Gesto de pessoas

os gerentes mdios, prejudicados pela horizontalizao das organizaes, esto em crise, alerta a consultora tacy byham

Quo opressiva a panela de pres-

so na qual os gerentes mdios tm de trabalhar atualmente? O melhor perguntar a eles. Um gestor que eu conheo possui 72 subordinados diretos e responsvel por realizar anlises de desempenho de todos eles. Outro me contou que estar sempre enlouquecidamente ocupado questo de honra na empresa em que trabalha.

E h ainda uma colega minha que fazia parte de um grupo de gerentes mdios em determinada rea de uma organizao. Ao longo do tempo, seguidos cortes de pessoal enxugaram esse grupo at que ela foi a nica gestora que restou para lidar com todo o trabalho que antes era responsabilidade de muitos. As demandas eram tantas e as expectativas to pouco razoveis que ela pediu para sair.

sINopse Estresse, pouco reconhecimento, presso para se adaptar a

papis e expectativas em constante mudana so as caractersticas da realidade vivida pelos gerentes de nvel mdio. organizaes cada vez mais planas, com um nmero menor de patamares hierrquicos. profissional desses gestores, com base em uma perspectiva que alia os interesses do negcio e pessoais, com benefcios para ambos os lados.

O movimento que levou a isso foi a tendncia de tornar as

O descontentamento nos nveis intermedirios de gesto no revelado apenas por casos como esses. Em 2007, um estudo da firma de consultoria Accenture identificou as principais dores de cabea dos gestores mdios: remunerao insuficiente, muito trabalho e pouco critrio, equilbrio ruim entre vida pessoal e trabalho, e falta de um plano de carreira. Outro estudo, de 2010, realizado pela Development Dimensions International (DDI) e pelo Human Capital Institute, descreveu o surgimento de um fenmeno que ficou conhecido como gloom spiral [espiral da melancolia], resultado do aumento do estresse entre os lderes mdios medida que eles lutam para fazer mais com equipes menores, as quais, por sua tacy Byham vice-presidente de desenvolvimento executivo da development dimensions International (ddI), presente em mais de 20 pases, incluindo o Brasil, e parte do grupo executive solutions.

Algumas empresas, porm, procuram investir no desenvolvimento

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vez, se tornam cada vez mais estressadas e menos comprometidas. Esse mesmo estudo ofereceu outras evidncias: 41% dos lderes de recursos humanos afirmaram que o nvel de comprometimento dos gerentes mdios de suas organizaes tinha cado significativamente nos 18 meses anteriores, e 14%, que havia crescido. Mesmo aps um quarto de sculo de pouco reconhecimento, esse um declnio notvel. E, embora as empresas tenham comeado a compreender a importncia vital de seus lderes intermedirios, esse novo foco surge de um legado de negligncia. Tradicionalmente, por exemplo, escassos dlares reservados a aes de treinamento foram destinados a maximizar o desempenho de amplos grupos de gestores da linha de frente.

MAIS E MAIS EXIGNCIAS

Nas ltimas dcadas, duas tendncias importantes deram forma ao management de nvel mdio. A primeira se traduz no processo pelo qual as organizaes foram ficando mais planas, que j dura algumas dcadas. Antes uma multiplicidade de patamares de gesto definia as empresas. No entanto, redues de pessoal

e esforos de reengenharia levaram a uma estrutura enxuta em que os papis dos gerentes mdios passaram a ser definidos por controles mais rgidos e mais responsabilidades. Isso fez com que o trabalho desses profissionais se tornasse mais difcil do que nunca. As estruturas organizacionais mais antigas, com mltiplos nveis hierrquicos e lideranas entre a linha de frente e a presidncia, comearam a ser vistas como desnecessrias, mas tinham suas vantagens. Uma delas era o fato de preparar novos lderes, passo a passo, para chegar alta direo. Nem todos avanavam na cadeia de comando, porm os que o faziam geralmente desenvolviam uma base slida de capacidades, experincia e conhecimento. Nas organizaes planas, por outro lado, os lderes so muitas vezes promovidos com um acordo tcito do tipo tudo ou nada e espera-se que eles comecem a produzir resultados rapidamente. Ao mesmo tempo que as expectativas quanto ao volume e complexidade do trabalho de que esses lderes tm de dar conta permanecem nas alturas, as empresas oferecem muito pouco do ponto de vista de desenvolvimento ou suporte.

A segunda tendncia diz respeito crescente complexidade que caracteriza as organizaes, medida que elas lutam para competir, crescer, gerir custos, inovar e, em alguns casos, simplesmente sobreviver. Com isso, os gerentes mdios so levados a lidar com equipes cada vez mais dispersas geograficamente, a operar com matrizes em que as responsabilidades se confundem e as relaes de subordinao esto indefinidas, e a assumir uma parcela maior do trabalho necessrio para executar a estratgia da empresa e atender s necessidades dos clientes. A convergncia entre essas duas tendncias colocou a corda no pescoo dos gerentes mdios, e isso representa um risco considervel para as organizaes. Lderes de nvel intermedirio que se sentem sobrecarregados e pouco reconhecidos podem ficar desiludidos com seu trabalho e no dar conta de todas as coisas importantes que precisam fazer. Isso leva ao aumento do turnover. Uma pesquisa da firma de consultoria McKinsey indica que uma minoria desses profissionais (cerca de 36%) expressa a inteno de permanecer com seu atual empregador no prazo de dois anos.

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Ilustraes: Wobi 81

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Desconectados?
muitos estudos identificaram as principais capacidades necessrias aos lderes hoje e no futuro. ao comparar essa lista com as funes que os gestores mdios afirmam desempenhar frequentemente, percebe-se uma grande desconexo entre o papel estratgico que as organizaes precisam que esses profissionais preencham e as aes meramente tticas que eles, na verdade, passam a maior parte do tempo realizando.

Capacidades necessrias hoje e no futuro

gerenciar a mudana promover a inovao desenvolver talentos executar a estratgia orientar e desenvolver outros profissionais

Mesmo aqueles que so leais a suas organizaes no so necessariamente leais ao trabalho que fazem. Em um levantamento mundial realizado pela DDI, 54% dos entrevistados disseram que aceitariam perder a posio de liderana ganhando o mesmo salrio, e 16%, com reduo de remunerao. O resultado que, diante de estruturas organizacionais cada vez mais planas e de demandas de uma economia mundial crescentemente complexa e competitiva, a necessidade de gestores de nvel mdio fortes e efetivos nunca foi to grande. Os lderes de nvel intermedirio operam em uma espcie de limbo organizacional: esto muito baixo na hierarquia para formular ou estabelecer a estratgia da empresa e, em muitos casos, tambm no so uma referncia clara para quem est na linha de frente, nem possuem a capacidade de monitorar e compreender plenamente as necessidades e preferncias dos clientes. Alm disso, verifica-se uma desconexo entre o que as organizaes esperam desses gestores e as responsabilidades que eles assumem no dia a dia [veja quadro ao lado].

COMEO DA SOLUO

preparados para passar ao patamar seguinte na hierarquia. Embora os gestores de alto desempenho geralmente no sejam bons candidatos para o nmero limitado de oportunidades especiais de desenvolvimento que devem ser reservadas aos profissionais de alto potencial, eles tm de assegurar uma abordagem holstica de desenvolvimento que os torne plenamente eficazes. Essa diferenciao vale tambm para a avaliao. Os gestores de alto potencial requerem, em geral, uma avaliao profunda que s pode ser oferecida por um trabalho no dia a dia, enquanto os de alto desempenho precisam ser avaliados para determinar seus pontos fortes e suas necessidades de desenvolvimento, mas no com a mesma profundidade. Uma avaliao do tipo 360 graus costuma ser uma boa soluo, uma vez que pode ser aplicada a um grupo grande de lderes com custos relativamente baixos. Independentemente de como os dados so reunidos, o importante que a empresa est avaliando gestores mdios para fornecer as informaes e dicas que guiaro o planejamento do desenvolvimento deles. Adotar a abordagem correta. Assim como os lderes da linha de frente, os gestores de nvel mdio tambm devem desenvolver habilidades de liderana, por meio de uma abordagem que enfatize tanto o ganho pessoal como a contribuio para a empresa. Tal abordagem leva em conta a necessidade de uma compreenso abrangente do negcio, total clareza sobre o papel desempenhado pelo lder dentro da organizao e sobre a negociao que ele deve fazer para dar apoio s prioridades estratgicas da empresa, e o entendimento realista de cada um em relao a suas experincias relevantes, suas capacidades e sua personalidade. Isso significa que, embora um amplo programa de desenvolvimento de lideranas baseado em competncias seja um timo

Funes desempenhadas na prtica

alocar recursos: 19% negociar: 17% executar: 15% indicar o caminho: 10% impulsionar a mudana: 9% inovar: 9% pensar globalmente: 7% defender talentos: 3%

A boa notcia que as empresas esto acordando tanto para a importncia dos lderes mdios quanto para a dificuldade de lidar com eles. Mas como oferecer apoio, recursos e desenvolvimento a esses profissionais? Alguns passos so claros; outros, menos bvios. Diferenciar os profissionais de alto potencial dos de alto desempenho e investir em ambos. Lderes de alto potencial representam, claro, o futuro estratgico da organizao. No entanto, o grupo maior e seria razovel dizer mais importante formado pelos gestores de nvel mdio que podem ser classificados como de alto desempenho. So aqueles com que a empresa pode contar para sempre para ir alm de seus papis, e no os que so

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As empresas esto acordando para a importncia dos lderes mdios e para a dificuldade de lidar com eles

ponto de partida, no suficiente para lidar com toda a dinmica que envolve o negcio, o papel de cada lder e suas caractersticas pessoais. especialmente importante enfatizar a viso segundo a qual o desenvolvimento se d por meio de uma jornada de aprendizado, que trata o prprio trabalho como um laboratrio de experimentao e prtica, em que habilidades e conhecimentos so aplicados repetidamente e se traduzem em comportamentos sustentveis. A frmula 70/20/10 constitui uma boa regra: 70% do aprendizado ocorre no trabalho, 20% tm origem nas relaes com mentores e orientadores e 10% resultam de programas de desenvolvimento formais. Alm disso, os gerentes mdios podem aprender uns com os outros, seja descobrindo como o outro lida com desafios semelhantes aos seus, seja trabalhando ao lado de outros lderes para resolver problemas ou inovar. As redes criadas por eles podem ajudar a promover o envolvimento e aumentar o moral, alm de oferecer uma oportunidade valiosa de interagir com colegas com os quais normalmente no teriam contato. Tambm crucial dar aos gestores mdios oportunidades de escapar dos rigores do dia a dia, para que possam refletir sobre suas prticas.

Seguir as melhores prticas. Nas organizaes que esto obtendo sucesso ao desenvolver e dar apoio a seus lderes mdios, encontramos algumas prticas em comum. Os gestores seniores, por exemplo, no apenas reconhecem a importncia de gerentes mdios fortes; eles destinam parte do oramento ao desenvolvimento desses profissionais e mandam a clara mensagem de que a empresa no pode executar sua estratgia se o fluxo de liderana est vazio no meio. Os altos executivos tambm marcam presena com seu apoio, encontrando tempo para atividades como dar o pontap inicial em programas de aprendizado ou desempenhando o papel de mentores. As melhores prticas de recursos humanos incluem projetar e desenvolver as iniciativas de desenvolvimento corretas, tanto para os profissionais de alto potencial como para os de alto desempenho. E essas iniciativas ocorrem com base nos parmetros discutidos aqui. Em muitas organizaes, o RH tambm assume a dianteira na construo de planos de carreira significativos para lideranas de nvel mdio, em que a ideia de carreira do passado reformulada segundo as habilidades, o conhecimento e a experincia

adquiridos por meio de movimentos laterais de carreira e promoes. Os prprios gestores mdios desempenham seu papel nessas empresas de melhores prticas, ao assumir o controle de seu desenvolvimento e, em ltima instncia, de sua carreira. Eles fazem a gesto de seus planos de desenvolvimento e assumem a responsabilidade no apenas por adquirir as capacidades e o conhecimento de que precisam, como tambm por mudar seu comportamento para que se tornem mais efetivos em suas funes. A atual situao da mdia gerncia no apenas desoladora; insustentvel. Ningum est sugerindo aliviar a presso reinstalando as mltiplas camadas organizacionais, mas as empresas, comeando pelo topo, tm de estar mais conscientes dos desafios colocados diante dos lderes mdios e assumir uma postura mais ativa no enfrentamento desses problemas. Se esses profissionais so realmente os responsveis por executar os planos-chave da empresa, merecem considerao, recursos e reconhecimento. HsM Management
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