"Comment se fait-il que les entreprises fonctionnent ?

"
La description de ses mthodes de travail par J.K., le trader qui a fait trbucher la Socit Gnrale, na rien de surprenant pour qui sintresse au management. On sait depuis longtemps que si les entreprises fonctionnent, ce nest pas grce aux procdures prconises par la Direction, mais malgr elles. Travail irrprochable ou sabotage ?

Dans une organisation ayant une obligation de rsultat, personne n'applique intgralement les rgles. Ou plutt, il faut tre trs en colre contre son patron pour le faire, et cela s'appelle la grve du zle . Arme redoutable puisqu'elle permet de tout paralyser en travaillant de faon irrprochable. Le terme a vieilli, et cette forme de lutte sociale, qui tait surtout utilise par les fonctionnaires n'ayant pas le droit de grve, s'emploie moins aujourd'hui qu'il y a deux ou trois dcennies. Il faut dire qu'elle est pnible pour ceux qui y ont recours. De plus, on peut penser qu' force de les contourner, les employs finissent par ne plus avoir qu'une vague ide de ce que sont les rgles !

Comment se fait-il que a marche ?

Claude Riveline, Professeur de gestion l'cole des Mines de Paris, disait tre pass en quarante ans de carrire de la certitude de l'ingnieur charg de dire comment les entreprises doivent marcher la perplexit de l'observateur qui se demande comment se fait-il que a marche ? . On voit se dvelopper parmi les excutants, ct des pratiques officiellement prconises, un corpus de comptences difficiles cerner, acquises sur le terrain par l'exprience et le contact avec les collgues. Ces connaissances, que l'on appelle tacites , sont mal connues par les cadres qui n'ont pas eux-mmes fait leurs armes dans les bureaux et les ateliers o elles s'apprennent - par osmose plutt que par l'tude. D'o le dilemme du manager. Il sait parfaitement qu'il ne peut exiger un strict respect des rgles, mais doit aussi viter les drives. Le jeune trader de la Socit Gnrale n'a donc sans doute pas tort en affirmant : lorsque je suis en positif ma hirarchie ferme les yeux sur les modalits et les volumes engags (Le Monde, 31/01/2008).

Prendre en compte l'asymtrie de connaissances

Comment donc donner aux contrleurs les moyens de contrler ? Et peut-on le faire, face cette asymtrie de connaissances en faveur du contrl ? Il existe deux solutions. La premire consiste concevoir des organisations, des processus et des systmes de rmunration n'incitant pas au contournement des rgles. Par exemple en vitant de faire miroiter aux yeux du salari des bonus individuels reprsentant plusieurs mois de son salaire. L'enjeu ne peut que pousser la faute, et il est possible de rcompenser un employ pour son talent et la part qu'il a prise dans l'obtention des rsultats sans transformer son poste de travail en table de roulette. La deuxime solution est de grer les carrires rationnellement, et de considrer que c'est le contrleur qui doit disposer du maximum de connaissances. Au lieu de faire passer un employ du middle office, o il travaille sur les mcanismes de contrle, au trading, comme l'a fait la Socit Gnrale, il serait plus astucieux de faire l'inverse, et que les postes les plus exposs soient superviss par des managers qui les ont eux-mmes tenus. Mme si les connaissances tacites se priment comme les autres, cela donnerait une longueur d'avance aux contrleurs. Marc Mousli

Deux cents fois onze minutes, ou la semaine de 35 heures

Ne pas terminer dans la journe un travail que nous voulions faire en deux heures, sinterrompre au milieu dune phrase pour regarder sa messagerie, passer dix coups de fil qui auraient pu attendre, bavarder avec un copain qui passait par l alors quil nous faut terminer une note urgente... toutes choses auxquelles nous nous sommes cent fois promis de remdier. En fait, nous partageons ces pratiques avec des centaines de milliers de commerciaux, financiers, enseignants, informaticiens, etc., dont le mtier est de traiter de linformation. Comme nous, ils sautent en permanence dune tche lautre, sinterrompent ou sont interrompus dix fois dans la journe pour les motifs les plus divers. Un programme dtudes rcent cherche mieux comprendre ce phnomne et ses consquences. Une matine trs occupe En arrivant au bureau, 9 heures, Max a l'intention bien arrte de lire le dernier rapport de la FAO - dix-huit pages sur l'avenir de la culture du mas dans les zones tempres. Bien entendu, il doit d'abord traiter son courrier lectronique. Vers 9 h30, il a limin les dix pourriels qui avaient franchi toutes les barrires antiSPAM, class les douze copies - sans aucun intrt pour lui - expdies par des collgues adeptes du principe de prcaution, et rpondu aux deux messages qui le concernaient vraiment. Il s'attaque au rapport. Trois minutes plus tard, Jean-Claude entrouvre la porte du bureau : tu viens au jus ? ; cette heure-l, le rite de la pause-caf est sacr. Revue rapide des feuilletons bureaucratiques en cours, nouvelles fraches du sige social ... Il est dix heures quand Max retrouve l'introduction du rapport sur la culture du mas. Le premier coup de tlphone ne tarde pas. Il est 10h25 quand il raccroche. Pendant que son interlocuteur lui donnait des informations qu'il connaissait dj, il a vrifi sa messagerie. Deux pourriels et un message de Xavier lui proposant un couscous chez Rachid midi. Rponse immdiate : 10h30, il est urgent de penser au djeuner. Les sept minutes qui suivent sont consacres la culture du mas. Max est plong dans le tableau de la page trois quand le tlphone sonne. C'est Bonnot, le chef de dpartement Tu aurais cinq minutes pour parler du dossier BASF ? . Max saute sur l'occasion : son patron est difficile coincer : toujours en runion ou en voyage. Il abandonne sans remords l'historique des nappes phratiques dans les zones de culture, attrape le dossier BASF-Agri Production et fonce au cinquime tage. Lorsqu'il sort du bureau de son chef, satisfait d'avoir des orientations prcises sur la conduite tenir vis--vis de son client, il est 11h25. Il faut dire que pendant leur entretien, Bonnot a reu quatre coups de tlphone, deux SMS, et a t questionn trois fois par sa secrtaire. Difficile de replonger dans le dossier mas avant le djeuner : les amateurs de couscous savent que le vendredi il faut arriver tt chez Rachid si l'on veut une bonne table. L'aprs-midi se droulera comme la matine, sur un rythme peine ralenti par la digestion de l'excellent Gris de Boulaouane de Rachid. Max terminera la lecture du rapport de la FAO dans son jardin, dimanche aprs-midi, pendant que les enfants seront au stade.

Onze minutes par activit Rien de caricatural dans cette description : c'est la vie quotidienne du cadre moyen d'une grande organisation, d'un universitaire, d'un syndicaliste, etc. Des chercheurs de l'UCI (Universit de Californie Irvine) et de l'Universit Humboldt Berlin travaillent depuis plusieurs annes sur les interruptions au travail, et les rsultats qu'ils ont obtenus montrent que Max n'est ni mieux ni plus mal organis que ses collgues du monde entier. Ils ont class les interruptions en deux groupes : internes et externes. Les premires (44% du total) sont entirement du fait de la personne observe : elle s'arrte de travailler sur un dossier pour chercher ses messages sur Internet, pour aller boire un verre d'eau ou pour tlphoner un copain. Les interruptions externes, majoritaires, sont provoques par le tlphone, l'alerte sonore

d'arrive d'un courriel ou d'un SMS, les collgues de bureau, le conjoint ou les enfants pour ceux qui travaillent domicile.[1] Des centaines d'heures d'observation et de chronomtrage ont montr que les personnes employes des travaux de bureau relativement autonomes (avec une importante utilisation des technologies de l'information) travaillaient en moyenne 11 minutes sans interruption, et que ces onze minutes taient fractionnes en tches qui duraient chacune moins de 3 minutes. Ces rsultats peuvent surprendre. En fait, ils recoupent les travaux d'Henry Mintzberg, qui avait montr ds 1973 qu'un directeur gnral avait en moyenne 36 contacts crits et 16 contacts verbaux par jour, pratiquement chacun ayant trait un problme diffrent [2]. En se basant sur un temps de travail effectif de 10 heures par jour, on obtient un temps moyen de 11min. 30 sec. par contact .

Qui paie ? Aprs avoir compt les interruptions, les chercheurs californiens et berlinois ont cherch en valuer les consquences : quel est le cot, et qui paie ? Le cot peut se calculer en mesurant le temps ncessaire la reprise de l'activit interrompue. Il faut ractiver l'ordinateur, retrouver l'endroit o l'on s'est arrt de lire ou d'crire, se remettre en tte les ides que l'on tait en train d'assimiler ou de dvelopper, relire quelques phrases, etc. La premire conclusion de ces mesures est que les interruptions sont effectivement coteuses. Mais coteuses pour qui ? Les expriences ralises donnent des rponses surprenantes : la productivit d'une personne constamment interrompue n'est pas infrieure celle d'un groupe de rfrence moins perturb. Elle dveloppe une faon de travailler plus rapide, elle crit moins, et finit par produire autant que ses collgues. L'entreprise ou l'institution ne supporte donc pas le cot de cette fragmentation du travail ; c'est en fait la personne elle-mme qui le paie par une charge de travail et des efforts plus importants, un stress plus lev, un sentiment de frustration et de manque de temps[3].

8 juillet 2008

[1] Mark, Gonzalez & Harris "No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work" communication au Congrs du CHI (Computer-Human Interaction), Portland, en avril 2005, sur les facteurs humains dans les systmes informatiques. [2] Mintzberg Henry, Le manager au quotidien, Paris, Les ditions d'organisation, 1984, p.44. [3] Mark, Gudith & Klocke, The Cost of Interrupted Work : More Speed and Stress , communication au Congrs CHI 2008 Florence

Marc Mousli Dossier Web - n55 - Fvrier 2009

En savoir + Henry Mintzberg, ethnographe des organisations modernes, Alternatives conomiques n266, fv. 2008

L'entreprise clate
Les entreprises se recentrent sur leur coeur de mtier et sous-traitent nombre d'activits. Une tendance qui n'est pas sans poser des problmes. En juillet 1999, les Galeries Lafayette annonaient l'externalisation de toute l'informatique des grands magasins du groupe auprs d'IBM Global Services. Le contrat du sicle dans ce domaine en France: la facture ngocie se monte en effet 7 milliards de francs sur quinze ans! Au mois de septembre, c'est au tour de Nortel, le fabricant canadien d'quipements de tlcommunications d'annoncer l'externalisation de plusieurs activits, jusqu'ici gres par son site de Chteaudun dans l'Eure-et-Loir: logistique, activits d'lectromcanique, fabrication de cartes lectroniques. D'ici 2001, il ne devrait plus rester sur le site que l'activit d'intgration des diffrents composants. L'externalisation est aujourd'hui la mode. Le phnomne n'est cependant pas nouveau. Au dbut de l're industrielle, les entreprises fabriquaient ellesmmes les machines dont elles avaient besoin. Elles se sont toutefois trs vite tournes vers des sous-traitants nettement plus efficaces parce que concentrs sur le seul secteur de la machine-outil. Depuis longtemps, les entreprises confient leurs besoins en restauration collective, entretien des jardins, nettoyage ou gardiennage des socits spcialises. Mais l'externalisation touche aujourd'hui de plus en plus souvent des fonctions volontiers juges stratgiques, comme l'informatique, les tlcommunications, la comptabilit, la logistique, la relation tlphonique avec le client et mme la fabrication des produits vendus. En 1989, l'entreprise amricaine Eastman Kodak avait t la premire sous-traiter ses fonctions informatiques et tlcommunications diffrentes socits de services spcialises. Depuis, IBM a externalis sa fonction logistique, et de grands groupes franais comme la Lyonnaise des eaux ou Rhne Poulenc ont fait de mme avec leur fonction informatique. Est-ce dire que l'entreprise est menace de dsintgration, voire de disparition pure et simple? Sans doute pas. Les mouvements actuels marquent surtout une redistribution des activits entre entreprises.

La valeur ajoute progresse malgr l'externalisation

Un recentrage dict par les actionnaires Les dcisions d'externalisation actuelles rpondent au renforcement du poids des actionnaires dans les entreprises, travers l'essor des fonds de pension notamment. L'exigence de rentabilit, exprime en termes de cration de valeur pour l'actionnaire, pousse les entreprises recentrer leurs activits productives sur quelques mtiers cls, l'image des groupes de sciences de la vie qui cdent les uns aprs les autres leurs activits de chimie lourde. Mais ce recentrage ne se limite pas une spcialisation dans un secteur prcis, il suppose aussi de sous-traiter

les activits de support. Quand une firme confie sa logistique une entreprise extrieure, elle espre rduire ses cots en profitant des conomies d'chelle du fournisseur et de sa plus grande flexibilit. L'externalisation de l'informatique est justifie de plus par la complexit technique des choix et par l'volution rapide des technologies que matrisent mieux les entreprises spcialises. Il s'agit alors de profiter d'conomies de comptence. Et les ressources ainsi libres sont rinvesties dans le mtier de base. Cette volution a t acclre par le dveloppement de technologies de l'information toujours plus fiables, rapides et bon march, notamment Internet. La coordination des diffrents acteurs devient ainsi plus facile assurer. Les sous-traitants anglais, allemands, espagnols et franais qui fabriquent les diffrents composants d'un Airbus s'changent rgulirement de grosses quantits de spcifications techniques via les rseaux lectroniques. L'clatement de l'entreprise, conscutif la spcialisation, ne signifie pas pour autant son rtrcissement. L'investissement accru dans des secteurs en croissance et la mondialisation des marchs continuent de tirer la taille des entreprises vers le haut. Mme les sous-traitants sont de plus en plus grands. L'essor de l'externalisation a permis certains d'entre eux de devenir des multinationales capables de suivre leurs clients dans tous les pays du monde. La firme de restauration collective Sodexho ou la socit de services informatiques Cap Gemini sont deux exemples franais de grandes entreprises tirant parti des nouveaux besoins de services aux entreprises. Les quipementiers automobiles comme Valeo ou Delphi sont devenus des groupes gants, au point de disposer dsormais d'un rapport de force favorable vis--vis des constructeurs. Globalement, la part de la valeur ajoute dans la production des entreprises a mme tendance augmenter depuis trente ans. Ce qui signifie que les entreprises dans leur ensemble produisent en fait une part de plus en plus importante de ce qu'elles vendent, mme si elles achtent galement de plus en plus l'extrieur. Un effet de mode Il se pourrait que l'externalisation ne soit en partie qu'un effet de mode. Car cder des activits des partenaires ne va pas sans contraintes. Deux enqutes ralises par la Sofres et par PA Consulting groupe, auprs de dirigeants d'entreprise, sur l'externalisation de leurs systmes d'information, dressent une liste accablante des inconvnients constats (1):perte d'information, de flexibilit (alors que c'est en gnral l'un des principaux objectifs recherchs), pas de gains de cot, perte de confidentialit, dommages au moral du personnel, problme de maintien de la qualit du service, perte de contrle de la technologie, temps et nergie ncessaires la coordination de l'externalisation... Nombre d'entreprises dcident d'ailleurs de rinternaliser une activit aprs avoir got l'externalisation. Comme Mercedes, qui a cr sa propre plate-forme tlphonique pour rpondre aux appels de ses clients, aprs avoir fait appel un sous-traitant pendant un temps. Le constructeur a prfr conserver le contact direct avec ses clients pour mieux les connatre. La chane d'hotels Novotel avait externalis l'entretien des chambres un prestataire spcialis en 1992. L'conomie de cots par rapport au nettoyage fait en interne tait attrayante. Pourtant, l'activit a t rinternalise deux ans aprs. La faible implication des quipes de nettoyage avait fait baisser la qualit du service. Le management, qui considrait le nettoyage comme une activit annexe, s'est rendu compte que cette fonction tait en fait au coeur de son mtier, un critre stratgique pour satisfaire le client (2). Le choix entre faire et faire faire reste donc un dilemme dans chaque entreprise. La sous-traitance implique de nombreux cots cachs, souvent mal pris en compte par les dirigeants: cot de la dfinition de ce qui doit tre sous-trait, cot de la recherche de partenaires et de leur valuation, cot d'tablissement des contrats, cots lis l'incertitude contractuelle...Autant d'inconvnients que les technologies de l'information, mme les plus performantes, ne peuvent liminer totalement. La seule valeur qu'une entreprise puisse apporter rsulte du travail de ses salaris. C'est sa raison d'tre. L'entreprise, loin de devenir de plus en plus virtuelle, a probablement encore de beaux jours devant elle, mme si ses frontires ne cessent d'tre redessines au gr des volutions technologiques, des exigences de rentabilit ou des modes managriales.

Les activits o la valeur ajoute progresse et o elle diminue

Andr SALIN Alternatives Economiques - Hors-srie n43 - Janvier 2000

Notes (1) Etudes cites dans Le management des ressources immatrielles. Matriser les nouveaux leviers de l'avantage comptitif, par Ahmed Bounfour, d. Dunod, 1998.

(2) Op.cit.

Reengineering: l'entreprise sens dessus dessous

Venu des Etats-Unis, le reengineering est en tte du box office des modes managriales. Objectif: rduire radicalement le dlai de traitement des affaires. Moyen: remplacer la chane des services spcialiss par des units polyvalentes. Ralisation: bouleverser de fond en comble les structures existantes. Aprs le juste temps, la qualit totale ou le lean management, un mot barbare fait dsormais fureur dans les rayons spcialiss des librairies et dans les rubriques gestion des magazines: le reengineering. Le march de la gestion est trs sujet aux effets de mode: pour vendre du conseil, des livres ou des revues, il faut constamment renouveler le vocabulaire et inventer de nouveaux concepts. Ceci dit, ces mouvements d'ides, comme les colloques, les livres et les articles qu'ils suscitent, sont aussi l'occasion d'un rel change et d'une diffusion des expriences entre entreprises. C'est pourquoi les dirigeants, sans tre vraiment dupes, continuent marcher. Comme les modes vestimentaires, les modes managriales qui durent nous renseignent sur l'poque et les proccupations qui la marquent. C'est manifestement le cas pour le reengineering. Aujourd'hui, les entreprises sont le plus souvent structures en services spcialiss: service commercial, service livraison, service facturation, service achat... Un dossier concernant une affaire doit passer d'un service l'autre. Sauf tre au bord de la faillite, une entreprise ne traite cependant pas une seule affaire la fois et chaque service a suffisamment de travail pour ne pas attendre les bras croiss. Chaque dossier vient donc prendre sa place au sein d'une file d'attente, si bien qu'au bout du compte, il passe beaucoup plus de temps dans ces files d'attente qu'entre les mains des collaborateurs qui le traitent. Le mode d'organisation propos par les propagateurs du reengineering est simple: substituer aux diffrents services spcialiss des units polyvalentes, charges de traiter l'ensemble du dossier au sein d'une seule entit, et mme si possible par une seule personne. Ces agents polyvalents s'appuient sur un nombre trs limit de vrais spcialistes pour les problmes exceptionnels. En bons consultants amricains, les inventeurs du reengineering ne se connaissent pas d'anctres et n'ont, notamment, que critiques pour Henri Ford. Pourtant leur dmarche n'est pour l'essentiel que le prolongement de la sienne: construire l'entreprise autour du flux de production. C'est ce qu'avait fait Henri Ford en inventant la chane d'assemblage; c'est ce qu'ont poursuivi les " toyotistes " en cassant la spcialisation des ateliers de fabrication pour intgrer les machines au flux de production. La spcificit des reengineeristes consiste mettre l'accent sur les activits de service, devis, facturation, bureau d'tudes, traitement de commande... Cette volution est logique: les progrs de la productivit font que l'essentiel de l'activit humaine est dsormais concentr dans ces activits de service, priphriques ou non de la production matrielle. La tendance, observe depuis plusieurs annes dj, l'externalisation et la sous-traitance tend par ailleurs multiplier le volume des tches administratives (commandes, facturations...) associes chaque franc de chiffre d'affaires. Les dveloppements rcents de l'informatique conjugus la baisse des cots ont fourni les outils ncessaires une industrialisation gnralise du traitement des flux immatriels. C'est le rseau informatique qui joue dsormais dans les bureaux le rle de la chane dans l'atelier: " il permet d'acclrer les processus en liminant les barrires du temps et de la gographie dans les transferts d'informations entre les acteurs " , dit Olivier Jarry, d'Andersen Consulting. C'est aussi l'ordinateur qui autorise la polyvalence en intgrant la machine une grande partie du savoir des spcialistes. Des gnralistes se retrouvent ainsi en position de traiter des problmes de plus en plus complexes, sans avoir eux-mmes matriser les connaissances correspondantes. Les bureaux et la partie administrative du processus de production dans le collimateur La recomposition des tches propose par le reengineering tait dj prconise par le " toyotisme " dans l'atelier. Cette rupture avec le taylorisme classique peut faciliter l'acceptation de ce type d'organisation par des salaris dont la culture gnrale s'est leve. Il ne s'agit cependant que de rassembler des tches simples et prdfinies et non de retourner l're des professionnels organisant eux-mmes leur travail. La prsence de l'ordinateur et des programmes qui encadrent l'activit des salaris, conjugue aux procdures prcises dfinies par les manuels de qualit, donne dsormais aux directions des moyens de contrle suffisants sans avoir recours la parcellisation des tches.

Les origines du rengineering

Le reengineering est le fruit de l'activit conceptuelle et commerciale de deux Amricains, Michael Hammer, professeur au MIT, et James Champy, consultant. Leur parcours n'est pas indiffrent: Frdric W. Taylor, Henry Ford, Taiichi Ohno sont des hommes d'entreprise, des techniciens. Leur profonde comprhension du processus technique et social et leur longue pratique leur permettent d'innover rellement, d'inventer de nouvelles manires de produire et de faire franchir un seuil l'organisation industrielle. Avec Michael Hammer et James Champy, on ne peut pas en attendre autant, mme s'ils considrent qu'entre Adam Smith et eux, il ne s'est pas pass grand-chose.

Malgr l'importance symbolique qu'elle avait prise dans l'opinion, la division du travail version Temps modernes ne s'tait en fait jamais impose que dans une fraction trs limite de la production des biens et services. Elle ne correspondait pourtant pas seulement la volont de priver les salaris de pouvoir et d'initiative. Elle rencontrait aussi la demande d'un faible engagement intellectuel dans le travail de la part de fractions non ngligeables du salariat. En augmentant la marge de manoeuvre des salaris dans le processus de production, la polyvalence les soumet galement un stress accru. L'intrt conomique du type d'organisation propos par le reengineering est loin d'tre vident: il faut russir compenser l'efficacit perdue du fait de la diminution de la spcialisation de chaque intervenant. Un employ d'une compagnie d'assurance qui ne remplira qu'un type de formulaires particulier dpensera trois fois moins de temps pour cette tche que l'employ polyvalent qui gre tout un dossier de sinistres. La polyvalence implique par ailleurs sinon proprement parler une qualification professionnelle accrue, du moins un niveau de culture gnral et d'implication plus lev qu'il faut bien rmunrer. C'est la simplification radicale des tches de coordination de l'ensemble du processus ainsi que les gains qualitatifs rsultants d'une meilleure information des acteurs qui doivent permettre de compenser ces surcots. Le difficile quilibre entre cot de la coordination et intrt de la spcialisation, qui de plus volue avec le temps, est l'origine des aller-retour frquents que l'on constate dans les entreprises sur ces questions.

Une organisation suivant le flux de production au lieu du mtier

La rduction des cots et des effectifs n'est de toute faon pas le but essentiel du reengineering: l'objectif premier est toujours une rduction massive du dlai de traitement des affaires. La puissante contrainte qu'exerce sur tous les marchs le raccourcissement des dlais de livraisons et d'introduction des nouveaux produits oblige en effet trouver de nouvelles modalits d'organisation. Les gains potentiels dans ce domaine sont normes: Jeumont Schneider Transformateur, par exemple, a russi ramener le dlai de remise de certains de ses devis d'appareillages lectriques de 25 2 jours.

Des marges considrables de gains en dlais

Le reengineering offre un modle d'organisation des flux et de recomposition des tches repris des " toyotistes " pour tre appliqu aux activits de service, pas de vritable originalit dans ce domaine. En revanche, il introduit une rupture dans la mise en oeuvre du changement organisationnel. Il s'agit d'un vigoureux plaidoyer en faveur du changement radical: " Le reengineering ne peut s'accomplir par petites tapes prudentes. C'est un tout-ou-rien qui produit des rsultats stupfiants " , " Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels " , " au coeur du reengineering, rside la notion de pense de rupture " ... On est loin de la recherche patiente du consensus la japonaise et cela fleure bon son Far West... Le reengineering refuse en effet les approches gradualistes et les amliorations ponctuelles introduites sur telle ou telle tape du processus: l'effet de ces ajustements sur le dlai d'ensemble est noy si les autres tapes ne sont pas elles aussi bouleverses. Il faut prendre les processus de production comme un tout, de l'achat des matires premires jusqu' la facturation au client et impliquer tous les acteurs, sans souci des structures et des hirarchies existantes dans le processus de transformation. C'est le seul moyen de diviser spectaculairement le dlai de livraison ou de conception d'un produit. Le reengineering face au poids de l'inertie Cette approche globale et ambitieuse ne facilite pas la mise en oeuvre. Rien de plus facile en effet que de faire chouer les Zorro du reengineering: l'inertie suffit. Dans un pays sans tradition de ngociation sociale comme la France, le modle dominant reste la lubie du chef, mme si on fait dsormais appel aux techniques les plus modernes pour la communiquer au petit personnel. Pourquoi lcher la proie pour l'ombre et s'enthousiasmer pour une rvolution proclame d'en haut, alors que l'an prochain le patron aura chang et qu'il faudra repartir zro? Quand le reengineering s'ajoute aux licenciements et la prcarit dans un contexte de chmage de masse, la raction est naturellement ngative. On ne peut esprer obtenir l'adhsion des salaris au bouleversement des organisations qu'en leur offrant par ailleurs des garanties de scurit renforces, mais peu de dirigeants sont prts ou tout simplement en mesure de jouer ce jeu. Pour ne rien arranger, le reengineering implique aussi de se mettre dos la hirarchie intermdiaire, les chefs de services tant appels disparatre dans la nouvelle organisation. Ces difficults entranent les checs frquents et les renoncements prudents. " Les oprations de reengineering sont des oprations risque. En effet, certaines tudes menes aux Etats-Unis et en Europe montrent qu'environ les deux tiers de ce type d'opration ne se concluent pas ou prsentent des rsultats dcevants " , estime Olivier Jarry, d'Andersen Consulting. On continue pour l'essentiel d'amliorer ponctuellement le fonctionnement des entreprises. Le type d'organisation souhait par les promoteurs du reengineering s'imposera sans doute plus par la cration de nouvelles units ou par l'entre de nouveaux acteurs sur les marchs que par le bouleversement des structures existantes. La rorganisation des entreprises suivant la logique du processus plutt que celle du mtier est bien adapte aux contraintes de l'poque et au raccourcissement des dlais de fabrication et de conception impos par les marchs. On n'a d'ailleurs pas attendu le reengineering pour aller dans ce sens et ce mouvement se poursuivra aprs sa disparition au profit de la prochaine mode managriale. En revanche, il y a peu de chances que se produise l'lan rvolutionnaire que les promoteurs du reengineering appellent de leurs voeux. Les socits humaines ont leurs pesanteurs et les entreprises n'chappent pas ces rgles.

William DESMONTS Alternatives Economiques - n132 - Dcembre 1995

En savoir + Le Reengineering, par Michael Hammer et James Champy, d. Dunod.

Reengineering du management, par James Champy, d. Dunod.

Le management conserve ses secrets

L'art de diriger et d'organiser une entreprise conditionne sa russite. Le management a donc largement inspir les auteurs depuis Taylor. Sans qu'ils parviennent dgager un modle universel. La russite ou l'chec d'une entreprise est, pour une part sans doute dcisive, imputable la capacit de ceux qui la dirigent organiser le travail, stimuler les hommes, prendre les bonnes dcisions au bon moment, sur la base des bonnes informations. Alfred Chandler, un historien amricain spcialiste de l'analyse des grandes entreprises, voit dans la faon de diriger et d'organiser une entreprise -ce que l'on appelle habituellement le management- la cl de la russite des entreprises. Il ne suffit pas, en effet, de procder aux bons investissements dans la production et dans la distribution. Il faut aussi, crit-il, "investir dans le management: (...) recruter et former des managers non seulement pour grer les installations de production en pleine expansion ou un personnel de plus en plus nombreux, aussi bien dans le domaine de la production que dans celui de la distribution, mais galement et surtout la surveillance et la coordination de ces deux domaines d'activits fondamentaux, la planification et l'arbitrage de la rpartition des ressources dans le cadre des nouveaux projets concernant et la production et la distribution. C'est ce triple investissement, dans la production, la distribution et le management, qui a permis la naissance de l'entreprise industrielle moderne" (1). Rien d'tonnant, donc, que le management ait fait l'objet de tant d'analyses et de propositions pour tenter de comprendre et d'imiter ces russites. Taylor et la "direction scientifique" Les premires thorisations sur l'art de diriger datent de la fin du XIXesicle: comment faire fonctionner correctement des units de production dont la taille a dmesurment grandi par rapport aux petits ateliers qui taient la rgle durant la premire moiti du sicle? C'est le problme auquel s'attelle Frederick Winslow Taylor, le pre de la "direction scientifique des entreprises" (2). Confront ce qu'il nomme "la flnerie ouvrire", il cherche obtenir la plus grande productivit possible de la part des oprateurs. Cela implique, estime-t-il, de les stimuler en leur ristournant une part des gains de productivit obtenus grce des systmes de rmunration en fonction des rsultats. Mais cela implique aussi -et c'est ce que l'histoire a surtout retenu du taylorismed'analyser le contenu prcis du travail effectuer, de le dcouper en tches lmentaires et de confier chaque ouvrier une ou plusieurs tches rptitives, pour lesquelles il lui faudra se conformer aux directives du "bureau des mthodes", avec un temps de travail prdtermin. La sparation des tches de conception et d'excution du travail est donc caractristique de cette "organisation scientifique". Taylor ne se bornera pas dcouper le travail, retirer aux oprateurs la matrise du processus de production; il contribuera aussi la mise en place de la comptabilit analytique et des cots prvisionnels. Trs tt, le taylorisme est cependant contest. Elton Mayo, en 1928, met en vidence que, par une sorte de phnomne de reconnaissance, l'effort productif augmente lorsque la hirarchie s'intresse l'environnement de travail et tente de l'amliorer. "Il suffit de faire attention aux choses pour obtenir plus", rsume Tom Peters (qui aurait plutt d crire "faire attention aux hommes"): c'est l'effet Hawthorne, du nom de l'usine de la Western Electric o a eu lieu l'exprience. Abraham Harold Maslow, dans les annes60, montre que, plus le niveau de vie augmente, plus les individus cherchent satisfaire des besoins situs plus haut dans la hirarchie des centres d'intrt: il faut d'abord gagner de quoi manger et se loger, ensuite on cherche la scurit, puis l'appartenance un groupe, puis on tente d'obtenir l'estime des autres et, enfin, de se raliser, conformment un idal que vise chacun de nous. Or, souligne Maslow (3), le taylorisme ne correspond pas ces deux derniers besoins et c'est pourquoi plus le niveau de vie augmente, plus il est rejet ou critiqu. Et, de fait, Taylor n'est plus gure en odeur de saintet: exiger des oprateurs qu'ils se contentent d'excuter les consignes labores par d'autres convenait peut-tre une poque o il s'agissait de mettre au travail des hommes et des femmes issus de l'agriculture, dpourvus d'exprience antrieure de l'entreprise et du salariat et ne sachant le plus souvent ni lire ni crire. N'ont plus cours galement les habitudes d'un systme productif o le quantitatif l'emportait sur le qualitatif, o l'on pouvait commander une voiture "de n'importe quelle couleur, pourvu qu'elle ft noire", disait Henry Ford. Combine des produits de plus en plus diffrencis, la recherche de qualit pousse une implication croissante des travailleurs. Le taylorisme banal ne convient plus. La rationalisation par le "juste temps" Les industriels japonais sont parvenus le faire profondment voluer. C'est Taiichi Ohno, le vice-prsident de

Toyota, qui conceptualise la nouvelle approche (4). Comment liminer les stocks, les attentes, les manutentions inutiles, les productions dfectueuses ou excessives dans l'entreprise? Tout simplement en ne produisant qu' la commande. Chaque atelier ou chaque service client passe commande l'atelier ou au service fournisseur des pices ou produits dont il a besoin, de sorte que sa commande lui soit livre au moment o il en a besoin. C'est le "juste temps". La standardisation des procdures permet d'identifier avec prcision l'origine des dfectuosits ou des retards lorsqu'il s'en produit, donc de pouvoir y remdier. Le "ohnisme" (ou "toyotisme") repose au fond c'est Ohno lui-mme qui le dit- sur une "rvolution culturelle": le contrle est effectu par le client et non par le contrematre. Le march remplace le chef, ce qui pousse les oprateurs cooprer plutt qu' contester l'autorit hirarchique. La flexibilit plus ou moins consentie se substitue l'organisation rigide de l'atelier. S'agit-il de notaylorisme? Ou bien le ohnisme marque-t-il une rupture et l'apparition d'un nouveau modle d'organisation des entreprises? Les spcialistes se disputent ce sujet. En tout cas, le travail prescrit (c'est--dire excut selon des normes et des mthodes prcises), loin de disparatre, tend dborder les tches d'excution dans l'industrie pour devenir, grce l'informatique et aux procdures d'assurance qualit, le lot commun de bien des cadres (5). Il envahit galement de nombreux secteurs de service, l'instar de la restauration rapide, comme chez McDonald's ou des grands noms de la banque et de l'assurance. Cette problmatique du management, centre sur la meilleure faon d'organiser le travail des salaris "en bas", n'est cependant pas la seule se faire jour. A peu prs au mme moment que Taylor, Henri Fayol, un ingnieur des Mines franais qui dirige une socit mtallurgique (Commentry-Fourchambault), s'intresse, lui, davantage ce qui se passe "en haut", c'est--dire aux fonctions et au rle de la direction (6). Sa typologie des grandes tches de direction est devenue clbre: prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Pour Fayol, il en est ainsi dans toutes les entreprises, grandes ou petites, industrielles ou de services. Il est vrai qu'au niveau de gnralits o il se situe, Fayol peut se permettre de globaliser. Mais, mme s'il se situe sur un autre terrain que Taylor, il partage avec lui cette certitude que la rationalisation dbouche sur "une seule bonne solution": le management n'est pas affaire de doigt ou de circonstance, c'est l'application aux problmes quotidiens d'une approche rationnelle. Drucker et la direction par objectifs Fayol est le premier d'une longue ligne de thoriciens du management, dans laquelle on peut notamment pointer, parmi les auteurs contemporains, Peter Drucker. Pour cet amricain d'origine autrichienne, n en 1909 et qui continue publier imperturbablement un livre tous les deux ans, il n'y a pas de diffrence fondamentale entre grer une entreprise commerciale, un syndicat ouvrier ou un hpital. Dans tous les cas, le dirigeant doit fixer des objectifs clairs aux diffrents services qui composent l'organisme, en vue d'atteindre les desseins qui sont les siens. Il doit cependant galement organiser le travail de faon satisfaire les travailleurs et veiller ce que l'organisme assume les responsabilits sociales dont il est charg. Drucker (7) a donc une vision large de l'entreprise: elle n'a pas seulement pour but de produire (ou de dgager un profit), mais aussi de contribuer l'panouissement des hommes qui y travaillent et au bien-tre de la socit dans laquelle elle se trouve. Mme si ces analyses sont pour une part formelles -en cas de conflit entre ces trois missions, il ne fait gure de doute que la premire l'emportera-, le simple fait de ne pas oublier que l'entreprise ne peut fonctionner durablement sur les seuls rapports de force est une avance intellectuelle. L'autre grand apport de Peter Drucker est la direction par objectifs, dont il a vulgaris le concept. Le dirigeant est un chef d'orchestre: il se borne faire faire, mais, pour que les efforts des salaris de l'organisme convergent, il faut que chaque service se voie fixer un nombre limit -mais impratif- d'objectifs sur lesquels il sera jug. Elaborer des objectifs prcis, cohrents, chiffrs et impratifs est donc une des cls de la russite managriale. En France, cette approche avait t reprise notamment par la Cegos, dont le patron, Octave Glinier, a transpos la direction par objectifs en direction participative par objectifs. Il s'appuyait notamment sur les analyses de Douglas McGregor (8), un psychosociologue amricain (mort en 1964) inventeur de la thorie Y, qui a aussi inspir Maslow. Les hommes, selon lui, ne se dirigent pas coups de rcompenses ou de sanctions, de bons points et de bonnets d'ne, mais en leur donnant l'occasion de se raliser, d'tre fiers de ce qu'ils font. Le style inimitable de Peter Drucker -phrases courtes, aphorismes et exemples nombreux partir desquels l'auteur gnralise- et son succs grand public ont engendr de nombreux imitateurs et donn naissance ces innombrables crits sur le management pratique, qui visent livrer les cls du succs. Le livre de Thomas Peters et Robert Watermans (deux anciens consultants de chez McKinsey), Le prix de l'excellence (9), est sans doute le plus bel exemple de ce genre de publications qui sont la littrature managriale ce que la collection Harlequin

est la littrature ou ce que McDonald's est la restauration: des produits vite absorbs, vite oublis. La thse est simple: c'est parce qu'elles ont su tre l'coute de leurs clients et du march que les quarante-trois entreprises "d'excellence" analyses dans le livre ont brillamment russi. L'ennui, c'est que, dix ans aprs, les deux tiers de ces entreprises ne faisaient plus partie du tableau d'honneur des entreprises rentables et performantes. Ce qui a permis Peters de procder une reconversion brillante en crivant Le chaos management (InterEditions, 1988), dans lequel il soutient que, dans un environnement changeant et imprvisible, la cl du succs consiste s'adapter rapidement, ce qui rend caduque l'organisation pyramidale... L'un des principaux thoriciens actuels du management, Henry Mintzberg (10), estime que, loin d'tre le chef d'orchestre dont parle Peter Drucker, le dirigeant ne cesse d'tre accapar par une multitude de petits ou (parfois) grands problmes. Son temps est hach par des rendez-vous, des visites ou des contacts extrieurs qui ne lui permettent pas autre chose que de survoler les problmes et de trancher en se fiant son instinct ou au jugement de ses collaborateurs. L'essentiel de l'information sur laquelle il s'appuie pour dcider, il l'obtient oralement, de ses proches, de ses confrres ou de ses collaborateurs, non pas d'une rflexion rationnelle appuye sur des lments chiffrs. L'intuition joue un rle dterminant parce que les organisations, mme lorsque leurs structures sont simples, constituent des systmes complexes. Les dirigeants qui russissent sont alors ceux qui sont capables de faire preuve la fois d'intuition et d'analyse. Le bon management est un mlange de flair et de calcul. La modestie du propos de Mintzberg illustre combien les approches srieuses du management sont revenues, l'aube du XXIesicle, des prtentions normatives et globalisantes.

Le management stratgique
A trop se focaliser sur l'organisation interne de l'entreprise ou sur les qualits des dirigeants, on risque de passer ct de l'essentiel, estiment les auteurs pour qui le choix des produits et des marchs forme le coeur du management.

Le Boston Consulting Group a popularis cette approche dans les annes 60, avec sa "matrice des activits". Elle consiste classer chacun des produits de l'entreprise en fonction de deux critres: la part de march et la croissance de la demande pour ce type de produit. L'idal, videmment, serait que les produits de l'entreprise soient des produits pour lesquels la demande progresse fortement et pour lesquels l'entreprise possde une part de march leve: Windows 98 ou Evian, par exemple. Des produits vedettes, comme les appelle le Boston Consulting Group. Intressants, aussi, les produits faible croissance de la demande et pour lesquels l'entreprise dtient une part de march importante (les produits vache lait). En revanche, lorsque la part de march est faible et la croissance galement, on a affaire des poids morts, qu'il faut arrter de produire. Le cas le plus problmatique est celui des produits dont la croissance est forte, mais pour lesquels la part de march dtenue par l'entreprise est faible: ces produits dilemmes peuvent en effet passer dans la catgorie des vedettes aussi bien que dans celle des poids morts.

Parmi les contemporains, Michael Porter, un conomiste amricain, connat un succs durable. L'essentiel, pour lui, c'est ce qu'il appelle l'"avantage concurrentiel" (1). En effet, il n'y a pas que le cot de production qui soit dterminant pour la russite d'une entreprise. La qualit, l'innovation, le design, l'originalit, la notorit, etc., permettent de vendre plus cher que les autres: l'avantage concurrentiel peut donc reposer sur une marque, sur un produit nouveau ou sur une rputation, et pas seulement (ni mme principalement) sur le prix. Porter reprend, au fond, les analyses de Schumpeter: l'entrepreneur n'est pas celui qui produit moins cher, c'est celui qui prend des risques en innovant et qui, s'il russit, fait payer aux clients une sorte de rente de monopole, au moins tant qu'il n'est pas imit par d'autres. Pour merger de la concurrence, il faut btir une stratgie, conclut Porter, et cette stratgie doit s'appuyer essentiellement sur la capacit tirer avantage d'un point fort de l'entreprise, la compression des cots n'tant qu'un des avantages envisageables. Ces avantages se construisent, se renforcent: l se situent les vraies responsabilits des dirigeants, dans leur capacit identifier clairement les avantages concurrentiels qu'ils souhaitent mettre en valeur.

Ce type d'analyse - et ses prolongements, comme l'analyse dveloppement d'Igor Ansoff, le thoricien de la "planification d'actualit avec la "recherche de valeur pour l'actionnaire" et d'liminer les activits non stratgiques de l'entreprise et concurrentiel est maximal.

des portefeuilles d'activits ou les matrices de stratgique" (2) - trouvent aujourd'hui un regain l'clatement des conglomrats. Il s'agit en effet de la recentrer sur celles o son avantage

Denis CLERC

NOTES
(1) L'avantage concurrentiel, par Michael Porter, InterEditions, 1986. Chose rare, l'auteur a largi sa grille d'analyse aux spcialisations productives des pays: voir L'avantage concurrentiel des nations, InterEditions, 1991, qui est un livre trs stimulant.

(2) Stratgie du dveloppement de l'entreprise, Editions d'Organisation, 1989.

Denis CLERC Alternatives Economiques - Hors-srie n43 - Janvier 2000

Notes (1) Stratgies et structures de l'entreprise, par Alfred Chandler, les Editions d'Organisation, 1989, t.I, p.30.

(2) Titre du livre labor partir de l'audition de l'auteur par une commission de la Chambre des reprsentants, traduit en franais en 1971 (d. Dunod). On peut galement se rfrer un ensemble de textes choisis par Franois Vatin, paru aux Editions d'Organisation en 1990 sous le titre Organisation du travail et conomie des entreprises.

(3) Vers une psychologie de l'tre, d. Fayard, 1966. Voir aussi Le travail et la nature de l'homme, par Frederick Herzberg, Entreprise moderne d'dition, 1973.

(4) L'esprit Toyota, par Taiichi Ohno, d. Masson, 1989. Voir galement Penser l'envers, par Benjamin Coriat, d. Christian Bourgois, 1991.

(5) Voir sur cette question le livre de Guillaume Duval, L'entreprise efficace, coll. Alternatives Economiques, d. Syros, 1998.

(6) Administration industrielle et gnrale (1916), par Henri Fayol, d. Gauthier-Villars, 1981.

(7) Au sein d'une oeuvre prolifique, La nouvelle pratique de la direction des entreprises (aux Editions

d'Organisation, 1977) est sans doute le livre qui synthtise le mieux l'approche de Peter Drucker.

(8) La profession de manager, d. Gauthier-Villars, 1974.

(9) InterEditions, 1983. Au moins 5 millions d'exemplaires vendus dans le monde.

(10) Le management: voyage au centre des organisations, les Editions d'Organisation, 1990.

Ronald H. COASE : Il en cote d'avoir recours au march

La thorie traditionnelle ne rend pas compte du fonctionnement rel du systme conomique. Elle se contente d'une vision idale du march. Elle oublie, observe Coase, qu'utiliser le march ne se fait pas sans cots. On imagine trs bien que puisse raisonnablement se dvelopper une thorie des marchs sur la simple base d'une analyse approfondie de comportements d'individus s'changeant des noix contre des pommes au pied d'une fort, ou quelque autre exemple de ce type. Si ce genre d'analyse montre bien l'intrt du commerce, il ignore l'importance des facteurs dterminant le volume d'affaires et la nature des biens commercialiss." Savoir manier l'ironie mordante n'est pas la seule caractristique de Ronald H. Coase. Dans le club envi des Nobel, ce Britannique se singularise galement par son conomie... de moyens! En effet, "il lui aura suffi de quelques articles clbres, parfois trs courts, pour renouveler la science conomique", remarque Olivier Favereau, professeur l'universit Paris X. Par ses crits incisifs, dont les plus importants sont enfin rassembls en version franaise (1), Coase a ouvert des pistes de recherche qui n'ont pas fini d'tre explores. Parmi ses principales intuitions: utiliser le march ne se fait pas sans cots, ce que la thorie conomique traditionnelle ne veut pas voir. Lorsqu'il se moque avec malice des modles construits sur l'analyse d'un troc local de pommes contre des noix, Coase est loin de tenir des propos anodins. Au contraire: il souligne quel point la "vision dsincarne" adopte par la pense orthodoxe ne convient pas l'tude du rel. On comprendra mieux la critique porte par Coase en rappelant le discours de la micro-conomie traditionnelle. Selon cette dernire, il faut laisser faire les mcanismes de march: en effet, livrs eux-mmes, ils permettent, dans la plupart des cas, aux prix de se fixer leurs bons niveaux, aux facteurs de production (par exemple le travail) d'tre allous le plus efficacement possible, donc l'conomie tout entire de se stabiliser dans son meilleur tat possible. Ce schma, o le libre jeu de la concurrence permet un agencement idal, a t formul par Lon Walras et l'cole noclassique. A propos de ce modle, et du march walrasien, Coase fait une observation assassine. La micro-conomie traditionnelle parle des firmes et des marchs comme si ceux-ci n'avaient aucune paisseur. Or, dans le monde rel, marchs et firmes "forment ensemble la structure institutionnelle du systme conomique". Le march walrasien, c'est seulement le lieu abstrait o se fixent les prix d'change, sans que l'on sache comment la multitude des offres et des demandes arrivent s'exprimer et se confronter concrtement. Tout juste ce schma pourrait-il dcrire un troc simpliste noix/pommes. Quant l'entreprise, elle est rduite par la microconomie noclassique un producteur qui maximise son profit. "Dans la thorie conomique dominante, la firme et le march sont, en grande partie, supposs exister et ne font pas a priori eux-mmes l'objet d'une recherche." Coase exhorte donc les conomistes tudier le fonctionnement concret des deux institutions sociales que sont la firme et le march. Nature de la firme et cots de transaction Ce programme de travail, Coase s'y est lui-mme attel ds 1937. Dans un article intitul "La nature de la firme", il a cherch en donner une dfinition raliste, c'est--dire "une dfinition qui rende compte du monde rel...". Coase remarque d'abord que, dans l'entreprise, les choix de production et l'allocation des ressources rsultent des dcisions concrtes prises par le dirigeant: "Si un ouvrier se dplace du service X vers le service Y, ce n'est pas cause d'un changement de prix relatif, mais parce qu'on lui ordonne de le faire." En d'autres termes, ce ne sont pas les mcanismes du march walrasien qui, l'intrieur de l'entreprise, assurent la coordination des dcisions individuelles. "Au sein de la firme, ces transactions de march sont limines, et l'on substitue la structure complique du march et de ses transactions d'change, l'entrepreneur coordinateur qui dirige la production. (...) La marque distinctive de la firme est la suppression du mcanisme des prix." Pourquoi le jeu du march et des prix est-il neutralis au sein de l'entreprise, alors qu'il est considr, par la micro-conomie traditionnelle, comme le moyen le plus efficace de coordonner les dcisions?

Qui est Ronald H. COASE ?

N le 29 dcembre1910, Middlesex,en Grande-Bretagne. Diplm de la London School of Economics,o il enseigne de 1935 1951,et o il obtient son doctorat

d'conomie en 1951. Professeur dans diffrentes universits des Etats-Unis: Buffalo (de 1951 1958), Virginie (de 1958 1964)et enfin l'universitde Chicago. Rdacteur en chef du Journal of Law and Economicsde 1964 1982. Prix Nobel en 1991. Docteur Honoris Causa la Sorbonne en 1998.

"La principale raison qui rend plus avantageuse la cration d'une firme parat tre qu'il existe un cot l'utilisation du mcanisme des prix." En effet, comme Coase l'expliquera ailleurs, "lorsqu'on souhaite oprer une transaction sur un march, il est ncessaire de rechercher son ou ses cocontractants, de leur apporter certaines informations ncessaires et de poser les conditions du contrat, de conduire les ngociations instaurant ainsi un vritable march, de conclure le contrat, de mettre en oeuvre une structure de contrle des prestations respectives des obligations des parties, etc.". Prcisment, la firme vite toutes ces dmarches coteuses. Par exemple, elle remplace une multitude de contrats rengocier tous les jours par quelques contrats de travail valables sur le long terme. Voici donc lucide la fonction mme de l'entreprise: conomiser des cots de transaction. C'est donc en toute rationalit que les agents, grce la firme, se coordonnent autrement que par le march. Ils s'en remettent au management de l'entrepreneur, en d'autres termes une organisation. Bien videmment, ce mode de coordination, alternatif au march, a lui aussi un cot. De faon tout fait logique, la firme crotra "jusqu' ce que les cots d'organisation des transactions supplmentaires en son sein deviennent gaux aux cots de ralisation de ces mmes transactions par le biais d'un change sur le march, ou aux cots d'organisation dans une autre entreprise". Les marchs ne fonctionnent pas seuls "Il en cote d'avoir recours au march et (...) ces cots peuvent tre vits par l'utilisation d'une structure de gestion" (2). Par ces rflexions portant sur la nature relle de la firme, Coase a dj pris du champ avec les rflexions distancies des micro-conomistes traditionnels. Par quelques observations portant cette fois sur le march lui-mme, il va un peu plus loin dans la critique. Le schma noclassique prtend que tout ce qui entrave la concurrence, notamment la rglementation, perturbe les dcisions des individus, donc est source d'inefficacit. Plus un march est libre, plus il ressemble au march walrasien, march idal dont certaines caractristiques tous les agents y disposent en direct non seulement de tous les prix, mais aussi de toute l'information disponible voquent les marchs financiers et les Bourses. Justement, Coase remarque que "ces Bourses sont gnralement organises par un groupe de ngociants (...) qui sont propritaires ou locataires des installations matrielles dans lesquelles ont lieu les transactions. Le principe est que ces Bourses rglementent strictement les actes des ngociants sur ces marchs organiss. (...) Il n'est donc pas anodin que ces changes soient communment prsents par les conomistes comme des exemples de marchs concurrentiels parfaits, en ce sens qu'ils concernent justement des changes sur lesquels les transactions sont fortement amnages. (...) La quasi-perfection d'une concurrence est ncessairement lie l'tablissement d'un systme complexe de rgles et d'injonctions." Ainsi, les Bourses et les marchs financiers, considrs comme les plus conformes au modle walrasien, sont prcisment ceux qui, dans la ralit, sont les plus organiss. Par exemple, sur un march comme le Matif, les produits sont extrmement standardiss et les contrats trs encadrs. Ces rglementations des changes, les conomistes ont tendance les considrer comme "des tentatives d'instauration de pouvoirs de monopole et de restrictions de la concurrence". Ils n'en comprennent pas l'utilit, qui est, selon Coase, de "rduire les cots de transaction", pour "augmenter le volume des affaires". Ainsi, le march, qui ne constitue qu'un des dispositifs susceptibles d'assurer la coordination des individus et l'allocation des ressources, est lui-mme, comme la firme, une institution, avec ses rgles de fonctionnement. Coase a donc t un des fondateurs de l'conomie des institutions (ramifie en nombreuses branches) et ses

travaux ont notamment t enrichis par ceux d'Oliver E. Williamson. Le problme du cot social et les externalits Selon Coase, les marchs organiss, comme les firmes, naissent de la volont de rduire les cots de transaction. Ces cots, l'analyse conomique doit en tenir compte si elle veut comprendre le monde rel. "Sans le concept de cots de transaction, qui est largement absent de la thorie conomique courante, je soutiens qu'il est impossible de comprendre le fonctionnement du systme conomique, d'analyser utilement nombre de ces problmes ou de se construire une base ncessaire la formulation d'une politique." Et pourtant, dans presque tout son article de 1960 intitul "Le problme du cot social", Coase raisonne comme si les cots de transaction taient inexistants... pour mieux, affirme-t-il, en prouver l'importance. Sa dmarche est complexe. Il veut "montrer que la simple existence d'externalit ne fournit par elle-mme aucun motif d'intervention gouvernementale". En jargon conomique, il y a externalit quand les dcisions d'un agent conomique ont un impact (ngatif ou positif) sur le bien-tre des autres agents, mais cet impact n'est pas pris en compte par le mcanisme des prix. Par exemple, une usine pollue son environnement: le cot social support par l'ensemble de la collectivit excde donc le seul cot priv support par l'usine, puisqu' celui-ci il faut ajouter la dgradation de la sant publique. Dans ce cas, affirme la thorie traditionnelle, l'Etat doit intervenir pour pallier la dfaillance du march. Par exemple, il taxera les usines polluantes (levant ainsi leurs cots privs jusqu'aux cots sociaux), pour les inciter diminuer le volume de leurs nuisances, au besoin par une rduction de leurs productions. Coase conteste cette faon de poser le problme. Il prend mme soin, dans son article de 1960, de ne jamais utiliser le mot externalit. D'une part, il raisonne en termes de rpartition des droits. L'usine porte certes prjudice ses voisins, mais, pour viter le tort qui leur est caus, faut-il la priver du droit d'utiliser ses facteurs de production? D'autre part, Coase ne cherche qu'une seule solution: celle qui soit la meilleure pour la socit dans son ensemble. Par exemple, il ne s'agit pas seulement de s'intresser aux dsagrments des habitants, mais il faut aussi se demander si la prservation de leur environnement mrite que la socit restreigne l'activit de l'usine et se passe de ses produits. Coase exprime cette ide en termes plus techniques: "Lorsqu'un conomiste compare diffrentes dispositions sociales, la procdure approprie consiste comparer le produit social total assur par ces diverses dispositions. Il ne s'agit pas de comparer les cots privs et sociaux." Dans ce champ d'analyse, Coase fait une remarque fondamentale: "Il est toujours possible de modifier, par des transactions sur le march, la rpartition initiale des droits. Et, naturellement, si des transactions de ce genre sur le march ne cotent rien, un tel remaniement des droits aura toujours lieu s'il conduit un accroissement de la production." Eclairons son propos par un exemple. Le droit est trs protecteur de l'environnement et l'usine polluante sait qu'elle ne sera pas autorise fonctionner si le voisinage agit en justice. Elle sait aussi chiffrer - ce qui constitue une hypothse forte - la fois le profit qu'elle tirera de sa production et le dommage occasionn aux habitants. Dans l'hypothse o le profit est suprieur la valeur du prjudice, elle va engager des tractations avec les riverains. Contre leur promesse de ne pas s'adresser au juge, elle leur versera une indemnit, dont la valeur sera suprieure ou gale celle du prjudice, et infrieure ou gale celle du profit ( l'intrieur de cette fourchette, c'est le talent de ngociation des deux parties qui fixera le prix de la transaction). L'usine fonctionnera donc et, dans le cadre d'analyse conomique du droit que s'est choisi Coase, cette solution est la plus satisfaisante. En effet, pour le dire de faon brutale: les riverains inhalent certes des fumes polluantes, mais, conomiquement, il n'y avait rien de mieux faire, puisque la richesse cre excde la valeur de la nuisance. Reste que cette vision utilitariste du droit fait un peu frmir... Le thorme de Coase et ses interprtations Ainsi, pour la socit dans son ensemble, peu importe comment sont rpartis les droits (entre pollueurs et pollus, par exemple): si ces droits peuvent tre changs sans cots, ils "seront acquis par ceux qui leur accordent la plus grande valeur". Cette conclusion est passe la postrit sous le nom de thorme de Coase, dont la formulation la plus connue est pourtant due George Stigler: "Dans des conditions de parfaite concurrence, les cots privs et les cots sociaux seront gaux." Or, l'cole noclassique s'est appropri le thorme dit de Coase, en lui donnant le sens suivant: le march est suffisamment efficace pour que l'conomie puisse se passer de toute intervention tatique. C'est, une fois de plus, oublier les cots de transaction. A cause de leur niveau lev, les agents choisissent non seulement de crer des firmes, mais aussi de s'en remettre, dans certains cas, l'Etat. Face au problme de l'usine polluante et parce qu'il en cote d'avoir recours au march, "une autre solution consiste en une rglementation gouvernementale directe". "Dans le monde rel, c'est--dire dans une conomie avec des cots de transaction, le droit va bel et bien produire des effets rels,

contrairement ce qu'affirme une lecture htive du thorme de Coase, observe Olivier Favereau. Le jeu du march n'est donc pas capable de rgler seul le problme des externalits". Coase lui-mme s'offusque de la manire dont son thorme est parfois interprt. Pour lui, son clbre article sur "Le problme du cot social" "n'est qu'un prliminaire au dveloppement d'un systme analytique capable d'aborder les problmes poss par le monde rel avec des cots de transaction positifs". Reste que vouloir attirer l'attention sur les cots de transaction en raisonnant sur des situations dont ils sont absents ne constituait peut-tre pas la solution la plus pdagogique... Au final, on doit notamment Coase d'avoir port l'attention sur les institutions concrtes que sont les firmes et les marchs. Mais on pourrait aussi le caricaturer en disant que c'est parce qu'il y a des cots de transaction qu'il y a des entreprises (article de 1937) et des Etats de droit (article de 1960).

Olivier LACOSTE Alternatives Economiques - n164 - Novembre 1998

Notes (1) Ronald H. Coase, La firme, le march et le droit, d. Diderot, Paris, 1997. Il s'agit en fait d'une compilation des principaux articles de Coase, effectue en 1988 par l'auteur lui-mme, et prcde d'une introduction qui en souligne les problmatiques essentielles.

(2) "L'organisation industrielle, un projet de recherche", deuxime lment compil de l'ouvrage prcit.

Williamson et la nouvelle conomie institutionnelle

Entretien avec Oliver Williamson E. Oliver E. Williamson est le plus minent reprsentant de la nouvelle conomie institutionnelle. Poursuivant et dveloppant les travaux de Ronald H. Coase qui avait attir l'attention ds l'avantguerre sur l'importance des cots de transactions, il propose une vision de l'conomie qui tranche avec la thorie noclassique. Qu'est-ce qu'une entreprise? Oliver E. Williamson: Une entreprise est une organisation administre qui assure la production et/ou la distribution de biens et services. Mais cette dfinition cache une grande diversit de taille comme de statuts juridiques. Si toutes les entreprises forment des hirarchies, leurs formes peuvent aussi tre trs varies. Au total, les entreprises sont donc nombreuses, diverses et occupent une place essentielle. Nous ne pouvons donc avoir une thorie tout faire, unique, de l'entreprise. En dpit de ce constat, il n'y a en conomie que deux grandes manires de parler de ce qu'est une entreprise. La premire manire est celle de la thorie orthodoxe ou noclassique. L'entreprise y est pense de faon essentiellement technique, comme une fonction de production. Elle transforme des intrants, comme le travail et le capital, en produits, marchandises ou services. Cette approche ne laisse aucune place l'ide que l'organisation aurait une importance quelconque. Tout est li la technique et aux prix relatifs. Cette thorie de l'entreprise prsente un intrt pour ce qui concerne la fixation des prix et du niveau de production. Ce n'est pas cette premire thorie de l'entreprise qui a t l'objet central de mes recherches. Pour moi, l'alternative thorique la vision noclassique est donne par la thorie des cots de transactions. Au lieu de dcrire la firme comme une fonction de production, la thorie des cots de transaction la voit comme une structure de gouvernance (cf. Repres) qui gre et coordonne des transactions. Cette structure doit tre value en regard d'autres faons de grer des transactions, le march tant l'alternative majeure. Concrtement, il s'agit de comparer l'efficacit des organisations fondes sur le recours au march et celle des organisations qui privilgient les solutions internes.

La firme face au march

Le march n'est pas toujours la forme la plus efficace de relation conomique entre une firme et ses fournisseurs ou ses clients. Parce qu'au cot de production s'ajoute le cot de transaction. Prsentation d'un livre iconoclaste. Quel dommage qu'Oliver Williamson ne vive pas en France ! Cela nous permettrait de mieux connatre une approche conomique originale - qualifie souvent d'institutionnaliste - dont il est sans doute le meilleur reprsentant. Il se serait vraisemblablement impliqu aussi dans un dbat qui soulve les passions nulle part ailleurs autant que chez nous celui de la concurrence des pays bas salaires. Voil, nous dit-on, des pays dans lesquels l'heure de travail est cent fois moins paye qu'en France. Mme si l'on prend en compte la moindre efficacit de l'heure productive, le rsultat ne devrait pas faire de doute: toutes les activits confrontes la concurrence mondiale et ne ncessitant qu'une main-d'oeuvre sans qualification spcifique (textile, montage lectronique...) devraient tre dlocalises. Or, ce n'est pas le cas: une fraction seulement des firmes concernes, et une fraction minoritaire ont franchi le pas. Williamson nous aide comprendre ce paradoxe l'aide du concept de " cot de transaction ". De quoi s'agit-il?

Tout simplement du fait que les relations entre firmes n'ont pas grand-chose voir, concrtement, avec l'ide que l'on se fait habituellement du march. La Redoute ne va pas acheter ses chemises comme le lecteur d'Alter Eco va faire ses courses. Dans ce dernier cas, le produit est disponible et l'acheteur potentiel peut comparer les prix, les caractristiques et ventuellement le service aprs-vente propos. Nous sommes dans un univers sans surprise, du moins sans trop de surprises. En revanche, lorsque La Redoute dcide d'acheter 100000 chemises, la firme de Roubaix n'a sous les yeux qu'un chantillon. Les chemises livres seront-elles conformes cet chantillon, le dlai sera-t-il tenu, les conditions de rassortiment ventuel seront-elles respectes, la marchandise supportera-t-elle le voyage ? Voil autant de sources d'incertitudes qui varient selon les fournisseurs, leur notorit, leur taille, leur implantation ou leur anciennet.

Il ne fait pas l'ombre d'un doute pour Williamson que la morale ou la confiance ne valent pas un fifrelin dans le domaine conomique. Chacun cherche son intrt personnel, mme si l'autre doit en ptir. Du fait de ce comportement opportuniste, impossible de se prmunir contre l'incertitude en comptant sur la bonne volont de l'autre. Dans les affaires, personne ne fait de cadeau personne.

On comprend mieux la signification des cots de transaction: ce sont les cots engendrs par l'incertitude et par la crainte de voir le partenaire vous rouler, ou tirer parti d'un rapport de force. Certes, on peut tenter de rduire l'incertitude: par exemple, en rdigeant un contrat qui tente de prvoir tous les cas possibles. Et qui permet d'aller en justice si ncessaire. Mais cela est coteux (encore un cot de transaction) et lent. Alors, on voit fleurir d'autres solutions: la prise de contrle du fournisseur, l'tablissement d'un contrat de " franchise ", les participations croises, la fabrication en interne plutt que l'achat sur un march, etc. Voici, par exemple, une firme qui dcide de racheter son fournisseur. Les partisans du march - les noclassiques orthodoxes - y verront une atteinte la concurrence. Williamson, lui, l'analyse comme une dmarche permettant de rduire les cots de transaction. Bref, si les dlocalisations ne sont pas aussi importantes qu'on le craint, c'est tout simplement que le faible cot salarial est compens par des cots de transaction levs.

Au total, l'organisation et le mode de " gouvernance " (1) sont dterminants pour l'efficacit ou l'inefficacit de l'entreprise. D'o le qualificatif d' institutionnaliste donn ce courant dont le fondateur est Ronald Coase, prix Nobel d'conomie en 1991. Le niveau de concentration et l'intrt d'une rglementation (ou d'une drglementation) doivent se juger par rapport leur capacit minimiser les cots de transaction. Dans l'entretien qu'il nous a accord, Oliver Williamson souligne d'ailleurs que les difficults de la transition en Russie tiennent l'absence d'institutions adquates (2). Le march ne supple pas ces insuffisances. Oliver Williamson n'est pas pour autant un htrodoxe. S'il pointe les limites ou les insuffisances du march, sa dmarche repose sur une hypothse qui demeure noclassique: celle de la rationalit de chaque acteur guid par la recherche du plus grand profit. Son approche empirique lui permet sans doute de mieux cerner la ralit d'un capitalisme qui n'est ni celui des monopoles ni celui du march tout puissant. Mais la ralit qu'il dcrit un monde de calculateurs opportunistes, prts tout pour gagner davantage - fait un peu froid dans le dos. Et laisse intacte la question de savoir si la rationalit des acteurs de base produit un systme lui-mme rationnel. Denis CLERC

NOTES
(1) Ce nologisme est galement utilis mais dans un sens un peu diffrent par G. Benko et A. Lipietz dans " les rgions qui gagnent ", d. PUF.

(2) Il est intressant de noter que cette analyse est aussi celle de Jacques Sapir (Alter Eco n 113), conomiste pourtant loign de l'approche noclassique laquelle continue de se rfrer Oliver Williamson.

La question centrale n'est donc pas la technique, mais la minimisation des cots de transactions. L'objet de la thorie des cots de transactions est d'analyser la meilleure faon de grer des transactions qui diffrent dans leurs attributs (cf. Repres), sachant qu'il est possible d'avoir recours diffrentes structures de gouvernance: le march, les hirarchies et les formes hybrides, comme les contrats. Un exercice bien plus difficile que celui propos par la thorie noclassique et qui suppose une approche interdisciplinaire faisant appel au droit, l'conomie et la thorie des organisations. L'application majeure de l'approche en termes de cots de transactions est la question de base que se pose toute entreprise chaque jour: dois-je faire ce bien ou ce service par moi-mme ou l'acheter quelqu'un d'autre en ayant

recours au march? Rpondre la question suppose de dcomposer ces transactions, d'analyser quels sont leurs attributs et les liens de dpendance qui peuvent s'tablir entre acheteurs et fournisseurs. Sur le march noclassique, les liens de dpendance sont ngligeables: il suffit d'aller au march, de passer commande et on est livr le lendemain. Mais si on prend un march comme celui des quipements automobiles, par exemple, les commandes doivent tre passes longtemps l'avance car la satisfaction de vos besoins implique des investissements chez votre fournisseur. Partant de l'analyse de ce dilemme classique qu'est le " faire ou faire faire ", nous avons tendu l'application en termes de cots de transactions toute une srie d'autres transactions. Nous avons tudi les marchs du travail, les questions de rglementation et de drglementation, les problmes de financement en s'intressant la question de savoir dans quel cas mettre des obligations et dans quel cas augmenter son capital. La thorie des cots de transactions s'est galement intresse aux raisons qui expliquent les organisations conglomrales ou multinationales. Au total, le principal mrite de cette approche est qu'elle peut s'appliquer toute question suceptible d'tre rduite un problme de contractualisation. Au fond, la thorie noclassique et celle des cots de transactions sont complmentaires dans la mesure o elles rpondent des questions diffrentes. Mais elles peuvent aussi apporter des solutions opposes un mme problme. C'est le cas notamment sur les questions de drglementation o la thorie des cots de transactions, en analysant de manire plus approfondie les modes d'organisations et la nature des activits, conduit des recommandations diffrentes de celles apportes par la thorie noclassique. Quelle place donnez-vous au march? De mme qu'il y a deux thories de l'entreprise, on trouve une conception du march noclassique et une conception en termes de cots de transactions. La transaction idale, pour le droit et l'conomie, suppose une situation o vous avez un grand nombre d'acheteurs et de vendeurs qui proposent des produits homognes et disposent d'un maximum d'informations. Acheteurs et vendeurs se rencontrent sur le march durant un instant et changent des biens contre de l'argent, du pouvoir d'achat. La thorie noclassique du march a t dveloppe pour tenter de comprendre l'offre et la demande et comment se fixe le prix entre offreurs et clients. C'est l un enjeu tout fait important. Dans la ralit cependant, on observe des formes trs diffrentes de marchs: marchs de produits finis o le client final achte un distributeur, marchs de biens intermdiaires, marchs financiers, marchs du travail... Certains de ces marchs sont simples et l'analyse standard peut s'y appliquer. Mais d'autres sont plus complexes. Or, plus la complexit augmente et plus les relations de dpendance s'accroissent. Il faut alors s'interroger sur les problmes qui peuvent natre sur ces marchs, rflchir au moyen de prvenir et d'attnuer les effets de tous les problmes qui naissent de l'incompltude des contrats qui font que les deux parties interprtent le contrat de manire oppose. Comment rtablir l'accord entre les parties de faon rduire les cots ns de ces diffrends? Tout cela peut tre compris comme des cots de transactions. Du point de vue de notre thorie, la question est donc d'amliorer les structures de gouvernance de manire surmonter ces difficults et viter qu'elles deviennent source de difficults judiciaires. Supposez par exemple que nous soyons dans une relation de long terme et que nous ayons tous les deux spcialiss nos investissements de manire rpondre nos besoins respectifs. Nous admettons que notre contrat est incomplet, avec des manques et des omissions. Si un vnement imprvu se produit, qu'allons-nous faire? Il nous faudra mettre jour toute l'information concernant notre contrat afin de mettre en vidence notre problme. Nous pourrons alors adopter une procdure de rsolution et choisir soit de nous mettre d'accord entre nous, soit de faire appel une tierce partie. D'une manire gnrale, nous prfrerons rgler la question nousmmes parce que nous savons mieux quels sont les vrais problmes et parce que nous sommes dsireux de trouver une solution. Rompre le contrat et obtenir des dommages et intrts est toujours un choix de second rang. En dernier recours, si la voie contractuelle ne permet pas d'obtenir le rsultat recherch, nous sortirons ces transactions du march pour les organiser de manire interne, dans le cadre d'une hirarchie. Nous avons donc trois groupes d'activit, les marchs noclassiques, les relations contractuelles de long terme mises en place par des structures de gouvernance prives, et, pour finir, les organisations internes. Dans cette perspective, on peut voir dans les formes d'organisations hirarchiques une forme d'organisation en dernier ressort, rserve aux transactions les plus complexes qui ne peuvent tre gres avec succs par voie d'change sur le march. Comment analysez-vous la transition en Russie?

Avec difficult. Notre comprhension des institutions conomiques du capitalisme, mme si elle s'amliore, est encore trs primitive. Et mme si nous avions une bonne thorie, on ne saurait la mettre en oeuvre dans un pays particulier sans une connaissance approfondie de ses caractristiques conomiques, sociales et politiques. Enfin, je ne suis pas un spcialiste de la Russie, il serait donc prsomptueux pour moi de dire: " Voil la bonne faon de mettre en oeuvre les rformes en Russie "! Je note cependant que deux de nos rcents laurats du prix Nobel, Ronald Coase et Douglas North, ont insist dans leurs confrences de remise du prix sur le fait que les problmes de mise en oeuvre des rformes en Russie et en Europe de l'Est sont de ceux pour lesquels les institutions jouent un rle critique. Malheureusement, nous conomistes, en tant que profession, n'avons gure investi dans l'tude des institutions. Nous pouvons nanmoins affirmer un certain nombre de choses concernant les institutions, qui sont valables pour la Russie. La premire nous ramne en 1938, au fameux article sur " La thorie conomique du socialisme ", crit par Oscar Lange. La plus grande partie de cet article est consacre une rflexion sur les conditions d'une organisation efficace pour fixer le prix des intrants et des produits et pour prendre les bonnes dcisions du point de vue de la fonction de production. Une approche tout fait noclassique. Dans ce mme article, Lange fait une remarque inhabituelle. Il observe que le plus grand danger pour le socialisme n'est pas l'allocation inefficace des ressources mais la bureaucratisation. Il poursuit en observant que l'tude de la bureaucratie est hors du champ de l'conomie et relve de la sociologie. Et Lange de conclure: revenons donc ce que nous savons faire et tudions l'allocation des ressources. Durant les cinquante annes qui ont suivi, la plupart des conomistes spcialiss dans l'tude compare des systmes conomiques ont tudi les conditions d'une allocation efficace des ressources et les systmes d'incitations et ils ont ignor les problmes de bureaucratisation de l'URSS. Or, mon sens, c'est le fardeau de la bureaucratie plus que toute autre chose qui a rendu le systme sovitique si incroyablement coteux et a contraint ses dirigeants admettre qu'il ne pouvait plus soutenir la comptition avec l'ouest. Si le mcanisme qui conduit la bureaucratisation est hors du champ de la rflexion sur l'allocation des ressources, il est en revanche dans le champ d'une approche de l'conomie du point de vue organisationnel. C'est pourquoi l'conomie institutionnelle constitue une bonne approche pour comprendre la situation en Russie. Certains conseillers de la Russie ont dit que la question essentielle est le bon niveau de prix relatifs; d'autres ont dit que c'tait de bien tablir le droit de proprit. Je pense pour ma part qu'tablir le bon niveau des prix, des taux d'intrt ou le droit de proprit est important, mais qu'il est un problme plus important encore: tablir des institutions adquates. Cela suppose d'examiner concrtement comment se font les investissements et comment se nouent les contrats, puis d'analyser ce qui doit tre fait pour que ceux qui envisagent d'investir ou de nouer des contrats puissent le faire en confiance. On peut tenter de mettre en place les institutions ncessaires au fonctionnement de l'conomie en commenant par le bas ou au contraire par le sommet. La plupart des personnes qui ont travaill sur la rforme russe ont choisi de commencer par le sommet. L'approche de l'conomie institutionnelle est plutt d'analyser comment les choses se passent en pratique, sur le terrain. Un climat favorable l'investissement et aux contrats ne dpend pas seulement des rgles du jeu officielles, mais aussi de facto des rgles du jeu relles. Surtout dans un pays o les rgles constitutionnelles ont longtemps t purement thoriques. La stabilit macro-conomique et politique a de toute vidence un grand rle jouer, mais elle ne peut en aucun cas rsoudre toutes les questions poses par la transition . Entretien ralis l'occasion du colloque " Economie des cots de transaction ", qui s'est droul Paris le 26 mai dernier l'initiative du laboratoire ATOM de l'Universit de Paris I, dirig par le professeur Claude Mnard.

Propos recueillis par Philippe FREMEAUX : Professeur de management, d'conomie et de droit l'universit de Californie Berkeley. Ses principaux ouvrages sont " Markets and Hierarchies ", 1976, non traduit en franais et " The economic institutions of capitalism " qui vient Alternatives Economiques - n122 - Dcembre 1994

La mcanique des LBO

Les LBO sont des montages financiers qui consistent racheter des entreprises en ayant recours massivement l'emprunt. 4 octobre 2006, VIIIe arrondissement de Paris, les abords de l'htel Pershing Hall, o se tient une runion de l'Association franaise des investisseurs en capital (Afic), connaissent une animation insolite. Une quinzaine de militants du collectif LBO, constitu par la CGT, distribuent des tracts. Leur but: alerter l'opinion sur le caractre nfaste des fonds de Leveraged Buy Out (LBO) dont l'existence et les pratiques restent grandement mconnues du grand public. Pourtant, depuis leurs dbuts en France, dans les annes 80, des milliers d'entreprises ont subi leur traitement de choc, des magasins de surgels Picard au cblo-oprateur Noos. Fort de l'engouement du monde de la finance pour ces oprations aux rendements levs, ces fonds ont collect prs de 8 milliards d'euros de capitaux en 2005. Un trsor de guerre qui leur permet de s'attaquer des socits de toutes tailles, de 1 million 4 milliards d'euros de chiffres d'affaires, mises en vente soit par des actionnaires familiaux, soit par des groupes cots souhaitant se recentrer sur leur coeur de mtier. Explications. Si ces fonds communiquent peu, le montage financier utilis, dit "Leveraged Buy Out", ou acquisition avec effet de levier, en franais, n'a rien de mystrieux. Ce montage consiste financer l'acquisition d'une entreprise en contractant un crdit qui sera rembours par la suite grce aux flux de liquidits engendrs par l'entreprise rachete. Pour ce faire, le fonds acheteur cre une socit holding qui a pour seul objet de dtenir les titres de l'entreprise achete. Le fonds apporte en capital dans cette holding entre 30% et 50% du prix d'acquisition. Dans le mme temps, il endette la holding afin qu'elle dispose des ressources suffisantes pour procder l'acquisition. Ainsi, en dpit de son faible apport en capitaux propres, le fonds se retrouve via la holding propritaire de l'ensemble des titres de l'entreprise cible. Par la suite, la holding reoit des dividendes de la socit acquise, dividendes qui contribuent au remboursement de l'emprunt. Ce mode de financement par l'emprunt augmente mcaniquement la rentabilit des capitaux investis, c'est ce qu'on appelle l'effet de levier (voir encadr). Ds que la rentabilit des capitaux investis dans une entreprise est suprieure au cot d'un emprunt, s'endetter permet d'augmenter la rentabilit des capitaux propres engags dans l'opration. Ce qui facilite la ralisation des objectifs levs des fonds LBO en termes de retour sur capitaux propres: de l'ordre de 20% 30% par an. Ce mode de financement augmente cependant aussi le risque encouru: ds que la rentabilit conomique devient infrieure au taux d'intrt sur les emprunts, la rentabilit des capitaux propres plonge brutalement. Les rendements levs attendus par les fonds LBO sont une contrepartie de ce risque, lui aussi lev, de perte du capital investi. Le financement par endettement offre par ailleurs un second effet de levier d'ordre fiscal. Les charges d'intrts viennent diminuer le rsultat avant impt du groupe form par l'entit acquise et la holding. Le cot rel des charges d'intrt est donc diminu des conomies fiscales qu'elles engendrent. Ce qui accrot encore la rentabilit des capitaux propres rentabilit conomique constante.

Performances et licenciements levs

Les performances leves des fonds LBO ne sont cependant pas uniquement dues ces effets financiers. Quand il arrive la tte d'une entreprise, un fonds LBO bouleverse aussi sa gestion afin d'accrotre sa rentabilit oprationnelle. Ds le dbut du processus d'acquisition, le fonds d'investissement dfinit en gnral avec la direction de l'entreprise un business plan cinq ans, l'horizon moyen d'investissement de ce type de fonds. Le montage financier utilis limite les choix stratgiques en imposant au management de maximiser les rentres de liquidits afin de rduire rapidement l'endettement. L'investissement, qui se traduit dans l'immdiat par des sorties de liquidits importantes, est parfois la premire victime de ces stratgies.

Une bulle des LBO ?

Octobre 2003, Saint-Gobain cde sa filiale Terreal, spcialise dans les tuiles, aux fonds Carlyle et Eurazeo pour 470 millions d'euro. Juillet 2005, ces deux mmes fonds cdent Terreal pour 860 millions LBO France. Terreal serait-il la preuve par l'exemple de l'efficacit redoutable des fonds LBO pour amliorer la rentabilit des socits rachetes ? En partie, car si les rsultats de Terreal se sont nettement amliors durant cette priode, les deux tiers de cette remarquable plus-value s'expliquent par le fait que LBO France a accept de payer Terreal 7,6 fois son rsultat avant impt, frais financiers et amortissements (Ebitda (*) ) de 2005, alors que les deux prcdents fonds avaient acquis Terreal pour seulement 5,3 fois son Ebitda de 2003.

Une telle augmentation des multiples de valorisation laisse perplexe. Plus encore pour une entreprise dont les marges de progrs sont vraisemblablement rduites aprs un premier LBO. La question de savoir si l'engouement actuel pour les LBO ne relverait pas surtout d'une bulle spculative mrite donc d'tre pose. La multiplication du nombre de fonds LBO n'a pas pour effet de multiplier les opportunits d'oprations rentables et ces cas de reventes d'entreprises entre fonds sont de plus en plus courants. Paralllement, les multiples d'Ebitda progressent du fait de la concurrence accrue entre les fonds aux dpens des perspectives de retour sur investissement. Tous ces signaux semblent prsager des lendemains qui dchantent...

Sur le plan social, ces stratgies impliquent gnralement une rationalisation de l'organisation de l'entreprise cible, autrement dit des rductions d'effectifs. Le fonds Cinven, propritaire du cblo-oprateur UPC Noos depuis mars 2006, n'a ainsi pas hsit annoncer en septembre dernier la suppression de deux postes sur trois. Si Cinven semble faire peu de cas du sort de ses salaris, les difficults r-elles du cble face au dveloppement des offres ADSL, qui motivent cette restructuration, peuvent cependant difficilement lui tre imputes. Dans d'autres contextes, les stratgies mises en oeuvre par les fonds LBO peuvent aussi se rvler favorables au dveloppement des entreprises. Ainsi, des filiales vendues par de grands groupes cots retrouvent souvent une libert d'action qui booste leur croissance, alors que leur statut antrieur de cinquime roue du carrosse les handicapait. Materis, une ancienne filiale du groupe cimentier Lafarge spcialise dans les peintures et les mortiers pour le btiment, en est une illustration. Cette socit, qui a fait l'objet de trois LBO successifs depuis sa cession en 2001, connat une croissance rgulire de son chiffre d'affaires et de ses effectifs.

Le miracle de l'effet de levier

L'impact conomique et social global des fonds LBO sur la gestion des entreprises est donc contrast. La principale limite de l'action de ces fonds rside dans leur principe mme: la substitution de la dette aux capitaux propres qui provoque l'effet de levier. Cette sous-capitalisation structurelle des entreprises en LBO les rend particulirement sensibles aux retournements de conjoncture ainsi qu' la hausse des taux d'intrt. En cas de pertes, l'effet de levier se retourne contre les investisseurs de manire aussi puissante qu'il peut procurer des gains levs quand tout va bien. Or, si ces risques sont connus et assums par les fonds qui pratiquent ces montages, ils ne sont aucunement choisis par les salaris qui, au final, subiront les consquences les plus graves de la faillite de leur entreprise. Si, heureusement, ces cas restent relativement rares pour l'instant, le dveloppement massif de ce type d'investissements pourrait multiplier ces accidents de parcours.

Alexis Canuet Alternatives Economiques - n252 - Novembre 2006

En savoir + "LBO, guide pratique", Association franaise des investisseurs en capital, accessible

surwww.afic.asso.fr/Images/Upload/DOCUMENTS/guide_pratique_lbo_081203.pdf www.collectif-lbo.org/accueil.html: le site du collectif anti-LBO de la CGT.

Financement : pourquoi les entreprises s'endettent

Parce qu'elle permet d'accrotre la rentabilit des fonds propres, la dette peut tre un atout pour les entreprises. Mais gare l'effet d'amplification! En France, on souligne souvent l'ampleur de la dette des administrations publiques, mais les entreprises non financires font encore mieux: leurs dettes reprsentaient 2 200 mil-liards d'euros en 2004, soit 1,6 fois la dette publique. Et avec une croissance rapide: + 7% par rapport 2003.Un rythme toujours lev en 2005, mme si on ne dispose pas encore du bilan global. Pourquoi les entreprises s'endettent-elles tant?

L'effet d'amplification du levier d'endettement

A question simple, rponse a priori triviale: pour combler un besoin de financement. Quand une entreprise n'a pas assez d'argent en propre, elle sollicite des prteurs. Elmentaire. En effet, les entreprises recherchent l'appui des banques pour combler un dcouvert de trsorerie ou financer long terme un investissement lourd. A dfaut de banquiers, les grandes firmes peuvent aussi se tourner vers des cranciers anonymes en mettant des titres de crances ou des emprunts obligataires (*) , qui sont achets par des investisseurs institutionnels sur les marchs financiers. La dette vient donc "boucher des trous".

La dette moins chre que les fonds propres

Traiter le financement bancaire uniquement comme un bouche-trou est cependant une manire de ravaler la dette financire (*) au rang d'une ressource de substitution. Sous-entendu: on recourt la dette quand on ne peut pas faire autrement. Pourtant, la thorie financire renverse cette approche: elle enseigne au contraire que la dette peut tre utile une entreprise mme quand celle-ci pourrait s'en passer. Pourquoi aller chercher un banquier quand il n'est pas indispensable? Un exemple l'illustrera. Supposons qu'une entreprise dispose d'un capital de 100 millions d'euros pour investir dans des projets hteliers. Chaque complexe htelier ncessite un investissement de 100 millions d'euros pour un rsultat d'exploitation annuel prvisible de 10 millions d'euros, soit un rendement du capital investi de 10%. Testons deux hypothses. Dans la premire, on construit un seul complexe totalement financ par les fonds propres de l'entreprise. La rentabilit de ces fonds propres sera donc de 10%. Pour la seconde hypothse, on construit deux complexes, en associant chaque fois les banques hauteur de 50% du cot. Pour chacun des deux htels, les actionnaires n'investissent donc que 50 millions d'euros et la dette se monte elle aussi 50 millions d'euros. Si le taux d'intrt sur ces emprunts est de 5%, les intrts verser chaque anne seront de 2,5 millions d'euros. Le rsultat net disponible pour les actionnaires ne sera donc plus que de 10 - 2,5 = 7,5 millions d'euros par htel. Mais ils disposent cette fois de deux htels: leur

gain total est donc de 15 millions d'euros. En rapportant ce gain au capital qu'ils ont investi, la rentabilit de ces fonds propres atteint cette fois 15%. Le bilan est sans appel: sans dette, la rentabilit des fonds propres est de 10%; avec dette, elle monte 15%. Vive l'endettement! La dette peut donc permettre d'accrotre la rentabilit des fonds propres. Cela pour une raison fondamentale: les taux d'intrt sur les emprunts sont toujours moins levs que la rentabilit attendue par les actionnaires sur des fonds propres. Il faut en effet promettre de verser davantage aux actionnaires, sous forme de dividendes ou de plus-value sur la valeur des actions, qu'aux banquiers sous forme d'intrts (*) . La dette serait donc moins chre que les fonds propres? Bien sr, mme si cela heurte le sens commun. Certes, les intrts financiers figurent en dpenses au compte de rsultat, tandis que la rmunration des fonds propres y est invisible. Mais, justement, attention aux illusions d'optique! La rmunration des actionnaires est uniquement rsiduelle: ils n'ont que le droit de "prendre" ce qui reste aprs que les autres cranciers se sont rmunrs. Mais c'est prcisment pour cette raison, parce qu'ils prennent un risque suprieur celui des banques, que les actionnaires attendent en contrepartie une rmunration suprieure au taux d'intrt bancaire sous laforme de dividendes et/ou de plus- values sur les actions. Mettez-vous leur place (au moins un instant...): pourquoi investir de l'argent dans des actions si on n'espre pas en retirer davantage que d'un prt dont les revenus sont bien plus srs?

Un effet de levier

Mais si la dette est tellement intressante pour les actionnaires, pourquoi ne poussent-ils pas le taux d'endettement des entreprises 99%? La dette n'a pas que des avantages. Revenons nos htels: la premire pierre n'a pas encore t pose, on raisonne sur des projets et nul ne sait avec certitude ce que l'avenir rserve. Les rentabilits futures sont calcules sur la base d'anticipations raisonnables, mais le risque est toujours prsent que ces htels ptissent d'une faible frquentation touristique ou d'un sinistre. Supposons que l'occupation de ces tablissements soit nettement moins bonne que prvue et que le rsultat d'exploitation tombe 4 millions d'euros au lieu des 10 projets. Dans l'hypothse du financement "sans dette", la rentabilit du capital investi par les actionnaires sera donc de 4% et non plus de 10%, soit une baisse de 6 points. Dans l'alternative "avec dette", les actionnaires rcupreront pour chaque htel un revenu gal 1,5 million d'euros (4 - 2,5) et la rentabilit de leur investissement ne sera plus que de 3%, au lieu de 15%: en chute de 12 points. Conclusion: sans dette, ils perdent 6 points de rentabilit; avec dette, ils en perdent 12, et la rentabilit de leur investissement devient infrieure ce qu'elle aurait t en l'absence de dettes. La dette amplifie les variations du rsultat d'exploitation de l'entreprise: c'est ce qu'on appelle l'effet de levier li l'endettement. Mais ce levier fonctionne la hausse comme la baisse. La crainte de cette baisse dissuadera donc les actionnaires de pousser l'endettement trop haut. Quant aux prteurs, ils peuvent craindre que l'entreprise ne soit pas capable de faire face ses chances de remboursement. Au fond, un projet d'entreprise repose sur deux dimensions. Le premier tient la nature du mtier de l'entreprise. Il y a des mtiers plus risqus que d'autres, quel que soit le mode de financement retenu. Le risque et donc la valeur de l'entreprise reposent sur la nature de ses marchs, la qualit de ses produits (donc de ses innovations et de sa relation la clientle), l'efficacit de son rseau de distribution, la comptence et la motivation de ses ressources humaines, la vision stratgique de son management, etc. Rien de financier dans tout cela. L'autre choix concerne la slection des ressources financires. Faut-il avoir recours plus ou moins de dette? La dette ajoute un risque financier (li l'effet de levier) au risque du mtier. Plus le risque du mtier est lev, moins le recours au financement par la dette n'a de sens. C'est pourquoi les start-up de la Net conomie ou des biotechnologies, dont l'avenir est totalement incertain, ne peuvent compter que sur des apports financiers sous la forme de fonds propres: c'est l'univers du capital-risque. A l'inverse, des entreprises bien installes sur des marchs matures, dont les revenus d'exploitation paraissent relativement assurs, pourront s'endetter lourdement et prendre un risque de levier important. C'est le cas, par exemple, des exploitants de concessions (parkings, autoroutes), qui profitent d'un monopole long terme et d'une clientle captive. Le niveau d'endettement relve d'abord d'un choix managrial qui vise maximiser la rentabilit des capitaux propres en fonction du niveau de risque de l'activit de l'entreprise.

Laurent Batsch : professeur de gestion l'universit Paris-Dauphine Alternatives Economiques - n244 - Fvrier 2006 (*) Dette financire : somme des emprunts et des dcouverts bancaires.(*) Intrts : c'est la rmunration de la dette, fixe par le taux d'intrt. On parle aussi de frais financiers, de charges financires ou de coupons. Il ne faut pas confondre le remboursement du capital emprunt (on dit aussi l'amortissement de l'emprunt) et les intrts.

Henry Mintzberg, un non-conformiste

Henry Mintzberg, 61 ans, observe les entreprises et les organisations depuis trois dcennies. Ce faisant, il s'est taill une solide rputation dans le monde entier. Il est pourtant aux antipodes des consultants qui cherchent impressionner par des concepts - ou plutt des mots - nouveaux. Pas seulement par sa simplicit et son humour caustique, mais d'abord par son approche de l'analyse du fonctionnement des entreprises. Henry Mintzberg se moque des thories labores du management et des stratgies entrepreneuriales. "Le management est un mythe ", n'hsite-t-il pas dire: les mthodes analytiques sophistiques sont inoprantes pour fonder des activits par essence synthtiques. Les dirigeants agissent en grande partie sur la base de constats informels. Scientifique de formation ( l'universit McGill de Montral, puis au MIT), Henry Mintzberg fait surtout confiance au qualitatif et l'observation. Ds son premier livre, Managers at Work (traduit sous le titre Le manager au quotidien), il a suivi au jour le jour des dirigeants d'entreprise, consignant scrupuleusement le dtail de leurs activits relles. Il met d'abord l'accent sur l'exprience, la connaissance du terrain et du contexte. Professeur la prestigieuse universit McGill de Montral depuis prs de trente ans, il refuse depuis 1987 d'enseigner des tudiants sans exprience de l'entreprise. En revanche, il a cr et dirig durant plusieurs annes un programme international destin des cadres en milieu de carrire. Henry Mintzberg dtonne aussi dans le milieu des gourous du management par son attitude "morale" et engage. Il dnonce sans dtour le "caractre impersonnel et inhumain" des organisations qu'il observe, l'"avidit" des entreprises. Il juge indispensable une rgulation plus forte de la part des pouvoirs publics, souhaite une socit plus "quilibre", accordant autant d'importance la logique sociale qu' la logique conomique. Les livres les plus importants d'Henry Mintzberg sont disponibles en France: Le manager au quotidien; Structure et dynamique des organisations; Le management, voyage au centre des organisations (tous trois aux Editions d'Organisation). Les deux derniers s'intressent non seulement aux formes d'organisation, mais aussi aux changes, la coordination l'intrieur des entreprises et leurs relations avec la socit. Aprs Grandeur et dcadence de la planification stratgique (d. Dunod), sont parus Safari en pays stratgie (1999) et Pourquoi je dteste l'avion (2001), aux ditions Village mondial. Des articles de l'auteur sont galement disponibles sur son site Internet: www.henrymintzberg.com Cet encadr est issu de l'article Entreprise : "une nouvelle forme de socit fodale", entretien avec Henry Mintzberg Alternatives Economiques - n197 - Novembre 2001

Entreprise : "une nouvelle forme de socit fodale", entretien avec Henry Mintzberg
Entretien avec Henry Mintzberg : professeur de management l'universit McGill de Montra Pour Henry Mintzberg, le business est devenu "roi" et, l'intrieur des entreprises aussi, une logique fodale se dveloppe.Au dtriment de l'efficacit conomique et sociale. Alternatives Economiques: Quels ont t les changements majeurs dans le monde des entreprises au cours de la dernire dcennie? Henry Mintzberg: Ce qui a le plus chang, mon sens, c'est le contexte dans lequel les entreprises agissent. Une vision dsquilibre de la socit s'est gnralise. La chute des gouvernements communistes d'Europe de l'Est a marqu le triomphe du capitalisme. Le business rgne sans partage: les organisations de la socit civile doivent se conformer ses prceptes et les mutuelles se transformer en entreprises prives. L'Etat doit suivre. Ce new public management prn aujourd'hui ne fait gure que reproduire les old corporate values, les normes traditionnelles des affaires. Or, il existe des activits (qui ne relvent pas du secteur priv) qui doivent obir d'autres rgles que celles du business, parce qu'on ne peut en mesurer les cots ou les bnfices, tels les mdias. On s'inquite souvent d'une mainmise de l'Etat sur eux, moins de celle des entreprises: la victoire de Silvio Berlusconi aux lections italiennes le montre loquemment. On trouve normal qu'aujourd'hui Premier ministre, il contrle la plupart des chanes de tlvision italiennes. Pas tonnant, dans ces conditions, que la presse soit dans son ensemble si favorable la vision actuelle de la mondialisation. En fait, nous entrons dans une nouvelle forme de socit fodale. Les entreprises, notamment les grands groupes, agissent de plus en plus comme les nobles d'autrefois, qui, en vertu de leur domination, exigeaient de tous le paiement de redevances. Elles cherchent obtenir le contrle du march pour imposer leurs conditions. Comme Microsoft avec ses logiciels inutilement renouvels. Comme les firmes pharmaceutiques qui, en Afrique du Sud, exigeaient un monopole de production des mdicaments contre le sida pendant vingt ans, au prix qu'elles voulaient. Dans des secteurs toujours plus nombreux, la concurrence tend disparatre. Dans le transport arien, par exemple: au Canada, nous n'avons plus qu'une seule compagnie; ailleurs, les alliances aboutissent au mme rsultat. Pris de laisser faire les entreprises, les gouvernements ont largement renonc contrler leur action. Aux EtatsUnis, les interventions antitrust, par exemple contre Microsoft, avaient connu un certain regain sous la prsidence de Bill Clinton, mais George W. Bush s'empresse de les abandonner pour rcompenser les lobbies qui ont aid son lection. Et face aux entreprises internationalises, il n'existe pas de contre-pouvoirs mondiaux. Les critiques et les campagnes des ONG ne parviennent-elles pas influencer la conduite des entreprises? Cela commence. C'est le contrecoup des excs du mouvement pro-business d'aujourd'hui. Ces initiatives vont dans le sens d'un rquilibrage du tout-conomique actuel. Ainsi, Seattle, tous les manifestants, quels qu'ils fussent, avaient un point commun: ils s'opposaient l'OMC et au FMI, parce que ces derniers voient dans le libre-change "la" solution tous les problmes. Je ne suis pas du tout hostile au dveloppement du librechange, mais il ne rsoudra srement pas les problmes de tous dans le monde entier. Assiste-t-on une rupture historique du fait que les entreprises deviennent mondiales ou globales? Tout dpend de ce que l'on appelle global. D'abord, cette globalit n'inclut pas tout le monde: les clients "mondiaux" viss sont souvent des PDG, comme pour les montres Rolex. Le modle amricain du "global" me semble plutt, en fait, un modle colonial. Ensuite, il existe certes des entreprises dont les produits sont diffuss partout. Mais c'tait dj le cas des machines coudre Singer au dbut du XXe sicle, au point que l'entreprise a perdu une fortune au moment de la Rvolution de 1917, quand les Russes ont cess d'en acheter. L'internationalisation des entreprises est une tendance continue: quand on tudie ce qu'on croit tre un point de dpart, on voit qu'il faut remonter encore plus haut. Je ne pense pas que les processus actuels marquent un saut qualitatif, une diffrence de nature. Il en va de mme pour les technologies. Internet ne cre pas davantage de rupture dans le fonctionnement et la structure des entreprises que le tlphone ou la radio auparavant: ceux-ci ont aussi apport des changements considrables, mais, chaque fois, ce n'tait qu'une tape.

Qu'est-ce qui a le plus chang l'intrieur des entreprises? On constate le dveloppement de structures de type fodal. Pour que le PDG serve exclusivement leurs intrts, sans souci des salaris ou des clients, les actionnaires le rmunrent gnreusement, notamment par les stockoptions, et renforcent son autorit. Une entreprise doit certes chercher s'assurer la fidlit des dirigeants, mais ce jeu aboutit concentrer les dcisions entre les mains d'une seule personne. Le monde des affaires est de plus en plus obsd par le leadership. On cherche moins crer des entreprises durables qu' mettre en valeur des "hros". Cette personnalisation s'observe galement en France: on le voit dans le cas de Vivendi, avec JeanMarie Messier. Cela constitue un risque pour l'entreprise: une organisation ne se rsume pas son PDG. De faon plus gnrale, l'entreprise semble avoir abandonn toute forme de responsabilit sociale. Les organisations existent thoriquement pour satisfaire les besoins des individus; aujourd'hui, c'est nous qui devons exister pour elles. Client ou salari, nous sommes seulement "ressource humaine", comme on dit "source de revenu". C'est ce que j'ai voulu montrer dans Pourquoi je dteste l'avion (voir encadr page suivante). L'entreprise ne traite pas vraiment mieux que les autres ses knowledge workers, ces "salaris du savoir" dont on nous rebat les oreilles: elle les licencie aussi. Entre facile, sortie facile, easy come, easy go, c'est devenu un principe gnral de gestion. Peu de pays rsistent cette tendance. La France est l'un des rares se poser parfois des questions - elle l'a fait propos de Danone ou de Marks & Spencer - sur les limites de la libert de licencier: peut-on se dbarrasser d'un jour l'autre de gens qui sont l depuis des dcennies? La pression des actionnaires ne pousse-t-elle cependant pas les entreprises devenir plus efficaces? Il ne faut pas confondre efficacit et efficience. Cette dernire notion est plus restrictive. Les entreprises qui rduisent leurs frais deviennent plus efficientes, pas forcment plus efficaces. Pour un restaurant, la rapidit du service est constitutive de son efficience. Mais l'efficacit, c'est aussi la qualit des repas servis. Certaines conomies peuvent comporter des risques long terme pour l'entreprise. Ainsi, les dirigeants de Nortel, socit de tlcommunications longtemps chrie de la communaut financire, ont, mon sens, mis en danger l'avenir de leur entreprise lorsqu'ils ont dcid de licencier le quart de leurs salaris: ils ont limit sa capacit dvelopper de nouveaux produits. A cela s'ajoute la question de l'efficacit sociale globale des politiques des entreprises. Sur ce plan, beaucoup d'entreprises sont largement inefficaces. Car leurs politiques actuelles ignorent - et mme aboutissent exclure toute une partie de la socit. Pas seulement les habitants des pays dfavoriss ou confronts des catastrophes, comme l'Afrique du Sud avec le sida, mais galement dans les pays dvelopps. En anglais, on peut rsumer cela par un jeu de mots: on dit que l'Etat est fruste (crude) - son action est rudimentaire, manque de souplesse -, mais que les entreprises sont btes (crass). Bref, nous avons le choix entre crude et crass, mais l'obsession de la shareholder value (la cration de la valeur pour l'actionnaire) rend les entreprises de plus en plus crass.

Henry Mintzberg, un non-conformiste

Henry Mintzberg, 61 ans, observe les entreprises et les organisations depuis trois dcennies. Ce faisant, il s'est taill une solide rputation dans le monde entier. Il est pourtant aux antipodes des consultants qui cherchent impressionner par des concepts - ou plutt des mots - nouveaux. Pas seulement par sa simplicit et son humour caustique, mais d'abord par son approche de l'analyse du fonctionnement des entreprises. Henry Mintzberg se moque des thories labores du management et des stratgies entrepreneuriales. "Le management est un mythe ", n'hsite-t-il pas dire: les mthodes analytiques sophistiques sont inoprantes pour fonder des activits par essence synthtiques. Les dirigeants agissent en grande partie sur la base de constats informels.

Scientifique de formation ( l'universit McGill de Montral, puis au MIT), Henry Mintzberg fait surtout confiance au qualitatif et l'observation. Ds son premier livre, Managers at Work (traduit sous le titre Le manager au quotidien), il a suivi au jour le jour des dirigeants d'entreprise, consignant scrupuleusement le dtail de leurs activits relles. Il met d'abord l'accent sur l'exprience, la connaissance du terrain et du contexte. Professeur la prestigieuse universit McGill de Montral depuis prs de trente ans, il refuse depuis 1987 d'enseigner des tudiants sans exprience de l'entreprise. En revanche, il a cr et dirig durant plusieurs annes un programme international destin des cadres en milieu de carrire.

Henry Mintzberg dtonne aussi dans le milieu des gourous du management par son attitude "morale" et engage. Il dnonce sans dtour le "caractre impersonnel et inhumain" des organisations qu'il observe, l'"avidit" des entreprises. Il juge indispensable une rgulation plus forte de la part des pouvoirs publics, souhaite une socit plus "quilibre", accordant autant d'importance la logique sociale qu' la logique conomique.

Les livres les plus importants d'Henry Mintzberg sont disponibles en France: Le manager au quotidien; Structure et dynamique des organisations; Le management, voyage au centre des organisations (tous trois aux Editions d'Organisation). Les deux derniers s'intressent non seulement aux formes d'organisation, mais aussi aux changes, la coordination l'intrieur des entreprises et leurs relations avec la socit. Aprs Grandeur et dcadence de la planification stratgique (d. Dunod), sont parus Safari en pays stratgie (1999) et Pourquoi je dteste l'avion (2001), aux ditions Village mondial. Des articles de l'auteur sont galement disponibles sur son site Internet: www.henrymintzberg.com

Les entreprises s'inspirent-elles, dans leur fonctionnement, de thories du management, par exemple la notion de "valeur pour l'actionnaire", lance aux Etats-Unis il y a vingt ans? En fait, diffrents types de pratiques et d'organisations coexistent toujours. Mais la recherche de la "valeur pour l'actionnaire" pousse, comme auparavant la "planification stratgique", s'attacher uniquement aux rsultats mesurables, et donc faire l'impasse sur une partie de la ralit. Pour reprendre l'exemple du restaurant, la qualit de la nourriture se constate, mais elle n'est pas proprement parler mesurable. De mme, on peut aisment mesurer le cot du chauffage d'un logement, mais cela ne donne pas une ide de son agrment. Or, c'est ce dernier qui finalement compte pour l'occupant. Cette obsession de la mesure et, avec elle, la priorit donne aux indicateurs chiffrs, s'est aggrave ces dernires annes. Elle contribue dshumaniser les organisations, mme dans le secteur social, puisque les hpitaux, eux aussi, doivent dsormais tre rentables. Les scandales que l'on observe dans les pratiques des entreprises et de leurs dirigeants dcoulent en partie de cet aveuglement. Vous dites aussi que chaque thorie rend compte d'un certain type d'entreprise ou d'un moment de son dveloppement... Toutes rendent compte de la ralit, mais chacune de faon incomplte. Comme je l'ai expliqu dans La dynamique des organisations, toutes les organisations peuvent tre dcrites partir de quatre types fondamentaux, organiss sur deux axes: centralisation/dcentralisation et stabilit/dynamisme. On rencontre des organisations stables et centralises: ce sont les entreprises industrielles tayloriennes de production de masse, qui fonctionnent elles-mmes comme des machines, mais aussi les grandes entreprises de distribution comme Carrefour, largement fondes sur l'emploi d'une main-d'oeuvre peu forme. D'autres organisations centralises peuvent tre plus dynamiques, plus mobiles. Les organisations o travaillent des "professionnels" trs form - les enseignants ou les mdecins par exemple sont souvent dcentralises, mais trs stables. Pour un hpital, c'est absolument indispensable: quand l'infirmier vous emmne en salle d'opration, vous n'apprciez pas spcialement qu'il vous dise que le chirurgien est trs "cratif"; vous prfrez qu'il soit sr... Mme chose pour les universits, les services comptables ou les entreprises utilisant des techniques plutt volues, mais o les tches sont assez dfinies. La quatrime forme d'organisation est celle qui se dveloppe le plus aujourd'hui: une entreprise dcentralise et dynamique, o des experts travaillent en quipe sur des projets dure limite. Entreprises technologiquement innovantes, groupes de recherche, quipes runies pour la ralisation d'un film ou la prparation des jeux Olympiques et qui se dissolvent ensuite. Je l'ai baptis adhocracy. C'est la mthode de la gurilla: les combattants se runissent pour attaquer et se dispersent ensuite. Mais son essor est frein par le culte actuel des "hros". Ce modle centraliste, glorifi par la presse, fait souvent reculer les entreprises et peut, parfois, les mener la catastrophe. La tche premire du manager consiste faire surgir l'nergie contenue chez tous les tres humains. Il doit avant tout tre un facilitateur: une entreprise n'a pas besoin d'un leader qui prenne toutes les dcisions. Les reines des

abeilles sont de bons managers: elles ne conoivent pas les stratgies, ne dcident pas pour les autres, mais mettent une substance qui maintient la cohsion de la ruche. Une ruche est finalement une organisation beaucoup plus adulte que bon nombre d'entreprises. Pourtant, vous avez vous-mme parfois soulign le rle de dirigeants crateurs ou visionnaires... Pour crer une entreprise ou la faire dcoller, ou encore en priode de crise, il faut en effet des leaders de ce genre. Mais ce qui, mon sens, est dterminant pour la vie d'une entreprise, c'est la capacit de coopration et d'action collective.

Propos recueillis par Guy HERZLICH Alternatives Economiques - n197 - Novembre 2001

Productivit : l'ECR, d'approvisionnement

une

chane

pour

casser

les

cots

En optimisant la gestion des flux, l'ECR, ou rponse adapte au consommateur, cherche diminuer d'environ 25% les cots d'approvisionnement. La grande distribution s'est longtemps dveloppe en gagnant des parts de march sur le commerce traditionnel. Une poque rvolue: elle doit dsormais dfendre ses positions, notamment face aux hard discounters (Lidl, Leader Price, etc.). D'o une recherche constante de gains de productivit. Parmi les pistes tudies: l'ECR (efficient consumer response, ou rponse efficace au consommateur). Lance en 1992 par l'industriel Procter and Gamble et le distributeur amricain Wal-Mart, elle entend liminer stocks, doublons et ruptures d'approvisionnement. Mais sa mise en oeuvre suppose des investissements importants, et surtout une coopration troite entre producteurs et distributeurs. Une condition difficile runir, compte tenu du climat conflictuel qui rgit leurs rapports. L'ECR entend faire de l'ensemble d'une filire, du site de production aux linaires, une chane de valeur unique. Cela concerne les oprations d'approvisionnement (supply chain), mais galement la gestion des promotions et de l'assortiment prsent dans les rayons, ou encore le lancement de produits nouveaux. Selon ECR France, association cre en 1997 par les grands distributeurs et de gros producteurs, les oprations d'approvisionnement - l'interface entre le fournisseur et le distributeur - reviennent en moyenne 17% du prix de vente au consommateur; 9% sont supports par le distributeur et 8% par le producteur. ECR France value les conomies possibles prs du quart de ce cot, soit 4% du prix de vente (voir tableau). Un enjeu considrable. Pour parvenir ce rsultat, il faut russir diminuer les stocks tout au long de la chane, tout en vitant les ruptures en magasin. C'est le but de la gestion partage des approvisionnements (GPA): ce n'est plus le distributeur qui passe commande, mais le fournisseur, en calculant lui-mme les besoins de rassortiment des magasins grce aux donnes transmises quasiment en temps rel par son client: niveau des stocks et volume des ventes des produits. Lorsque le stock descend en dessous d'un niveau dtermin, le fournisseur adresse une proposition de commande la centrale d'achat, qui la valide trs rapidement. La livraison intervient dans un dlai le plus souvent infrieur une semaine (1). Grce au crossdocking (voir glossaire), les stocks intermdiaires dans les entrepts sont rduits ou limins.

Baisse des cots : les gains potentiels de l'ECR

Une diffusion limite La coopration peut s'tendre la mise au point de prvisions concertes, planning et chances communes. Le fournisseur participe trs en amont la dtermination des volumes approvisionner dans le futur, en fonction des saisons, des promotions qu'il souhaite faire, des produits nouveaux qu'il veut lancer et mme la dfinition de l'assortiment mis en rayon. Les distributeurs slectionnent les produits en fonction de la marge obtenue (profit direct par produit ou PDP). Ils liminent ceux qui ne rapportent pas assez. En partageant ces informations avec les fournisseurs (et pas simplement les donnes quantitatives sur le nombre de produits vendus) et en les associant au processus de slection, le distributeur peut esprer mieux optimiser son assortiment. C'est l'objet de ce que les distributeurs appellent le category management: il s'agit de grer les relations avec les fournisseurs non plus seulement rfrence par rfrence, mais en regroupant des ensembles de produits rentrant dans la mme catgorie. Quant aux promotions, elles doivent absolument tre tudies en

commun et coordonnes. Elles font varier fortement le niveau des commandes et des livraisons, entranant des frais supplmentaires importants quand elles sont mal anticipes. Depuis quelques annes, articles et colloques se sont multiplis sur l'ECR, mais sa diffusion dans les entreprises est encore limite. Toutefois, selon Olivier Labasse, dlgu gnral d'ECR France, "la gestion partage des approvisionnement est trs rpandue en France. Elle est pratique par 70% de nos adhrents et nous avons mme dvelopp en 1999, avec l'aide du Boston Consulting Group, les prvisions concertes, notamment pour diminuer les frais des promotions". En fait, l'ampleur relle du phnomne reste difficile apprcier. Un distributeur peut fort bien mettre en oeuvre cette gestion partage avec un fournisseur, mais pour 2% de ses approvisionnements seulement. L'ampleur et la technicit des travaux mener, la mise en place des changes d'informations informatises et le savoir-faire acqurir rservent pour l'instant l'ECR aux grands distributeurs (Carrefour, Auchan, Monoprix, La Fnac, Casino, Galeries Lafayette, notamment, sont des adhrents de ECR France) et aux plus gros producteurs (Danone, L'Oral, Nestl, Yoplait...), soit environ 80 socits.

O va le prix de vente d'un produit ?

Cela pourrait cependant changer, selon Olivier Labasse, avec le bascuelement des changes d'informations sur Internet, rduisant les investissements informatiques ncessaires. Mais, au-del de la technique, ce sont surtout les relations entre distributeurs et producteurs qui freinent l'essor de l'ECR. Il ne s'agit pas en effet de reconfigurer des processus au sein d'une mme entreprise, mais de faire cooprer des partenaires aux intrts divergents et dont le mode de coopration est gnralement dict par la seule logique des rapports de force. Pour que les producteurs acceptent d'investir dans l'ECR, encore faut-il que les gains qui en rsultent ne soient pas entirement empochs par les distributeurs.

Gestion des flux : petit dictionnaire des sigles

Category management: gestion par catgorie.Les produits substituables ou d'usage proche sont regroups en catgories, chacune tant gre comme une unit commerciale indpendante.

CPFR: collaborative planning, forecasting & replenishment. Mthodes de prvision et de collecte de donnes sur la demande, mise au point par IBM et Wal-Mart. La collaboration entre producteur et distributeur est plus troite que dans la GPA, puisqu'ils tablissent ensemble la prvision quantitative et qualitative des produits approvisionner et le calendrier thorique des livraisons.

Crossdocking: les fournisseurs ne livrent aux plate-formes logistiques partir desquelles sont approvisionns les magasins que les quantits qui correspondent aux commandes enregistres. Il n'y a donc plus de stock intermdiaire.

Supply chain : chane d'approvisionnement, ou logistique globale. C'est l'ensemble des processus de traitement des flux physiques et des flux d'information permettant d'amener les produits depuis les lieux de production ou de fabrication jusqu'aux emplacements de vente au consommateur.

Marc MOUSLI Alternatives Economiques - n202 - Avril 2002

Notes (1) Ceci ne concerne pas l'ultrafrais (les produits laitiers, principalement), qui bnficie d'un traitement beaucoup plus rapide.

En savoir + ECR: dmarche et composantes, par Andr J. Martin, d. Jouwen, 1997. Principes et perspectives du rapprovisionnement en continu au coeur de la supply chain, Andr J. Martin, d. Jouwen, 1998. CPFR - Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux pour une gestion globale de la supply chain, par Andr J. Martin, d. Jouwen, 2000. www.globalcommerceinitiative.org www.ecrnet.org www.ecr-France.org www.pointsdevente.com