FACULDADE PADRE JOO BAGOZZI PATRICIA KANOPCKA PACHECO RAFAEL MOREIRA DE MOURA ROBERVAL DONIZETE MOREIRA

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM INSTITUIO DE ENSINO

CURITIBA 2011

PATRICIA KANOPCKA PACHECO RAFAEL MOREIRA DE MOURA ROBERVAL DONIZETE MOREIRA

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM INSTITUIO DE ENSINO

Trabalho apresentado como obteno de nota parcial da disciplina de trabalho de Concluso de Curso TCC do Curso de Administrao da Faculdade Padre Joo Bagozzi. Orientador: Prof. Ms. Luiz Fernando Levandoski

CURITIBA 2011

RESUMO A presente pesquisa discorre sobre a Qualidade Total com nfase em Servios, com possveis adaptaes partir das normas ISO 9000 e NBR 15419, que aponta diretrizes para o atendimento dos quesitos no que se refere a satisfao das expectativas dos clientes/alunos de uma instituio de ensino. Est proposta est constituda de mecanismos e ferramentas de controle para melhorar a qualidade da prestao de servios da instituio foco do estudo, Faculdade Padre Joo Bagozzi. Alm disso, busca identificar solues para implement-las de forma coerente com a capacidade e realidade da instituio, considerando as suas particularidades e restries. A identificao das necessidades da organizao foi feita utilizando-se conceitos baseados na qualidade total, e teve como resultado a proposta de implementao de um sistema interno de gesto da qualidade, visando busca e aperfeioamento contnuo de modo a alcanar a sustentabilidade de suas operaes. Para isso, utilizou-se pesquisa bibliogrfica, publicaes, sites e artigos, cujo objetivo foi demonstrar a importncia da implementao da Gesto da Qualidade, com foco nos clientes internos e externos e as principais ferramentas da qualidade. Percebeu-se que a gesto da qualidade atravs de uma metodologia de controles e metas, um importante instrumento para se conseguir alcanar a eficcia dos servios no atendimento s necessidades e expectativas dos clientes. Palavras-Chave: Qualidade. Servio. Educao. Sistema de Qualidade.

SUMRIO 1 INTRODUO...........................................................................................................4 1.1 TEMA...................................................................................................................................4 1.2 DEFINIO DO PROBLEMA............................................................................................4 1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................................5 1.4 OBJETIVO............................................................................................................................5 1.4.1 Objetivos Especficos.................................................................................................6 1.5 METODOLOGIA.................................................................................................................6 1.5.1 Pesquisa......................................................................................................................7 1.5.2 Questionrio...............................................................................................................7 1.5.3 Observao.................................................................................................................8 1.5.4 Tcnicas Utilizadas....................................................................................................9 1.5.4.1 Questionrios Aplicados aos Alunos..................................................................9 1.5.4.2 Questionrios Aplicados aos Colaboradores.......................................................9 2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................11 2.1 GLOBALIZAO E AS CONSEQUNCIAS NO SETOR DA EDUCAO..............11 2.2 QUALIDADE....................................................................................................................12 2.2.1 Evoluo Histrica da Qualidade.............................................................................13 2.2.1.1 Era da Inspeo.................................................................................................14 2.2.1.2 Era do Controle Estatstico de Processos..........................................................14 2.2.1.3 Era da Garantia da Qualidade...........................................................................15 2.2.1.4 Era da Qualidade Total.....................................................................................16 2.2.2 Percussores ..............................................................................................................17 2.2.2.1 William Edwards Deming.................................................................................17 2.2.2.2 Joseph M. Juran.................................................................................................18 2.2.2.3 Philip Crosby.....................................................................................................19 2.2.2.4 Armand V. Feigenbaum....................................................................................20 2.2.3 Ferramentas .............................................................................................................21 2.2.3.1 Controle de Processo.........................................................................................24 2.2.3.2 Mtodo de Controle de Processo/PDCA...........................................................24 2.2.3.3 Definio do Controle da Qualidade.................................................................25

2.2.3.4 Indicadores........................................................................................................25 2.2.3.4.1 Balanced Scorecard - BSC.............................................................................26 2.2.4 Normas ISO..............................................................................................................27 2.2.4.1 ABNT NBR 15419:2006..................................................................................29 2.2.4.1.1 Manual da Qualidade.....................................................................................30 2.2.5 Qualidade em Servios.............................................................................................31 2.2.6 Qualidade em Servios Educacionais......................................................................36 3 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL PRELIMINAR.............................................38 3.1 IDENTIFICAO DA EMPRESA...................................................................................38 3.2 DIAGNSTICO PRELIMINAR DA(S) REA(S) PROBLEMA(S)...............................39 3.2.1 Diagnstico do Questionrio Aplicado aos Alunos/Clientes (apndice C).............39 3.2.1.1 Anlise Geral do Questionrio Aplicado aos Alunos/Clientes.........................46 3.2.2 Diagnstico do Questionrio Aplicado aos Colaboradores (apndice E)................47 3.2.2.1 Anlise Geral do Questionrio Aplicado aos Colaboradores............................58 4 PROPOSTA DE MELHORIA...................................................................................59 4.1 MACRO FLUXO DA MELHORIA CONTINUA............................................................59 4.2 PLANO DE METAS.........................................................................................................62 5 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................66 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................68 APNDICES................................................................................................................71 APNDICE A: QUESTIONRIOS APLICADOS AOS ALUNOS/CLIENTES...........71 APNDICE B: QUESTIONRIOS APLICADOS AOS COLABORADORES...........73 APNDICE C: TABULAO CLIENTES EM %........................................................75 APNDICE D: TABULAO CLIENTES EM % QUESTO 11............................77 APNDICE E: TABULAO COLABORADORES EM %........................................78

1 INTRODUO Este trabalho baseia-se no fato de a globalizao e a alta competitividade entre as organizaes estar exigindo melhorias contnuas e aplicao de diferenciais, tanto em seus produtos/servios oferecidos, quanto em sua administrao. Os clientes, cada vez mais exigem organizaes politicamente corretas com o ambiente em que esto inseridas e com os produtos/servios que oferecem, tornando a gesto pela qualidade total uma importante opo para as organizaes conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes. Existem vrios modelos que tratam da gesto da qualidade, cada um com suas necessidades e complexidades. Esses modelos necessitam de estudo e anlise prvia quanto melhor adaptao para cada organizao, considerando suas particularidades. Dentre estes modelos, a ISO 9001 cada vez mais se afirma como referencia para a gesto da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de organizao. Est proposta est constituda de mecanismos e ferramentas de controle para melhorar a qualidade da prestao de servios da instituio foco do estudo, Faculdade Padre Joo Bagozzi. Alm disso, busca identificar solues para implement-las de forma coerente com a capacidade e realidade da instituio, considerando as suas particularidades e restries. A identificao das necessidades da organizao foi feita utilizando-se conceitos baseados na qualidade total, e teve como resultado a proposta de implementao de um sistema interno de gesto da qualidade, visando busca e aperfeioamento contnuo de modo a alcanar a sustentabilidade de suas operaes. 1.1 TEMA Qualidade dos servios prestados por uma Instituio de Ensino Superior (IES). 1.2 DEFINIO DO PROBLEMA A qualidade no servio prestado deve ser a meta principal de toda organizao, independente do porte, segmento ou portflio de produtos e ou

servios, pois atravs dela que se mantm os clientes, obtm-se reduo dos custos, aumento das vendas e da participao no mercado. Com a globalizao, manter clientes satisfeitos uma necessidade, ou seja, uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Baseado em estudos que revelam a importncia da satisfao dos clientes para a sobrevivncia das empresas, tem-se o seguinte questionamento: Como se encontra a qualidade da prestao de servios aos clientes/alunos da Faculdade Padre Joo Bagozzi? 1.3 JUSTIFICATIVA Segundo informaes extradas do site do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas (INEP), 2008, as faculdades representam a maior parte das Instituies de Ensino Superior (IES) no Brasil, e 93% delas pertencem ao setor privado. Estes dados confirmam o nvel de competitividade que se encontra o mercado educacional superior. Portanto para se destacar perante os consumidores necessrio que as organizaes de ensino prestem servios de qualidade focados na satisfao de seus clientes. Para atingir a excelncia nos servios prestados, no basta apenas ter boas intenes, necessrio ouvir a voz do cliente, elaborar um mapeamento detalhado dos processos e das atribuies delegadas ao quadro funcional, estabelecendo metas e monitorando o desempenho das atividades, bem como trabalhar para alcanar a eficcia da comunicao interna. Baseando-se em estudos que revelam a importncia da qualidade nos servios prestados, percebe-se que para atender a clientes cada vez mais exigentes fundamental que as IES, bem como qualquer outra organizao, trabalhem focadas na identificao de oportunidades de melhoria, mapeando e avaliando o desempenho de seus processos de forma a proporcionar uma imagem diferenciada aos seus atuais e futuros clientes. 1.4 OBJETIVO Avaliar a percepo dos clientes da Faculdade Padre Joo Bagozzi quanto qualidade dos servios prestados e, com base nos dados coletados, elaborar uma

proposta como sugesto de melhoria, focada no aprimoramento contnuo dos processos da instituio.

1.4.1 Objetivos Especficos

Desenvolver pesquisas de forma a identificar a percepo dos clientes quanto a qualidade dos servios prestados pela Instituio; Revisitar a literatura para fundamentar as questes referentes qualidade; Diagnosticar as pesquisas desenvolvidas; Comparar resultados da pesquisa com o que teorizam os autores; Elaborar uma proposta de melhoria, baseada nos conceitos e diagnsticos definidos. 1.5 METODOLOGIA A metodologia um tipo de pesquisa, do instrumental utilizado, da coleta de dados, da equipe de pesquisadores, da diviso do trabalho, das formas de tabulao e anlise dos resultados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou para se chegar a um diagnostico do problema levantado.
A metodologia estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver observaes, critic-los e interpret-los a partir das relaes de causa e efeito (OLIVEIRA, 2004, p.57).

Para CERVO (2002, p. 22), O mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um certo fim ou um resultado desejado.

1.5.1 Pesquisa

Segundo GIL (2002 p.17), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. As pesquisas so classificadas em bibliogrfica, descritivas, experimental e exploratria. A pesquisa bibliogrfica ser o instrumento bsico para as anlises levantadas, a fim de buscar o domnio do assunto a ser tratado.
A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em artigos, livros, dissertaes e teses. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos busca-se conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado sobre determinado assunto, tema ou problema (CERVO, 2007, p.60).

Para GIL (2002, p. 42), pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. Essa pesquisa ter o objetivo de levantar dados a respeito do nvel de qualidade, detalhada em diversos pontos abordados dentro da Instituio Padre Joo Bagozzi.
A pesquisa experimental caracteriza-se por manipular diretamente as variveis relacionadas com o objeto de estudo. Nesse tipo de pesquisa, a manipulao das variveis proporciona o estudo da relao entre as causas e os efeitos de determinado fenmeno (CERVO, 2007, p.62).

GIL (2002, p.41), diz que, pesquisa exploratria tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explicito ou a constituir hiptese.

1.5.2 Questionrio

Atravs dos questionrios pode-se alcanar um maior nmero de amostras de forma mais ampla, com respostas precisas e rpidas. O fato dos entrevistados no

se identificarem tornam as respostas so mais verdadeiras. Outro ponto importante so as distores das informaes pelo fato do pesquisador no influenciar nas respostas. Para Marconi e Lakatos (2009, p.111), questionrio constitudo por uma srie de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do pesquisador.
O questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com mais exatido o que se deseja. Em geral, a palavra questionrio refere-se a um meio de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informante preenche. Assim qualquer pessoa que preencheu um pedido de trabalho teve a experincia de responder a um questionrio. Ele contm um conjunto de questes, todas logicamente relacionadas com um problema central (CERVO; BERVIAN;DA SILVA,2007).

De acordo com Gil (1992, p.91), a elaborao de um questionrio consiste basicamente em traduzir os objetivos especficos da pesquisa em itens bem redigidos. Naturalmente, no existem normas rgidas a respeito da elaborao do questionrio.

1.5.3 Observao

A observao fundamental para que o pesquisador evidencie dados que no constam em pesquisas e questionrios.
Observao utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar. Pode ser: Sistemtica, Assistemtica; Participante, No Participante; Individual, em Equipe; Na Vida Real, em Laboratrio; (MARCONI; LAKATOS, 2009, p. 111).

Cervo, Bervian, e Da Silva (2007, p. 31), explicam que Observar aplicar atentamente os sentidos fsicos a um objeto para dele obter um conhecimento claro e preciso. A observao de importncia capital nas cincias. dela que depende o valor de todos os outros processos.

1.5.4 Tcnicas Utilizadas

A pesquisa foi conduzida com o objetivo de avaliar a qualidade dos servios prestados pela faculdade Padre Joo Bagozzi, e buscou identificar oportunidades de melhoria para manter ou aumentar a satisfao dos clientes da instituio. Para atender os objetivos deste trabalho, optou-se pela pesquisa de coleta de dados do tipo exploratria quantitativa realizada com alunos e funcionrios da faculdade entre os dias 04/10/2010 e 26/10/2010. O projeto tambm envolveu uma pesquisa bibliogrfica atravs de materiais impressos em livros, revistas, artigos e peridicos e tambm em sites que trabalham dentro da temtica em estudo que serviu como base para embasamento terico deste trabalho. 1.5.4.1 Questionrios Aplicados aos Alunos Para os alunos, foram aplicados 115 questionrios (apndice A), ou seja, 11,5% dos alunos matriculados na instituio, distribudos entre os cursos, perodo da manh e noite, sendo que dos 115 questionrios que retornaram aps a aplicao, 50% foram aos alunos de Administrao, 25% aos alunos de Pedagogia, 15% aos alunos de Filosofia, 10% aos alunos de Servio Social. Objetivou-se com aplicao do questionrio, buscar subsdios para diagnosticar o nvel da qualidade no atendimento ao aluno da instituio a partir de sua percepo em relao aos setores de suporte ao acadmico da Faculdade.

1.5.4.2 Questionrios Aplicados aos Colaboradores Para os colaboradores foram distribudos 70 questionrios (apndice B), ou seja, 64,82% do quadro funcional, entretanto apenas 63 retornaram preenchidos. A pesquisa foi realizada por funes, sendo que, dos 63 questionrios que retornaram aps a aplicao, 40,35% foram aos colaboradores Administrativos, 17,54% aos professores, 14,04% aos gestores, 12,28% aos colaboradores de outros setores, 8,77% aos colaboradores de servios gerais, e 7,02% aos colaboradores estagirios.

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Objetivou-se com a aplicao do questionrio, levantar, atravs de pontos de vistas de pessoas que esto atuando na empresa como se d a comunicao interna entre os setores e se h preocupao da instituio em criar mtodos padronizados de trabalho.

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2 REFERENCIAL TERICO A pesquisa bibliogrfica levantada a seguir, alm de fornecer embasamento terico para elaborao do diagnostico de melhoria do assunto abordado, visa familiarizar e facilitar a compreenso do leitor sobre o tema deste trabalho.

2.1 GLOBALIZAO E AS CONSEQUNCIAS NO SETOR DA EDUCAO Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios e os fatores chaves para isso uma postura diferenciada frente ao consumidor, hoje, mais esclarecido que busca qualidade, custo, e atendimento que atendam plenamente suas expectativas. Esses requisitos esto plenamente incorporados a gesto da qualidade total e dentro da filosofia de negcios global. Conforme Cobra e Braga (2004, p. 8) as instituies de ensino superior (IES) anda longe de estar preparadas para uma realidade globalizada e altamente competitiva, em funo de um baixssimo nvel de profissionalismo na gesto das IES. Segundo os autores, esse dado foi constatado por meio de uma pesquisa encomenda por investidores internacionais. E em funo, da filosofia dos negcios a nvel global, os autores consideram a importncia da profissionalizao do setor no que ser refere gesto da instituio e quadros de colaboradores voltados para o atendimento ao cliente a partir de mtodos que busque atender sua expectativa dentro de um nvel de qualidade que contemple de forma integral e satisfatria suas necessidades.
No atual contexto da globalizao dos negcios e acirramento da competio, o setor de servios vem apresentando taxas de crescimentos anuais superiores a todos os demais setores da econmica, exigindo, portanto, especial ateno por parte das organizaes e de seus integrantes. Alm disso, at mesmo as organizaes dedicadas da produo de bens vem incorporando cada vez mais atividades tpicas do setor de servios, como forma de agregar valor ao produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo (SPELLER,PIA, LUZ e S, 2006, p. 7).

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Para Robles (apud FALCONI, 2003,p.16) destaca que numa era globalizada no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos e sobrevivncia da empresa. Segundo Silva (1994, p.13), Qualidade, custo, atendimento e inovao so os fatores crticos para a sobrevivncia diante da nova realidade econmica mundial. Levar em considerao aquilo que o cliente almeja passou ser um fator imprescindvel para toda organizao que deseja se estabelecer como referencia na rea em que atua e contribuir de forma significativa para sociedade a partir de praticas que valorizam e respeitam os seus colaboradores e consumidores. 2.2 QUALIDADE A qualidade busca satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e proporcionar o mximo de confiana e segurana. Ela impe muito empenho e dedicao de quem se dispe a adot-la, j que, deve-se desenvolver uma adequao muito boa do produto ou servio que se deseja ofertar. A qualidade tem um nico alvo para ser atingido o cliente. Os benefcios alcanados pela qualidade do produto ou servio se tornam algo consistente e duradouro e se trabalhado com eficincia ser permanente na vida da empresa. Segundo Falconi (1992, p.2), Um produto ou servio de qualidade aquele que atende, perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Hoje em dia a qualidade se tornou diferencial competitivo nas organizaes. H muito tempo um tema relevante, com tudo, nos ltimos anos, o conceito de qualidade extrapolou o meio empresarial e chegou a toda a sociedade. Hoje se fala da qualidade de vida, de produtos, atendimento, qualidade de aula, ou seja, qualidade no mais significa um diferencial de mercado e uma forma de sobrevivncia para as organizaes.
As organizaes no existem no vcuo. Elas operam em um ambiente altamente competitivo e dinmico. No mundo moderno,

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qualquer que seja a organizao uma escola, uma fbrica, um hospital, um banco, uma companhia area, uma repartio pblica a competio constitui a mola mestra dos negcios. A competio por estudantes, por recursos, por pacientes, por clientes, por passageiros, por fundos intensa. Quase nenhuma pessoa precisa ser hoje convencida de que a qualidade representa a mais importante das armas competitivas de uma organizao. Em todo o mundo, organizaes de todas as bandeiras americanas, inglesas, alems, francesas, japonesas, coreanas, etc. utilizam a qualidade de maneira estratgica para ganhar e reter clientes, obter vantagens em recursos ou fundos de negcios e ser competitivas. A preocupao coma qualidade traz consequncias saudveis para a organizao: melhora o desempenho em produtividade, confiabilidade, entrega e preo (OAKLAND, 1994, p.14).

2.2.1 Evoluo Histrica da Qualidade

A qualidade comeou a ser trabalhada dentro das organizaes propriamente dita a partir da dcada de 20, quando se observou uma grande variao nas produes dos bens e servios. A partir disto o Controle Estatstico de Processo comeou a mensurar essas variaes ocorridas durante a produo e iniciou-se o processo de qualidade dentro das organizaes. Outra ferramenta criada por Deming, tambm auxiliou nesse processo de qualidade, o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Aps a Segunda Guerra Mundial, Deming convidado a ir ao Japo para ministrar palestras aos grandes empresrios e industriais sobre o Controle Estatstico de Processo e Gesto de Qualidade. Em paralelo a revoluo tecnolgica que vinha causando grandes barulhos, surge nas empresas a revoluo gerencial silenciosamente, que o oposto no estilo, porm, acaba confundindo-se com uma revoluo cultural. Todas essas mudanas serviram para o Japo se tornar a potencia mundial que at os dias de hoje.
Nos ltimos cem anos, verificou-se, como nunca na Histria, uma intensa e global renovao do conceito de qualidade, acompanhada de um contnuo aprimoramento dos instrumentos de controle. As mudanas mais significativas tiveram como bero a Revoluo Industrial e se aceleraram com o advento mais recente da globalizao, cujas exigncias de eficcia, por razes de competitividade e sobrevivncia, impuseram profunda transformao cultural no seio das organizaes fabris (MAREJN, 2005, p.317).

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A seguir descreveremos as principais eras da qualidade. 2.2.1.1 Era da Inspeo Essa era tem como objetivo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta. Desde antes da Revoluo Industrial tambm se praticava esta espcie de controle da qualidade com esse objetivo. Antigamente, nas indstrias modernas toda a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse em fazer produtos com especificaes rigorosas e tambm com sua prpria esttica para impressionar seus clientes. Este processo teve inicio no sculo XIX e XX e est presente at hoje nas modalidades de produo utilitrias ou artsticas. A modalidade do controle que vai existir enquanto existirem os mercados em que o cliente relaciona-se diretamente com o produtor, ou tambm, enquanto o cliente atrado pelos produtos expostos em suas lojas, vitrines, sendo que a qualidade ele pode simplesmente observar ou manusear. Ento no sculo XX, logo no inicio, as empresas de grande porte que comearam a surgir substituram o supervisor de produo, que era o agente do controle da qualidade, para o inspetor de qualidade. Onde mais tarde criaram-se os departamentos de controle da qualidade, cuja idia era a mesma de julgamento independente. Conforme PALLADINI (1995, p.33), Toda nfase do Controle da Qualidade esteve voltada para os procedimentos da avaliao da qualidade de produtos e servios, com a estruturao de tcnicas de inspeo. 2.2.1.2 Era do Controle Estatstico de Processos Com o aumento das empresas industriais ficou difcil inspecionar a totalidade dos produtos que saam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disto surgiu o controle estatstico da qualidade, onde baseada em amostragem. Ou seja, ao invs de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantidade para inspeo. Ento, as propriedades dessas amostras podem ser estendidas ao lote da qual foram extradas, segundo o conceito estatstico da inferncia.

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Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, foi o pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade, onde em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria ser chamado de carta de controle. Os modelos de administrao da qualidade se evoluam depois da guerra. Quando as empresas tornavam-se mais sofisticadas a responsabilidade pela qualidade fora diminuindo entre os diversos grupos especializados. A engenharia fazia as especificaes da qualidade, depois o laboratrio estabelecia padres e fazia os testes e por fim a produo fabricava e era inspecionada. Esse modelo foi criado pelas empresas americanas e era seguido por suas filiais e tambm pelas empresas europias em todo o mundo.
O progresso em modificar nosso conceito do controle foi e ser comparativamente lento. No primeiro lugar, requer a aplicao de determinados conceitos fsicos modernos; e no segundo lugar requer a aplicao dos mtodos estatsticos que at o tempo atual foram para a maioria de imperturbado esquerdo da parte no jornal em que apareceram (SHEWHART, 1931).

2.2.1.3 Era da Garantia da Qualidade Nessa era, faltava uma coordenao central, embora a administrao superior procurasse desempenhar esse papel. A qualidade era vista como um papel de todo mundo, embora acabasse sendo um trabalho de ningum. Com isso em 1951, Armand V. Feigenbaun, no livro Quality Control defendeu a ideia de que as empresas deveriam criar um departamento que cuidasse s da qualidade, tendo como objetivo preparar e ajudar a administrar o programa de qualidade. Este programa deveria conter estas quatro etapas: 1) Estabelecer padres: definir os padres de custo e desempenho do produto; 2) Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padres; 3) Agir quando necessrio: tomar providncias corretivas quando os padres fossem violados; 4) Planejar aprimoramentos: realizar esforos para aprimorar os padres de custo e desempenho.

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5) Feigenbaun junto com os demais pensadores decidiram que o departamento da qualidade deveria ter outras atribuies de assessoria, como por exemplo, a funo staff. Onde incentivaria o treinamento para o controle de qualidade, seu papel seria de coordenao, pois os outros departamentos de linha ou de assessoria tinham uma parcela de responsabilidade pela manuteno e aprimoramento da qualidade. Uma das idias mais importantes de Feigenbaun mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, essa seria a essncia do moderno controle de qualidade.
A estatstica utilizada num programa da qualidade total quando e onde quer que possa ser til. No entanto, a estatstica representada somente uma ferramenta a ser utilizada como parte do controle da qualidade total; ela no constitui esse controle em si (FEIGENBAUM, 1994, p. 95).

2.2.1.4 Era da Qualidade Total Depois da guerra, a evoluo dos conceitos no parou. Feigenbaum apresentou em 1961 uma verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes, pois vrios problemas haviam surgido, foi ento que apresentou o Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control). O TQC tinha como ideia uma definio de qualidade onde o interesse do cliente era o ponto de partida.
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como um conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem s expectativas do cliente. (FEIGENBAUM, 2003)

No entanto, qualidade no era s a ausncia de defeitos. A qualidade deveria ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos interesses do cliente.A qualidade total abrangeria todos os estgios do ciclo industrial, que so: Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar.

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Engenharia: transforma as expectativas e os desejos a pagar. Suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais; Engenharia de processo: escolhe mquinas, ferramentas e mtodos de produo; Produo: a superviso e os operadores tm a responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. Inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as especificaes; Expedio: responsvel pelas funes de embalagem e transporte; Instalao e assistncia tcnica (servio): a instalao e a assistncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.

2.2.2 Percussores

A partir de pesquisas individuais e experincias, estudiosos da qualidade desenvolvem diversas teorias visando aprimoramento da rea. A seguir vamos identificar as principais abordagens de estudo dos gurus da qualidade. 2.2.2.1 William Edwards Deming Deming considerado o pai da qualidade, e sua abordagem voltada ao uso de informaes estatsticas e mtodos administrativos para melhorar a qualidade. Deming focaliza a qualidade como atendimento s necessidades futuras e atuais dos clientes (Deming, 1990). O autor sugere o ciclo PDCA (Plan, Do Check, Action), definido por Shewhart (pai do controle estatstico de qualidade - trabalhou com ferramentas estatsticas para examinar quando uma ao corretiva deveria ser aplicada a um processo) e aperfeioado por Deming, como mtodo de gerenciamento. Sobre os fatores humanos, Deming d a importncia aos fatores que inibem o trabalhador de orgulhar-se de seu trabalho e afirma que as maiorias dos problemas de uma empresa so causadas pelo sistema e no pelos operadores. A base do trabalho de Deming o controle de processos atravs do uso de ferramentas e

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tcnicas estatsticas. Alm do enfoque no controle de processo, Deming apresenta um programa composto de 14 pontos voltados para a melhoria do gerenciamento da qualidade. 1) Criar constncia de propsito de melhorar produtos e
servios;

2) Adotar a nova filosofia de no aceitar mais os nveis de erro,

defeitos, material inadequado e mo de obra de baixo nvel; 3) Deixar de contar com a inspeo em massa, buscar melhoramento do processo; 4) Acabar de contratar compras baseado somente no preo; 5) Melhorar constantemente o sistema de produo e servio; 6) Implantar mtodos modernos de treinamento no trabalho; 7) Implantar mtodos modernos de superviso. O chefe deve assumir a funo de treinamento e apoio aos funcionrios, preparando-os para a delegao; 8) Expulsar o medo dos empregados expressar problemas como: material inadequado, equipamento estragado, erros etc; 9) Romper as barreiras entre as reas de staff formando equipes multidisciplinares; 10) Eliminar slogans, exortaes e metas para a mo de obra. Segundo Deming, metas e slogans poderem produzir efeito positivo se forem elaboradas em conjunto com os operrios e estiverem acompanhadas de um roteiro que indique o caminho; 11) Eliminar os padres de trabalho e cotas numricas. Pessoas preocupadas em cumprir cotas deixam de lado a qualidade; 12) Eliminar barreiras que privam o funcionrio de orgulhar-se de seu trabalho, como falta de definio das variveis operacionais, matria prima de m qualidade, falta de comunicao com os superiores etc.; 13) Retreinamento contnuo; 14) Criar uma estrutura na alta administrao que tenha como funo implantar os 13 pontos (DEMING, 1990).

2.2.2.2 Joseph M. Juran Juran (1991) define a qualidade a partir de dois significados: qualidade adequao ao uso e, qualidade ausncia de falhas. Alm disso, define a funo qualidade como sendo o conjunto de atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas.

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Segundo Juran (1991) a funo qualidade organizada atravs das atividades bsicas conhecidas como trilogia Juran, que inclui:
planejamento: processo de estabelecimento de objetivos e dos meios para realizar estes objetivos. Comea com o estabelecimento de metas da qualidade at o desenvolvimento de controles de processo para garantir o cumprimento das metas; controle: consiste em definir caractersticas a serem controladas, meios para avaliar o desempenho, comparar o desempenho com os objetivos e tomar aes corretivas; aperfeioamento: busca atingir nveis de desempenho sem precedentes (JURAN, 1991).

Em 1991 Juran propem em sua obra uma estrutura organizacional para organizar a funo qualidade. Quanto aos recursos humanos, enfatiza a importncia do treinamento e da participao, para a qual propem meios como: crculos de controle de qualidade, equipes de projeto e autocontrole. Juran conduziu vrios seminrios no Japo com forte ingrediente gerencial. A partir deste momento o controle de qualidade foi enfocado como um instrumento de gesto da empresa. Assim como Deming, as idias de Juran tiveram papel importante em fornecer base terica para o TQC japons. 2.2.2.3 Philip Crosby A qualidade para Crosby vista como conformidade com os requisitos, a qual teria um enfoque na fabricao. Portanto, de acordo com esta definio, quanto maior a qualidade, menores sero os custos, pois menores sero os retrabalhos e desperdcios. Alm disso, a qualidade facilmente mensurvel. A no conformidade detectada falta de qualidade, e Crosby sugere medir a qualidade pelo custo da no conformidade, ou o custo de fazer as coisas erradas. A partir desta viso da qualidade, Crosby criou a filosofia do zero defeito, segundo a qual as pessoas devem esforar-se para fazer certo logo da primeira vez. A principal crtica a esta abordagem que deixa a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores. Desta forma, no considera outros aspectos que afetam a qualidade e esto fora do controle dos operrios, como: problemas de

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matria-prima, erros de projeto, falhas nos equipamentos etc., alm disso, no oferece mtodos de soluo de problemas. Segundo Crosby (1996), os verdadeiros responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. O sistema da qualidade proposto por Crosby est constitudo pelo forte envolvimento da gerncia e pessoal da empresa em torno do cumprimento das metas de qualidade. O custo da qualidade o elemento que mede o avano conforme o planejado e as metas da empresa e identifica reas problemticas que requerem esforos concentrados. Com relao aos recursos humanos, Crosby enfatiza o uso de campanhas motivacionais, educao e treinamento, buscando o comprometimento do indivduo com o zero defeito e reduo de custos. O reconhecimento efetuado atravs de prmios. O autor prope tambm um forte uso de campanhas pela qualidade, slogans, mensagens dirigidas s pessoas colocadas em todos os lugares da empresa, caixas de sugestes, competies etc. A seguir segue as Catorze etapas de Crosby.
1. 2. 3. 4. 5. 6. Comprometimento da Gerncia. A Equipe de Melhoria da Qualidade. Clculo da Qualidade Avaliao do Custo da Qualidade Conscientizao. Ao Corretiva. Estabelecimento de um Comit Especial: Programa Zero Defeito Treinamento de Supervisores. Dia Zero Defeito. Estabelecimento de Metas. Remoo de Causa de Erros. Reconhecimento. Conselhos da Qualidade. Fazer Tudo de Novo. (CROSBY, 1979)

7.
8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

2.2.2.4 Armand V. Feigenbaum Segundo, Feigenbaum (1994), qualidade um instrumento estratgico que deve envolver todos os trabalhadores. Feigenbaum tambm reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Alm disso, introduziu o termo Total Quality Control, no seu livro publicado com o mesmo nome em 1961, onde a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento e passa a ser responsabilidade de todas as reas. O autor afirma qualidade trabalho de todos.

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Para Feigenbaum qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so: o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Armand V. Feigenbaum d um passo frente na definio de valor para o cliente. Neste contexto a qualidade determinada pelo consumidor e no por outras reas da empresa, como produo e principalmente marketing. No conceito do TQC de Feigenbaum, o controle exercido em todas as fases do produto iniciando pelo projeto do produto e finalizando quando o produto seja entregue ao cliente. Isto requer a participao de todas as reas da empresa. Nasce assim necessidade de uma estrutura sistmica, definida por Feigenbaum como:
Uma estrutura operacional que integra toda a organizao e fbrica, documentada em procedimentos tecnicamente e gerencialmente efetivos, para direcionar de forma coordenada s aes da fora de trabalho, mquina e informaes de toda a companhia da forma mais eficiente e prtica, de maneira a garantir a satisfao do consumidor a baixos custos (FEIGENBAUM, 1961).

Com relao aos recursos humanos, Feigenbaum considera que a responsabilidade pelo controle de qualidade distribuda entre os vrios componentes da organizao, ressaltando a necessidade da participao e comprometimento das pessoas. Para isto prope programas de educao e treinamento dos funcionrios e formas de participao, tais como: qualidade de vida no trabalho, conselhos da qualidade etc. Identifica-se como elemento chave para o andamento e funcionamento do programa de qualidade na abordagem de Feigenbaum, o papel desempenhado pela alta administrao, o enfoque sistmico da qualidade e as ferramentas de controle da qualidade.

2.2.3 Ferramentas

Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos resultados almejados. Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois

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eles representam o esqueleto central de anlise das ferramentas de padronizao e normalizao.

O primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas, que so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, em fim mtodos estruturados para viabilizar a implatano da qualidade. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma rea especifica do projeto ou do funcionamentodo Sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliao do seu desempenho (PALADINI, 1997, p. 66).

Para Paladini as sete ferramentas mais utilizadas com forte nfase no controle da qualidade com aes mais voltadas para a avaliao da qualidade em processos e produtos so: 1) Diagrama de causa-efeito: tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos, alm de fornecer subsdios para analislos. Para Arajo (2009, p. 234): esta uma ferramenta extremamente til nos esforos direcionados a uma gesto de processos de forma competente que permite estimular o raciocnio sobre determinado tema, favorecendo a organizao dos pensamentos de maneira racional e gerando discusses produtivas. 2) Histograma: estruturas utilizadas na estatstica para a representao de dados. um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde so colocadas barras ou retngulos contguos que representam a distribuio da variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo apresentar uma situao para fins de anlise e posterior soluo. 3) Grfico de controle: uma ferramenta utilizada para verificar se um processo est dentro dos limites estatsticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios. Conforme Arajo (2009, p. 236) usa-se para monitorar o desempenho de um processo com sadas freqentes, ou seja, fornece um retrato sobre determinado processo em marcha.

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4) Folha de checagem: dispositivo utilizado para registros de dados. As folhas so estruturadas conforme necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade e de elaborao, utilizao e interpretao. 5) Grfico de Pareto: grficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com o seu grau de importncia. um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Segundo Arajo (2009, p. 239) utiliza-se quando necessrio descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados variveis. Para o autor esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com os muitos assuntos triviais dentro da organizao. 6) Fluxograma: representaes grficas das etapas pelas quais passam um processo. Arajo (2009, p. 237) acredita que uma ferramenta til quando se deseja determinar como um processo realmente funciona. Para o autor ao examinar como os vrios passos do processo se relacionam entre si e a outros, o fluxograma permite que identifiquem fontes potenciais de problemas para a organizao. 7) Diagrama de disperso: tcnicas grficas para analisar as relaes entre duas variveis. Conforme Arajo (2009, p. 240) as anlises de correlao que estabelecem permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo, determinando a fora existente nas relaes identificadas. Para Speller, et. al (apud MARSCHALL 2006, p. 32) as tcnicas e ferramentas mais utilizada na prestao de servios so relacionas a seguir e podem ser exploradas em literatura prpria: Fluxograma de processo permite identificar os pontos crticos da execuo das tarefas, introduzindo uma linha de visibilidade dos servios para separar o que realizado diante do cliente daquilo que realizado nos bastidores; Matriz de priorizao utilizada quando preciso selecionar as melhores opes, quando a dvidas quanto importncia dos critrios de deciso;

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Anlise de Pareto o pressuposto dessa anlise que 80% so provocados por 20% das causas, assim devem-se agrupar os problemas para determinar suas causas, lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade;

Desenvolvimento de padres de servios de posse das informaes obtidas pelos demais meios, propem-se novos padres para pontos crticos, a fim de facilitar o gerenciamento e o aprimoramento do servio.

Arajo (2009, p. 234) deixa claro que o uso de tais ferramentas desprovido de bom senso e propriedade jamais conduziro aos resultados desejados. O autor acrescenta que o objetivo no de esgotar a argumentao em torno das mesmas e sim, expor a que servem, e que cada organizao dentro de suas particularidades, investigue-as com profundidade e descubra qual a que melhor se adqua s suas necessidades. 2.2.3.1 Controle de Processo Para Falconi (1994), controle o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de sucesso. O autor acredita que para gerenciamento que busca resultados satisfatrios necessrios criar itens de controle com caractersticas numricas os quais possibilitam exercer o gerenciamento. Somente aquilo que medido gerenciado. 2.2.3.2 Mtodo de Controle de Processo/PDCA Uma das ferramentas gerencial utilizadas para controle de processos o PDCA, que visa controlar os processos de gesto da qualidade atravs de quatro fases: Plan, Do, Check, Act, ou seja, Planejar, Fazer, Avaliar e Agir. Pode ser aplicado para manter ou melhorar resultados. Um dos principais estudiosos da metodologia do ciclo PDCA, Vicente Falconi, os termos no ciclo tm o seguinte significado:

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Planejamento (P) Consiste em: a. Estabelecer metas sobre os itens de controle; b. Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para atingir as metas propostas. Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada. Atuao corretiva (A) - Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer (Falconi, 2004, pg. 33).

ABNT NBR 15419:2006, no manual da diretriz, traz uma nota que o mtodo PDCA, pode ser utilizado acrescentado com ferramenta gerencial em sistemas de gesto da qualidade baseado em processos consoantes a melhoria continua de seus servios e metodologia de trabalho.

2.2.3.3 Definio do Controle da Qualidade O controle da qualidade total um modelo gerencial centrado no controle de processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. O controle da qualidade abordado com trs objetivos, segundo Falconi, sendo eles:
a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica um esforo de localizar o cliente, saber suas necessidades(muitas vezes ele no as conhece e voc deve colocar-se em seu lugar), traduzir estas necessidades em caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel gerenciar o processo de atingi-las; b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios.Neste caso o controle (PDCA) exercido para manter os resultado; c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente, neste caso preciso localizar os resultados indesejveis (problemas) e utilizar o mtodo de soluo de problemas para melhor-los (Falconi, 2004, pg. 45).

2.2.3.4 Indicadores So definies de padres em pontos estratgicos que servem de base comparativa para se estabelecer um controle simples e efetivo de resultados. Estes

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padres ou referenciais so previses antecipadas, definidos com base em informaes, a fim de permitir o princpio de comparao. Devem apresentar consistncia e medidas quantitativas, qualitativas e factveis. Para Arajo (2009), indicadores de desempenho refere-se a parmetros e critrios direcionados s avaliaes que permitem confirmar evoluo e realizao de atividades ou de processos da organizao ou, especificamente, de um dado negcio. J Paladini (1997), considera que a avaliao da qualidade baseia-se em informaes, a representatividade de cada informao, determina a criao de amostras que passam a serem indicadores da qualidade. O que os autores pensam em comum, que a obteno de resultados de desempenho, eficcia de processo e melhoria continua de processos baseadas em medies objetivas, so imprescindveis para efetividade de uma gesto da qualidade voltada para a satisfao do cliente. 2.2.3.4.1 Balanced Scorecard - BSC O Balanced Scorecar (BSC), traduzido significa: indicadores balanceados de desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997). Esta metodologia foi concebida como uma ferramenta de medio de desempenho, para auxiliar na implementao efetiva do planejamento estratgico, fornecendo um viso holstica do negcio, correlacionando as estratgias principais da empresa com indicadores de curto, mdio e longo prazos, alm de metas de desempenho.
Seu conjunto de objetivos, coordenamente distribudos pelas quatro perspectivas, financeira, do cliente, dos processos e do aprendizado e crescimento, conduziro a organizao a um equilbrio entre as medidas objetivas de resultado, medidas financeira e os vetores subjetivos, medidas no financeiras (KAPLAN E NORTON, 1997, P.8-9).

O BSC possui uma metodologia atravs de Mapa de Objetivos, onde o processo se inicia estabelecendo objetivos para cada rea especifica, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas reas, e estabelecendo-se relaes de causa e efeito entre elas. Atravs do Mapa de Objetivos, podem-se

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definir todos os procedimentos de uso na empresa que iro afetar a satisfao de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles. Conforme os referidos autores existem quatro perspectivas que so elementos fundamentais para criao de objetivos e medidas do scorecard: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Identificadas como medidas genricas a seguir: Perspectiva Financeira Do cliente Interna Aprendizado Crescimento Medidas Genricas Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado Satisfao, reteno, participao de mercado Qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos e Satisfao dos funcionrios e disponibilidade de sistema de informao
Quadro 1: Medidas Genricas Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.44)

O demonstrativo enfatiza exemplos especficos, como foram identificados os objetivos e medidas em cada uma das quatro perspectivas para comunicar e ajudar a implementar a estratgia.

2.2.4 Normas ISO

A ISO 9000 representa um conjunto de normas e diretrizes internacionais que definem o modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. Existem outros tipos de certificados mais especficos por setores de atuao. A ISO 9000 mais abrangente e pode ser adotada por qualquer organizao independente de sua rea de atuao. Segundo Carstens (2010), a famlia de normas ISO possui alguns requisitos que auxiliam as organizaes em vrios aspectos: Melhoria dos processos internos; Maior capacitao dos colaboradores; Monitoramento do ambiente de trabalho;

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Verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores.

O conjunto de normas ISO possuem 4 normas primrias, conforme discorre a autora, so elas: 1. ISO 9000 Trabalha com os fundamentos e com os vocabulrios do sistema de gesto da qualidade. 2. ISO 9001 Aborda os requisitos mnimos para certificao de qualidade nas organizaes. 3. ISO 9004 mostra as diretrizes para a melhoria de desempenho. 4. ISO 19011 mostra as diretrizes para o sistema de gesto da qualidade ou o sistema de gesto da qualidade ambiental. Conforme a autora a ISO 9001 e a ISO 9004 trabalham em conjunto e so complementares, mas podendo ser aplicadas de forma separada. A ISO 9001 especifica os requisitos, de acordo com a autora, para um sistema de gesto da qualidade que podem ser utilizados pelas organizaes internamente, para fins de certificao, seu foco principal atender os requisitos dos clientes. A ISO 9004 trs orientaes, conforme descreve a autora, atingir o sucesso sustentado, por meio da melhoria continua do processo de gesto da qualidade total, o que lhe confere um carter mais amplo sobre a norma ISO 9001. Las Casas faz alguns comentrios a respeito da ISO 9004 e da sua importncia na qualidade total de servios.
A aplicao bem sucedida da administrao de servios com qualidade, conforme citado no referido manual, na sua introduo d oportunidades significativas para: melhor desempenho de servios e satisfao dos clientes; melhor produtividade e eficincia e reduo de custos; melhor participao de mercado (LAS CASAS 2008, p. 146).

Ainda, conforme o manual, para alcanar estes benefcios, o sistema de servios de qualidade deve tambm responder pelos aspectos humanos da qualidade envolvida, tais como:
Administrao do processo social envolvido no servio;

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Administrao da interao humana como parte crucial da qualidade de servio; Reconhecimento da importncia da percepo dos clientes sobre a imagem da organizao, cultura e desempenho; Desenvolvimento de conhecimento e capacitao do pessoal; Motivao do pessoal para melhorar a qualidade e para atingir as expectativas do cliente. (LAS CASAS, 2008, p. 146)

Como se pode observar a ISO 9004 demonstra a importncia de se ter um quadro de colaborador dotado das condies necessrias para que se possa desenvolver sua atribuies e responsabilidade exerccio de seu trabalho, conseqentemente, se obtenha qualidade. 2.2.4.1 ABNT NBR 15419:2006 O Brasil atravs da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) produziu em 2006 a sua interpretao da ISO 9001 para a educao denominada NBR 15419 que esta focada na gesto da qualidade em organizaes educacionais, fornece orientao para um sistema de gesto de qualidade com objetivos mais amplos que a norma NBR 9001. Especificamente no que tange a melhoria continua do desempenho global da organizao e sua eficincia, assim como sua eficcia, que visa seguinte abordagem de processo:
Esta Norma promove a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento dos requisitos do cliente. Para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas e sada pode ser considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para um processo seguinte. A aplicao de um sistema de processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses processos e sua gesto, pode ser considerada uma abordagem de processo (NBR 15419, 2006, pg. 7).

Uma vantagem da abordagem de processo, segundo a Norma, o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Enfatizando dentro

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de um sistema de gesto da qualidade a importncia de entendimento e atendimento dos requisitos; necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado. 2.2.4.1.1 Manual da Qualidade Outro aspecto relevante da diretriz a necessidade de se elaborar um manual que caracterize a abrangncia do sistema de gesto da qualidade que seja adequado s praticas e cultura da organizao. Que inclua: o escopo da gesto da qualidade, os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade e a descrio de interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade. De acordo com a Norma, geralmente, o manual da qualidade estabelece como a organizao educacional aplica os requisitos de gesto, incluindo as definies de autoridade e responsabilidade. As declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade.

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2.2.5 Qualidade em Servios

Produto tudo aquilo que o cliente pode comprar em uma organizao. No caso de instituies de ensino o produto , na verdade um servio.
Em geral, os produtos podem ser divididos em trs categorias: a) Bens tangveis: refere-se a produtos que exibem formas concretas. b) Servios: referem-se a bens intangveis, representadas por aes desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitaes especificas de atividades a executar. c) Mtodos: dizem respeito a procedimentos lgicos desenvolvidos por terceiros ou informaes por eles organizadas, em atendimento s solicitaes que se referem a questes relativas aos meios de execuo de uma atividade (know-how) (PALADINI, 1997, p. 21).

Para Paladini (1997), servios e mtodos, se caracterizam pelo pequeno nmero de atividades de suporte e grande interao com o cliente, por conta dessa interao maior, o cliente interfere no servio durante sua produo. O cliente esta presente e participa do processo produtivo, segundo o autor as expectativas dos clientes so muito dinmicas, o que requer um processo flexvel, sempre pronto a alteraes que visem oferecer maior satisfao do cliente. O autor diz que em termos de avaliao da qualidade, h dois tipos de servios: a) Suporte ao produto: envolve informaes bsicas sobre o uso do produto (manuais). Este elemento integra a qualidade do produto. b) Suporte ao cliente: diz respeito s facilidades diretas que a empresa coloca para seus clientes, em termos de atendimento s aes por ele requisitadas. Este elemento refere-se qualidade de servio. Cobra e Correa (2004) consideram que, a maior parte das IES orientada para o produto e no para os clientes. Esmeram-se em desenvolver cursos com equipes docentes qualificadas e currculos com contedo reforado. Esquecem-se, no entanto, de perguntar ao aluno o que ele considera importante. Para Las Casas (2008) o produto final de um servio sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou no conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do servio varivel de acordo com o tipo de pessoa.

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Corroborando com sua afirmao LAS CASAS (apud, Karl Albrech, 2008, p. 6) diz que, qualidade em servios a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfao.
Servios englobam, alm dos clientes externos, todos com que ela interage, ou seja, funcionrios e administradores. A razo disso que os servios, sendo atos, desempenho e ao, pressupem que cada pessoa prxima ao individuo considerada um cliente. Em decorrncia, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes, proprietrios, como tambm todos as entidades de um mercado (LAS CASAS, 2008, p. 10).

Las Casas (2008) considera que para manter a prestao de servios com qualidade necessrio que haja certa padronizao. Caso contrrio, dificilmente ir projetar uma imagem coerente. No entanto, necessita-se de padronizao de desempenho, mas considerando heterogeneidades de interaes devido s diferenas das expectativas dos clientes. Outro ponto relevante dentro da obra de Las Casas (2008) o conceito dos momentos da verdade, segundo o autor, so os momento sem que o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao o que resulta na impresso e percepo da qualidade de seus servios. De acordo com Las Casas (2008), no momento em que o cliente contata a organizao, ele vai consumir um servio que resultado de todo o esforo mercadolgico que antecipou este contato. Se a empresa preocupou-se preparando devidamente seus funcionrios, o servio ser considerado de boa qualidade. Um estudante universitrio interage com recepo da instituio e tambm aproveita para sanar algumas duvidas na central de atendimento em seguida quer esclarecimentos do coordenador do seu curso a respeito do contedo programtico de determinada disciplina. Para o autor, o resultado de todas estas interaes que formar um conceito final, satisfatrio ou no, por parte dos clientes. A capacidade da empresa em desempenhar todas as atividades previstas que determinar o nvel de qualidade. Um cliente interage com um ambiente fsico, processos, pessoas

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e procedimentos. O resultado da percepo de todos estes aspectos nos leva um juzo final, momento em que decidimos se a experincia satisfatria ou no. Las Casas (2008) acredita que, para realizao de qualquer momento da verdade so necessrios certos atributos, ou seja, o que se precisa para proporcionar servios de qualidade. Segundo autor este atributos podem ser vistos de certa forma como requisitos essenciais para os momentos da verdade ocorram de acordo com determinado nvel de expectativas dos clientes. Os atributos principais so:
a) Confiabilidade importante para prestar servios de qualidade, gerada pela habilidade de fornecer o que foi prometido de forma segura e precisa. b) Segurana os consumidores querem dos prestadores de servios a habilidade de transmitir segurana e confiana caracterizada pelo conhecimento e cortesia dos funcionrios. c) Aspectos tangveis os aspectos fsicos que circundam a atividade de prestao de servios tambm tm sua importncia como fator de influncia. Neste sentido, contm as instalaes, equipamentos e aparecia dos funcionrios. d) Empatia grau de cuidado e ateno pessoal dispensado pelos clientes. Tambm importante aspecto a capacidade de se colocar no lugar dos outros. e) Receptividade a disposio de ajudar os clientes a fornecer servios com presteza (LAS CASAS, 2008).

Para Speller, entre outros (2006) os servios se baseiam em pessoas e equipamentos, mas segundo os autores o componente humano que prevalece e por essa razo, muito difcil uniformiz-los e padroniz-los.
Todo conjunto interno e externo de circunstncia que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que repetido. Contudo, essas variveis, como normas, treinamento, seleo de pessoal, possibilitam a padronizao eficiente de um servio (SPELLER,PIA, LUZ e S, 2006, p. 10).

Os autores acreditam que a forma de se prestar um servio tambm importante, segundo Speller et. al. (2006), no se deve oferecer um servio de uma certa maneira simplesmente por imitao da concorrncia ou porque a nossa empresa vem fazendo assim a muito tempo. Todavia preciso verificar se o servio

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prestado tal como querem os clientes, e para isso necessrio levar em conta as crenas e valores dos clientes, suas preferncias, rejeies e indiferenas. Para Speller et. al. (2006), a qualidade dos servios esta nos detalhes,ou seja, a relao entre o fornecedor e comprador esta presente em muitos pontos individualizados do contato. Conforme os autores isso significa que os mtodos tradicionais de controle de qualidade verificao efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeo final no so adequadas tornando-se necessrio um conceito que leve em conta o processo fundamentalmente humano de gerao e entrega desse produto. O colaborador de linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torn-la tangvel. Isso que os autores definem como momentos da verdade quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao pessoas, instalaes e equipamentos e tem uma impresso da qualidade do servio.
A maior preocupao da empresa devero ser esses momentos crticos do processo, os quais esto forjando na mente do cliente a percepo da qualidade do servio e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventrio dos momentos da verdade vivenciados pelos clientes em quanto o pessoal de linha de frente presta o servio. To logo se saiba quais so esses momentos da verdade, o planejador dos servios estar em condies de analis-lo do ponto de vista da qualidade e poder comear a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocar ali seus maiores esforos de monitoramento, controle e treinamento de pessoal (SPELLER,PIA, LUZ e S, 2006, p. 18).

Na prestao de servios, como j visto, a qualidade se torna muito mais complexa, pois no pode ser mensurada por aspectos objetivos em funo de suas caractersticas. Portanto, segundo Gianese & Correa,a qualidade em servios dividida em determinantes que facilitem a compreenso do que ela seja. As determinantes, com seus respectivos significados sero apresentados no quadro a seguir:

Determinantes

Significado

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Facilidade de contato e a cesso; localizao conveniente; sinalizaes(placas) vagas de Acesso estacionamento, horrio de atendimento, linhas telefnicas e servios de entrega Ateno personalizada ao usurio; boa Atmosfera comunicao, cortesia, ambiente (luminosidade, temperatura ambiente, decorao, linguagem) Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as necessidades tcnicas do cliente Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou processo; Ter baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana Capacidade de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Existem sete tipos de flexibilidade: a de projeto de Flexibilidade servio, a do pacote de servio, de data de fornecimento do servio, de local de fornecimento de servio, de volume de servio, robustez do sistema de operaes e por fim a de recuperao de falhas. Qualidade ou aparncia de qualquer evidncia Tangveis fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal) Prontido da empresa e seus funcionrios em Velocidade de atendimento prestar o servio. Relaciona-se como tempo de espera (real e percebido).

Competncia

Consistncia Credibilidade/segurana

Quadro 2: Significado dos Determinantes Fonte: Gianese & Corra 1994.

O quadro 02 traz o significado dos principais momentos da verdade na viso dos autores. A partir do demonstrativo possvel entender os aspectos tangveis no momento em que o cliente interage com a organizao e o tipo de influencia que isso exerce na sua percepo.

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2.2.6 Qualidade em Servios Educacionais

Organizao de sucesso passou da fase da tcnica e da formulao interna do conceito de qualidade para irem alm.
Elas aprenderam a proporcionar qualidade de acordo com a definio do cliente sobre o que seria qualidade. Essas organizaes constantemente pesquisam e reformulam seus produtos e servios com um nico objetivo em mente: fornecer ao cliente o que ele deseja. Somente organizaes assim empenhadas em escutar e servir podem produzir clientes empolgados. E apenas clientes empolgados geram lucros slidos e crescentes ARAUJO (apud Whiteley, 2009, p. 251).

As organizaes de ensino, de acordo com a NBR 15419 (2006), devem levar em conta os requisitos dos clientes, que expressam suas necessidades ou expectativas em relao ao servio educacional. A ABNT NBR 15419 (2006,p.vii) promove, uma adoo de abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.
A educao superior sustenta-se hoje sobre trs pilares-chave: estratgia, qualidade e arquitetura de informao. Reciprocamente apoiados, nenhum deles de alguma utilidade sem os outros dois. Nenhuma estratgia leva a algum lugar sem um grande empenho com a qualidade total e uma arquitetura de informao. Qualidade total no pode ser conseguida em educao superior sem uma estratgia bem estruturada e sua correspondente, a arquitetura de informao. Finalmente, nenhuma arquitetura de informao tem valor se no resultar de uma estratgia bem feita e uma preocupao grande com qualidade total (Morejon 2005, p.24).

As instituies de ensino possuem diversos pblicos e precisam administrar relacionamento com a maioria deles. Um pblico constitudo de um grupo distinto de pessoas e/ou organizaes que tem interesse real ou potencial em afetar uma instituio (KLOTLER & FOX,1994, p. 43). Segundo os autores muitas instituies de ensino esto tomando providencias para se tornarem mais aptas a responderem aos seus pblicos, conduzindo estudos sobre a satisfao, necessidades e preferncia dos consumidores. Esto respondendo s reclamaes e sugestes

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dos mesmos. Os autores acreditam que as instituies que respondem ao seu pblico reconhecem a importncia de consumidores e pblicos satisfeitos. Para Spanbauer (1996, p. 44) as instituies educacionais possuem clientes da mesma forma que as empresas, no entanto, alguns colaboradores tm dificuldades em considerar os alunos clientes. O autor acredita que uma orientao totalmente voltada ao cliente d um enfoque diferente a forma como os alunos e os colegas de trabalho so tratados. Conforme Paladini (1997, p. 25), O conceito de qualidade total confere ao cliente um grau de importncia que o transforma no referencial bsico de toda a estrutura da qualidade total. Para ele esta nfase requer um conjunto bem definido de aes na empresa, que vo desde o processo de conhecimento do cliente at as formas mais adequadas que empresa dispe para atend-lo. Os autores Cobra e Braga (2004, p. 113) referem que o atendimento aos alunos um poderoso instrumento de comunicao para reforar a imagem da IES junto a alunos, pais e empresas que pagam os cursos para seus funcionrios. Vai desde uma simples informao ou reclamao at uma matrcula de aluno ou em pedido de reviso de nota. Nesse cenrio, com um consumidor mais consciente e com senso crtico desenvolvido, que as instituies de ensinos tm um papel fundamental na formao acadmica em consonncia com o atual processo de desenvolvimento econmico e social e isso tem levado as empresas a reverem sua postura frente ao consumidor.
Posicionar um servio educacional na mente do consumidor um esforo de longo prazo, pois exige conhecimento e reconhecimento. Ou seja, preciso que o servio seja conhecido e admirado. Uma escola constri sua imagem no mercado ao longo de um perodo de bons servios. Sem conhecer o que o pblico consumidor realmente valoriza em uma escola, fica difcil posicion-la competitivamente no mercado (COBRA E BRAGA, 2004, p. 99).

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3 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL PRELIMINAR A identificao das necessidades da organizao foi feita utilizando-se conceitos baseados na qualidade total, e teve como resultado a proposta de implementao de um sistema interno de gesto da qualidade, visando busca e aperfeioamento contnuo de modo a alcanar a sustentabilidade de suas operaes. 3.1 IDENTIFICAO DA EMPRESA A Faculdade Padre Joo Bagozzi foi criada em 2002, depois de 50 anos de atuao do Grupo Bagozzi em Curitiba. Ela surgiu quando os membros da Congregao dos Oblatos de So Jos perceberam a necessidade da comunidade em ter profissionais locais com uma formao de qualidade. Assim, a educao oferecida procura formar profissionais aptos a atuar de maneira eficiente no mercado, gerenciar seus prprios conhecimentos e acompanhar as transformaes do mundo. A Faculdade Bagozzi tambm estimula a criao cultural e a anlise crtica, alm de incentivar a pesquisa e investigao cientfica. Para atender as necessidades da comunidade do bairro Porto, os cursos inicialmente ofertados eram Administrao, Filosofia e Normal Superior. No entanto, para fornecer uma formao mais ampla, o curso de Normal Superior foi substitudo por Pedagogia. Tambm foi aberto o curso de Servio Social. Seguindo a tradio do Grupo Educacional, a Faculdade Padre Joo Bagozzi prioriza as relaes humanas, o ensino de qualidade e a viso crist do mundo. Mais do que desenvolver o esprito crtico e intelectual dos alunos, prope-se acima de tudo a favorecer o crescimento integral da pessoa. A mais recente expanso do Grupo Educacional Bagozzi a segunda unidade da Faculdade, localizada no bairro Xaxim. Assim, atravs da Unidade Xaxim, o Grupo que sempre esteve ligado comunidade do Porto amplia seu alcance, trazendo mais educao superior de qualidade para Curitiba. Alm dos cursos j ofertados, so oferecidos na Unidade Xaxim os cursos de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos Logstica e Marketing.

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Dessa maneira, a Faculdade promove um ensino com princpios ticos, conhecimentos terico-prticos e formao tica e humanstica ampla. Contribuindo para a democratizao do conhecimento, transformando o ser humano e, conseqentemente, a sociedade. 3.2 DIAGNSTICO PRELIMINAR DA(S) REA(S) PROBLEMA(S)

3.2.1 Diagnstico do Questionrio Aplicado aos Alunos/Clientes (apndice C)

As questes a seguir tem como objetivo avaliar a percepo dos alunos/clientes quanto aos servios prestados pela Faculdade Padre Joo Bagozzi. Questo 01 - Como voc considera o atendimento na Central de Atendimento?

Figura 1: Atendimento da Central de Atendimento Fonte: Os Autores.

Objetivo: Avaliar o nvel de satisfao em relao eficincia do setor em atender as expectativas do cliente. Anlise: Dos 115 questionrios respondidos 33% consideram ruim, ou seja, 38 alunos esto totalmente insatisfeitos com o atendimento do setor, e para 43 alunos o que corresponde a 37,4 do total de questionrios respondidos consideram regular, ou seja, atende parcialmente suas expectativas. O valor absoluto entre os que acham ruim e regular corresponde a 70,4 %, dos 115 alunos que responderam o questionrio, ou seja, 81 no tem sua expectativa satisfeita com o formato atual de atendimento do setor pesquisado. Para 34 alunos o que corresponde a 29,6% o

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atendimento bom, o que baixo se comparado aos que acha ruim e regular. No tivemos resposta com avaliao tima para esta questo. Questo 02 - Como so percebidos os tempos de espera nas filas da Central de Atendimento para os diversos servios?

Figura 2: Tempos de Esperas na Fila da Central de Atendimento Fonte: Os Autores.

Objetivo: Avaliar o nvel de satisfao dos alunos em relao a agilidade das atendentes na medida em que aumenta a demanda pela procura dos servios do setor quando comea aparecer as filas. Anlise: Dos 115 questionrios respondidos 66 alunos, ou seja, 57,4% esto totalmente insatisfeitos com a morosidade das atendentes, e para 41 alunos, 35,7% do total, atende parcialmente sua expectativa em relao agilidade no atendimento. O valor absoluto dos que acha ruim e regular corresponde a 93% dos que responderam a pesquisa, ou seja, 107 alunos desaprovam as filas de esperada no setor pesquisado. Para 08 alunos o tempo de espera bom. No tivemos resposta com avaliao tima para esta questo.

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Questo 03 - Como voc considera as informaes prestadas pelos Colaboradores da Central de Atendimento, com relao as suas dvidas?

Figura 3: Informaes Prestadas pela Central de Atendimento Fonte: Os Autores.

Objetivo: Avaliar a preciso das respostas e o nvel de conhecimento do atendente referente informao buscada pelo cliente (aluno). Anlise: A soma do percentual dos que acha ruim ou regular corresponde a 76,5% dos alunos que responderam o questionrio, ou seja, no tem sua expectativa atendida pelo setor ou foram parcialmente atendidas. Para os demais, 23,4% esto satisfeitos com as informaes prestadas pela Central de Atendimento.
Questo 04 - Avalie o sistema disponibilizado para emisso de boletos de pagamento da sua mensalidade:

Figura 4: Sistema de Emisso de Boletos Fonte: Os Autores.

Objetivo: Captar se de forma atual de disponibilizao do boleto esta de acordo com a expectativa do aluno (cliente). Anlise: A soma do percentual dos que acha ruim e regular corresponde a 74,8% dos que responderam o questionrio, ou seja, no esto satisfeitos ou tem sua expectativa parcialmente atendida pela forma atual de acesso ao boleto para

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pagamento da mensalidade. Para 25,2% consideram bom ou timo a forma que disponibilizado o boleto de pagamento. Questo 05 - Avalie a agilidade das informaes prestadas pela faculdade ao aluno.

Figura 5: Agilidade das Informaes Prestadas Fonte: Os Autores

Objetivo: perceber se o tempo entre a informao divulgada e a ocorrncia do evento no esto muito prximas ou chega muito a cima ou atrasada. Anlise: A soma entre o percentual dos que julga ruim ou regular corresponde a 86,1% dos que responderam o questionrio, ou seja, no esto satisfeitos ou tem sua expectativa parcialmente atendidas pela forma atual que a instituio divulga seus eventos e informaes de interesse dos acadmicos. Para 13,9% a forma atual corresponde sua expectativa. Questo 06 - Voc considera o site da Faculdade interativo e de fcil acessibilidade?

Figura 6: Interatividade e Facilidade do Site Fonte: Os Autores.

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Objetivo: perceber se h praticidade e funcionalidade do site na interao com acadmicos da instituio. Anlise: A soma entre o percentual dos que acha ruim e regular de 72,1% do total de alunos que responderam o questionrio, ou seja, no atende e/ou atende parcialmente a expectativa do cliente. E para 27,8% o site atende suas expectativas. Questo 07 - Como voc avalia o fluxo de documentos (requerimentos, certificados, atividades complementares, documentao de alunos, etc.) quanto organizao:

Figura 7: Fluxo de Documentos Quanto a Organizao Fonte: Os Autores.

Objetivo: Medir o nvel de satisfao do aluno quanto ao atendimento e tramitao de documentos de interesse do acadmico solicitados atravs da Central de Atendimento. Anlise: A soma dos que acha ruim e regular de 87,8%, ou seja, para a maioria dos que responderam o questionrio, no esto satisfeito ou sua expectativa tem sido atendida parcialmente no que se refere ao fluxo de documentos de seu interesse. Para 12,2% considera bom o processo atual.

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Questo 08 - Como voc avalia o acervo de livros disponibilizados pela Biblioteca?

Figura 8: Acervo de Livros da Biblioteca Fonte: Os Autores.

Objetivo: Medir o nvel de satisfao do acadmico em relao ao nmero de exemplares, variedades e atualidade das edies colocadas a sua disposio pela biblioteca. Anlise: A soma dos de acha ruim e regular de 55,6% do total de acadmicos que responderam o questionrio, ou seja, tem sua expectativa atendida parcialmente ou no esto satisfeitos com o atual acervo quanto ao nmero de exemplares e atualidade das edies. Para 44,3 o acervo atual considerado bom e timo. Questo 09 - Como voc avalia a comunicao da faculdade com os alunos?

Figura 9: Comunicao com os Alunos Fonte: Os Autores.

Objetivo: medir o nvel de satisfao quanto aos meios e forma de comunicao da instituio com seus acadmicos. Anlise: As soma dos que acha ruim ou regular de 82,6% do total de alunos que responderam o questionrio, ou seja, o processo atual de comunicao da

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instituio com seus acadmicos, no atende ou atende parcialmente as expectativas dos alunos. Para 17,4% a forma de comunicao boa ou tima. Questo 10 - Como o atendimento da coordenao do seu curso?

Figura 10: Atendimento da Coordenao do Curso Fonte: Os Autores.

Objetivo: Detectar o nvel de satisfao do acadmico em relao ao atendimento de suas expectativas com a coordenao do seu respectivo curso. Anlise: A soma dos que acha ruim e regular, corresponde a 46,1% do total dos que responderam o questionrio, para esses, a coordenao no atende ou atende parcialmente a expectativa do acadmico. Para 53,9% consideram bom e timo o atendimento da coordenao. Questo 11 - Avalie a relao e o comportamento dos colaboradores da faculdade com os alunos da instituio:
Questionrio Questo 11 - Geral Clientes Total de Questionrios Respondidos 115 Avalie a relao e o comportamento dos N colaboradores da faculdade com os % Ruim % Regular % Bom % timo alunos da instituio: 1 RECEPCO 4,3 26,1 55,7 13,9 2 ZELADORIA 0,9 19,1 58,3 21,7 3 CENTRAL DE ATENDIMENTO 27,0 33,9 36,5 2,6 4 SEGURANA 26,1 31,3 42,6 0,0 5 PROFESSORES 1,7 26,1 53,9 18,3 6 CANTINA 33,9 28,7 33,9 3,5 7 EDITORAO 15,7 42,6 39,1 2,6 8 LAB. DE INFORMTICA 9,6 36,5 51,3 2,6 9 BIBLIOTECA 0,9 27,8 45,2 26,1 10 DIREO GERAL 13,9 45,2 35,7 5,2 11 ESTACIONAMENTO 52,2 25,2 20,9 1,7 Quadro 3: Relao e Comportamento dos Colaboradores com os Alunos Fonte: Os Autores.

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Objetivo: mensurar o nvel de satisfao do acadmico em relao cordialidade e presteza do colaborador e do prestador de servio da instituio. OBS.: Embora o objetivo da questo estivesse relacionado ao comportamento interpessoal, entretanto a questo no ficou clara para os entrevistados, pois se percebeu que o foco central desvirtuou-se, pois para a maioria dos acadmicos que responderam a questo, a sua percepo estava relacionada ao preo e a qualidade do servio, o que foi constatado por meio dos comentrios anotados no questionrio, descaracterizando a inteno inicial, mas traz uma realidade importante e que merece ateno e um estudo mais aprofundado. Anlise: Os destaques para este quesito em relao ao maior nvel de insatisfao do acadmico, na anlise do grfico, aparece com o maior percentual das somas dos que acham ruim e bom o estacionamento com 77,4% dos que responderam o questionrio no tem sua expectativa atendida ou somente parcialmente atendida. Na sequncia aparece a cantina com percentual dos que acham ruim e regular de 62,6%, seguido pela Central de Atendimento com a soma de 60,9% dos que responderam o questionrio. A Direo Geral no demonstrativo obteve dentro dos que acha ruim e regular um percentual 59,1%. Segurana aparece com o percentual 57,4 do total de alunos que responderam o questionrio. Os setores citados acima so os que obtiveram uma avaliao ruim ou regular superior a 50% conforme tabulao dos questionrios respondidos pelos acadmicos da instituio. Os demais departamentos ficaram abaixo desse percentual com destaque positivo para Professores, Zeladoria, Recepo, Biblioteca e Laboratrio de Informtica que ficaram com avaliao dos que acham bom e timo, acima de 50% do total de acadmicos que responderam os questionrios. 3.2.1.1 Anlise Geral do Questionrio Aplicado aos Alunos/Clientes Dentro do objetivo proposto pelo questionrio, que de levantar um diagnstico preliminar do nvel de satisfao do acadmico em relao aos momentos da verdade, encontro entre fornecedor e cliente, ou seja, esses encontros o momento em que o cliente est avaliando o servio e formando opinio sobre a qualidade deste. O resultado obtido pela pesquisa permite uma leitura desses encontros de forma setorizada que facilita a tabulao e posterior diagnstico que definir a problematizao. Uma anlise mais generalizada dos resultados,

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levantados por meio do questionrio, demonstra que o nvel de qualidade percebido pelos alunos que responderam as perguntas, para a grande maioria os servios da instituio esto no patamar de ruim e regular, salvo algumas excees como o setor pedaggico, biblioteca, conforme resultado da tabulao, os demais exigem algumas medidas corretivas para reverter tendncia que gera a insatisfao do acadmico (cliente). Por conta disso conclui-se que o questionrio atingiu o objetivo e fornecer subsdios para uma futura proposta de melhoria que dialoga com o nvel de exigncia dos clientes da Instituio.

3.2.2 Diagnstico do Questionrio Aplicado aos Colaboradores (apndice E)

As questes a seguir tem como objetivo avaliar a percepo dos colaboradores quanto ao conhecimento de suas atividades, bem como, as normas e procedimentos existentes na instituio. Questo 01 - Conhece ou j ouviu falar na Norma Brasileira NBR ISO 9001?

Figura 11: Conhecimento da NBR ISO 9001 Fonte: Os Autores.

Objetivo: Mensurar o nvel de conhecimento dos colaboradores sobre a existncia da Norma. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que 77,8% dos colaboradores conhecem ou j ouviram falar sobre a norma NBR ISO 9001. Isto um ponto positivo do quadro de colaboradores da faculdade.

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Questo 02 - Conhece ou j ouviu falar em gesto da qualidade dentro das organizaes?

Figura 12: Conhecimento sobre Gesto da Qualidade Fonte: Os Autores.

Objetivo: Mensurar o nvel de conhecimento dos colaboradores sobre a gesto da qualidade dentro das organizaes. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que 77,8% dos colaboradores conhecem ou j ouviram sobre gesto da qualidade dentro das organizaes. Se j ouviram falar, provvel que conheam a importncia de se manter atividades padronizadas e controladas. Questo 03 - Voc conhece a Misso e/ou Viso da Faculdade Padre Joo Bagozzi?

Figura 13: Conhecimento da Misso e Viso Fonte: Os Autores.

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Objetivo: Mensurar o percentual de colaboradores que conhecem a Misso e/ou Viso da Faculdade. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que apesar de existir uma misso definida dentro da faculdade apenas 73% dos colaboradores a conhecem. Isto ponto negativo para a instituio, pois seus propsitos devem ser conhecidos e entendidos por todo o quadro funcional para que se obtenham resultados eficazes. Questo 04 - A instituio apresenta uma estrutura organizacional hierarquica (organograma de funes) bem definida?

Figura 14: Definio da Estrutura Hierrquica Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade determina e comunica os fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes organizacionais da instituio. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que apenas 46% dos entrevistados conhecem as relaes funcionais da empresa. O fato da maioria dos entrevistados desconhecerem ou afirmar no existir tal documento pode ser devido a uma falha de comunicao interna dentro da faculdade. Questo 05 - Existe algum procedimento documentado sobre como realizar suas atividades e as integraes desta com os outros setores?

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Figura 15: Procedimentos Documentados Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade preocupa-se em manter atividades de trabalho padronizadas de forma a garantir a qualidade dos servios prestados. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que apenas 14,3% dos colaboradores so orientados a realizar suas atividades seguindo uma rotina padro. Considerando a padronizao como um ponto chave para se obter qualidade no servio prestado, os resultados acima podem ser considerados de risco para a faculdade. Questo 06 - Voc considera satisfatrio o processo e o fluxo de comunicao interna da instituio?

Figura 16: Processo e Fluxo de Comunicao Interna da Instituio Fonte: Os Autores.

Objetivo: Mensurar o nvel de satisfao dos colaboradores quanto troca de informaes entre os setores da instituio. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que mais de 54% dos colaboradores esto insatisfeitos com o atual fluxo de troca de informaes dentro da organizao. Este resultado pode apontar para uma deficincia nos canais de comunicao interna da instituio.

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Questo 07 - A instituio oferece cursos de capacitao para seus colaboradores?

Figura 17: Curso de Capacitao para os Colaboradores Fonte: Os Autores.

Objetivo: Verificar se a instituio possui algum programa para qualificar e capacitar seus colaboradores. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que apenas 27% dos entrevistados conhece ou j participou de algum curso de capacitao fornecido pela instituio. A grande maioria nunca participou de um treinamento oferecido pela instituio. Avaliando a resposta dada apenas pelos professores entrevistados, funo que afeta diretamente a qualidade dos servios da instituio, apenas 25% j participou de capacitao oferecida pela faculdade. Questo 08 - A instituio estimula a inovao empresarial buscando e mantendo colaboradores talentosos e tambm criando um ambiente adequado para o desenvolvimento da criatividade?

Figura 18: Estmulo Inovao e Ambiente para Desenvolver a Criatividade Fonte: Os Autores.

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Objetivo: Verificar se a faculdade envolve e encoraja seus colaboradores a identificar oportunidades de melhorias dentro de seus processos e atividades. Anlise: O grfico de resultado nos mostra que apenas 30,2% sentem-se motivados em trazer novas idias para melhoria dos processos da instituio. Ao tabular este resultado, percebemos que a questo no estava clara no seu propsito, o que pode ter gerado resultados distorcidos. Portanto, a equipe optou por desconsider-la durante o processo de diagnostico empresarial.

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Questo 09 - Existe uma descrio de cargos que relate as atribuies e responsabilidades referentes s suas atividades na instituio?

Figura 19: Descrio de Cargos Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a instituio determina a qualificao mnima necessria para realizao do servio, e se divulga a responsabilidade e importncia de cada funo dentro de seu quadro funcional. Anlise: O resultado da pesquisa apontou que 39,7% dos colaboradores conhecem as atribuies de seu cargo. O restante, 60,30% desconhece ou afirmam no existir uma descrio de cargos na instituio. Este resultado pode apontar para uma falha de comunicao interna ou mesmo a falta de uma descrio de cargos estabelecida. Questo 10 - A instituio monitora da satisfao de seus clientes (aluno/pais)?

Figura 20: Monitoramento da Satisfao dos Clientes

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Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a instituio utiliza algum mtodo para mensurar o nvel de satisfao dos seus clientes/alunos e se a mesma divulgada entre os colaboradores. Anlise: Dos colaboradores entrevistados, 36,5% afirma existir um indicador de satisfao do cliente, entretanto o grfico de resultado nos mostra que a grande maioria afirma no existir ou desconhecer a existncia deste monitoramento. O resultado pode apontar para uma falha na comunicao interna da instituio. Questo 11 - Existe um sistema de indicadores para monitorar o desempenho das atividades do setor em que voc trabalha?

Figura 21: Existncia de Indicadores de Desempenho de Atividades Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade planeja seus processos e realiza o monitoramento dos mesmos, com intuito de buscar o aperfeioamento continuo e a conformidade os servios. Anlise: O grfico aponta que 55,6% dos entrevistados afirmam ter suas atividades controladas, entretanto, pode ser que haja uma falha na comunicao interna da instituio, pois 15,9% afirmam no existir e os outros 28,6 desconhece o assunto. Questo 11.1 - E o desempenho geral da Instituio?

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Figura 22: Existncia de Indicadores de Desempenho Geral Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade estabelece meios de monitorar e atingir os objetivos definidos na misso da instituio. Anlise: O grfico aponta que 46% dos colaboradores afirma existir um indicador geral do desempenho da faculdade, entretanto, pode ser que haja uma falha na comunicao interna da instituio, pois 11,1% afirmam no existir e os outros 42,9 desconhece o assunto. Questo 12 - A empresa busca estabelecer uma relao de parceria com seus fornecedores (editoras, material de expediente, de higiene e limpeza, material para manuteno, informtica, mveis, etc.)?

Figura 23: Parceria com seus Fornecedores Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade mantm fornecedores fixos de forma a garantir que os produtos adquiridos atendam s necessidades e os requisitos da instituio.

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Anlise: O resultado apontou que 49,2% dos colaboradores afirma existir um relacionamento estabelecido com fornecedores, entretanto, pode ser que no existam critrios definidos para aquisio de produtos dentro da faculdade.

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Questo 13 - Existem estratgias ou planos para a reduo de custos dentro da instituio?

Figura 24: Estratgias ou Planos de Reduo de Custos Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade busca meios para obter reduo de custos dentro de seus processos, de forma a melhorar os ndices financeiros e buscar sustentabilidade. Anlise: A pesquisa aponta que 52,4% dos entrevistados conhecem est preocupao da faculdade, porm pode ser que ela no seja claramente divulgada, pois 4,8% afirmaram no existir esta estratgia e 42,9% desconhecem o assunto. Questo 14 - Existe sistemtica de aes que vise o aprimoramento contnuo da gesto e do nvel de competitividade empresarial?

Figura 25: Aes de Aprimoramento da Gesto e Competitividade Fonte: Os Autores.

Objetivo: Identificar se a faculdade comunica seus colaboradores sobre decises e aes futuras a serem tomadas aps analise critica de seus processos, concorrentes e tendncias futuras na rea da educao.

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Anlise: O resultado da pesquisa apontou que 71,4% desconhece o assunto. Assim como na questo numero 08, durante a tabulao dos dados, percebemos que a questo no estava clara no seu propsito, o que pode ter gerado resultados distorcidos. Portanto, a equipe optou por desconsider-la durante o processo de diagnostico empresarial. 3.2.2.1 Anlise Geral do Questionrio Aplicado aos Colaboradores Dentro do objetivo proposto, que era levantar um diagnstico preliminar sobre a comunicao interna e os processos dentro da Faculdade Padre Joo Bagozzi, foi possvel observar que a IES, apesar de no ter seus processos trabalhados de forma padronizada, mantm alguns mtodos pr-estabelecidos de controle, entre eles esto alguns indicadores de desempenho, Misso e Nvel Hierrquico definidos. Um ponto importante a ser discutido, dentro do tema proposto no trabalho, o baixo ndice de entrevistados, menos de 40%, que afirmam conhecer as atribuies e responsabilidades referentes s suas atividades na instituio. Como pontos positivos identificados durante a realizao dos questionrios um alto ndice de conhecimento entre os colaboradores sobre gesto da qualidade nas organizaes e norma ISO 9001. Uma anlise mais generalizada dos resultados demonstra que os entrevistados estavam divididos entre as respostas propostas. Est diviso pode apontar para uma falha no processo de comunicao interna da IES. O resultado da pesquisa feita com os colaboradores atingiu o objetivo proposto e fornecer subsdios para uma futura proposta de melhoria para a instituio.

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4 PROPOSTA DE MELHORIA Aps anlise do referencial terico e das pesquisas exploratrias realizadas para elaborao deste projeto, diagnosticou-se necessidade da implementao de um sistema interno de gesto da qualidade, baseado nas diretrizes da norma NBR 15419. Para incio desta implantao, realizou-se um mapeamento dos processos da instituio e, a partir deste, baseado nas ferramentas PDCA e BSC, sugere-se um macrofluxo de melhoria contnua e um plano de metas para a Faculdade Padre Joo Bagozzi, que sero detalhados a seguir. 4.1 MACRO FLUXO DA MELHORIA CONTINUA Macro fluxo da melhoria contnua representa uma viso geral do trabalho desenvolvido pela instituio. Ele mostra as relaes e integraes entre os processos internos e o cliente externo. O macro fluxo da melhoria contnua trabalha baseado nos conceitos do ciclo PDCA. Atravs dele, a organizao, aps definido os objetivos e os recursos necessrios para alcan-lo, permite que os gestores possam acompanhar os resultados de suas operaes, coletando e transformando os dados em informao e trabalhar focados em aes corretivas e preventivas minimizando as falhas do sistema. Todo processo baseia-se em entradas, transformao e sadas. Dentro da instituio Bagozzi, as entradas so os requisitos e expectativas de seus clientes/ alunos, bem como o atendimento dos requisitos legais e regulamentos que possibilitam seu funcionamento, entre elas o Ministrio da Educao e a Prefeitura Municipal de Curitiba. O processo o servio educacional oferecido, e as sadas referem-se ao resultado do servio ofertado, baseando-se no atendimento das expectativas e satisfao dos clientes, conforme descrito na figura 26:

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Figura 26: Macrofluxo Melhoria Contnua do Sistema de Gesto da Qualidade Fonte: Os Autores

Para entender melhor cada etapa do macrofluxo de melhoria contnua, detalha-se a seguir cada tpico que deve ser acompanhado, medido e melhorado:

Entradas: so os atendimentos aos requisitos do cliente. Exemplos destes requisitos:

Requisitos

Cliente

Aluno/Pais:

refere-se

qualificao de

profissional, e/ou

desenvolvimento

intelectual,

desenvolvimento

competncias

habilidades especficas, promoo da sociabilidade;

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Requisitos Legais e Regulamentos: refere-se ao atendimento as portarias do Ministrio da Educao, Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional LDB n 9394/96 e orientaes do Conselho Estadual de Educao, alvars da Prefeitura Municipal de Curitiba, etc.

Processo: os processos que envolvem o servio educacional so:

Gesto: constituda pelo Diretor Geral e pelos gestores Operacionais, de Recursos Humanos e de Assessria Pedaggica. Tem como principal responsabilidade o estabelecimento de objetivos, determinao de recursos necessrios para o alcance da meta, analise de resultados e a tomada de deciso sempre visando a melhoria contnua dos processos e assegurando que as necessidades e expectativas dos clientes sejam compreendidas e atendidas. Prestao de Servios Educacionais: so os processos que esto diretamente ligados a atividade fim da instituio. Este fluxo deve ser analisado criticamente e planejado de forma a atender tanto requisitos legais, quanto os requisitos do cliente/aluno, sejam estes declarados ou no. Processos de Apoio: so reas que no esto diretamente ligadas ao fluxo produtivo fim da instituio, porm causam grande impacto no resultado final. Medio, Anlise e Melhorias do SGQ: a implementao destes processos dentro da instituio so de vital importncia para a busca do aperfeioamento de seus processos e atividades. Atravs deles, aps definio da metodologia a ser utilizada, a instituio ter bem como dados relevantes convertidos em informaes para facilitar a tomada de deciso e trabalhar na soluo raiz dos problemas atravs de aes corretivas e preventivas que visam eliminar as causas geradoras de problemas visando abolir a reincidncia. Anlise Crtica do SGQ: uma reunio entre a Gesto do SGQ, realizada periodicamente, que visa avaliar os resultados (Previsto x Realizado) produzidos em cada processo identificado dentro do macro fluxo. Este processo uma atividade de monitoramento do desempenho do SGQ e de identificao das oportunidades de melhoria, onde suas entradas (resultados produzidos) so processadas (analisadas criticamente) e transformam-se em

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sadas (tomadas de deciso metas/melhorias) que retornam para o macro fluxo como entradas/requisitos gerando o fluxo da melhoria contnua. Para garantir eficcia destes processos dentro do macro fluxo, convm que a instituio estabelea uma forma de controle (indicador) para monitorar e avaliar cada um dos macros processos identificados.

Sadas: representa o resultado de todo planejamento e operaes realizadas ao longo do macro fluxo. Este deve ser avaliado atravs do resultados da pesquisa de satisfao dos clientes e dos indicadores individuais de cada processo. Durante anlise critica do SGQ, estes resultados so as entradas da reunio, aps anlise dos dados, geram as sadas que tratam de aes corretivas para indicadores fora da meta e a identificao de oportunidades de melhorias para processos que atingiram a meta, ou j esto estabilizados e controlados.

4.2 PLANO DE METAS O plano de metas a definio dos objetivos estratgicos da instituio, ou seja, um conjunto de indicadores que devem ser estabelecidos para acompanhamento e implementao do sistema interno de gesto da qualidade e promoo da melhoria contnua nas metas que forem estabelecidas pela instituio. A posposta do plano de metas da Faculdade Padre Joo Bagozzi, baseada nas perspectivas da ferramenta BSC, teve como foco de objetivos os resultados crticos da pesquisa realizada com os clientes internos e externos da instituio e o resultado est apresentado na figura 27:

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FIGURA 27: Anlise de Perspectivas Fonte: Os Autores

A anlise de cada perspectiva possibilita a identificao de processos crticos e o acompanhamento dos resultados, o que viabiliza a ao rpida nas falhas. Dentro da Faculdade Padre Joo Bagozzi os objetivos, dentro de cada perspectiva, esto identificadas conforme descritos a seguir:

Perspectiva Financeira: permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. Dentro do macrofluxo da melhoria contnua, as medidas financeiras esto identificadas como de responsabilidade da gesto e indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas.

Atividades: Maximizar o retorno operacional.

Indicadores sugeridos: Retornos Sobre o Investimento, Aumento de

Receitas e Reduo de Custos.

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Clientes e Mercados: identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes. Dentro do macrofluxo da melhoria contnua, este indicador refere-se a entradas (requisitos do cliente) e as sadas (satisfao do cliente) e so de responsabilidade de todos dentro da instituio. Atividade: Buscar continuamente atender os requisitos necessrios para a satisfao dos clientes.
Indicador sugerido: Pesquisa de Satisfao do Cliente Externo.

Atividades: Atrair e buscar a fidelizao dos clientes externos.

Indicador sugerido: Acompanhamento do Nmero de Alunos na Unidade;

Atividade: Assegurar a comunicao externa eficaz.

Indicador sugerido: Pesquisa de Satisfao do Cliente Externo;

Atividade: Contribuir para o fortalecimento da imagem da instituio no mercado.

Indicador sugerido: Participao no Mercado.

Processos Internos: refere-se s diversas atividades empreendidas dentro da instituio que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes, dentro do macrofluxo da melhoria contnua, este indicador aponta para os processos de prestao de servios educacionais, processos de apoio e medio, anlises e melhoria do SGQ. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Atividade: Otimizar a gesto de materiais (pedaggicos / administrativos).
Indicadores sugeridos: Acompanhamento Mensal dos Custos da Unidade

com Materiais; Controle de Reviso de Material Pedaggico. Atividade: Assegurar uma Comunicao Interna eficaz.
Indicador sugerido: Pesquisa de Satisfao do Cliente Interno.

Atividade: Assegurar melhoria contnua dos processos.

Indicador sugerido: Pesquisa de Satisfao do Cliente Interno e Externo.

Aprendizado e Crescimento: Identifica a capacidade de que a instituio deve dispor para conseguir desenvolver os processos internos, capazes de criar

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valor para clientes e acionistas. No macrofluxo da melhoria contnua so identificados como gesto e medio, anlises e melhoria do SGQ, Atividade: Contribuir para o desenvolvimento das polticas de recursos humanos.
Indicador sugerido: Planejado RH X Realizado pela Unidade.

Atividade: Favorecer um clima organizacional saudvel e motivador.

Indicadores sugeridos: Pesquisa de Satisfao do Cliente Interno e

Rotatividade dos Funcionrios. Atividade: Facilitar a capacitao e o desenvolvimento dos recursos humanos.
Indicador sugerido: Planejado RH X Treinamento Funcionrio / Ano.

66

5 CONSIDERAES FINAIS Este projeto teve como objetivo identificar a importncia da implantao da qualidade total na Faculdade Padre Joo Bagozzi, tendo como referencia a famlia ISO 9000 com orientao das diretrizes apontadas na norma NBR 15419. Alm disso, o projeto visa contribuir para o crescimento eficiente, eficaz e efetivo da Faculdade. Assim, as indicaes deste trabalho devero ser entendidas como um passo para uma jornada plena de aprimoramento rumo a excelncia na prestao de servios. A ideia inicial deste projeto era documentar os processos da faculdade e obter um certificado externo de qualidade, ou seja, certificar a instituio na norma NBR ISO 9001. Porm constatou-se, durante a elaborao desta proposta de melhoria, que a instituio no possui os pr-requisitos necessrios, segundo a norma supracitada, para obteno do selo de qualidade. Aps anlise dos diagnosticos das pesquisas, referencial terico e discusses em sala com o orientador, optou-se propor a faculdade Bagozzi a implementao de um Sistema interno de Gesto da Qualidade, baseado nos requisitos da NBR 15419. Est norma no tem propsito de certificao e sim melhoria dos processos internos da instituio, ela apresenta os mesmos requisitos da NBR ISO 9001, porm focados na padronizao de organizaes educacionais, possibilitando a certificao na ISO caso seja de interesse futuro da organizao. Para elaborao da proposta de melhoria considerou-se como referencia a NBR 15419, em conformidade com as ferramentas PDCA, para elaborao do modelo do macrofluxo da melhoria contnua, e BSC, para o modelo de plano de metas (indicadores). A ferramenta BSC neste trabalho serviu apenas como base para identificao dos indicadores chaves. Dado a sua importncia sugere-se um estudo aprofundado, por parte da instituio, para implementao desta ferramenta como um sistema de gerenciamento dos objetivos estratgicos da Faculdade, que pode ser alvo de um futuro projeto a ser estudado. Este projeto apresenta uma viso holstica da organizao e, se implementado, poder trazer como benefcios, o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada melhoria contnua, a maximizao da receita atravs da reduo de custos, a eficincia na comunicao interna com seus agentes, sejam internos e/ou externos, a otimizao dos processos internos atravs de um processo

67

de padronizao, a satisfao dos clientes, mensurada atravs de pesquisas peridicas, o desenvolvimento de um clima organizacional motivador atravs da capacitao e desenvolvimento de Recursos Humanos e a questo da sustentabilidade, adquirida pelas prticas voltadas para a qualidade total, aliada ao atendimento da misso da instituio. Vale ressaltar, de acordo com a viso dos autores referenciados neste trabalho, que para obteno de todos os benefcios propostos, a instituio deve trabalhar focada no desenvolvimento da cultura da melhoria contnua junto ao seu quadro de colaboradores. O sucesso deste projeto depende do comprometimento e seriedade de todas as pessoas dentro da instituio envolvidas neste processo.

68

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABNT NBR 15419:2006 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 nas organizaes educacionais. ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos 4 ed. So Paulo: Atlas, 2009. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 2. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-adia. 1. Ed.Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro: Bloch, 1994. CARSTENS, Danielle Denes dos Santos. Gesto da Qualidade Total. Curitiba: 2010. Disponvel em: <http://www.dtcom.com.br/educacional/edu_curso.asp? cc=16678nc=A+ISO+e+AS+ferramentas+da+qualidadegvc=323885. CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. e; DA SILVA, Roberto. Metodologia Cientfica. 6. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. COBRA, Marcos; BRAGA Ryon. Marketing Educacional: ferramentas de gesto para instituies de ensino So Paulo: Cobra Editora, 2004. CROSBY, Philip. Quality is Still Free. McGraw-Hill Trade, 1996. FEIGENBAUM, Armand V. Controle da Qualidade Total: Gesto e Sistemas. Volume I. So Paulo. Editora ATLAS, 1994. GIANESI, I. G. & CORREA, H. L.. Administrao Estratgica de Servios So Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. SoPaulo: Atlas, 2002. GIL, Antnio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa.3. ed. So Paulo: Atlas, 1991.

69

INEP, Instituto Nacional de Estudo e Pesquisas Educacionais. Divulgado o Censo da Educao Superior 2008. Disponvel em: http://www.inep.gov.br/imprensa/noticias/censo/superior/news09_05.htm. Acesso em: 23/10/2010. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, Philip. & FOX, Karen. F. A. Marketing Estratgico para Instituies Educacionais. So Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle / Philip Kotler; traduo Ailton Bomfim Brano. 5 Ed. So Paulo. Editora ATLAS, 1998. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho Cientfico. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2009. MOREJN, Mnica Andrs Garca. A Implantao do Processo de Qualidade ISO 9000em Empresas Educacionais.2006. 330p. Tese (Doutorado em Histria) Programa de Ps-Graduao, Histria Econmica, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2005. PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Pratica: implantao e avaliao de sistemas de qualidade total 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. ROBLES, Antonio Jr. Custos de Qualidade:Aspectos Econmicos da Gesto da Qualidade e da Gesto Ambiental. 2 Ed. So Paulo. Editora ATLAS, 2003.

70

SEBRAE, Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Eras da Qualidade. Disponvel em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/9C57861777ED4728832572C8001 7DA40/$File/ABORDAGEM%20HIST%C3%93RIA%20DA %20QUALIDADE.pdf.Acesso em: 03/11/2010. SILVA, Joo Martins da. 5 S: o ambiente da qualidade 3 ed. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994. SPANBAUER, S. J. Um Sistema de Qualidade para Educao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. SPELLER, Eduardo Santiago,PIA, Oaniel, LUZ , Joo Fernando da e SA, Patricia Riccelli Galente de - Gesto de servios e marketing interno 2. ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. STADLER, Humberto. Estratgias para a Qualidade: O Momento humano e o momento tecnolgico. 22. ed. Curitiba: Juru, 2005.

71

APNDICES APNDICE A: QUESTIONRIOS APLICADOS AOS ALUNOS/CLIENTES

Questionrio para acadmicos da Faculdade Padre Joo Bagozzi, cujo objetivo, buscar subsdios para diagnosticar o nvel da qualidade no atendimento ao aluno da instituio, que servir como base na elaborao do Trabalho de Concluso do Curso de Administrao de Empresa. Curso:____________________________________________________________________________ Ano que ingressou na faculdade:______________________________________________________ Perodo que esta cursando:___________________________________________________________ Semestre Letivo: Primeiro Segundo

1) Como voc considera o atendimento na Central de Atendimento?

RUIM REGULAR BOM TIMO

2) Como so percebidos os tempos de espera nas filas da Central de Atendimento para os

diversos servios? RUIM REGULAR BOM TIMO

3) Como voc considera as informaes prestadas pelos Colaboradores da Central de

Atendimento, com relao as suas dvidas? RUIM REGULAR BOM TIMO

4) Avalie o sistema disponibilizado para emisso de boletos de pagamento da sua mensalidade: RUIM REGULAR BOM TIMO

5) Avalie a agilidade das informaes prestadas pela faculdade ao aluno: RUIM REGULAR BOM TIMO

6) Voc avalia o site da Faculdade em relao a interatividade e acessibilidade?

RUIM REGULAR BOM TIMO

72

7) Como voc avalia o fluxo de documentos (requerimentos, certificados, atividades

complementares, doc. De alunos, etc.) quanto organizao? RUIM REGULAR BOM TIMO

8) Como voc avalia o acervo de livros disponibilizados pela Biblioteca?

RUIM REGULAR BOM TIMO

9) Como voc avalia a comunicao da faculdade com os alunos? RUIM REGULAR BOM TIMO

10) Como o atendimento da coordenao do seu curso?

RUIM REGULAR BOM TIMO

11) Avalie a relao e o comportamento dos colaboradores da faculdade com os alunos da instituio: RECEPCO RUIM REGULAR ZELADORIA RUIM REGULAR BOM TIMO BOM TIMO

CENTRAL DE ATENDIMENTO RUIM REGULAR BOM TIMO SEGURANA RUIM REGULAR PROFESSORES RUIM REGULAR CANTINA RUIM REGULAR BOM BOM TIMO TIMO BOM BOM TIMO TIMO

EDITORAO RUIM REGULAR

LABORATRIO DE INFORMTICA RUIM REGULAR BOM TIMO BIBLIOTECA RUIM REGULAR BOM TIMO

73 DIREO GERAL RUIM REGULAR

BOM

TIMO TIMO

ESTACIONAMENTO RUIM REGULAR BOM

APNDICE B: QUESTIONRIOS APLICADOS AOS COLABORADORES

Questionrio para Colaboradores da Faculdade Padre Joo Bagozzi, cujo objetivo, buscar subsdios para diagnosticar o nvel da qualidade referente ao fluxo de processos no atendimento ao aluno da instituio, que servir como base na elaborao do Trabalho de Concluso do Curso de alunos do Curso Administrao de Empresa. Funo que exerce na instituio: Gestor Professor Outros Ms (es) Administrativo Estagirio Manuteno

Servios Gerais

Tempo de trabalho na instituio: ________ ano(s) ________

1) Conhece ou j ouviu falar na Norma Brasileira NBR ISO 9001?

SIM NO DESCONHEO

2) Conhece ou j ouviu falar em gesto da qualidade dentro das organizaes?

SIM NO DESCONHEO

3) Voc conhece a Misso e/ou Viso da Faculdade Padre Joo Bagozzi?

SIM NO DESCONHEO

74

4) A instituio apresenta uma estrutura organizacional hierarquia (organograma de funes)

bem definida? SIM NO DESCONHEO

5) Existe algum procedimento documentado sobre como realizar suas atividades e as

integraes desta com os outros setores? SIM NO DESCONHEO

6) Voc considera satisfatrio o processo e o fluxo de comunicao internada instituio?

SIM

NO

DESCONHEO

7) A instituio oferece cursos de capacitao para seus colaboradores? SIM NO DESCONHEO

8) A instituio estimula a inovao empresarial buscando e mantendo colaboradores talentosos e tambm criando um ambiente adequado para o desenvolvimento da criatividade? SIM NO DESCONHEO

9) Existe uma descrio de cargos que relate as atribuies e responsabilidades referente as

suas atividades na instituio? SIM NO DESCONHEO

10)
SIM

A instituio monitorada satisfao de seus clientes (aluno/pais)? NO DESCONHEO

11)

Existe um sistema de indicadores para monitorar o desempenho das atividades do setor em que voc trabalha? NO DESCONHEO

SIM

11.1) E o desempenho geral da Instituio? SIM NO DESCONHEO

12)

A empresa busca estabelecer uma relao de parceria com seus fornecedores (editoras, material de expediente, de higiene e limpeza, material para manuteno, informtica, mveis, etc.)?

75 SIM NO DESCONHEO

13)
SIM

Existem estratgias ou planos para a reduo de custos dentro da instituio? NO DESCONHEO

14)

Existe sistemtica de aes que vise o aprimoramento contnuo da gesto e do nvel de competitividade empresarial? NO DESCONHEO

SIM

APNDICE C: TABULAO CLIENTES EM %

76

Questionrio Geral Clientes

Total de Questionrios Respondidos
Nmero Questo

115 % Regular
37,4

Itens de Avaliao
Como voc considera o atendimento na Central de Atendimento? Como so percebidos os tempos de espera nas filas da Central de Atendimento para os diversos servios? Como voc considera as informaes prestadas pelos Colaboradores da Central de Atendimento, com relao as suas dvidas? Avalie o sistema disponibilizado para emisso de boletos de pagamento da sua mensalidade: Avalie a agilidade das informaes prestadas pela faculdade ao aluno: Voc considera o site da Faculdade interativo e de fcil acessibilidade? Como voc avalia o fluxo de documentos (requerimentos, certificados, atividades complementares, doc. De alunos, etc.) quanto a organizao: Como voc avalia o acervo de livros disponibilizados pela Biblioteca? Como voc avalia a comunicao da faculdade com os alunos? Como o atendimento da coordenao do seu curso?

% Ruim
33,0

% Bom
29,6

% timo
0,0

1 2

57,4

35,7

7,0

0,0

32,2

44,3

21,7

1,7

4 5 6

47,0

27,8

21,7

3,5

39,1

47,0

13,0

0,9

27,8

44,3

25,2

2,6

41,7

46,1

12,2

0,0

8 9 10

21,7

33,9

42,6

1,7

30,4

52,2

16,5

0,9

17,4

28,7

42,6

11,3

77

APNDICE D: TABULAO CLIENTES EM % QUESTO 11

Questionrio Questo 11 - Geral Clientes

Total de Questionrios Respondidos
Nmero Quest o

115 % Regular
26,1 19,1 33,9 31,3 26,1 28,7 42,6 36,5 27,8 45,2 25,2

Avalie a relao e o comportamento dos colaboradores da faculdade com os alunos da instituio:

RECEPCO ZELADORIA CENTRAL DE ATENDIMENTO SEGURANA PROFESSORES CANTINA EDITORAO LABORATRIO DE INFORMTICA BIBLIOTECA DIREO GERAL ESTACIONAMENTO

% Ruim
4,3 0,9 27,0 26,1 1,7 33,9 15,7 9,6 0,9 13,9 52,2

% Bom
55,7 58,3 36,5 42,6 53,9 33,9 39,1 51,3 45,2 35,7 20,9

% timo
13,9 21,7 2,6 0,0 18,3 3,5 2,6 2,6 26,1 5,2 1,7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10

78

APNDICE E: TABULAO COLABORADORES EM %

Questionrio Colaboradores
Nmero de questionrios respondidos:
Nmero Questo 1 2 3 4 5 6 7

63 % Sim
77,8 77,8 73,0 46,0

Itens de Avaliao
Conhece ou j ouviu falar na Norma Brasileira NBR ISO 9001? Conhece ou j ouviu falar em gesto da qualidade dentro das organizaes? Voc conhece a Misso e/ou Viso da Faculdade Padre Joo Bagozzi? A instituio apresenta uma estrutura organizacional hierarquia (organograma de funes) bem definida? Existe algum procedimento documentado sobre como realizar suas atividades e as integraes desta com os outros setores? Voc considera satisfatrio o processo e o fluxo de comunicao interna da instituio? A instituio oferece cursos de capacitao para seus colaboradores? A instituio estimula a inovao empresarial buscando e mantendo colaboradores talentosos e tambm criando um ambiente adequado para o desenvolvimento da criatividade? Existe uma descrio de cargos que relate as atribuies e responsabilidades referente as suas atividades na instituio? A instituio monitora da satisfao de seus clientes (aluno/pais)? Existe um sistema de indicadores para monitorar o desempenho das atividades do setor em que voc trabalha? E o desempenho geral da Instituio? A empresa busca estabelecer uma relao de parceria com seus fornecedores (editoras, material de expediente, de higiene e limpeza, material para manuteno, informtica, mveis, etc.)? Existem estratgias ou planos para a reduo de custos dentro da instituio? Existe sistemtica de aes que vise o aprimoramento contnuo da gesto e do nvel de competitividade empresarial?

% No
11,1 12,7 12,7 34,9

% Desconheo
11,1 9,5 14,3 19,0

14,3 41,3 27,0

42,9 54,0 34,9

42,9 4,8 38,1

30,2

36,5

33,3

9 10 11 11.1 12

39,7

28,6

31,7

36,5

11,1

52,4

55,6 46,0

15,9 11,1

28,6 42,9

49,2

0,0

50,8

13 14

52,4 22,2

4,8 6,3

42,9 71,4