INDICE 3.

1 DETERMINAR CUL ES LA SITUACIN ACTUAL 2

3.1.1.ANLISIS FODA.

3.1.2.AUDITORA DE CALIDAD

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

12

3.2. DETERMINAR LA RAZ DEL PROBLEMA

10

3.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

10

3.2.2 CINCO PORQUS 3.2.3. CICLO PDCA 3.3 PLAN DE ACCIONES PARA EVITAR EL INCUMPLIMIENTO 3.3.1 ACCIN INMEDIATA

17 19 21 21

3.3.2 ACCIN PREVENTIVA 3.3.3.ACCINCORRECTIVA..

22 22

3.4 EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA ACCIN TOMADA.23 3.5 PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA (KAIZEN)27 CONCLUSIN 34

BIBLIOGRAFA. ..35

UNIDAD

III.

MEJORANDO

EL

NIVEL

DE

CALIDAD

INTRODUCCIN

Desde el punto de vista empresarial, la calidad es uno de los aspectos ms importantes para la competencia del presente y del maana. Es quizs una de

las formas ms importantes que permiten al administrador agregar valor a los productos y servicios para distinguirse de la competencia.

En este trabajo de investigacin se presenta una recopilacin de lo que se considera necesario para ir mejorando el nivel de calidad de un producto o servicio.

Una vez que se ha identificado lo que ser necesario en el producto o servicio para la entera satisfaccin de los clientes el siguiente paso es mejorar el nivel de calidad, entrar en un proceso de mejora continua de los procesos de la

organizacin, para lo cual es necesario, primero determinar la situacin actual, enseguida determinar la raz del problema; realizar un plan de acciones para evitar el incumplimiento; llevar a cabo la evaluacin de la eficacia de la accin tomada y seguir un programa de mejora continua, en este caso, Kaisen

3.1

DETERMINAR

CUL

ES

LA

SITUACIN

ACTUAL.

Despus de haber decidido en qu negocio se encuentra la empresa, se debe realizar un examen cuidadoso de la situacin actual de un negocio particular. Este anlisis puede incluir el tamao y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnologa, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijacin de precios, la distribucin, las barreras de acceso, los puntos fuertes y dbiles de sus competidores, as como sus propios puntos fuertes y dbiles.

Seleccin de las estrategias.

Una vez concluido el anlisis de la situacin, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los prximos tres a diez aos. Las estrategias que se presentan a continuacin, es una lista parcial de las estrategias que Aplicacin Modificaciones 3.1.1 Gastos ANALISIS de la Fijacin Distribucin Costos anuales en de los se pueden Integracin Segmentacin lnea de del de utilizar: vertical. mercado. productos. precios. ampliada. comparativos. productos. promocin. FODA Penetracin, mantenimiento o abandono de la participacin en el mercado.

La excelencia de un programa (institucin u organizacin) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opcin de cambio. La planificacin y ejecucin de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnstico de la situacin en la que se encuentra (autoevaluacin), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluacin no es un fin en s mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de s mismo, y de otros, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.

El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Adems, se constituye en el insumo bsico para construir el plan de accin o plan operativo. El plan de accin integra la decisin estratgica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La implementacin de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables que, de una u otra forma, tengan relacin con el programa. Dicho plan, adems de servir de gua para la organizacin de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.

Un plan de accin elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementacin y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad de la empresa y la sociedad en general.

I.

Objetivos

del

plan

de

accin

Para la elaboracin del plan de accin, se requiere establecer los objetivos que se propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se pueden establecer:

1.

Asegurar

la

calidad

del

programa.

2. Disear las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el proceso de autoevaluacin.

3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas en el proceso, en cada uno de los factores analizados.

De

manera Identificar las

especfica, causas que

un

plan las

de

accin

permite: detectadas.

provocan

debilidades

 Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades. Definir un Identificar Analizar las la Jerarquizar sistema de seguimiento y acciones viabilidad de mejoramiento de las control de las dichas a aplicar. acciones. acciones. mismas.

Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de accin del programa.

Teniendo en cuenta la visin interna del programa evaluado y la visin de los evaluadores externos, el comit de autoevaluacin presenta a los administradores de la unidad el plan de accin que deber implementarse en el programa; las acciones propuestas en l deben ser incorporadas a los planes de accin de la unidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecucin requieren.

III.

Metodologa

Finalizado el proceso de autoevaluacin, se obtiene como resultado la calificacin de todos los aspectos, caractersticas y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de accin es un documento cuya construccin se inicia con la autoevaluacin y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporacin de sus recomendaciones. As, la visin interna y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa (institucin u organizacin) evaluado.

Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:

1. 2.

Identificar Clasificar las

las

debilidades debilidades en

y reas

fortalezas. comunes.

3.

Clasificar

las

fortalezas

en

reas

comunes.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas 5. 6. 7. 8. Llevar Proponer Jerarquizar las las acciones el el seguimiento y de acciones mejora. plan evaluacin de (Plan de del plan de de mejora. mejoras). accin. accin.

Disear a cabo

1.

Identificar

las

debilidades

(D)

las

fortalezas

(F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluacin, el comit de autoevaluacin identifica unas debilidades y fortalezas en relacin con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propsito se estipula un criterio de discriminacin. A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificacin no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificacin sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la identificacin sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, para enfocar de manera ms directa las acciones de mejora.

Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno de los factores del modelo de autoevaluacin CNA y contribuye a realizar la primera aproximacin a un plan de accin, lo que aqu se denomina plan de mejoras. El plan de accin definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comit no termina con la entrega del informe final de autoevaluacin.

Tabla

1.

Identificacin

de

debilidades

fortalezas

para

cada

factor.

|DEBILIDADES | |

|FORTALEZAS |

| |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

2.

Clasificar

las

debilidades

en

reas

comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasifican en reas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas reas comunes correspondan a lneas estratgicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa se articula con el de la institucin.

Las debilidades que hacen parte de cada rea comn se jerarquizan de acuerdo con la ponderacin de los factores, el Proyecto Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redaccin que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.

Tabla

2.

Clasificacin

de

las

debilidades

en

reas

comunes.

|REA COMN | |rea J | | |rea H |DEBILIDADES | |Debilidad 1 |Debilidad 2 |Debilidad 3 |Debilidad 1 |FORTALEZAS |(que apalancan la debilidad) |a, b, c, d | |A |A | | | | | |

Notas: Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3.

Clasificar

las

fortalezas

en

reas

comunes

Dado que el punto de apoyo para la superacin de las debilidades son las fortalezas, mal se hara en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su mantenimiento.

Hasta ahora, es claro que las reas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la caracterstica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las reas, tal como se muestra en la Figura 1, pero qu ocurre con las fortalezas?

Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su correccin, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ah que al clasificar las debilidades en reas comunes se considera tambin en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades tambin pueden ser clasificadas en reas comunes.

CONCEPTO.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

2.

Anlisis

El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. 2. 3.

Lo Lo Lo

relevante externo bueno

de de de

lo lo lo

irrelevante interno malo

Parece

fcil,

verdad?

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba.

Pasemos

explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para

apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).

Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

| |Exterior |Interior

|Positivas |Oportunidades |Fortalezas

|Negativas |Amenazas |Debilidades

| | |

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el controlde un recurso escaso ( petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios

est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.

3.1.2

AUDITORIA

DE

CALIDAD

La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin. Su realizacin se inicia en una o varias de las situaciones siguientes: - Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a auditora el sistema de gestin de la calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del proceso de homologacin de un producto.

- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditora del sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de - Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede

solicitar la certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditora.

- Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo de gestin de la calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una regularidad peridica.

Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la organizacin, o bien obedecer a pautas ajenas en manos de terceros- sea del ente de certificacin, de un cliente o de la propia Administracin-. En cualquiera de los casos, la alta direccin deber poner los medios adecuados para su realizacin, as como para la identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo exigido.

Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de auditoras internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un programa de auditoras meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y considerarlo como una imposicin formal desprovista de contenido y de posibilidades de mejora.

Las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:

- La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia especfica o estndar.

- La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.).

- La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas. Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms que en la

deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a: Descubrir Detectar Conocer la la causa pronto profundidad principal el del del problema. mismo. problema.

Las auditoras de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.

3.2.

DETERMINAR

LA

RAIZ

DEL

PROBLEMA

En este aspecto se debe definir el problema en forma clara y sinttica as como plantear problemas manejables.

Un correcto anlisis de la causa del problema nos permitir erradicar definitivamente el mismo. Para esto existen distintas herramientas que nos pueden ayudar en la bsqueda de la causa de mayor importancia.

Para el anlisis de la causa se debe entender la estructura del proceso, tomar datos y encontrar la relacin causa-efecto.

La accin correctiva debe ser llevada a cabo segn lo planificado. Una mala interpretacin y/o un podran quitarle efectividad a incorrecto anlisis de la causa la accin correctiva.

3.2.1

DIAGRAMA

DE

ISHIKAWA

En el presente trabajo vamos a desarrollar una serie de puntos muy importantes como lo son los diagrama causa-efecto el cual ayuda a los estudiantes y trabajadores a analizar, estudiar y resolver los problemas que se le presente, en cualquier rea de su vida, ya sea laboral, social o cultural. Pues su aplicacin dentro de las organizaciones, permite tomar decisiones acertadas, por medio de

estudios

ya

dados.

DIAGRAMA

CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

[pic]

DIAGRAMA

CAUSA

EFECTO

(ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

EL

DR.

KAORU

ISHIKAWA

(PADRE

DE

LA

CALIDAD

TOTAL)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba

que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.

Ishikawa

hizo

muchas

aportaciones,

entre

las

cuales

se

destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de ishikawa, o en ingls Demostr Trabaj la importancia en "Fishbone de los las 7 herramientas de de crculos Diagram" calidad. calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los

participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado

en

1953

se

incluye

en

los

siguientes

elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos

claves

del

pensamiento

de

Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

 El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay No El que hay remover que es la raz del los problema, medios y no con de los los la sntomas. objetivos. calidad. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. confundir la Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. comercio entrada salida Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero Informacin da sin informacin una de opinin dispersin es informacin valiosa. falsa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

CMO

INTERPRETAR

UN

DIAGRAMA

DE

CAUSA-EFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

CMO

ELABORAR

UN

DIAGRAMA

DE

CAUSA-EFECTO?

1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. 5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar 7. a las causas la raz (fuente lgica de original la del cadena problema). causal.

Comprobar

validez

8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

[pic]

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

[pic]

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

[pic]

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento

irregular

de

la

balanza.

Se

registra

la

rama

Balanza.

Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

[pic]

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.

Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

3.2.2

CINCO

POR

QUS

La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema.

Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se

utiliza

dentro

de

Six

sigma.

Los

Cinco Porqus es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la

fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.

Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra resultar en la falla de un equipo en identificar las acusas principales ms probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La tcnica requiere que el equipo pregunte Porqu al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Porqu, la causa ms probable habr sido identificada.

Cundo

se

utiliza?

Al intentar identificar las causas principales ms probables de un problema.

Cmo

se

utiliza?

1.- Realizar una sesin de lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar Porqu es as? o Porqu est pasando esto?

3.- Continuar preguntando Porqu? Al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas .

4.- Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces

preguntando porqu?

para

poder obtener las acusas principales.

5.- Durante ese tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quin. Se debe recordar que el equipo est interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.

CONSEJOS

PARA

LA

CONSTRUCCIN/INTERPRETACIN:

Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos(4 a 8 personas). El facilitador deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los mienbros del equipo. Durante los Cinco Porqus, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Porqu?, Porqu?,etc. Podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.

EJEMPLO:

MONUMENTO

DE

LINCOLN

1.- Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D. C., -Porqu?

2.- Porqu se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos.- Porqu?

3.- Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento - porqu?

4.- Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa porqu? 5.- Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln

especficamente

caros

-porqu?

6.- Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros.

7.-

Cambiaron

la

iluminacin

solucionaron

el

problema.

RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS:

La

tcnica

de

los

Cinco

Porqus

se

relaciona

con

frecuencia

con:

Diagrama

de

Causa

Efecto.

Diagrama

de

rbol.

Anlisis

del

Campo

de

Fuerzas.

Hoja

de

Revisin(Check

Sheeet).

Cuadrcula

de

seleccin.

Matriz

de

Planeacin

de

Acciones.

3.2.3

CICLO

PDCA

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,

basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.

Es adems una tcnica para la mejora y resolucin de problemas que acta como

gua para llevar a cabo la mejora continua logrndolo de una forma sistemtica y estructurada. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN

(Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.

DO

(Hacer)

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.

CHECK

(Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la las mejora esperada Documentar conclusiones

ACT Modificar los procesos segn las conclusiones del

(Actuar)

paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese Documentar necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior el proceso

El

ciclo

Deming

PDSA

(ciclo

PDCA)

El Ciclo Deming, o Ciclo PDSA, es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad. Consiste en una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo: Plan, Do, Study (Check) and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Acta). El ciclo del PDCA tambin se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del mejoramiento continuo. Originado en los aos 20 con el inminente estadstico Walter A. Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modific el ciclo de Shewart hacia: PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTA.

El Deming Cycle se relaciona con el pensamiento del pensamiento Kaizen y la produccin Justo a tiempo.

Ventajas

del

ciclo

Deming

Hay una rutina diaria de administracin del individuo y/o del equipo, Es Desarrollo Desarrollo Desarrollo de Ensayos de un proceso que Gestin Desarrollo del recursos productos de soluciona de problemas, proyecto, continuo, vendedor, humanos, nuevos, y procesos.

Las

partes

del

Ciclo

Deming:

PLAN. Planifique antes del cambio. Analice y prediga los resultados. HGALO. Ejecute el plan, tomando medidas pequeas en condiciones econmicas ESTUDIO (inspeccin). Estudie los controladas. resultados.

 ACTO. Tome la accin para estandarizar o para mejorar el proceso.

El mtodo de gestin de Deming explicado por Mara Watson

En su libro El mtodo de Gestin Deming", Mary Watson habla de la vida del gur de negocios Edwards Deming. El milagro industrial en Japn era un ejemplo tpico de qu puede suceder cuando una nacin confa en la calidad y en la visin de largo alcance, en lugar de caer en la enfermedad de moda: Cambiar rpidamente la inversin-itis. En menos de 50 aos, Japn pas de hacer productos baratos y de bajo valor agregado, a productos manufacturados de la ms alta calidad en el mundo. Cuando el Dr. Deming comenz a hablar primero en Amrica, Amrica estaba an montada sobre la ola de la victoria de la posguerra. Nadie lo iba a escuchar. Los japoneses le dieron la bienvenida, y los rastros de sus mtodos del control de calidad todava son vistos en el campo del trabajo industrial.

3.3.

PLAN

DE

ACCIONES

PARA

EVITAR

EL

INCUMPLIMIENTO

3.3.1

ACCIN

INMEDIATA.

Es una accin tomada a fin de darle una rpida solucin al problema. Es responsabilidad la cual se del dueo la del proceso de cada rea, en

considere

incidencia de una no conformidad potencial,

implementar las acciones inmediatas para evitar la ocurrencia del problema ya sea en el servicio, proceso o SGC.

3.3.2

ACCIN

PREVENTIVA

Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente inestable.

La accin preventiva comienza con la consideracin y anlisis de los datos de todas las incidencias de no conformidades, todas las quejas de los clientes, todos los reclamos sobre el servicio, todos los problemas con los proveedores, lo mismo que cualquier otra fuente de problemas, para ocurrencia de alguna tendencia.

Cuando este anlisis muestra que existe el potencial para problemas, entonces la accin preventiva incluye instaurar los pasos necesarios para eliminar estas causas potenciales.

Las acciones preventivas son un paso, en el ciclo de mejora de la calidad del servicio.

Cuando

se

deben

tomar

acciones

preventivas?

a) Cuando detectamos una posible falla en la operacin del servicio, en el proceso o en el sistema (problema potencial).

b) Cuando sabemos que la operacin puede presentar fallas o errores (prdida de dinero, tiempo, recursos materiales, humanos, etc.)

Cmo

elaborar

una

accin

preventiva?

1.-

Identificar

el

problema

potencial

(Qu

puede

fallar?).

2.-

Redactar

la

no

conformidad

potencial

de

manera

adecuada.

3.-

Identificar

las

causas

que

lo

ocasionan.

4.- Elaborar un plan de accin para eliminar la causa raz del problema.

5.-

Asignar

responsabilidades.

6.-

Implementar

el

plan

de

accin.

7.-

Evaluar

la

eficacia

de

las

acciones

tomadas.

Algunas

fuentes

de

informacin

para

identificar

acciones

preventivas:

Procesos

operaciones

de

trabajo

Anlisis

FODA

Comentarios

clientes

Resultados

en

los

indicadores

de

xito

Reuniones

de

Revisin

Hallazgos

de

auditoria

3.3.3

ACCIN

CORRECTIVA

La accin correctiva involucra el hallazgo de la causa del problema particular, (averiguar porqu ocurri la no-conformidad) y la posterior realizacin de las acciones necesarias para evitar la recurrencia del mismo, (asegurarse de que el problema no ocurra de nuevo).

Las acciones correctivas son un paso, en el ciclo de mejora de la calidad del servicio.

Cundo

se

deben

tomar

acciones

correctivas?

a) Cuando se presenten inconsistencias en la operacin y/ aplicacin de procesos del

los

SGC.

b) Cuando el incumplimiento con las caractersticas del servicio o producto son recurrentes.

c) Cuando haya un incumplimiento con lo planificado (Planes de calidad, programas, objetivos, etc.).

Cmo de

elaborar

una

accin

correctiva?

Redactar la no conformidad de manera adecuada, los elementos que debe contener son: Naturaleza, hecho y evidencia.

Identificar

las

causas

que

lo

ocasionan

Elaborar un plan de accin para eliminar la causa raz del problema

Asignar

responsabilidades

Implementar

el

plan

de

accin

Evaluar

la

eficacia

de

las

acciones

tomadas

3.4.

EVALUACIN

DE

LA

EFICACIA

DE

LA

ACCIN

TOMADA

Cmo la organizacin determina las no conformidades potenciales y sus causas.

Los

ejemplos

tpicos

incluyen:

 El anlisis de la tendencia para el proceso y las caractersticas del producto (salida del proceso de anlisis de datos). Una tendencia del empeoramiento podra indicar que si ninguna accin se toma, una no conformidad podra ocurrir. Las alarmas en el proceso para proporcionar advertencia de acercarse a una condicin "fuera-de-control". Controlando la percepcin del cliente, a travs de sistemas de retroalimentacin formales o informales. El anlisis de tendencias en la capacidad del proceso, usando tcnicas estadsticas. El anlisis de modo y efecto de la falla para los procesos y productos. La evaluacin de las no conformidades que han ocurrido en circunstancias similares, pero para otros productos, procesos u otras partes de la organizacin, o incluso en otras organizaciones. A travs de la planificacin de actividades para ambas situaciones predecibles (ej. Debido a la expansin, mantenimiento o cambios de personal ver tambin la NC ISO 9001, Clusula 5.4.2b) y para las situaciones impredecibles (ej. que ocurre problemas naturales como huracanes, intensas lluvias, inundaciones, etc.) La NC ISO 9004:2001 clusula 8.5.3 Prevencin de prdida proporciona otros ejemplos (Nota: esta gua NC ISO 9004 no es obligatoria).

Una

evaluacin

de

la

necesidad

para

la

accin

preventiva.

Los

mtodos El

usados enfoque

en del

la

evaluacin anlisis

podran de

incluir: riesgo

El anlisis de modalidad y efecto de falla, como se mencion anteriormente en el punto (a).

(Nota: ninguno de estos enfoques especficos o metodologas son requisitos de la

NC

ISO

9001:2001.)

Cmo la organizacin determina qu accin se requiere, y cmo se lleva a cabo. La organizacin ha analizado las causas de las no conformidades potenciales (el uso de diagramas de causa y efecto y otras herramientas de la calidad que puedan ser apropiadas para esto). Las acciones requeridas se despliegan en todas las partes pertinentes de la organizacin, y de una manera oportuna. Hay definiciones claras de las responsabilidades para la identificacin, evaluacin, aplicacin y revisin de acciones preventivas

Los

archivos

de

los

resultados archivos

de

las se

acciones

tomadas guardan?

Qu

Son ellos apropiados, y son ellos una imagen verdadera de los resultados?

Estn controlndose de acuerdo con la clusula 4.2.4 de la NC ISO 9001:2001?

Una

revisin

de

las

acciones

preventivas

realizadas

Fueron las acciones eficaces (Por ejemplo: se evit la ocurrencia de una no conformidad y hubo algn beneficio adicional)? Hay una necesidad para continuar con las acciones preventivas de la forma como Se deben cambiar o es fue necesario planificar nuevas establecida? acciones?

Hay a menudo una discusin significante "filosfica" entre el auditor y la organizacin en relacin a donde la accin correctiva termina, y donde la accin preventiva comienza. Por ejemplo, si una no conformidad se detecta en el proceso "A", se toman acciones preventivas para evitar futuras no conformidades en los

procesos "B", "C" y "D", o simplemente dentro del alcance de las acciones correctivas tomadas para el proceso "A".

MATRIZ

DE

DECISIONES

La matriz de decisin sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de criterios y luego evala cada opcin contra este criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar cuando existe una gran lista de problemas, cuando se tiene una gran lista de soluciones potenciales

o despus de un brainstorming para reducir el nmero de opciones a una lista manejable.

Cmo

se

usa?

Realizamos un brainstorming para definir el criterio de evaluacin . Puede ser de gran ayuda incluir opiniones de clientes para definir dichos criterios. Los criterios generalmente Factibilidad Tiempo Capacidad Costo requerido utilizados son Efectividad

Discutimos acerca de los criterios para definir aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan importantes. Convenientemente no trabajar con ms de 5 o 6 criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan sencillas como la Reduccin de lista o por Multivoting.

Asignamos la importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignacin puede hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso del grupo.

Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que en la parte superior figuren los criterios y la columna izquierda los tems a evaluar.

Evaluamos Multiplicamos

cada cada

opcin valor por

respecto la

de

cada dada al

criterio. criterio.

ponderacin

De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtener por consenso la opcin |CRITERIOS[pic] |DESEABLE AMIGOS |PROYECTOS | |MAR |+ |+ |+ |+ | |SIERRA |+ |+ |QUINTA |+ |+ ||+ || || |EXTERIOR ||||+ | ms |INDISPENSABLE |INDISPENSABLE | | | acertada

|DESEABLE ENTRETENIMIENTO |COSTO |ASISTENCIA

Lista Consiste de Se un Cuando una Para reducir una lista en una serie de

de tcnicas para reducir

reduccin una lista

opciones. utiliza: de lista opciones posee obtenida ideas a partir de

brainstorming, irrelevantes

Cmo Esta 1 herramienta Filtro:

se posee Pasa 3 no

usa? etapas: pasa

2 3 1

Filtro: Filtro: Filtro:

Combinacin Utilizando Pasa

de

ideas criterios

no

pasa

Ponemos las lista con todas las ideas en post o escritas de forma tal que sean visibles a todos los integrantes del grupo.

Para cada tem haremos una votacin para determinar si queda o no. Marcamos con un parntesis o cualquier otro smbolo aquellas ideas que no hayan obtenido una mayora para quedar en la lista. Una vez realizado esto previo a eliminarlas consultamos con todos los integrantes si estn de acuerdo. Cualquier tem que sea mencionado por lo menos por un integrante debe ser reincorporado a la lista para pasar a la siguiente etapa.

Filtro:

Combinacin

de

ideas

Tomamos tem por tem y evaluamos cuales pueden ser unificados como una sola idea 3 y Filtro: se Utilizando enumeran. criterios

El grupo sugiere criterios a fin de otorgarle distintos grados de importancia. Ordenamos los criterios segn su importancia. Este paso debe realizarse por consenso del grupo.

Evaluamos idea vs criterio anotando la cantidad de votos de los integrantes del grupo que piensan que esa idea se ajusta a ese criterio.

De acuerdo a todo esto tomamos por consenso del grupo los tems que deben quedar. Multivoting Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas ms importantes. Se prefiere frente Cmo al se voto directo. usa?

Tomamos la lista obtenida del brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas.

Se

numeran

todos

los

tems.

Se definen cuantos tems votar cada integrante (debe ser por lo menos 1/3 del total Cada Contamos Eliminamos los tems con integrante escribe los los menor nmero de tems ) seleccionados votos votos.

Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida lista donde todos los tems tengan

hasta que llegamos a una el mismo peso.

Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisin.

3.5

PROGRAMA

DE

MEJORA

CONTINUA

(KAIZEN).

QU

ES

KAIZEN?

Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo".

Pilares

del Equipos Ingeniera de

kaizen trabajo Industrial

El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas

teoras

de

Maslow.

Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones.

Los

diez

mandamientos

de

Kaizen

1.

El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para es preciso ensuciarse las manos.

eliminarlo

2.

Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura

puntual.

3. de

Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4.

Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad

sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores.

5.

Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.

6.

Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7.

Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en

japons).

8.

Se

orienta

hacia

los

procesos.

9.

Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal

de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).

10.

El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Principios

bsicos

para

iniciar

la

implantacin

de

Kaizen

1.

Descartar

la

idea

de

hacer

arreglos

improvisados

2.

Pensar

en

como

hacerlo,

no

en

porque

no

puedo

hacerlo

3.

No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

4.

No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5.

Si

cometes

un

error

corrgelo

inmediatamente

6.

No

gastes

dinero

en

Kaizen,

usa

tu

sabidura

7.

La

sabidura

surge

del

rostro

de

la

adversidad

8. Por

Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces qu?

9.

La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

10.

Las

ideas

de

Kaizen

son

infinitas

IMPLEMENTANDO

EL

MEJORAMIENTO

CONTINUO

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin. "Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa". Pasos para implantar Kaizen

Paso

1.

Seleccin

del

tema

de

estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: Objetivos Problemas superiores de Posibilidades de replicacin calidad de y Criterios en otras reas de la direccin entregas al industrial cliente

organizativos la planta

Relacin

con

otros

procesos

de

mejora

continua

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros

Paso

2.

Crear

la

estructura

para

el

proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad.

Paso

3.

Identificar

la

situacin

actual

formular

objetivos

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso

4.

Diagnstico

del

problema

Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el

funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas

seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.

Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Mtodo de Modal Anlisis funcin Tcnicas de los de de Fallos de principios y Efectos causa fsicos de del la (AMFES) primaria avera Valor

Ingeniera

Anlisis

de

dados

Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc.

Paso

5.

Formular

plan

de

accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso

6.

Implantar

mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso

7.

Evaluar

los

resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas

de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Cultura

Kaizen

Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos.

El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. |COMPARACION KAIZEN |INOVACION |KAIZEN | |Creatividad |Adaptabilidad. | |Individualismo |Trabajo en equipo. |Orientada al especialista sistema. |Orientada a la tecnologa detalles. |Informacin: cerrada personas. | |Orientada al | |Atencin a los | |Orientada a las | INNOVACION vs. |

|Buscar nueva tecnologa abierta. |Lnea ms personal existente. |Retroalimentacin limitada amplia.

|Informacin: | |Tecnologa | |Retroalimentacin |

LOS

EVENTOS

KAIZEN

Qu

es

el

evento

Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.

Objetivo

del

Evento

Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal.

Beneficios

de

Evento

Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los Aumento de la siguientes: productividad

 Mejora Mejoras

Reduccin en la del del del y de

del calidad

espacio de los en de del de de la el la

utilizado productos

Reduccin Reduccin Reduccin el manejo

inventario tiempo uso control costos de

proceso fabricacin montacargas produccin produccin rentabilidad servicio

Reduccin Aumento Mejora desarrolla

Mejora Mejora el el

la clima

flexibilidad organizacional

Se

concepto

de

responsabilidad roles

Aclara

Como Un

se evento

realiza Kaizen se realiza

un

evento en una

Kaizen semana

generalmente

Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar

desperdicios

en

el

rea

de

trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

CONCLUSIN

En la actualidad la bsqueda del mejoramiento para

de la calidad es indispensable

lograr la competitividad. Este proceso, que se necesita seguir para ir mejorando la calidad, asegurar enfoca a todas las reas de la organizacin para garantizar y resultados.

Se hace hincapi en que este proceso se debe aplicar a todas las funciones de la empresa. Utiliza el proceso PDCA PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles; la calidad corresponde a toda la organizacin, a cada divisin, a cada rea y a cada seccin.

La finalidad es obtener la participacin de todas las reas de la empresa, comenzando con los compromisos de los altos directivos.

El mejoramiento de la calidad se logra cuando toda la cultura de la organizacin se enfoca hacia la calidad y la satisfaccin de los clientes por medio de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin.

El compromiso de la alta direccin y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.

Delegar facultades a los empleados darle a los empleados facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos, as como valoraros contribuye a crear calidad dentro de una organizacin.

BIBLIOGRAFIA

Stoner,

James

A.F.;

Freeman, Pearson

R.

Edward;

Gilbert 6a.

Jr.,

Daniel Ed.

R.

ADMINISTRACIN.

Prentice

Hall.

1996.

Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO". McGraw Hill, 1998.

Jess Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999

Harrington, "ADMINISTRACIN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw Hill, 1997

Branger, Pierre. En busca de la excelencia i