.
CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE
CREATIE; CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN
PUBLICITATE; TIPURI DE STRATEGIE IN PUBLICITATE.

Managementul creatiei publicitare...


În publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echipă: account, creativ,
media planner, producator. O glumă din domeniul publicităţii spune că un
account şi un copywriter aveau o întâlnire importantă cu un client în Paris.
Copywriter-ul l-a întrebat pe account cum să ajungă la sediul clientului şi acesta
i-a dat o hartă a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul „creativilor” -
copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dacă account-ul
nu comunica exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea
creativa poate veni de la „account”, de la directorul de creatie, de la producator
sau chiar de la client, daca fluxurile de informatii si activitati sunt bine conduse,
oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea creativa sunt incurajate in
organizatie.

Reclama va avea succes numai atunci când strategia (si strategia de


comunicare), creaţia si productia merg mână în mână. Dar strategia se sprijina
pe cercetare. Necesitatea unor date nu se arata decat ulterior, pe parcursul
elaborarii strategiei, de exemplu. Atunci trebuie comandata sau conceputa si
efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la
client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi
acceptata de client si cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale
prea scumpe) sau oportunitati de productie (noi tehnologii) pot interveni de
asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de plecare in startegia de

22
comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a strategiei
creative.

Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care


trebuie sa urmeze o succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de
management pentru directorul de creatie, directorul echipei de brand sau
directorul de client service analiza traseului critic. De asemenea, fiind vorba de
obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin obiective.

...si creativitatea managmentului


Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni
si cum sa obtina o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este
adevarat ca managerul dispune in plus de parghia autoritatii formale, dar daca
facem o sinteza a celor scrise in literatura de specialitate despre personalitatile
creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt indeobste considerate
trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca stam sa
ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte
decat stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune
integrarea criteriului estetic cu cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea
stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.

Personalităţile creative
Creativitatea este o trăsătură a personalităţii înnăscută sau dobândită? Poţi învăţa
pe cineva să devină creativ? Studiile de genetică arată că oamenii se nasc cu
anumite predispoziţii pentru creativitate, cu capacitatea de a combina idei
complexe, fără legături aparente între ele şi cu capacitatea de a rezolva
probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arată că scorurile obţinute de o
persoană la vârsta de 5 ani scad cu 90% la vârsta de 7 ani. La 40 de ani,

23
creativitatea este în medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoană la
vârsta de 5 ani.

Ce factori determină această pierdere enormă a creativităţii? Creativitatea este


înăbuşită în procesul de dezvoltare al personalităţii prin educaţie. Încă de mici,
suntem recompensaţi atunci când ne conformăm şi pedepsiţi atunci când suntem
diferiţi. De la scurt timp dupa nastere, fiinţele umane sunt învăţate să realizeze
anumite sarcini într-un anumit fel. Părinţii şi profesorii sunt preocupaţi în primul
rând să-i înveţe pe copii să fie ascultători, să „ştie să se comporte” şi sunt mai
puţin preocupaţi să le cultive creativitatea. Educaţia si influentele culturale
difuze anihilează orice dorinţă a omului de a fi diferit.

Există anumite trăsături de personalitate pe care oamenii din domeniul


publicităţii, in special „creativii”, le manifesta in mod deosebit. În primul rând,
ei absorb asemenea unui burete orice tip de experienţă. Au un număr mare de
surse de inspiraţie: lucruri pe care le-au văzut, citit sau ascultat, locuri în care au
fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica faptul ca ei
integreaza cele doua „vieti”, cea personala si cea „de la serviciu”).

Cercetările artă că persoanele creative tind să fie independente, stăpâne pe sine,


auto-suficiente, încăpăţânate, auto-disciplinate şi au o mare toleranţă pentru
ambiguitate. Ele îşi asumă riscul şi au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul
controlului situat în interior. Persoanele de acest tip nu ţin seama de standardele
sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puţin convenţionale decât
persoanele non-creative.

Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un simţ de observaţie


foarte dezvoltat si o mare mobilitate în gândire care le permită să facă asociaţii
inedite de idei. Au, de asemenea, un simţ dezvoltat al umorului.

24
Unii spun ca ele formulează concluziile mai degrabă prin intermediul intuiţiei
decât al logicii. Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati
indispensabile atat creativului cat si managerului, si anume bunul simt, acea
abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre lucruri.

Persoanele creative din domeniul publicităţii tind să obţină scoruri ridicate la


caracteristicile prezentate mai jos, deşi nu orice persoană creativă obţine scoruri
ridicate la toate caracteristicile (am subliniat acele calitati dezirabile la un
manager):
• intuitiv
• care îşi asumă riscurile
• entuziast
• deschis la sentimentele celorlalţi
• motivat
• noncomformist
• muncitor
• orientat spre un scop
• imaginativ
• stăpân pe sine
• îi place să se joace cu ideile
• persuasiv
• îi place necunoscutul
• nu-l deranjează să fie singur
• curios
• interesat de artă
• receptiv

25
• independent
• plin de energie
• original
• simţ dezvoltat al observaţiei
• dorinţa de autodepăşire

În publicitate, creativitatea nu se limitează la departamentul de creaţie.


Publicitatea în sine este un domeniu creativ şi toţi oamenii din acest
domeniu, indiferent de departamentul în care lucrează, trebuie să aibă
imaginaţie, să fie creativi. Şi directorii generali, media planner-ii sau
directorii de producţie trebuie să găsească soluţii inedite la problemele cu
care se confruntă, ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client
service.

De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea


trasaturilor dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt
indispensabile managerilor din publicitate, motiv pentru care acest curs incearca
sa dea si o imagine de ansamblu asupra acestor subiecte.

26
Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea
in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Publicitatea presupune înainte de toate foarte multă muncă de analiză şi


cercetare. Procesul de creaţie presupune mai multe etape, astfel:

Obiective Definirea Cercetare


problemei

Influenţe Perceperea Influenţe


interne: problemei externe:
Talent - Filosofia
Experienţă agenţiei
Stare psihică Confruntarea - Echipa de
cu problema lucru
- Buget, timp şi
constrângeri de
Incubare şi media
iluminare

Pretestarea şi
Strategii si evaluarea de
Concept(e) către
managementul
Execuţie agenţiei şi
client

Derularea Monitorizare şi
campaniei post-testare

Feedback Rezultate

27
Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaţie, pe
care le-a numit: pregătire, incubaţie, iluminare, verificare.

Alex Osborn realizează o schemă mai complexă a procesului de creaţie:


Orientare: identificarea problemei.
Pregătire: adunarea datelor.
Analiză: identificarea informaţiei relevante.
Incubaţie: aşteptarea „iluminării”.
Sinteză: aşezarea pieselor cap la cap.
Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.

Aceste două modele ale procesului creativităţii au câteva puncte comune. În


orice proces de creaţie este nevoie de o etapă de informare. Astfel, prima etapă a
unui proces de creaţie presupune pregătirea şi adunarea tuturor datelor despre
problema ce trebuie rezolvată. După această etapă, urmează o etapă de
combinarea a informaţiilor şi de tratare a problemei din diferite perspective.
Scopul acestei etape este acela de a genera cât mai multe idei, cât mai multe
modalităţi de abordare a problemei.

„Incubaţia” este cea mai interesantă etapă a procesului de creaţie. Este perioada
în care nu te mai gândeşti deloc la problemă şi laşi subconştientul să lucreze. De
cele mai multe ori, se ajunge la situaţia în care nu găseşti o idee. În acest
moment, cel mai bine este să faci cu totul altceva şi să nu te mai gândeşti deloc
la problema care trebuie rezolvată.

„Iluminarea” este momentul neaşteptat al apariţiei ideii. Întotdeauna ideea apare


când te aştepţi mai puţin. De asemenea, o idee care părea iniţial foarte bună, ziua
următoare sau după o perioadă de timp îşi poate pierde forţa, impactul iniţial. De

28
multe ori se renunţă la o idee bună, pentru că nu are legătură cu strategia sau nu
este potrivită cu poziţionarea produsului sau cu personalitatea mărcii.

O metodă foarte bună de obţinere a unei idei creative este brainstorming-ul.


Aceasta este o tehnică dezvoltată în anii ’50 de către Alex Osborn. Ideea este
rezultatul discutării problemei într-un grup de oameni. O idee emisă de o
persoană va stimula altă persoană. În acest fel se va ajunge la un număr mai
mare de idei decât s-ar obţine atunci când o persoană ar analiza singură
problema. Secretul acestei tehnici este gândirea pozitivă. Nici o idee emisă nu va
fi evaluată şi nu se vor emite judecăţi de valoare. De cele mai multe ori, această
tehnică este privită cu suspiciune, pentru că ideea nu poate fi revendicată de
nimeni. Iar dacă cineva face acest lucru, ceilalţi membrii ai grupului se vor simţi
nedreptăţiţi şi nu vor mai dori să participe ulterior la un exerciţiu de acest gen.

Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar


si cei care sunt adeptii declarati ai orientarii „empirice”, bazate pe idee si
inspiratie, tot folosesc cercetarea, macar cu rol orientativ.

Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul


Cercetare-Planificare al agentiei.

Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau


cantitativ, preponderente fiind primele.

Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt


- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de
consumatori din publicul tinta)
- analiza de continut a diverselor documente sociale
- interviul in profunzime cu consumatorii

29
- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe
un subiect clar si restrans)

Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:


- studiile de piata
- studiile privind comportamentul consumatorilor
- sondajele de opinie

Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a


nevoilor consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in
cursul de Publicitate, „cu cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert,
cu atat nevoia de planificare si de actiuni formale, sistematice, creste.
Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de incertitudine si risc este
foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in incercarea de
a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare de
strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor
in care pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare
judicioasa a resurselor pe termen lung sau scurt”.

Strategii in publicitate
Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor
obiective distincte si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.

Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei


publicitare, care trebuie integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata
in strategia mai larga a atingerii obiectivelor de business ale marcii.

Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala


abordare impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret,

30
distributie, promovare), in care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi
contraproductiva.

De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe


termen lung, planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru
strategia unei campanii.

Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este
urmatoarea: strategia de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care
cuprinde strategia de creatie si strategia de media.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune:


1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:
Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:
• Crearea cererii primare;
• Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire);
• Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca;
• Relansare prin repozitionare, brand extension etc.

2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below
the line).

3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)

4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:


• Eliminarea mediilor incompatibile;
• Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa);
• Selectia mediului sau a combinatiei de medii.

31
Conceptul creativ. În spatele oricărei campanii publicitare trebuie să existe un
concept creativ, „o idee mare” prin care mesajul devine diferit şi memorabil,
captând astfel atenţia consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu,
iar după ce a fost dezvoltat, soluţia oferită de el pare evidentă. Otto Kleppner
numea conceptul creativ „saltul creativ”. Realizarea unui concept creativ
presupune îndepărtarea de zona de siguranţă a strategiei de comunicare şi
efectuarea unui salt în necunoscutul creativităţii. Rolul echipei de creaţie este să
găsească o idee care nu a mai fost comunicată până atunci.

Deşi strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu îndeplineşte cele


trei caracteristici ale conceptului creativ, esenţiale pentru ca reclama să aibă
impact: caracterul diferit, memorabil şi capacitatea de a atrage atenţia
consumatorului. Conceptul creativ este diferit de execuţia reclamei în sine.

Orice reclamă trebuie să aibă o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare
parte a publicităţii care se realizează se axează foarte mult pe execuţie. De multe
ori se consideră că execuţia în sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect
sunt împărţite. Unii autori consideră că execuţia nu este o idee, ea este vehiculul
de transmitere a ideii. În acest sens se afirma că oamenii îşi amintesc execuţia
pentru o perioadă scurtă de timp, dar îşi vor aduce aminte de idee şi după un
timp mai îndelungat.

„Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu”. Această afirmaţie a lui Bill
Bernbach a fost foarte des citată de oamenii din domeniul publicităţii, fiind
considerată aproape o axiomă. Ea o fost folosită adesea pentru a susţine
campanile care se axau exclusiv pe latura execuţională. Evident că execuţia
joacă un rol important în realizarea unei reclame. Poate însă o simplă execuţie să
suplinească o idee? Unii consideră că execuţia defineşte tonul comunicării dar
nu sunt de acord că te poţi baza numai pe execuţie sau că aceasta poate înlocui o

32
idee. Altii cred ca există însă şi situaţii când execuţia este atât de originală şi
puternică, încât poate înlocui ideea..

Un argument care vine în sprijinul ideii conform căreia execuţia joacă un rol
foarte important, este acela că publicitatea se adresează unor generaţii crescute
cu televizor şi video. Mintea lor este structurată mai degrabă vizual decât verbal
şi de aceea imaginea ocupă un loc important.

Unul dintre exemplele cel mai des citate în disputa idee/execuţie sunt reclamele
la Nike. Unii oameni din domeniul publicităţii afirmă că acestea nu au nici o
idee în spate, ci doar o simplă execuţie, ele comunică cel mult o atitudine. Alţii
consideră că tocmai atitudinea este ideea pe care vor să o transmită.

Ce înseamnă a avea o idee bună?


În anii ’70, când DDB făcea publicitate pentru compania Campbell Soup,
clientul a spus agenţiei că multe dintre roşiile cultivate erau verzi şi nu puteau fi
utilizate pentru a fabrica supa de roşii Campbell. Până la remedierea acestei
situaţii, agenţia a propus clientului să facă un ketchup verde, dar Campbell a
refuzat această idee. Douăzeci de ani mai târziu, o companie concurentă, Heinz a
avut aceiaşi idee. Ei au implementat-o cu succes şi ea a prins mai ales în rândul
copiilor. Poate că această idee nu ar fi prins în anii ’70 sau poate că ar fi avut
succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate însemna
totul.

Robert Updegraff, în lucrarea „Obvious Adams”, considera că cea mai bună


metodă de a testa o idee bună este timpul. În concepţia sa, există cinci criterii de
evaluare a unei idei:

1. Este simplă?

33
O idee bună, atunci când este descoperită, pare incredibil de simplă şi evidentă.
Ideile cu adevărat bune nu sunt niciodată complexe şi complicate, fiind chiar
extrem de clare şi simple.

2. Corespunde naturii umane?


Dacă nevasta, copii sau prietenii tăi nu o înţeleg, atunci ideea ta s-ar putea să nu
fie o idee câştigătoare. Aşa cum spunea David Ogilvy: „Consumatorul nu este
un idiot, el poate fi soţia ta”. Dacă ideea nu corespunde dorinţelor şi aspiraţiilor
oamenilor, dacă depăşeşte puterea lor de înţelegere şi decodare, atunci
implementarea acelei idei reprezintă o mare pierdere de timp şi de bani.

3. Cum arată când o pui pe hârtie?


Aşezarea pe hârtie a unei idei se dovedeşte a fi de multe ori cea mai bună
modalitate a ei. Ideile cu adevărat bune pot fi scrise pe spatele unei cărţi de
vizită.

4. Produce o explozie în mintea consumatorului?


Atunci când oamenii văd ideea spun: „De ce nu m-am gândit la asta până
acum”? Feţele lor se luminează? Orice idee care necesită multe argumente şi ore
întregi de explicaţii trebuie privită cu suspiciune.

5. Rezistă în timp?
Atunci când o idee pare la fel de bună şi după 20 de ani de când a fost creată, ea
este cu siguranţă o idee bună. O idee bună depăşeşte cu mult timpul său.

34
Tema 6:
FONDATORII PUBLICITATII MODERNE
Ne-am oprit asupra conceptiilor a patru dintre fondatorii publicitatii moderne,
pentru ca acestea sintetizeaza spectrul punctelor de vedere cu privire la
advertising: pulicitatea ca arta (bazata pe inspiratie si cunoastere empirica,
intuitiva - Bernbach) si publicitatea ca stiinta (bazata pe cercetare – Resor).
Conceptiile moderate sunt ilustrate de Oglivy (mai apoape de Resor) si Leo
Burnett (mai aproape de Bernbach).
Personalitatea celor patru se rasfrange asupra culturilor organizationale si a
stilului de management din agentiile infiintate de ei, care sunt la ora actuala
unele dintre cele mai mari si mai bune agentii de publicitate din lume.

Regulile nu sunt reguli – David Ogilvy


Desi in tot ce a creat David Ogilvy s-a ghidat dupa repere precise, el a evitat sa
foloseasca termenul „regula”: „Uneori sunt atacat pentru ca impun reguli. Nimic
nu este mai putin adevarat. Urasc regulile. Tot ceea ce fac este sa relatez cum
reactioneaza consumatorul la diferiti stimuli. Unui copywriter ii pot spune:
«Cercetarea arata ca reclamele cu celebritati sunt sub medie in ceea ce priveste
capacitatea de a convinge lumea sa cumpere produsele. Esti sigur ca vrei sa
folosesti o celebritate?» Poate ca este o aluzie, dar in nici un caz o regula.”

Mai mult decat atat, Ogilvy considera cuvantul „creativitate” un cuvant


bombastic”. „Cuvantul creativitate nu se gaseste in cele 12 volume ale
Dictionarului Oxford. Credeti ca inseamna originalitate? Reeves spunea:
«Originalitatea este cel mai periculos cuvant in publicitate». Preocupati de
originalitate, copywriter-ii urmaresc ceva tot atat de iluzoriu ca si focurile de
mlastina, care in latina se numesc ignis fatuus.”

35
In publicitate, important este sa reusesti sa creezi „Mari Idei” si aceasta intr-o
perioada de timp foarte scurt. In opinia lui Ogilvy, primii pasi pana la realizarea
unei „mari idei” ii constituie cunoasterea marcii, a competitiei, a
consumatorului, pozitionarea corecta a produsului si crearea unei imagini de
marca. Cu alte cuvinte, putem afirma ca o idee creativa incepe cu realizarea unei
strategii de comunicare. Putem vorbi, astfel, despre cinci reguli ce stau la baza
oricarui proces creativ pe care le vom expune in continuare.

Faceti-va temele!
Acesta este primul lucru pe care trebuie sa-l ia in considerare echipa de creatie,
atunci cand incepe sa lucreze la realizarea unei campanii. Nu poti spune nimic
despre produs, atata timp cat nu sti nimic despre el. Cand David Ogilvy a
castigat contul Rolls-Royce, si-a petrecut trei saptamani citind despre aceasta
masina orice-i pica in mana. Asa s-a facut ca printre toate aceste date a gasit
urmatoarea afirmatie: "la 60 mile pe ora, cel mai puternic zgomot care se aude
este ticaitul ceasului electric." Aceasta a devenit titlul unei reclame de succes.

Cunoasteti concurenta!
Intotdeauna trebuie sa stii ce face concurenta pentru alte produse similare.
Pentru client ar fi ingrozitor sa afle in ultima clipa ca noua sa campanie
publicitara are o sora geamana. Mesajul tau se va face auzit in multitudinea de
mesaje publicitare pentru acelasi gen de produse, numai daca este diferit. Dar
pentru a face acest lucru, trebuie sa stii exact ce a comunicat concurenta despre
produsele ei.

Cunoasteti consumatorii!
"Daca nu-ti poti permite serviciile unei agentii specializate in cercetari de piata,
atunci fa-o chiar tu. Conversatiile neoficiale cu 10 gospodine pot ajuta un
copywriter mai mult decat sondajele de piata la care el nu ar lua parte".

36
Publicitatea este ca o conversatie personala cu un consumator. Daca vrei sa
vorbesti cu o persoana fara sa o plictisesti, trebuie sa afli cat mai multe date
despre ea si sa abordezi acele subiecte care ar determina-o sa te asculte si sa fie
interesata de ceea ce spui. Asadar, trebuie sa stii: „ce gandeste despre tipul tau
de produs, ce fel de limbaj foloseste cand discuta subiectul, care sunt
caracteristicile cele mai importante si ce i se poate promite pentru a-l face sa
cumpere marca ta.”

Pozitionati corect produsul!


"Acest verb curios se afla la mare cinste printre expertii in marketing, dar nu vei
gasi doi care sa se puna de acord asupra intelesului lui. Propria mea definitie
este: ce face produsul si cui ii este destinat.” Pozitionarea face ca produsul sa se
diferentieze clar de cele ale competitiei.

Creati o imagine marcii


„Imaginea inseamna personalitate. Produsele, ca si oamenii au personalitatea lor,
iar pe piata aceasta le poate consacra sau distruge. Personalitatea este o imbinare
de lucruri diverse: numele, ambalajul, pretul, stilul publicitatii si, mai presus de
toate, natura produsului insusi.”

Imaginea creata pentru un anumit produs trebuie sa aiba suport in produsul


insusi. Daca publicitatea promite mai mult decat poate oferi produsul,
consumatorul se va simti inselat si nu-l va mai alege a doua oara. In acelasi
timp, orice reclama realizata pentru un anumit produs trebuie sa exprime valorile
si personalitatea lui.

Regulile sunt ceea ce incalca artistul – Bill Bernbach


„Regulile sunt ceea ce incalca artistul, tot ce este memorabil nu deriva dintr-o
formula.” Bill Bernbach nu crede in existenta regulilor in publicitate.

37
Creativitatea este esenta publicitatii, dar ea nu deriva din aplicarea unor reguli,
ci este apanajul oamenilor talentati. „Talentul, lucrul privit cu cea mai mare
suspiciune de catre oamenii de afaceri, este cel mai practic instrument posibil.
Numai un talent autentic poate atrage atentia consumatorului in noianul de stiri
socante si evenimente violente care au loc zilnic in intreaga lume.”

Creativitatea inseamna, in conceptia lui Bill Bernbach, capacitatea de a-ti pune


imaginatia in slujba produsului, astfel incat prin mesajul pe care-l transmiti sa
creezi consumatorului o imagine pozitiva despre el. „A fi creativ nu inseamna a-
ti lasa imaginatia sa zburde galagioasa, sa viseze la lucruri fara sens, sa se
rasfete cu acrobatii grafice si jocuri de limbaj. O persoana creativa isi
controleaza imaginatia, astfel incat fiecare gand, fiecare idee, fiecare cuvant pe
care il scrie, fiecare linie pe care o traseaza, fiecare umbra si lumina pe care o
surprinde intr-o fotografie sa faca mesajul, pe care a decis sa-l comunice despre
produs, mai plin de viata, mai credibil si mai persuasiv. Pot folosi intr-o reclama
imaginea unui om care plange si aceasta sa nu fie nimic altceva decat imaginea
unui om care plange sau o pot folosi astfel incat sa te faca pe tine sa plangi.
Diferenta este data de talent – un lucru in care oamenii de afaceri nu cred.”

Particularitatea creativitatii in publicitate este puternicul sau caracter practic.


„Creativitatea practicata corect poate duce la cresterea vanzarilor cu bugete de
publicitate mici. Creativitatea scoate mesajul tau din mlastina similitudinii si il
face sa fie acceptat, credibil, persuasiv. Creativitatea practicata corect poate face
ca o singura reclama sa aiba efectul a zece reclame.”

O dovada a caracterului practic al publicitatii este si faptul ca reclamele sunt


apreciate in contextul in care au fost create, din perspectiva efectului imediat pe
care l-au avut asupra consumatorului. „Nu exista reclame bune sau rele in sine.
Ceea ce este bun la un moment dat, poate da gres in alt moment.”

38
Finalitatea oricarui act de creatie in publicitate este vanzarea produsului.
Creativitatea nu este un scop in sine, ci este un mijloc. „Creativitatea de dragul
creativitatii poate fi periculoasa. Atunci cand vrei cu tot dinadinsul sa fii diferit,
cand vrei sa faci lucrurile mai amuzante si mai inteligente decat ale altora, acesta
devine singurul scop al reclamei pe care o faci, in loc sa te gandesti cum sa vinzi
mai bine produsul.”

Desi nu este adeptul regulilor, Bill Bernbach considera ca in publicitate


creativitatea trebuie sa tina cont de datele realului. ”Astazi toata lumea vorbeste
despre creativitate. Sincer, acest lucru ma ingrijoreaza. Mi-e teama ca in acest
fel vom pierde vanzarile de dragul bunului gust. Mi-e teama de toate pacatele pe
care le putem comite in numele creativitatii. Mi-e teama ca vom intra intr-o
epoca a falsitatii.”

Sistematizand ideile pe care le-a formulat despre publicitate, putem identifica,


totusi, cateva afirmatii cu caracter de reguli:

Regula numarul 1: „Pune viata in ceea ce faci!”


Mesajul va ajunge mai usor la consumator daca va avea o componenta
emotionala puternica. Publicitatea este mai eficienta daca apeleaza mai degraba
la sentimente, decat la ratiune. „Poti spune ceea ce trebuie despre produs si
nimeni sa nu te asculte. Trebuie sa-l spui astfel incat oamenii sa-l simta in
stomac. Daca nu vor simti acest lucru, nu se va intampla nimic.”

Regula numarul 2: „Fii diferit!”


Dupa determinarea continutul mesajului, acestuia trebuie sa i se dea o forma
care sa-l diferentieze intr-un mod calar de mesajele concurente, si daca este
posibil sa fie spus intr-un mod diferit fata de tot ce s-a facut pana atunci.

39
Regula numarul 3: “Fii relevant!”
In publicitate este foarte important sa cunosti foarte bine produsul. Trebuie sa-l
analizezi cu atentie si sa-l intelegi. Numai atunci iti poti forma o opinie despre
produs si poti construi un mesaj clar, pe care sa-l comunici consumatorului.
Daca nu poti sa faci acest lucru, nu-ti vei putea folosi niciodata creativitatea
pentru a-l surprinde si convinge pe consumator.

Regula numarul 4: „Publicitatea este o parte intrinseca produsului!”


Meseria celor care lucreaza in publicitate este crearea si dezvoltarea marcilor,
construirea personalitatii lor, o personalitate diferita, universala, care sa dureze
in timp.

In zilele noastre, avantajele tehnice reale pe care o marca le are asupra marcilor
concurente pot fi copiate cu usurinta. Uneori, singura diferenta cu adevarat
importanta a unui produs fata de cele ale concurentei este data de imaginea pe
care acesta o are, de tipul de publicitate care-l promoveaza. ”Trebuie sa traiesti
cu produsul, sa te apleci asupra lui, sa te saturi de el, sa patrunzi in inima lui.
Daca nu cristalizezi totul intr-un singur scop, un singur mesaj pe care sa-l
comunici consumatorului, nu poti fi creativ.”

Regula numarul 5: „Fii credibil!”


Stabilirea nevoilor consumatorului si construirea unui mesaj nou, cu totul diferit,
nu sunt suficiente. Mesajul nu va avea impact daca nu va fi credibil pentru
consumator.

„In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult
decat publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata
de consumator. El stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”

40
Regula numarul 6: „Publicitatea nu este o stiinta, este o arta!”
„Viata in lumea comunicarii nu este simpla. Multi ar dori ca publicitatea sa fie o
stiinta. Aceasta ar face mai usoara si mai sigura viata oamenilor de publicitate.
Din pacate lucrurile nu stau deloc asa: publicitatea este o arta si nu o stiinta. Prin
urmare, nimeni nu poate fi sigur de eficienta unei reclame, asa cum nu poti fi
sigur ca o carte pe care o scrii este un best-seller sau ca o melodie va ajunge pe
locul 1 in topurile de muzica.(…) Daca publicitatea trece neobservata, orice
altceva este academic.”

Regula numarul 7: „Fii lider, nu continuator!”


Chiar daca in publicitate, clientii se tem de cele mai multe ori sa abordeze o
directie noua in comunicare, totusi oameni de publicitate au datoria de a fi
deschizatori de drumuri, de a avea initiativa, de a fi lideri si nu continuatori.
Numai in acest fel publicitatea va ajunge mai usor la consumator si-l va
determina pe acesta sa actioneze. Cel mai important lucru este puterea de
convingere. „Imitatia inseamna sinucidere. A nu-ti asuma riscuri poate fi cel mai
periculos lucru din lume, deoarece prezinti oamenilor o idee pe care au mai
vazut-o si care nu va mai avea impact.”

Regula numarul 8: „Provoaca!”


O campanie publicitara foloseste cat mai multe mijloace de transmitere a
mesajului: auditiv, olfactiv, tactil, vizual pentru a provoca in permanenta
consumatorul. Mesajul transmis trebuie insa sa aiba sustinere in produs.
„Meseria noastra este sa vindem produsele clientilor… nu produsele noastre.
Meseria noastra este sa ucidem acea inteligenta care ne pune pe noi in evidenta
si nu produsul. Meseria noasta este sa simplificam, sa renuntam la tot ce nu are
legatura cu produsul, sa smulgem buruienile care sufoca mesajul despre produs.”

41
Regula numarul 9: „Ia atitudine!”
Prin publicitate trebuie creata o personalitate pentru marcile promovate. Aceasta
personalitate trebuie sustinuta zi de zi, in fiecare reclama ce este realizata. Este
esential ca aceasta personalitate sa genereze o convingere, un punct de vedere, o
conceptie. „Daca nu aveti o pozitie clara, probabil ca nu va fi nimeni care sa va
combata, dar cu siguranta nu veti avea pe cineva care sa va sustina.”
Bill Bernbach „s-a inchinat la altarul originalitatii si nu a obosit niciodata se
denunte cercetarea ca fiind dusmanul creativitatii.” Dintre campaniile celebre pe
care le-a realizat este cea la Volkswagen Beetle, o campanie care a schimbat
radical conceptia publicului american despre masini, intr-un timp in care erau la
moda masinile mari, gen Ford sau GM.

Regula de baza este cercetarea – Stanley Resor


Filosofia lui Stanley Resor despre publicitate poate fi prin enuntarea a cinci
concepte: stiinta, eficienta, progres, control si profesionalism.

Resor este primul practician din domeniul publicitatii care situeaza acest
domeniu pe baze stiintifice. In conceptia sa, publicitatea trebuie redefinita din
perspectiva cercetarii si marketingului.

Publicitatea este un instrument educativ, cu influente atat in domeniul


marketingului, cat si in cel economic si social. Publicitatea inglobeaza
responsabilitati sociale. Putem vorbi de profesionalism in publicitate, numai
atunci cand aceasta dispune de mijloace stiintifice si atunci cand are capacitatea
de a oferi solutii la problemele practice pe care le au oamenii de afaceri.

In timp ce publicitatea era considerata de multi ca ceva bazat pe inspiratie, idei


insuficient cristalizate si slogane ritmate, Resor argumenta ca publicitatea va fi
luata in serios si va fi privita ca o forta in afaceri numai atunci cand isi va

42
demonstra capacitatea de a vinde si cand isi va asuma noi responsabilitati. El
afirma ca „publicitatea costa bani”.

Prin introducerea cercetarii stiintifice in publicitate, comunitatea oamenilor de


afaceri va avea mai mult control si va deveni mult mai eficienta. Resor a
considerat publicitatea o componenta a marketingului. Legile comportamentului
uman pot fi descoperite cu ajutorul cercetarii stiintifice.

„Cand un individ se duce la teatru sau isi alege o cravata, el se supune unor legi
specifice. Actiunile indivizilor care apartin marii mase a consumatorilor sunt
guvernate de legi primare. Acest lucru se intampla si atunci cand acestia iau o
decizie sau cand cumpara ceva de la magazin. Scopul publicitatii este de a
controla si directiona conditiile care ii determina pe oameni in luarea deciziilor.”

Resor nu a formulat nici o teorie despre publicitate. In schimb, el a afirmat


intotdeauna ca legile comportamentului uman pot fi descoperite prin intermediul
cercetarii stiintifice.

Pentru a pune in practica ideile sale despre publicitate, Resor l-a angajat pe John
B. Watson, un adept al teoriei behaviorismului social.

In 1915, a infiintat Departamentul de Statistica si Cercetare si a implementat


numeroase mecanisme pentru colectarea de date despre consumatori. Unul
dintre aceste mecanisme este „The Thomson T-Square” care consta intr-o serie
de cinci intrebari la care trebuie sa se raspunda inaintea realizarii oricarui plan
de marketing pentru un produs sau un serviciu. De asemenea, Resor avea un
grup de 5000 de consumatori carora le cerea lunar sa raporteze tot ce
achizitionasera.

43
Resor considera ca nu exista „indivizi sclipitori”. Pentru el o reclama era buna
din perspectiva capacitatii ei de a vinde si nu din perspectiva meritelor artistice.
De aceea, el considera ca cel mai important lucru este aprofundarea,
desavarsirea, care nu poate fi obtinuta decat prin cercetare.

In incercarea lui de a ajunge la profesionalism in publicitate, a creat un set de


reguli „Standards of Practice”, in care sublinia faptul ca nici un practician din
domeniul publicitatii nu trebuie sa obtina un cont printr-o strategie bazata pe
speculatie. “Vrem sa facem din publicitate o profesie respectabila, facandu-ne
meseria cu profesionalism”.

Conceptia lui despre publicitate a fost sustinuta de tot ceea ce a realizat in acest
domeniu. Elocvent in acest sens este episodul in care Resor a refuzat contul
Camel. Gray si Williams, directorii de comunicare ai marcii Camel i-au solicitat
lui Resor o intalnire Winston-Salem, Carolina de Nord, pentru a discuta despre o
eventuala colaborare cu agentia J. W. Thomson. Echipa Camel dorea ”o idee”
pentru a putea concura cu principalul rival pe acest segment de produse, Lucky
Strike. Pentru acest proiect, cei de la Camel erau dispusi sa cheltuiasca pentru
publicitate 12 milioane de dolari / an. Cu toate acestea, Stanley Resor a refuzat
contul Camel. Pozitia lui a fost cat se poate de ferma: „Nici nu poate fi vorba de
speculatie, chiar si atunci cand in balanta atarna 12 milioane de dolari.” In
intalnirea pe care a avut-o cu cei de la Camel, Resor a afirmat: „Suntem o
agentie buna si daca ne veti da contul puteti fi siguri ca vom stii sa ne facem
treaba foarte bine. Dar nu vom putea realiza niciodata o reclama bazata pe pura
speculatie.”

44
Regulile se exprima in imagini – Leo Burnett
Leo Burnett a lansat pentru prima data ideea ca in publicitate imaginea trebuie
sa primeze asupra cuvantului. El a cautat in permanenta sa gaseasca simboluri
vizuale care sa pacaleasca gandirea critica a consumatorului.

Chiar daca un mesaj publicitar poate fi respins rational, el poate fi acceptat


subliminal. Prin forta simbolului „noi absorbim ideea prin toti porii, fara sa ne
dam seama ca facem acest lucru, prin osmoza.”

Aparitia televiziunii a insemnat pentru publicitate gasirea Sfantului Graal.


„Televiziunea este cel mai puternic drog intalnit vreodata.”

Conceptia lui Leo Burnett despre creativitate se deosebeste, astfel, de cea a


contemporanilor lui, Ogilvy si Resor. Acestia considerau ca o campanie
publicitara trebuie sa se bazeze pe cercetare si marketing. Pentru Leo Burnett, ca
si pentru Bernbach, castigarea un segment de piata depindea de capacitatea de a
stimula dorintele si credintele consumatorului.

Primele reclamele erau construite pe baza unor argumente prin care se


demonstrau beneficiile produsului. Textul ocupa un rol central, in timp ce
imaginile aveau un rol pur decorativ. Putin mai tarziu, comunicarea beneficilor
produsului a fost inlocuita de povestiri fictive despre consumatori care prin
cumpararea produsului au dobandit popularitate, succes etc. In continuare,
cuvantul avea cel mai important rol.

Odata cu Leo Burnett cuvantul cade in plan secund si imaginea trece in prim-
plan. O imagine expresiva este mult mai persuasiva decat orice povestire,
argumentare sau promisiune exprimata prin cuvant. Imaginea face apel la
emotiile de baza si la instinctele primare ale consumatorului. Publicitatea

45
functioneaza mai bine pe baza de impresii si, de aceea, cel mai important lucru
in acest domeniu este sa gasesti acele simboluri, acele arhetipuri vizuale care se
vor intipari in constiinta consumatorului si vor crea imaginea de marca.
Creativitatea presupune capacitatea intuitiva de a identifica „drama
intrinseca” a oricarui produs si de a o exprima intr-un limbaj vizual comun,
obisnuit. Burnett a creat celebra imagine a tigarilor Marlboro. Prin aceasta
campanie realizata in anii 50’, el a schimbat radical conceptia consumatorilor
despre tigarile cu filtru. In acea perioada se considera ca tigarile de acest tip se
adreseaza cu precadere publicului feminin. Burnett a introdus un simbol foarte
puternic al masculinitatii: cowboy-ul, simbol care a ramas si astazi unul dintre
cele mai cunoscute din domeniul publicitatii.

In concluzie, putem considera ca, in opinia lui Leo Burnett, regula de baza a
creativitatii este: imaginea trebuie sa primeze asupra texului si in loc de
explicatii trebuie folosite fraze scurte care sa atraga atentia. In publicitate
comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma de comunicare.

O alta regula este aceea ca publicitatea trebuie sa fie credibila. „Comunicarea


unui beneficiu, implicarea si relevanta sunt bineinteles foarte importante, dar in
publicitatea din zilele noastre nu vei obtine nimic daca nu esti remarcat si crezut.
Cel mai mare lucru pe care il poti obtine in publicitate este credibilitatea si nimic
nu este mai credibil decat produsul insusi.”

Leo Burnett considera ca ”una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face
publicitatea nu este aceea de a dezinforma consumatorul, ci aceea de a-l plictisi
de moarte”. La baza oricarei reclame trebuie sa stea o idee mare care este
rezultatul talentului si al muncii in egala masura „Scufunda-te in subiect,
munceste in draci, iubeste-ti, respecta-ti si urmeaza-ti intuitia. Orice nebun poate

46
scrie o reclama proasta, dar este nevoie de un geniu pentru a crea o reclama
buna.”

Copywriter-ii nu detin monopolul asupra creativitatii. O idee mare poate


apartine oricaruia dintre cei implicati in procesul de promovare a produsului.
„Am invatat sa respect o idee, indiferent de unde provine ea. De cele mai multe
ori ea vine de la client. In ciuda a ceea ce cred unii creativi, uneori si un account
executive poate avea o idee mare.”
Pentru Leo Burnett creativitatea inseamna in primul rand puterea de a crede ca
poti obtine mai mult „Daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici
una, dar nici nu te alegi cu o mana de noroi.”

Tema 6:
PUBLICITATEA SI CULTURILE ORGANIZATIONALE:
MARI AGENTII DE PUBLICITATE SI INSTRUMENTELE LOR

DDB
1. Istoria agentiei
Agentia de publicitate DDB a fost infiintata in 1949. Numele agentiei este dat de
initialele fondatorilor ei: Doyle, Dane, Bernbach. (Ned Doyle, Max Dane si Bill
Bernbach). Pentru a crea agentia Bill Bernbach a investit 1200 de dolari. La ora
actuala DDB este una dintre cele mai mari agentii din lume cu o cifra de afaceri
de miliarde de dolari. Initial agentia avea 13 angajati, Acum ea are 206 filiale in
96 de tari.
Ea a castigat de-a lungul timpului conturi importante cum ar fi: Volksvagen,
Johnson&Johnson, McDonald’s, Bud Light, ExxonMobil, Dell etc.

2. Cultura organizationala

47
Filosofia agentiei este “Enemy of ordinary” (inamici ai obisnuitului). Agentia se
pozitioneaza drept o agentie bazata in primul rand pe creativitate, aceasta
pozitionare fiind sustinuta prin numarul mare de premii de creatie castigate de-a
lungul timpului. Cultura organizationala pleaca de la conceptia conform carei
rezultatele bune se obtin prin idei bune (“Better ideas, better results!)”.

Cea mai importanta resursa a agentiei sunt oamenii talentati. De aceea functia
principala a managementului este aceea de a asigura acestora 4 libertati
fundamentale:

1. Libertatea de a nu te teme
Mintile talentate isi pierd abilitatile in fata fricii. Frica este generata de deciziile
arbirare sau de deciziile luate in secret, in lipsa celor implicati. Managemetul
bazat pe intimidare nu are ce cauta in cadrul agentiei, deoarece duce la inhibarea
creativitatii.

2. Libertatea de a gresi
Rolul principal al managementului este acela de a-i indrepta pe creativi in
directia corecta si abia apoi de a le analiza rezultatele. Daca proiectele sunt
tratate cu inteligenta si responsabilitate, oamenii nu trebuie criticati cand
gresesc.

3. Libertatea fata de haos


Desi se considera ca persoanele creative resping regulile, ele isi desfasoara mai
greu activitatea intr-o agentie in care predomina indeciziile manageriale,
aroganta si nesiguranta. De aceea, managementul trebuie sa aiba in vedere
trasarea clara a responsabilitatilor fiecarui individ.

4. Libertatea de a fi

48
Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie sa fie incurajat sa-si atinga
ideaurile si trebuie sa i se ofere posibilitatea de a evolua in cariera pe care si-o
alege. Dar pe langa dezvoltarea profesionala, fiecare individ are dreptul la o
viata personala, la libertatea de a rade si de a iubi.

Conform culturii DDB orice manager trebuie sa aiba in vedere trei aspecte
importante: oamenii, produsele si profitul, in aceasta ordine.

Eroul fondator, Bill Bernbach, se lauda ca n-a muncit nici o zi din viata lui dupa
ora 17, iar in DDB “dreptul la o viata personala” (conform “libertatii de a fi”)
este si astazi respectat. Cultura DDB incurajeaza moderat personalitatile
puternice, starurile sau ceea ce David Ogilvy numea “primadone”. Creatia si
Client service-ul sunt pe picior de egalitate.

3. Instrument propriu de lucru: ROI


Relevanta, originalitate, impact - r.o.i.

In publicitate este nevoie atat de creativitate, cat si strategie. Relatia dintre


aceste doua elemente este foarte bine exprimata de filosofia DDB Needham
Wordwide si poate fi rezumata prin trei concepte: relevanta, originalitate, impact
(R.O.I).

Relevanta
Publicitatea este un domeniu disciplinat, orientat spre atingerea unor obiective
care incearca sa ofere mesajul potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit.
Scopul publicitatii este persuasiunea care se traduce fie prin schimbarea unei
opinii, fie prin vanzari. Ideile exprimate in reclame trebuie sa aiba o anumita
importanta pentru consumatorul vizat. Cu alte cuvinte, ele trebuie sa fie
relevante.

49
Publicitatea este un domeniu rigid, in care trebuie sa rezolvi probleme imediate,
concrete, in care nu-ti poti permite luxul de a astepta sa-ti vina marea idee
creativa. Asa cum afirma Gordon White, publicitatea inseamna: „creativitate la
comanda, creativitate in anumiti parametrii si creativitate conditionata de un
termen limita.”

Publicitatea trebuie sa determine consumatorul sa actioneze intr-un anumit fel.


Spre deosebire de realizarea unui tablou, a unei opere de arta sau a unei inovatii
tehnologice, creativitatea din domeniul publicitatii presupune empatie si o buna
cunoastere a publicului caruia i te adresezi: cum gandeste, ce simte, ce este
valoros pentru el si ce le atrage atentia. O idee creativa trebuie sa se adreseze
publicului potrivit si sa aiba un mesaj potrivit. Obiectivul principal al unei
reclame este acela de a vinde produsul sau serviciul. Indiferent cat de mult ar
indragi o idee echipa de creatie, account-ul sau clientul, daca ideea respectiva nu
se adreseaza publicului vizat de produs, nu comunica mesajul corect sau nu
exprima personalitatea produsului, atunci acea idee nu va avea impact. Pentru
cei care lucreaza in domeniul publicitatii, a te indragosti de o idee nu este
suficient.

Originalitate
O idee este considerata creativa daca este noua, neasteptata, surprinzatoare si
neobisnuita. Orice idee poate parea creativa, daca nu te-ai gandit niciodata la ea,
dar esenta unei idei creative este ca nimeni nu s-a gandit niciodata la ea.

O idee neasteptata poate avea ceva contradictoriu, o asociere surprinzatoare a


doi termeni, ori un titlu care sa te atraga. Creativitatea poate deriva din
prezentarea neobisnuita, dintr-o alta perspectiva a unui fapt comun, familiar.

50
La polul opus originalitatii se afla publicitatea cliseu. Este acel tip de publicitate
care nu comunica nimic nou sau surprinzator, care are la baza o idee comuna si
evidenta. Din pacate o idee mare este originala numai prima data cand apare.
Aceasta pentru ca ulterior ea este copiata si folosita atat de des incat poate
deveni un cliseu.

O astfel de idee este cea in care personajele se izbesc de tot felul de obiecte
uitandu-se dupa un anumit produs. De obicei, acest tip de idee s-a folosit foarte
mult in domeniul automobilelor.

Impact
Pentru a fi creativa o idee trebuie, de asemenea, sa aiba impact. Cele mai multe
reclame trec pur si simplu neobservate. O reclama de impact trebuie sa treaca de
bariera de indiferenta a receptorului si sa atraga atentia consumatorului asupra
mesajului si produsului. O idee de impact ii ajuta pe oameni sa se perceapa pe ei
sau sa perceapa lumea dintr-o alta perspectiva.

Secretele R.O.I.
Aceasta strategie se bazeaza pe raspunsurile la 8 intrebari:
1. Care sunt obiectivele de marketing?
2. Care este publicul caruia ne adresam?
3. Cum vrem sa actioneze consumatorului?
4. Ce bariere intampinam in realizarea obiectivelor?
5. Ce beneficiu comunicam si care este suportul acestui beneficiu?
6. Ce tip de personalitate va diferentia marca de cele concurente?
7. Care sunt cele mai bune forme de comunicare a mesajului?
8. Care este elementul conceptul central al campaniei publicitare?

51
Dar daca a realiza o strategie este un lucru atat de dificil, care implica alocarea
unui numar mare de resurse, intrebarea care se pune este: care este rolul ei si de
ce nu se poate renunta pur si simplu la ea? Unul dintre argumentele care
pledeaza pentru crearea unei strategii este faptul ca ea are la baza informatii
relevante despre produs, consumator, punctele tari si punctele slabe ale
competitorilor. Un alt argument este acela ca informatiile in sine nu sunt
suficiente. In spatele lor se pot ascunde indicii importante. Intelesul lor poate fi
dat numai prin punerea lor cap la cap sau prin corelarea lor cu un fapt exterior.
Originalitatea inseamna capacitatea de crea legaturi intre idei si de a le atribui
astfel o semnificatie.

Printr-o strategie de tip R.O.I. ai siguranta ca media va sustine mesajul


publicitar, ca mesajul va atinge publicul vizat, ca beneficiul comunicat este un
beneficiu real pentru consumator si ca toate elementele vor contribui la
construirea unei personalitati puternice a marcii. Impactul unei reclame nu este
un lucru spontan, el va fi obtinut numai atunci cand toate elementele unei
campanii publicitare se leaga perfect intre ele.

Ogilvy&Mther
1. Istoria agentiei
In 1948, David Ogilvy fondeaza agentia de publicitate care va deveni ulterior
Ogilvy&Mther. Incepand fara nici un client si cu doar doi oameni, David Ogilvy
a transformat aceasta agentie intr-una dintre cele mai importante agentii de
publicitate din lume. Ogilvy&Mather se situeaza la ora actuala printre primele 8
agentii de publicitate din lume, avand 359 de filiale in 100 de tari.

Ogilvy&Mather este construita pe doua principii fundamentale formulate de


David Ogilvy:

52
1. functia principala a publicitatii este aceea de a vinde;
2. orice campanie de succes trebuie sa aiba la baza informatii despre produs si
consumator si, in primul rand, sa contribuie la construirea marcii.

Istoria agentiei este strans legata de viata lui David Ogilvy. Incepandu-si cariera
de copywriter la varsta de 38 de ani, dupa ce fusese bucatar, vanzator si fermier,
Ogilvy a reusit sa devina in trei ani unul dintre cei mai cunoscuti copywiteri din
lume.

Cele trei carti scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963),
Blood, Brains & Beer (1978) si Ogilvy on Advertising stau la baza conceptiei
moderne despre publicitate.

Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute marci din lume:
American Express, Sears, Ford, Shell, Barbie, Pond’s, Dove, Maxwell House,
IBM si Kodak.

La ora actuala compania este formata dintr-un grup de agentii specializate:


Ogilvy&Mather, Ogilvyone, Ogilvy PR, Ogilvy Interactive.

2. Cultura organizationala
Filosofia agentiei se poate rezuma astfel: “Noi nu lucram pentru agentie, nici
pentru companii, nici macar pentru client. Noi lucram pentru brand-uri.”

Figura mitica a acestei culturi este David Ogilvy – eroul fondator, care este
mereu citat si ale carui sfaturi si opinii cantaresc greu si astazi. De exemplu,
Ogilvy credea ca munca dupa program este de multe ori mai productiva decat
cea din timpul programului, ca multe idei mari apar dupa o noapte de nesomn;
evident ca in birourile agentiei Ogilvy&Mather se munceste si astazi mult dupa

53
program. De asemenea, nu exista loc pentru mentalitatea de “functionar”, in nici
unul din departamentele agentiei, dar nici pentru “primadone” (expresia ii
apartine tot lui Ogilvy). Balanta puterii dintre departamentele de Creatie si
Client service inclina catre cel din urma.

3. Instrument de lucru – 360 Degree Brand Stewardship

360 Degree Brand Stewardship are in vedere crearea de mesaje fundamentate pe


cercetare si observatie educata, precum si transmiterea aceluiasi mesaj la toate
punctele de intalnire a marcii cu consumatorii. Cu alte cuvinte, mesajul transmis
trebuie sa fie acelasi pe toate mass-media, chiar daca executiile sunt diferite,
dupa cum acelasi mesaj trebuie sa-l transmita si materialele de la punctele de
vanzare, de exemplu, sau bannerele de Internet. Iar totaliatea mesajelor, in timp,
trebuie sa construiasca o imagine coerenta si unica, o marca puternica.

360 Degree Brand Stewardship vizeaza urmatoarele aspecte:


a) Culegerea de informatii despre:
-produs
-consumatori (loiali sau potentiali)
-competitie (directa, indirecta, tendinte etc.)
-context (compania care detine brandul, obisnuinte de consum etc.)

b) Brand Audit - stabilirea unui set de impresii, sentimente, opinii pe care


consumatorul si le formeaza cu privire la brand.

c) Brand Print – reprezinta sintetizarea informatilor despre produs si consumator


intr-o propozitie sau intr-o imagine reprezentativa, care sa descrie relatia dintre
consumator si produs/serviciu; surprinderea esentei brandului.

54
Orice decizie de marketing va fi luata in concordanta cu brand printul stabilit.

d) Brand Stewardship – are in vedere mentinerea consistentei brandului,


indiferent de mijloacele de comunicare folosite: TV, radio, Internet etc.

Leo Burnett
1. Istoria agentiei
In 1935, Leo Burnett infiinteaza agentia cu acelasi nume. La inceput agentia
avea sediul in cateva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar intreg personalul
agentiei incapea confortabil la o masa de carti de joc. Desi multi credeau ca
agentia nu va supravietui nici macar un an, Leo si asociatii lui au dovedit
contrariul.

Bazandu-se pe principiul conform caruia “ori creezi cea mai buna publicitate din
tara, ori nu creezi nimic”, agentia de creatie infiintata de Leo Burnett s-a
dezvoltat rapid, devenind in prezent una dintre cele mai cunoscute din lume. In
1950, compania Leo Burnett avea o cifra de afaceri de 22 milioane de dolari,
fiind cea mai mare agentie de publicitate din Chicago. Patru ani mai tarziu, cifra
de afaceri depasea 50 de milioane de dolari, si agentia se situa pe locul 8 in
SUA. Leo Burnett se ghida dupa un principiu simplu: “Ai grija de reclamele pe
care le faci si profitul isi va purta singur de grija”.

Clientii traditionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble,


Pillsbury si Maytag.

Dezvoltarea agentiei se datoreaza cultivarii relatiilor pe termen lung cu clientii.


O analiza a clientilor agentiei de-a lungul timpului arata ca dintr-o lista de 32 de

55
clienti carora agentia le-a oferit full-service, 10 sunt clienti ai agentiei de 25 de
ani, iar 8 de 10 ani.

2. Cultura organizationala
Logo-ul companiei, o mana intinsa spre stele, ilustreaza afirmatia lui Leo
Burnett, conform careia: “daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi
nici una, dar nici nu te alegi cu o mana de noroi.”

Filosofia companiei este simpla: “transforming brand buyers into brand


believers” - a transforma cumparatorii in credinciosi (ai brand-ului).

Leo Burnett spunea in permanenta: “am ajuns intr-un punct in care nu putem
tolera decat ce e mai bun”; acesta poate fi considerat principiul dupa care se
ghideaza si in prezent agentia de publicitate Leo Burnett.

In Leo Burnet sunt apreciate vedetele (“primadonele”), modul de relationare si


impactul asupra echipei avand mai putina relevanta decat rezultatele individuale
exceptionale. Balanta puterii inclina catre departamentul Creatie.

“Leo Burnett” crede ca personalitatea locului influenteaza calitatea muncii


realizate pentru clienti.si ca puternica sa cultura organizationala a contribuit la
faptul ca este singura agentie de publicitate inclusa intre “Cele 100 companii ce
lucreaza pentru America” de 10 ani, acest lucru facand-o sa atraga talente de
varf.

Leo Burnett combina spiritul micii companii cu resursele marii agentii.


Inzestreaza cu personal conturile sale astfel incat sa creeze, de fapt, mici agentii
prin intermediul marii agentii. Aceste agentii mici sunt conduse de ‘Echipe de

56
Brand’ fiecare cu personalul pentru fiecare arie specializata – serviciul cu
clientii, creatie, planificare, media, productie..

Dupa spusele lui Leo: “Ce am incercat sa creem aici este o agentie fara
protocol – o agentie unde ideile sunt afacerea fiecaruia.”

J.Walter Thompson
1. Istoria companiei
J.Walter Thompson (in care unul din “eroii fondatori” este Stanley Resor) este o
agentie deschizatoare de drumuri in domeniul publicitatii. Astfel:

J.Walter Thompson este prima agentie care realizeaza o reclama (1887). Pana in
acest moment clientii isi creau singuri publicitatea pentru produsele lor, agentiile
avand doar rolul de a vinde spatiile publicitare. Agentiile de publicitate erau
practic ceea ce am numi astazi agentii de media.

Opt ani mai tarziu, JWT devine prima agentie full-service, realizand texte,
machete publicitare, design de produs si logo-uri.

De asemenea JWT este prima agentie din lume care are un director de creatie
femeie, Helen Landsdowne (1908).

In 1924 agentia realizeaza primul testimonial realizat vreodata: o reclama la


Pond’s in care aparea regina Maria, a Romaniei.

In 1963 JWT lanseaza pentru prima data un produs (Kodak) in acelasi timp in 23
de tari din lume.
Agentia se dezvolta rapid, atingand in 1988 cifra de afaceri record de 665
milioane de dolari.

57
Clienti traditionali: Kellog, Nestle, Ford, De Beers, Rolex, Unilever, Merrill
Lynch, Siemens.
La ora actuala JWT are 250 de filiale in 88 de tari.

2. Cultura organizationala
Filosofia organizatiei este bazata pe brand (ca in cazul O&M), si nu pe oamenii
agentiei (ca in cazul agentiei DDB). Misiunea organizatiei este aceea de a creea
si da viata brand-urilor, in functie de specificul acestora: branduri de mancare,
bautura, masini, haine etc.; branduri traditionale sau moderne; branduri nationale
sau internationale.

3. Instrument propriu de lucru – Thompson Total Branding (TTB)

TTB vizeaza transmiterea unui mesaj bazat pe credintele si convingerile


consumatorului prin toate mijloacele de comunicare existente, indentificate prin
analiza comunicarii dintre oameni in viata de zi cu zi.

TTB este un set de instrumente si metodologii menite sa structureze gandirea


creativilor si sa ordoneze informatiile despre produs si consumator, pentru a crea
o idee puternica despre brand care va fi comunicata ulterior prin toate canalele
publicitare.

TTB presupune raspunsul la 5 intrebari simple:


Unde ne aflam?
De ce ne aflam aici?
Unde am putea fi?
Cum putem ajunge acolo?
Am ajuns unde ne-am propus?

58
1. Unde ne aflam?
Prima etapa a procesului de creatie viseaza o serie de aspecte precum:
- stabilirea competitorilor brandului care reprezinta o amenintare reala pentru el
- informatii despre consumator (comportament, obisnuinte de consum, preferinte
etc.)
- personalitatea brandului
- tipul de comunicare ce trebuie asociat cu brandul

Prin analiza acestor aspecte se obtine ceea ce putem numi situatia actuala a
brandului, care descrie relatia dintre brand si consumator.

In aceasta etapa se foloseste si BrandZ. Acesta este cel mai complex studiu de
piata realizat vreodata. Studiul a vizat 70.000 de oameni din intreaga lume si
3500 de branduri. Subiectii au asociat acestor branduri anumite valori care au
fost grupate intr-un numar de 50 de categorii.

2. De ce ne aflam aici?
Urmatorul pas implica 5 seturi de descoperiri care furnizeaza informatii despre
motivatiile consumatorilor si beneficiile brandului considerate relevante de catre
acestia. Aceste seturi de desoperiri vizeaza:
1) categoria de produse din care face parte brandul - ofera o imagine a completa
a pietei: tendintele de consum, preturi, variabile constante, ambalaj etc.
2) brandul – analiza SWAT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)

59
Analiza SWAT pentru Total Branding
puncte tari oportunitati
- de ce are brandul success? - in ce categorie de tendinte
- ce instrumente are la dispozitie? se incadreaza?
- ce atribute positive,
neexpoatate pana acum, pot
fi comunicate?
puncte slabe riscuri
- ce atribute ii lipsesc? - competitia
- in ce masura aceste atribute - capacitatea de productie si
reprezinta o nevoie reala pentru puterea financiara a
consumator? clientului

3) consumatorul - motivatiile de cumparare ale oamenilor sunt mult mai


complexe decat par; de aceea este necesara o evaluare a tuturor etapelor
procesului de cumparare si a oportunitatilor care se ivesc
4) comunicarea – analiza tuturor formelor de comunicare nu din punct de vedere
al publicitatii (ATL, BTL), ci din punctual de vedere al consumatorului, al
tuturor punctelor de intalnire a acestuia cu brandul
5) clientul – intelegerea pozitiei si directei in care vrea sa se indrepte compania
care detine brandul

Unde am putea fi?


In aceasta etapa se stabileste directia creativa. Rezultatul il constituie
identificarea Brand Vision, adica a esentei brandului, care exprima relatia dintre
brand si consummator.

60
Cum putem ajunge acolo?
Acum se stabileste Branding Idea – o propozitie care pozitioneaza brandul,
pentru a-l diferentia clar de brandurile concurente.
Urmeaza intocmirea Total Communication Plan – stabilirea mijloacelor de
comunicare disponibile, identificarea celor care au un impact puternic asupra
consumatorului si care pot exprima in mod persuasiv Branding Idea.
Abia dupa ce au fost stabilite toate aceste aspecte se realizeaza brif-ul de creatie.
Brif-ul de creatie TTB cuprinde aspecte diferite: publicitate, relatii publice,
promovare, design, raspuns direct si noi tipuri e media.

Am ajuns unde ne-am propus?


Este o etapa de evaluare a performantei, de masurare a rezultatelor campaniei
publicitare.

61
Bibliografie

1. W. David Rees, 1991, The skills of management, London, Routlege


2. Ion Petrescu, 1991, Management, Bucuresti, Holding Reporte
3. John Arnold, Tony Hope, 1990, Accounting for management decisions,
London, Prentice Hall
4. Dan Anghel Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, 2002,
Management Comparat, Bucuresti, Nationala
5. Ray Wild, 2002, Essentials of Operations Management, London,
Continuum
6. Warren Bennis, Burt Nanus, 1999, Liderii, Bucuresti, Business Tech
International Press
7. Valentin Muresan, 1986, Valorile si criteriile eficientei, Bucuresti, Editura
Politica
8. Konrad Lorenz, 1996, Cele opt pacate capitale ale omenirii civilizate,
Bucuresti, Humanitas
9. J. Thomas Russel, W. Ronald Lane, 2002, Manual de publicitate,
Bucuresti, Teora
10. Aitchison Jim, 1999, Cutting edge advertising, Singapore, Prentice Hall
11. Bonange C., Thomas C., 1999, Don Juan sau Pavlov? Eseu despre
comunicarea publicitara, Iasi, Trei
12. Bovée L. Courtland, Arens F. William, Contemporary Advertising,
Illinois, Irwin Homewood
13. Fox S., 1984, The Mirror Makers: A History of American Advertising and
Its Creators, New York, William Morrow, Inc.
14. Hayes Nicky, Orrel Sue, 1997, Introducere in psihologie, Bucuresti, ALL
15. Kreshel, Peggy G., 1990, The Culture of J. Walter Thomson, 1915 – 1925,
Engleword Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

62
16. Lebel Pierre, 1990, La créativité en entreprise, Paris, Les Éditions
d’Organisation
17. Levenson Bob, 1997, Bill Bernbach’s Book – A History of Advertising
That Changed the History of Advertising, New York, Vilard Books
18. Levinson J. Conrad, 1994, Guerrilla Advertising, Metode eficiente pentru
cresterea profiturilor investind in reclama, Bucuresti, Business Tech
International
19. Morrison, Deborah K., 1994, The Ad Man and Woman, Applegate
Westport, Conn.: Greenwood Press
20. Nicola Mhaela, Petre Dan, 2001, Publicitate, Bucuresti, SNSPA –
Facultatea de Comunicare si Relatii Publice
21. Ogilvy, David, 2001, Ogilvy despre publicitate, Bucuresti, Prion Books
ltd.
22. Planning for R.O.I., Effective Advertising Strategy, DDB Needham
23. Wells William, Burnett John, Moriarty Sandra, 1991, Advertising:
Principles & Practice, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

63
INTREBARI SI TESTE

Tema 1
INTREBARI
1. Ce presupune principiul eficientei?
2. Ce inseamna eficienta economica?
3. Care sunt limitele conceptului de eficienta economica?
4. Care sunt cele 4 principii ale managementului stiintific elaborate de Taylor?
5. Ce elemente stau la baza managementului stiintific?
6. Care sunt cele 6 tipuri de operatii manageriale, in conceptia lui Fayol?
7. Ce a adus Fayol nou in teoria manageriala?
8. Care este contributia lui Mayo la dezvoltarea teoriei manageriale?

TEST
1. Ce lucrare sta la baza managementului modern?
.............................................................................................................................................

2. Cine sunt precursorii teoriei managementului?


..................................
..................................
..................................

3. Principiile managementului stiintific sunt:


1.…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………
2…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

64
4.…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

4. Ce diferenta este intre conceptia lui Adam Smith si FredericTaylor cu privire la diviziunea
muncii?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...........................................................................................................................

5. Cui apartine afirmatia: “A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitie, a


coordona si a controla”?
a) FredericTaylor
b) Henri Fayol
c) George Elton Mayo

6. Care sunt cele 6 tipuri de operatii manageriale, in conceptia lui Fayol?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
..................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
..................................................................................................................................

7. Care sunt functiile managementului modern?


……………………………….
……………………………….
……………………………….
……………………………….
……………………………….

8. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:

65
a) Henri Fayol a determinat functiile managementului.
b) Taylor a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie a
muncitorului, si a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul acestuia
in intreprindere si randamentul muncii.
c) Taylorismul nu considera muncitorul ca o simpla anexa a masinii.
d) Adam Smith a subliniat importanta diviziunii muncii la nivel managerial.

9. Care au fost concluziile experimentului Hawthorne?


…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

10. Separarea muncii de conceptie de cea de executie este unul dintre elementele de baza ale
activitatii de management in conceptia lui:
a) Adam Smith
b) Henri Fayol
c) George Elton Mayo

11. Salarizarea in doua trepte este un concept introdus de:


a) Henri Fayol
c) George Elton Mayo
b) Frederick Taylor

12. Cui apartine afirmatia “[bazele managementului] pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,
in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in loc de lucru
individual; productivitate maxima, in loc de una limitata; dezvoltarea fiecarui muncitor pana
la maximul de productivitate posibila lui”?
a) Frederick Taylor
c) George Elton Mayo
b) Henri Fayol

13. Care sunt activitatiile administrative ale managerului, in conceptia lui Fayol?

66
......................................
......................................
......................................
......................................
......................................

14. Cine a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor?


a) Frederick Taylor
c) George Elton Mayo
b) Henri Fayol

15. Ce functii indeplineste un manager al unei agentii de pulicitate?

Tema 2
INTREBARI
1. Care sunt cele 5 functii ale managementului identificate de Fayol?
2. Care sunt functiile unui manager in conceptia lui J.P. Barger si H.B. Maynard. Ce
presupun ele?
3. Ce functii are o societate comerciala (intreprindere)?
4. Ce este managementul?
5. Managementul este stiinta sau arta?

TEST
1. Ce presupune functia manageriala de coordonare?
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
............................................................................................................................

2. Planificarea, executia si coordonarea sunt functii ale managementului in conceptia lui:


a) H.B. Maynard
b) Henri Fayol
c) J.P. Barger

67
3. Cine este cel care a abordat pentru prima data problema functiilor managementului?
......................................................................

4. Functiile unei societati comerciale sunt:


.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................

5. Care dintre afirmatiile de mai jos este adevarata:


a) In conceptia americana, managementul inglobeaza doar top managementul.
b) H. Fayol considera ca principalele functii ale managementului sunt: previziunea,
comanda, coordonarea si controlul.

c) Managementul poate fi definit in sens restrans ca stiinta de a conduce si a organiza.

6. Definitia “managementul este procesul (s.n.) in care managerul opereaza cu trei


elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni – realizand obiectivul prin altii”
apartine lui:
a) Jean Gerbier
b) A. Mackensie
c) E. Petersen si E Plowman

7. Ce este managementul?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

68
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

8. Argumentati pro sau contra ideii conform careia orice activitate de management
presupune atingerea unui scop profitabil.
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

9. Presedintii de partide pot fi considerati manageri, in sensul definitiei din cursul de


Management Publicitar?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

10. Pot exista intreprinderi care sa nu aibe functia comerciala? Dati exemple.
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

69
12. Care sunt diferentele dintre un manager si un expert?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

13. Ce categorii de resurse interne are la dispozitie managerul unei intreprinderi?


..............................................
..............................................
..............................................
..............................................

14. Ce presupune functia manageriala de planificare?


......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

15. Argumentati pro sau contra ideii conform careia managementul este o stiinta sau o
arta.
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Tema 3
INTREBARI

70
1. Care sunt diferentele dintre management si administrare?
2. Ce diferente exista intre management si lidership?
3. Ce stiluri de management se pot intalni intr-o societate comerciala? Ce presupun ele?
4. Ce presupune managementul prin obiective?
5. In ce consta Role set analysis (RSA) – analiza rolului de jucat?
6. Ce inseamna Critical path analysis (CPA) – analiza circuitului sau a traseului critic?
7. Ce reprezinta Total Quality Management (TQM)?
8. Ce este Kaizen?
9. Ce urmareste Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului
aprovizionare-desfacere?
10. Ce presupune Just-In-Time (JIT) – managementul “exact la timp” al inventarulu?
11. Ce limitari are modelul teoriei clasice a organizatiilor?
12. Ce presupune management accounting?
13. In ce consta metoda de management bazata pe sisteme si operatii?

TEST
1. Cine si in ce lucrare a folosit pentru prima data sintagma “management by objectives”?
………………………………………………………………………………………………

2. Transformarea ideii de “management by objectives” intr-o metoda sistematica de


management, adresata nu doar managerului individual ci intregii organizatii apartine lui:
a) Peter Druker
b) John Humble
c) J.P. Barger

3. Care sunt diferentele din punct de vedere al structurii intre management si administrare?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

4. Ce stil managerial este cel in care managerul impune disciplina, isi controleaza indeaproape
angajatii si ii motiveaza prin amenintari?
.............................................................................................................................................

71
5. Ce presupune procesul de re-engineering:
1. ……………………….
2. ……………………….
3. ……………………….
4. ……………………….

6. In ce ani a aparut curentul MBO?


………………………………………………………………………………………………

7. Ce firma a inventat TQM si JIT?


........................................................................................................................................

8. Curentul de management care urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si


standardelor organizatiei cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai este:
a) TQM
b) JIT
c) SCM

9. Ce limitari are modelul teoriei clasice a organizatiilor?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
....................................................................................................

10. Ce presupune stilul democratic de conducere?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.........................................................................................................................

11. Aplicati metoda CPA la lansarea unui brand de vodca.


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

72
.......................................................................................................................................................
...............................................................................................................

12. In ce curent de management exista pericolul ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si
cuantificate sa tinda sa capete precedenta, in mod de multe ori nejustificat?
a) TQM
b) JIT
c) SCM
d) CPA

13. Incercuiti afirmatiile false:


a) TQM este o abordare reactiva.
b) RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode.
c) JIT este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in secvente logice.
d) Folosind CPA un manager poate creste productivitatea muncii pe termen lung.

14. Care sunt trasaturile unie organizatii mecaniciste?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...............................................................................................................

15. Sunteti manager al firmei ....................... (alegeti o fima pe care o cunoasteti mai bine).
Dati exemple de un costuri de oportunitate pe care le-ati pierde daca ati lua o anumita decizie
(precizati care este aceasta).
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...........................................................................................

Tema 4
INTREBARI

73
1. Ce categorii de servicii ofera o agentie de publicitate?
2. Care sunt cele mai raspandite tipuri de agentii de publicitate?
3. Care este structura unei agentii de publicitate?
4. Ce functii indeplinesc departamentele unei agentii de publicitate?
5. Ce atributii au copywriter-ul si art directorul?
6. In ce consta munca accont-ului, producatorului si media planer-ului?

TEST
1. Ce tip de agentie de publicitate este Ogilvy&Mather?
2. Ce departamente se gasesc intr-o agentie de publicitate full-service?
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................

3. Ce face un media planner?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...........................................................................................

4. Care sunt atributiile unui client service director?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...........................................................................................

5. Categoriile de servicii oferite de o agentie de publicitate sunt:


..............................................

74
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................

6. Departamentul care are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea


prin imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor este:
a) Departamentul de Client Service
b) Departamentul de Strategic Planning
c) Departamentul de Productie

7. Ce functie indeplineste Departamentul de Creatie al unei agentii de publicitate?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...........................................................................................

8. Cu ce se ocupa agentiile de tip Interactive?


................................................................................................................................................

9. Departamentul responsabil de planificarea, selectia si optimizarea canalelor prin care este


transmis mesajul publicitar este:
a) Departamentul de Creatie
b) Departamentul de Productie
c) Departamentul de media

10. Care este functia principala a departamentului de Client Service?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

75
.......................................................................................................................................................
.............................................................................................................

11. Cine lucreaza in cadrul Departamentului de Creatie?


.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

12. Ce schimbari se produc in cadrul agentiilor de publicitate “restructurate”?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.............................................................................................................

13. Care este structura ierarhica a unui departament de Client Service?


.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

14. Care sunt atributiile unui account manager?


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
..................................................................................................................................

15. Din cine sunt formate Brand Teams?


.......................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

Tema 5
INTREBARI

76
1. Ce implica managementul creatiei publicitare?
2. Care sunt etapele procesului de creatie in publicitate?
3. Ce metode si tehnici de cercetare sunt folosite in publicitate?
4. Ce presupune planificarea in publicitate?
5. Cum se realizeaza o strategie de comunicare?
6. Ce este un concept creativ?

TEST
1. Care sunt etapele procesului de creatie dupa Alex Osborn?
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

2. Pregatirea, incubatia, evaluarea/verificarea sunt etape ale procesului de creatie in conceptia


lui:
a) Alex Osborn
b) Graham Wallas
c) Robert Updegraff

3. Care sunt metode de tip calitativ cel mai des folosite in publicitate?
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

77
.....................................

4. Ce presupune vox pop?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

5. Care este relatia dintre strategia de comunicare, strategia de marketing, strategia de creatie
si strategia de media?
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

6. Cine a creat conceptul de brainstorming?


a) Alex Osborn
b) Brainiac
c) Graham Wallas

7. Care este raportul dintre conceptul creativ si executie?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

8. Afirmatia „Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu” apartine lui:


a) David Ogilvy
b) Leo Burnett
c) Bill Bernbach

9. Ce agentie de publicitate facea reclama pentru supa Campell in anii ’70?


a) Ogilvy
b) DDB
c) Leo Burnett

78
10. Ce metode cantitative sunt cel mai des utilizate in publicitate?
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

11. Care sunt criteriile de evaluare a unei idei, in conceptia lui Robert Updegraff?
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
....................................

12. Ce presupune planificarea in publicitate?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

13. Ce cuprinde o strategie de creatie?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

14. Dati 4 exemple de obiective de publicitate.


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

15. Realizati o strategie de comunicare pentru un brand de jeans.

79
Tema 6
INTREBARI
1. Care este conceptia lui David Ogilvy cu privire la publicitate?
2. Care este opinia lui Bill Bernbach cu privire la rolul creativitatii in publicitate?
3. Ce functie are cercetarea in publicitate in conceptia lui Stanley Resor?
4. Cum vede Leo Burnett raportul dintre imagine si text in publicitate?

TEST
1. Cui apartine afirmatia: “Scopul publicitatii este de a controla si directiona conditiile care ii
determina pe oameni in luarea deciziilor.”:
a) Stanley Resor
b) David Ogilvy
c) Leo Burnett

2. In publicitate comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma de comunicare. Aceasta
idee apartine lui:
a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Leo Burnett

3. Cine a creat in anii ’50 celebra imagine cu cawboy-ul pentru tigarile Malboro?
...........................................................

4. Ce presupune „The Thomson T-Square”?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

5. Care sunt, in opinia lui Ogilvy, etapele pe care trebuie sa le parcurgi pentru a ajunge la o
“Idee Mare”?

80
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................

6. „Nu exista reclame bune sau rele in sine. Ceea ce este bun la un moment dat, poate da gres
in alt moment.”. Afirmatia apartine lui:
a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Leo Burnett

7. Care este definitia pozitionarii oferita de David Ogilvy?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

8. Castigarea un segment de piata depinde de capacitatea de a stimula dorintele si credintele


consumatorului. Aceasta conceptie apartine lui:
a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Leo Burnett
d) Stanley Resor

9. Cine a realizat celebra campanie la Volkswagen Beetle “Think small”?


……………………………………………

10. „In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult decat
publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata de consumator. El
stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”
a) David Ogilvy
b) Leo Burnett
c) Stanley Resor

11. In conceptia caruia dintre fondatorii publicitatii, publicitatea nu este o stiinta, este o arta?

81
a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Leo Burnett
d) Stanley Resor

12. Afirmatia: “Imitatia inseamna sinucidere.”, apartine lui:


a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Stanley Resor

13. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:


a) In conceptia lui David Ogilvy cercetarea de piata, fie ea si empirica, nu are nici o valoare.
b) Bill Bernbach considera ca un copywriter creativ este capabil sa faca rime si jocuri de
limbaj.
c) Leo Burnett considera ca un mesaj publicitar respins rational, poate fi acceptat subliminal.

14. „Televiziunea este cel mai puternic drog intalnit vreodata.” afirma:
a) David Ogilvy
b) Bill Bernbach
c) Leo Burnett

15. Care este diferenta dintre conceptia lui Bill Bernbach si conceptia lui Leo Burnett cu
privire la creativitate?

Tema 7
INTREBARI
1. Care este cultura organizationala a agentiei DDB?
2. Ce presupune ROI?
3. Care este cultura organizationala a agentiei Ogilvy&Mather?
4. In ce consta Brand Stewardship?
5. Care este cultura organizationala a agentiei Leo Burnett?
6. In ce consta Thompson Total Branding?

TEST

82
1. Carei agentii apartine contul Mc’Donald’s?
.......................................................................
2. De la ce provine numele agentiei de publicitate DDB?
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

3. Ce slogan are agentia DDB?


.......................................................................
4. Care sunt intrebarile la care trebuie sa raspunda o strategie de tip ROI?
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

5. Carei agentii apartine contul Dove?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

6. Ce companii intra la ora actuala in componenta agentiei Ogilvy&Mather?


.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................

7. Ce reprezinta logo-ul agentiei Leo Burnett?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

83
8. Ce agentie detine contul Philip Morris?
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

9. Enumerati 3 carti scrise de David Ogilvy:


.................................................
.................................................
.................................................

10. Ce cuprinde o strategie bazata pe instrumentul agentiei Ogilvy&Mather?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

11. Ce presupune Brand Print?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

12. La ce intrebari trebuie sa raspunda o strategie de tip Thompson Total Branding?


.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

84
13. Ce reprezinta BrandZ?
.......................................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

14. Ce instrument de comunicare foloseste agentia TBWA? In ce consta el? (studiu de caz).

15. Realizati o strategie de pubicitate cu ajutorul instrumentului de lucru al unuia dintre


agentiile de publicitate: Ogilvy&Mather sau DDB.

85