Resumo expandido

Disciplina: Princpios da Administrao

Novembro de 2011

Teoria da Burocracia Organizaes mais fcil mostr-las que tentar defini-las como diz March e Simon, em seu livro Organizations so exemplos de organizaes as, as universidades, que por sua vez faz parte de outra organizao como o governo estadual ou federal, ou mesmo um grupo empresarial. O principal motivo para a existncia de organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio de ao coordenada de grupos de pessoas. Nem todos os grupos sociais so organizaes, ns temos duas categorias de grupos sociais. Grupos sociais primrios, onde encontramos as famlias, amigos, vizinhos, grupos de interesse profissional ou social, como grupos de artistas amadores e voluntrios. Grupos sociais secundrios, tambm chamados de grupos formais, regidos por regulamentos e obrigaes, o caso de todos os tipos de organizaes formais, onde so criados no s obrigaes, mas tambm direitos para os integrantes. Todos os grupos sociais tm os elementos que definem as organizaes. Alguns formais regidos por regulamentos, enquanto outros informais, regidos por relaes pessoais. Todas as organizaes formais so burocrticas, ou seja, se baseiam em regulamentos que criam direitos e obrigaes. A burocracia um estgio na evoluo das organizaes. Max Weber foi um cientista que se dedicou a estudar a burocracia, de acordo com ele as organizaes modernas se baseiam em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isso , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas aceitam ser regidas por autoridades, como por exemplo, guardas de transito, juzes, prefeitos, gerentes, etc., que so responsveis por zelar o cumprimento das leis. A obedincia devida s leis e as pessoas que representam essas leis. As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam trs caractersticas que fazem a distino dos grupos informais, a formalidade, impessoalidade e profissionalismo, trs caractersticas que levaram o nome de Tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. Formalidade Significa que as organizaes se comportam de acordo com leis, normas e regulamentos, que estipulam os direitos e deveres dos participantes. O comportamento no depende de caprichos pessoais dos administradores. As leis criam figuras de autoridade, que tem direito de emitir ordens, violar as leis tem como consequncia punio, tambm prevista e regulamentada por leis. As figuras de autoridades so responsveis pelo cumprimento de leis e tambm esto sujeitas a elas. Impessoalidade Estipula que, numa burocracia, nenhuma pessoa escrava de outra. A relao entre as pessoas governada pelo cargo que ocupam. A pessoa que ocupa um cargo de autoridade superior que subordinada a uma legislao que define o limite de seus poderes, dentro da qual pode citar ordens e deve ser obedecido. neste momento que entra a impessoalidade, que diz que o que conta o cargo e no a pessoa, ou seja,

mesmo que o inimigo esteja no poder no importa quem ele seja, deve-se o devido respeito por sua autoridade, definida por regulamentos que devem ser obedecidos. Profissionalismo O profissionalismo define que, os cargos da burocracia, oferecem a seus ocupantes carreira profissional e tambm meios de vida j que o ocupante um funcionrio que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salrio em troca de seus servios, meios de subsistncia. A escolha para ocupar ao cargo deve-se a suas qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado. Alguns cientistas foram influenciados pelas idias de Weber, como por exemplo, Amitai Etzioni, cientista social, que diz que o tipo ideal de Weber aplica-se a empresas e governos, mas no abrange todas as organizaes. Crticas a Weber Os humanistas acreditam que as organizaes so unidades sociais, e por isso no se encaixam em um modelo universal, segundo Etzioni, as organizaes so divididas em categorias, que demonstram suas peculiaridades. Cada tipo de categoria definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas e cada tipo de poder d origem a um tipo de obedincia. Obedincia um tipo de comportamento que uma pessoa segundo orientao de outra, o tipo de poder que determina a obedincia pode ser o envolvimento ou o contrato psicolgico. De acordo com Etzioni h trs tipos bsicos de poder que d origem a um tipo de obedincia: Primeiro tipo: organizaes coercitivas so aquelas em que h a ameaa ou o uso real da fora fsica responsvel pelo controle da obedincia e o comportamento das pessoas, como por exemplo, o hospital de uma penitenciria, prises, entre outras. Se no fosse assim ningum participaria da organizao. Logo o objetivo dessas organizaes manter a disciplina ou o padro esperado de comportamento; Segundo tipo: Organizaes utilitrias fazem uso de remunerao, benefcios, incentivos, recompensas como promoes para alcanar a obedincia e comportamento esperado, so exemplos dessa organizao os advogados, pesquisadores, mdicos, entre outros. Tambm h outros fatores, como a satisfao da profisso, prestgio e auto-estima, mas para Etzioni o que mais pesa a remunerao; Terceiro tipo: Organizaes normativas so aquelas que dependem muito mais do comprometimento de seus participantes do que recompensa, onde o uso de fora fsica se faz totalmente desnecessrio, so exemplos, os hospitais, organizaes religiosas e ou voluntrias. Os participantes se satisfazem em poder fazer parte e necessitam apenas de contribuies para realizar suas misses. Modelo de Peter Blau e Richard Scott Blau e Scott no criticam Weber, como Etzioni, apenas propem um esquema alternativo, compreendendo assim quatro tipos de organizaes e categorias, que devem ser agrupadas de acordo com o beneficirio principal da organizao, a comear respondendo a pergunta: Quem se beneficia com a existncia da organizao?

Membros da organizao, organizaes criadas para prestar algum tipo de servio para seus prprios membros, como as cooperativas, associaes profissionais, sindicatos, clubes, etc. os associados e a administrao so seus prprios clientes, porm os funcionrios da mesma no se encaixam nesta categoria; Proprietrios ou dirigentes, organizaes que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa, so as empresas privadas, criadas tambm para beneficiar seus criadores, no tem como propsito prestar algum servio, mas proporcionar um meio de vida ou de acumulao de capital; Clientes da organizao h organizaes que beneficiam grupos de clientes como hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agencias sociais; Pblico em geral, criadas por iniciativa do Estado, para oferecer algum benefcio a sociedade. So o poder judicirio, as foras armadas, polcia, diplomacia e fisco. Onde que, para algumas delas, a satisfao do cliente no critrio avaliativo. Outras organizaes como escolas pblicas e bancos estatais, podem concorrer com a iniciativa privada. Outras Crticas a Weber O trabalho de Weber tambm provocou reflexo sobre as prprias organizaes reais, em resposta s questes: Ser a burocracia to cheia de vantagens assim? realmente um tipo ideal? No foi muito idealizada no? Questes como estas passaram pela cabea de muitos autores, como Charles Perrow, Wlliam Roth e Robert K. Merton, que se propuseram a catalogar as disfunes da burocracia. Disfunes segundo Charles Perrow Perrow est entre os que acreditam que o tipo Ideal de Weber nunca ser alcanado, porque como as organizaes so feitas de pessoas, deve-se saber que elas no existem apenas para este fim, elas tm interesses independentes das organizaes, que vivem e trabalham, levando para dentro da empresa toda a sua vida de fora, logo se v a vida profissional meio a pessoal, os seres humanos no so seres totalmente burocrticos, o que reflete em uma organizao. Weber no retrata as questes dinmicas da empresa, as quais mudam o tempo todo, apenas trata as questes rotineiras, quando ocorre a mudana a eficincia da burocracia no se alcana. Perrow aponta quatro problemas nas organizaes formais: Particularismo quando as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses dos grupos sociais, que participam na vida externa a da organizao. So as famosas panelinhas, interesse de um grupo em particular, esquecendo-se da burocracia. Onde o critrio de avaliao numa concorrncia no escolhido o melhor e sim aquele o qual tenho uma relao amigvel; Satisfao de interesses pessoais consiste em utilizar a organizao para fins pessoais. Logo um funcionrio pode no estar ocupando aquele cargo por suas qualificaes, mas sim porque conhece algum de dentro, que para seu prprio bem o contrata, como por exemplo, contratar um parente;

Excesso de regras uma das disfunes, o que deveria ser utilizado para padronizar, acaba se tornando algo excessivo, onde at as correspondncias e horrios so regras, onde h funcionrios em excesso para fazer funcionar todas essas regras excessivas; Hierarquia negao de autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independncia. A hierarquia faz com que as pessoas procurem orientao com o intuito de no errar, o que promove a timidez, surgindo o medo de transmitir algo errado, ruim ou crticas construtivas, dando a inteno de que algo para o chefe fazer e no o faz. A hierarquia atrai pessoas sem talentos que so capazes de simplesmente seguir regras, tornando a organizao resistente a mudanas. Disfunes segundo William Roth Segundo Roth h cinco obstculos para a tomada de decises para o crescimento das organizaes: Mecanicismo: as empresas formais exigem que as pessoas desempenhem papis limitados, com responsabilidade limitada e autonomia reduzida. Frequentemente as pessoas ocupam cargos que nada tem haver com suas aptides e interesses. As organizaes burocrticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos so subaproveitados; Individualismo: vantagens as chefias, incentivando o conflito entre as pessoas que desejam esta posio por causa dos benefcios, prejudicando a qualidade de administrao; Interrupo do fluxo de informao: os executivos que tomam as decises esto separados dos que executam a tarefa, o que fazia com que desacelerasse o fluxo de informaes e demais processos organizacionais; Desestmulo a inovao: as pessoas que tm poder so perigosas e nunca se sabe como reagiro, aqueles que se encontram em um nvel intermedirio no tem interesse em que os seus subordinado liberem talentos para administrao superior, logo numa hierarquia o melhor a fazer manter-se quieto; Indefinio de responsabilidade: o critrio de avaliao do cargo torna-se o nmero de pessoas subordinadas, quanto mais subordinados, mais importante o chefe e maior deve ser o seu salrio. Desse modo o desempenho das organizaes fica em segundo plano. Apesar de focalizar as empresas industriais do incio do sculo, as crticas de Roth parecem continuar vlidas para as empresas atuais. Disfunes segundo Robert K. Merton Importante cientista social americano, Merton fez inmeras contribuies de grande alcance para o estudo das organizaes e da administrao. De acordo com Merton, Weber negligencia o peso do fator humano. Para Merton as principais disfunes so as seguintes:

Valorizao excessiva dos regulamentos. Excesso de formalidade. Resistncia a mudanas.

Despersonalizao das relaes humanas. Hierarquizao do processo decisrio. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldade no atendimento dos clientes. Modelos de Organizao

Tipo ideal de Weber, burocracias, modelo mecanicista de Burns e Stalker, sistema 1 de Likert.

DEPENDENTES DE REGRAS

MODELOS DE ORGANIZAO
Organizaes hierarquizadas, burocrticas, especializadas e adequadas a condies ambientais estveis.

Organizaes flexveis, com redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas a condies ambientais dinmicas.

DEPENDENTES DE PESSOAS

Ps-burocracias, Ad-hocracias, modelo orgnico de Burns e Stalker, sistema 4 de Likert.

Disfunes mecanicista segundo Merton Tipo mecanicista: a organizao adequada a condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao assim como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical (hierrquica) enfatizada. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia dos superiores. Tipo orgnico: adaptado a condies instveis, ambiente com os quais a organizao no tem familiaridade. Organizaes assim oferecem problemas mais complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso nesse tipo ningum especialista em nada, ou todos so especializados em tudo. Comunicao informativa e interativa toma o lugar de ordens, o que cria um alto nvel de comprometimento com as metas propostas. Os organogramas so de pouca utilidade, muitas vezes nem existe. Nas organizaes mecanicistas, segundo Borns e Stalker, as pessoas tm compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua carreira do que com a organizao como um todo. Quando so criadas novas unes, os departamentos existentes entram em conflito para control-las. Segundo Borns e Stalker as organizaes mecanicistas apresentam comportamentos patolgicos, como: Encaminhamento de todas as divises ao executivo principal, que fica sobrecarregado. Criao de novas unidades cuja existncia depende de interminveis dificuldades. Formao de comisses que nada resolvem.