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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 3.
. Gesto de pessoas: estilos de liderana; situacional; motivao; Questes de Matrias j Estudadas liderana
Ol pessoal, vamos seguindo?
Estilos de liderana; Liderana situacional

Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente. Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.
Teoria dos traos Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:
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fator fsico
peso altura tipo de voz inteligncia escolaridade fluncia verbal moderao autoconfiana sensibilidade
habilidades
personalidade
Vejamos cada um:
Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um; m Habilidades: facilitam a obteno de liderana; Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom as treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.
Teoria dos estilos Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos: Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio. diretivo): tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer lder consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas. Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou laissez : deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimu consultiva): estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio). Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana: liderados Participao dos liderados +
Autocrtico
Democrtico
Liberal
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana.
Liderana Transacional x Liderana Transformacional nova Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana se surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional. : Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h h um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo. Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em : comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a baseada transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos. Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. a,
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria Contingencial de Fiedler dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica. Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade existentes: Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos. Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento. Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo). Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados. Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.
Grid de Liderana Tambm chamado de ManagerialGrid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades). Como representado o grade, com preocupao pessoas (eixo Y). Cada liderana resultantes so modelo? O modelo demonstrado a partir de uma para a produo (eixo X) e com preocupao para as eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida. Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa. Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote. Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho. Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe. Veja a figura.
Alto
1.9
9.9
interesse para pessoas
8 7 6 5 4 3 2
5.5
Baixo
1.1
1 2 3 4 5 6 7 8
9.1
9
Baixo
interesse para produtividade
Alto
Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.
Habilidades Esse um assunto tratado por Robert Katz.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor: Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido; Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio, no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.
Sistemas de organizaes -Likert Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos: Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca tecnologia. Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-deobra um pouco mais especializada. Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H
discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).
Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas. Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas. Questes.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Vejamos cada letra. a) O lder autocrtico no d essa liberdade de escolha. A segunda parte refere-se ao lder liberal. b) o lder democrtico interfere. c) o comportamento diferente quando h um lder que deixa o subordinado tomar decises se comparado ao comportamento de um liderado cujo lder d diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho. d) essa a nossa resposta. Com a alta cobrana e controle, a produo acaba sendo maior, mas no h como evitar frustraes e agressividades. e) o lder liberal pode ser at ignorado com o tempo. Porm, isso no ocorre com o lder democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados. Gabarito: D 2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. Exercer uma liderana situacional entender que preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados. Vejamos os erros: a) competncia a combinao de conhecimento, habilidade e atitude, como veremos na Aula 4. Na verdade, o conceito de comprometimento que resulta da combinao entre motivao e confiana, como define Cavalcanti. b)o estilo diretivo aplicvel maturidade mdia e alta, M3 e M4. No entanto, o estilo participativo pode ser adotado tambm. d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado. e) isso tudo que o lder situacional no pode fazer. Ele no pode criar mdias/regras/padres. Gabarito: C 3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Tenham sempre em mente esse conceito: o bom lder aquele que consegue, independente do modo, influenciar as pessoas para que estas se voltem para o cumprimento dos objetivos da organizao. Gabarito: E 4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo incorreta.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham trs categorias de papis: interpessoais, de processamento de dados e de deciso. b) No desempenho de um cargo gerencial so necessrias habilidades tcnicas, humanas e conceituais. c) No nvel hierrquico relativo administrao superior ou nvel estratgico, a habilidade tcnica a mais requerida. d) A pessoa que ocupa um cargo no nvel de superviso encontra-se na base da estrutura hierrquica e chefia funcionrios operacionais. e) Mintzberg define que o papel de disseminador est relacionado ao de processamento de informaes e o de negociador ao de tomada de deciso. Letras a/b so meras citaes. c) medida que se sobe na hierarquia, menos habilidade tcnica requerida. O coordenador deve ser muito mais tcnico do que o diretor. d) O supervisor ou chefe de seo ou coordenador um chefe de mais baixo escalo, devendo coordenador o cho de fbrica, ou seja, os funcionrios que esto na operao das atividades. e) Quando lida com informaes, o lder dissemina contedo. Quando toma deciso, o lder precisa negociar, saber agir em situaes de conflito, etc. Gabarito: C 5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcionlos em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Vejamos os erros: a) No existe uma explicao pr-determinada. Existem situaes e maneira de agir em cada uma delas. No um carter bidimensional, e sim, multidimensional. b) Esse o lder transformacional. c) Essa a teoria tradicional de liderana. d) No necessariamente o foco ser no desenvolvimento de pessoas. Depende da situao e dos liderados. e) Quando o lder reconhece a importncia dos liderados, ele aceita que cada um possui especificidades, maneira de agir e pensar, ou seja, o gestor admite diferentes situaes. Essa a nossa resposta. Gabarito: E 6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. A questo tratou de caractersticas e possveis consequncias que o tipo de liderana autocrtica traz para uma organizao. Vejam que, com essa formar de liderar, os indivduos tornam-se mais individualistas, o que gera todo esse
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO comportamento: rivalidade, agresses, criao de bodes expiatrios,
hostilidade. Mas por que a autocracia gera esse problema? Esse fenmeno ocorre pelo seguinte motivo: as decises do lder so tomadas de forma isolada. No gera participao dos demais funcionrios. Decididas as diretrizes, resta aos liderados acatar tudo. Como no houve participao no processo decisrio, no existe solidariedade. O outro lado da moeda a forte dependncia que o lder autocrtico impe aos seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar a deciso: isoladamente. Gabarito: C 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista).
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) autocrtico (ou autoritrio). Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados. No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista. Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm. Gabarito: E 8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Vejamos item por item. I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele que procura adequar o seu estilo de comando situao. II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada repetio de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder que adota um perfil autocrtico. No so os subordinados que adotam o perfil citado. III) Item certo. IV) Item certo. V) Item certo. Gabarito: E 9) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes
compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo. II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda. III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: C
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Necessidades de AutoRealizao:realizao total, do prprio potencial Necessidades de Estima (Ego):confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Fatores de Higiene e Manuteno
Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso
Causadores de Insatisfao
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais
Motivadores ou Fatores de Crescimento
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas desempenho; e de que a remunerao estar relacionada ao
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis.
Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho II Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.
Teoria da Equidade (Adams) Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros
Teoria do Reforo de Skinner Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)
Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas
Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas : atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de : comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da tornando se maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.
Teorias de Contedo x Teorias de Processo Pro Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow ERG de Alderfer Dois Fatores de Herzberg Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Equidade de Adams Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte: Contedo: relaciona- com o que motiva o comportamento; -se Processo: o modo como o comportamento motivado.
Questes.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c), que caracterstica da Teoria X. Gabarito: X 11) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, F, V, F b) F, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) F, V, F, F Vejamos uma por uma: I) Item errado. Essa a teoria de Herzberg. II) Item certo. Simples citao dos sistemas. III) Item errado. Os conceitos esto invertidos. IV) Item certo. Quando o rodzio de cargos feito, as pessoas passam a transitar em outras reas. Mesmo que elas voltem para o cargo de origem, o aprendizado gerado com certeza ir contribuir para o trabalho executado. Essa pessoa passa a entender as necessidades das outras reas. Controlar a si prprio tambm fundamental para detectar falhas e eliminlas. Treinamento e participao em grupos de aprimoramento tm a funo de melhorar o desempenho no cargo. Gabarito: B 12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo queempodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Vejamos item por item. a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas. b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da autoridade. c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema. d) os indivduos no se interessam na Teoria X.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises. Gabarito: B 13) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades). Gabarito: C 14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo recompensas extrnsecas so as teorias de da motivao, pela
a) aquelas que geram um sentimento participao na gesto da empresa.
autorrealizao
b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao. c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. d) independentes da direo da organizao, necessidade de autorrealizao dos indivduos. decorrendo da
e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de motivao extrnseca e intrnseca junto com a hierarquia das necessidades de Maslow. Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas extrnsecas situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo. Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, preciso atender s necessidades da base em primeiro lugar.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base) so fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas). Gabarito: E 15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com aincumbncia os de reformular das o sistema Para de
recompensas
adotadopara
atendentes
lojas.
tanto,
inspirou-sena Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir acriao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atenders necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C 16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. premissas: A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes. O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes acerca do perfil de cada um. Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos traados. Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade. Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser preocupaes. Gabarito: B
Questes de Matrias j Estudadas

17) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio prescinde de um pensar estratgico. dos projetos, sua gesto
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Vejamos cada letra. a) prescinde significa no depender. O pensamento estratgico fundamental. b) tcnicas subjetivas tambm so recomendadas. c) o contrrio. Com as finalidades traadas, estabelecem-se os meios necessrios. d) a alterao sempre possvel. O processo deve ser dinmico e flexvel. e) essa a nossa resposta. A abordagem prospectiva relaciona-se com cenrios em um contexto de incerteza e mudanas rpidas, gerando futuros mltiplos. Gabarito: E 18) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Vejamos as letras: a) o ambiente ser sempre incerto. Sendo assim, a capacidade de adaptao de uma organizao fundamental. b) essa a nossa resposta. O horizonte de longo prazo. c) o planejamento, quando estratgico, deve sim envolver toda a organizao, devendo ser compreensivo (abrangente). A sinergia (esforo coletivo para a cooperao) fundamental tambm nesse contexto. d) o planejamento no pode ser algo decidido por um s. O estabelecimento do consenso fundamental para que todos se envolvam com a execuo daquilo que foi planejado. e) medida que a organizao vai planejando e monitorando o seu planejamento, ela vai aprendendo o que deve ser melhorado e o que deve ser estimulado. Gabarito: B 19) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. Durante a execuo, cabe ao coordenador planejar o desenvolvimento, promover a compatibilizao de tarefas, controlar prazos e prever solues. A fundamentao da estratgia adotada cabe alta administrao. O coordenador, que est em um nvel intermedirio na organizao, no tem essa prerrogativa. Ele pode e deve questionar a estratgia no momento da execuo. A partir da, ele ir subsidiar a alta administrao a tomar decises, mas no tomar decises de forma isolada.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: D 20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica
abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de
atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. Vejamos item por item. I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente externo. Item errado. II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno. Item errado. III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de cumpri-los. Item certo. Gabarito: E 21) (FGV SEFAZ 2009) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de
abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. a) Objetivos gerais. b) Forte orientao externa. c) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. d) Foco em tarefas rotineiras. e) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional. Vamos classificar por item. a) estratgico b) estratgico c) ttico e) ttico Gabarito: D
Exerccios Trabalhados
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. 3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo incorreta. a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham trs categorias de papis: interpessoais, de processamento de dados e de deciso. b) No desempenho de um cargo gerencial so necessrias habilidades tcnicas, humanas e conceituais. c) No nvel hierrquico relativo administrao superior ou nvel estratgico, a habilidade tcnica a mais requerida. d) A pessoa que ocupa um cargo no nvel de superviso encontra-se na base da estrutura hierrquica e chefia funcionrios operacionais. e) Mintzberg define que o papel de disseminador est relacionado ao de processamento de informaes e o de negociador ao de tomada de deciso. 5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. 6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). 8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 9) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) I e II. (E) II e III. 10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 11) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, F, V, F b) F, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, F 12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento recompensas salariais. motivacional, vale-se de punies ou
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo queempodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 13) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. 14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na gesto da empresa. b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao. c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. d) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade de autorrealizao dos indivduos. e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. 15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 17) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: planejamento
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. 18) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. 19) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. 20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. 21) (FGV SEFAZ 2009) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. a) Objetivos gerais. b) Forte orientao externa.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. d) Foco em tarefas rotineiras. e) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional.
Gabarito:
1) 8) 15) D E C 2) 9) 16) C C B 3) 10) 17) E X E 4) 11) 18) C B B 5) 12) 19) E B D 6) 13) 20) C C E 7) 14) 21) E E D
Um grande abrao e bons estudos!!!

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 3.

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