ANALISIS DE LA RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. UN ESTUDIO DE CASOS DE EMPRESAS PERUANAS.

Por Carlos Alberto Polo Coronado1 Asesor: PhD. Enrique Ogliastri Uribe

Resumen El tema de la relacin existente entre estrategia y estructura organizacional ha sido objeto de estudio por muchos investigadores en los ltimos aos. La mayora de estas investigaciones han sido llevadas a cabo por la universidad de Harvard. En Amrica Latina son pocos los estudios que se han realizado acerca del modelo de estrategia y estructura. Por tales razones, se consider importante realizar un anlisis de dichos modelos contextualizndolos a la realidad latinoamericana siendo este el aporte principal que tiene la investigacin. Fue as que tomando como base algunas investigaciones previas realizadas en 1999 por un grupo de estudiantes del Per en donde se analizaban las estrategias de diferentes empresa peruanas, se comenz este estudio partiendo del modelo de estrategia y estructura de Chandler . Se lleg a la conclusin de que s existe una relacin estrecha entre la estrategia que llevaban a cabo dichas compaas y sus estructuras organizacionales.

Palabras claves Estrategia, estructura, etapas de crecimiento, planeacin estratgica, Per, crisis de crecimiento, Alfred Chandler, Enrique Ogliastri, anlisis de casos, etapa empresarial, etapa funcional, etapa de descentralizacin, etapa de centralizacin, reorganizacin.

Introduccin Uno de los exponentes principales de la relacin entre estrategia y estructura organizacional es Alfred Chandler2, quien desarroll una larga investigacin tomando como base diferentes empresas de Estados Unidos para observar de qu manera haban evolucionado y cmo era esa dinmica entre las estrategias que formulaban en cada etapa y sus estructuras organizacionales. Este estudio lo llev a plantear un modelo que describa el patrn general de evolucin estratgica de las empresas hasta llegar a la forma divisional obedeciendo a la

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concatenacin de diferentes estrategias en la vida de la empresa. En sus investigaciones, Chandler se concentr en cuatro compaas principalmente: Sears Roebuck, Standard Oil, Du Pont y General Motors. El contexto histrico que tuvo en cuenta para su anlisis estaba enmarcado desde finales del siglo XIX hasta la mitad del siglo XX. La conclusin fundamental a la que lleg Chandler con estos estudios fue que haba una relacin intrnseca entre las estrategias que formulan las empresas y sus estructuras organizacionales. La estructura sigue a la estrategia. Cada estrategia que se planteaba en las empresas de su estudio ocasionaban problemas administrativos para llevarlas a cabo derivados de querer administrar nuevos recursos con una estructura no adecuada para ello. Estos problemas, que se manifestaban por una crisis en la compaa, eran resueltos cuando se modificaba la estructura organizacional de tal manera que se poda manejar mejor la implementacin de la estrategia. Surge la pregunta acerca de qu tanto se cumple este modelo de estrategia y estructura tomando como punto de anlisis empresas latinoamericanas de finales del siglo XX. Resolver esta pregunta, es el propsito de esta investigacin, contextualizando el modelo de estrategia y estructura a empresas Peruanas. Las empresas que han sido seleccionadas para la investigacin, surgen de un trabajo previo realizado en el Per hacia 1999. El profesor Enrique Ogliastri Uribe, tuvo a cargo la direccin del curso Gerencia Estratgica, materia que tomaron cerca de 180 estudiantes del Magster en Administracin de la Universidad ESAN del Per, el primer semestre de 1999. En este curso, los estudiantes realizaron un anlisis estratgico de varias empresas peruanas basndose en las diferentes escuelas de planeamiento estratgico enseadas en el curso. Cada empresa fue analizada por un grupo de cuatro o cinco estudiantes. Para esta investigacin, se tuvieron en cuenta los informes elaborados por cada grupo de estudiantes y se complement, en los casos disponibles, con informacin publicada de la compaa en Internet. El trabajo fue realizado en Santa F de Bogot y tuvo una duracin aproximada de un ao cubriendo el segundo semestre de 1999 y primer semestre de 2000. Los informes de investigacin realizados por los estudiantes de ESAN se hicieron en Lima (Per) durante el primer semestre de 1999. La metodologa utilizada para la investigacin se bas en un proceso de dos fases: un anlisis de los casos por cada una de las etapas de crecimiento y un anlisis general de todas las etapas. Los siguientes diagramas resumen la metodologa empleada.

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Documentacin sobre la empresa

Teoras sobre estrategia y estructura

Anlisis para una etapa de crecimiento

Comparacin

Anlisis del caso individual

Anlisis del caso individual 2

Anlisis del caso individual n

Comparacin

Anlisis de la etapa de crecimiento

Figura 1. Anlisis para una etapa de crecimiento.

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Anlisis general
Anlisis crtico de la etapa empresarial Anlisis crtico de la etapa funcional Anlisis crtico de la etapa descentralizacin funcional Anlisis crtico de la etapa centralizacin y coordinacin

Comparacin

Teoras sobre estrategia y estructura

Anlisis general

Figura 2. Anlisis general de la investigacin.

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La estructura del cuerpo de la investigacin se base en esta metodologa de tal forma que se tienen cuatro secciones principales correspondientes con las cuatro etapas de crecimiento o evolucin de las empresas: empresarial, funcional, descentralizacin y centralizacin. En cada etapa se presentan las conclusiones relevantes de la comparacin del modelo con los casos estudiados.

Etapa Empresarial Esta es la etapa que da nacimiento a las empresas del estudio. En este momento, el empresario comienza a percibir una necesidad en el mercado que satisface con la prestacin de un servicio o la comercializacin de un producto. No se ha delineado todava una estructura elaborada para el funcionamiento de la empresa, es decir, se tiene una estructura simple en donde la responsabilidad, el control y la autonoma no estn definidas formalmente. El empresario y sus colaboradores hacen de todo y se dirige la empresa guiada por el instinto del dueo. En esta etapa, las empresas son manejadas enteramente por el dueo o Gerente quien se apoya en unos pocos colaboradores quienes realizan labores heterogneas. No existen sistemas de informacin ni de presupuestos. Tampoco hay una planeacin formal del negocio. El control que se realiza es por supervisin directa del dueo y se valora tener personal de entera confianza, no existen canales formales de comunicacin ni conductos regulares. La compaa inicia generalmente con una estrategia de especializacin en algn producto o servicio y es a partir de este en donde se inicia el proceso de crecimiento o evolucin estratgica. La siguiente tabla resume las principales variables que se encontraron en las empresas estudiadas:

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Tabla 1 Ficha estratgica de casos en la etapa empresarial.

Empresa Ao en que fue fundada 1987 Negocio inicial Estructura utilizada inicial Simple Estrategias utilizadas Especializacin en un nicho de mercado. Diferenciacin con enfoque estrecho. No hay una estrategia claramente definida Integracin vertical hacia atrs (1962) (produccin de libros y textos). Diversificacin relacionada. Crecimiento geogrfico (incorporacin de plantas) Diferenciacin con enfoque amplio. Integracin vertical hacia atrs. Diferenciacin con enfoque amplio. Razones que llevaron a replantear una nueva estructura Estructura que surgi como solucin

GME

Construccin de apartamentos.

Fibraforte

1993

Fabricacin de Simple planchas para techos

Brown

1953

Capacitacin en secretariado bilinge

Simple, de corte familiar

Problemas financieros resultado de la Funcional. Se consolidan las prdida del control del negocio por parte jefaturas de proyectos de del Gerente General construccin y las reas de apoyo administrativo. Problemas derivados con la Funcional. Inicia con la creacin de desorganizacin administrativa, poca un departamento comercial que no planeacin y falta de un rol de exista. mercadeo. Resultados por debajo de lo esperado, Funcional, aunque no se ha sobrecarga administrativa en el consolidado en 1999, est en Gerente, uso ineficiente de los nuevos proceso de transicin. recursos ocasiona sobrecostos y baja en la calidad. Estructura simple no absorve la complejidad asociada con el crecimiento en plantas algodoneras y puntos de venta que se fue dando. Esto ocasiona problemas administrativos. Funcional

Insersa

1982 (su historia se remonta a 1920)

Produccin y venta de algodn

Simple

Proteccin y seguridad SRL

Servicios de vigilancia industrial, comercial y domiciliaria Comercializacin de aceitunas

Simple

Comercial Beta

1987

Simple

En 1999 se estn definiendo estrategias para que la empresa crezca geogrficamente de Lima a las provincias y se diversifique con la prestacin de otros servicios. Integracin Debido a que la estrategia de horizontal. Bsqueda integracin horizontal est apenas de nuevos mercados. comenzando, todava no se presenten problemas administrativos. Integracin vertical hacia atrs. El crecimiento que sobrevino con la integracin vertical hacia atrs ocasiona overhead administrativo en la gerencia.

Ingeniera de Sistemas de Fluidos

1984

Servicios de mantenimiento a equipos del sector pesquero

Simple

La estructura simple no est preparada para el crecimiento impuesto por la nueva estrategia. Debe migrar hacia una estructura funcional. El tratamiento de los nuevos productos y segmentos de mercado (local y extranjero) ameritan una reestructuracin funcional de la empresa. Funcional.

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Etapa Funcional En esta etapa de crecimiento las empresas se organizan de acuerdo a reas funcionales y especialistas. La estructura de las compaas surge como respuesta ante la crisis de sus etapas empresariales en donde el desorden administrativo y la no claridad de responsabilidades y roles llevan a la empresa a definir la organizacin con una divisin clara de funciones, procedimientos estndar para su operacin y administracin y una formalizacin de las lneas de autoridad que permiten una mejor gestin de sus recursos. La labor protagnica en este tipo de organizacin la tienen las funciones de staff (o tecnoestructura como la llama Mintzberg3) ya que el tipo de control que se realiza sobre la empresa se fundamenta en la estandarizacin de las labores. Los analistas del rea de staff formulan los procedimientos y parmetros operacionales que deben tomarse en cuenta a nivel operativo. En esta etapa de crecimiento, las relaciones interpersonales se tornan ms formales en comparacin con la etapa empresarial, la comunicacin escrita prevalece sobre la verbal y se comienzan a realizar presupuestos y planear la produccin4. A medida que la empresa se consolida en su negocio inicial, la estrategia a la que tienden es hacia una integracin horizontal con el objetivo de ampliar su gama de productos/servicios. Este movimiento estratgico ocasiona la crisis organizacional en esta etapa. La estructura funcional no tena problemas para manejar unos pocos productos/servicios pero cuando el portafolio que se ofrece empieza a crecer y a medida que estos productos o mercados nuevos empiezan a tener caractersticas no tan similares, el modelo de administracin a travs de una estructura funcional comienza a agotarse. Esta crisis se manifiesta por la insatisfaccin del personal, pobres resultados e ineficiencia para manejar la empresa. Los casos que van a ser analizados en esta etapa corresponden con una gran variedad de empresas, algunas dedicadas al sector servicios y otras pertenecientes a industrias primarias en el Per. Haba muchas compaas que estaban atravesando por su crisis de transicin a la etapa funcional y otras tantas que ya se haban consolidado en esta etapa. Solamente una, Graa y Montero Edificaciones, presentaba sntomas de crisis hacia la tercera etapa de crecimiento.

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Tabla 2 Ficha estratgica de casos en la etapa funcional.

Empresa Texfise Sistemas de Fluidos Postura estratgica Estrategia Costos centrado a Diferenciacin Especializacin centrada Diferenciacin con enfoque amplio Costos con enfoque amplio Diferenciacin con enfoque amplio Integracin vertical Momento en la etapa funcional Sntomas de la crisis Crisis iniciando Problemas de coordinacin y comunicacin entre las diferentes reas. Crisis iniciando Demasiada centralizacin en la Gerencia General. Falta de motivacin a nivel operativo. Burocracia administrativa extrema. Divisin incipiente de tareas. Demasiada centralizacin y autoritarismo en la Gerencia General como rezagos de la etapa empresarial. Manejo muy informal y sin divisin clara de funciones lo que ocasiona problemas. Problemas derivados de la duplicidad de funciones y demasiada centralizacin en la Gerencia General.

Esvicsa Expreso Cruz del Sur

Integracin horizontal Crisis iniciando Integracin horizontal Crisis iniciando

Ferretera Insersa

Diferenciacin con enfoque amplio Diferenciacin con enfoque amplio Diferenciacin centrada Diferenciacin centrada a Diferenciacin con enfoque amplio Costos con enfoque amplio Diferenciacin amplia a Costos amplio Diferenciacin con enfoque amplio Costos con enfoque amplio Costos con enfoque estrecho Diferenciacin centrada a Diferenciacin con enfoque amplio

Integracin horizontal Crisis iniciando Diversificacin concntrica Crisis iniciando

Banco Sudamericano Transportes y servicios portuarios Emapacsa Laboratorio farmacutico Purina Semapach Azucar el Ingenio GME

Integracin horizontal Consolidada Integracin horizontal Consolidada

Desarrollo del Consolidada mercado Integracin horizontal Consolidada Integracin horizontal Consolidada Integracin horizontal Consolidada Integracin vertical Consolidada Problemas administrativos al tratar de manejar los nuevos productos y mercados con la estructura funcional.

Integracin horizontal Crisis terminando

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Etapa de Descentralizacin Funcional En esta etapa de crecimiento, las empresas evolucionan mediante estructuras con unidades de negocio descentralizadas funcionalmente. La crisis en la etapa funcional ocasionada por la estrategia de integracin horizontal es manejada mediante una reorganizacin de la empresa alrededor de unidades semiautnomas ya sea a nivel de regionales, lneas de productos, mercados, etc. De esta manera la empresa sale de su crisis funcional y evoluciona hacia esta etapa. Cada divisin maneja su propia planeacin sujeta a los parmetros que se deciden a nivel corporativo y elige cmo desarrollar el negocio que le atae. Las reas funcionales de la empresa pasan a formar parte del staff corporativo y cada una de las divisiones comienza a tener sus propias funciones para su unidad. El proceso de planeacin que se realiza a nivel corporativo obedece a un esquema similar al de anlisis de portafolio en donde las decisiones que se toman no estn relacionadas con la operacin misma de sus divisiones sino ms bien en cuanto a qu nuevos productos o negocios se deben crear, cules se deben liquidar y de esta manera lograr un bienestar para la corporacin en su conjunto. El tipo de control que se realiza en esta etapa de crecimiento est orientado por los resultados que cada una de las unidades o divisiones obtiene ms que en una estandarizacin de trabajos o funciones. Cada divisin es tratada como un centro de costos y beneficios independiente. En esta etapa se continan con estrategias de integracin horizontal y vertical a nivel de cada unidad de negocios. El crecimiento que se va dando genera la crisis en esta etapa. El excesivo crecimiento ocasiona que se pierda de vista el articular de toda la empresa, se pierde el control de la misma y no se tienen mecanismos efectivos de coordinacin que promuevan una sinergia que pueda aprovechar todo el grupo. Se han creado muchas funciones a nivel divisional que bien podran ser centralizadas a nivel corporativo y ganar por economas de escala. Ante esta crisis, la organizacin puede responder de dos maneras como lo seala el profesor Enrique Ogliastri5: a) ampliar an ms la descentralizacin, constituyendo empresas independientes de cada una de las unidades de negocis que se han formado y crecido; esto es, aplicar la misma medicina de la reorganizacin anterior, lo que puede precipitar a la empresa a mayores problemas de coordinacin y control; b) centralizar algunas reas funcionales, fortalecer la presidencia y coordinar la accin integrada del conglomerado. Los casos que van a ser analizados en esta etapa son los de Graa y Montero Edificaciones, Pecuaria San Fernando, Banco de Crdito del Per y Enapu. De estas empresas, Graa y Montero se encontraba en un estado prematuro an dentro de la etapa. Por otro lado, casos como el del Banco de Crdito del Per y Enapu tenan estructuras descentralizadas consolidadas y, para el caso de

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Enapu, con presencia de sntomas de crisis hacia la etapa de centralizacin y coordinacin. De estas empresas, Pecuaria San Fernando mostraba una correspondencia exacta con el modelo de estrategia y estructura de Chandler (1962). El caso del Banco de Crdito del Per denota que, a pesar de estar en un estado avanzado dentro de esta etapa, no tena algunas caractersticas generales de las compaas con estructura divisional. En el Banco de Crdito se continuaba con una fuerte centralizacin de la planeacin estratgica que restaba autonoma a sus unidades de negocio. Casos como el de Graa y Montero presentan esta misma caracterstica con la diferencia de que Graa y Montero apenas est iniciando esta etapa lo cual es una apreciacin razonable.

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Tabla 3 Ficha estratgica de casos en la etapa de descentralizacin funcional.

Empresa GME Postura estratgica Diferenciacin con enfoque amplio Estrategia Integracin horizontal Momento en la etapa descentralizada func. Crisis iniciando Sntomas de la crisis Centralizacin y burocratizacin excesiva.

Pecuaria San Fernando

Diferenciacin con enfoque amplio

Integracin Crisis iniciando horizontal y vertical

Centralizacin y burocratizacin excesiva. Manuales de procedimientos obsoletos. Falta de motivacin del personal. Tendencia hacia autonoma de las unidades productivas.

Banco de Crdito del Per Enapu

Diferenciacin con enfoque amplio Costos con enfoque amplio

Integracin Consolidada horizontal y vertical Crisis terminando

Problemas de coordinacin y comunicacin entre las divisiones y la oficina central.

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Etapa de Centralizacin y Coordinacin En esta etapa de crecimiento las empresas han desarrollado una gran variedad de negocios y productos/servicios, sus estructuras organizacionales son fruto de la implementacin de diferentes estrategias (especializacin, integracin horizontal, integracin vertical, diversificacin) que ocasionaron la migracin hasta esta etapa. Son pocas las empresas en Amrica Latina que han evolucionado hasta aqu debido, como lo seala el profesor Enrique Ogliastri, a que esta fase de la organizacin corresponde al desarrollo econmico de grandes unidades productivas y extensos mercados nacionales y multinacionales.6 La preocupacin fundamental en esta etapa es la de lograr una coordinacin efectiva entre todos los negocios del grupo. Para ello, la sede corporativa centraliza algunas funciones que estn replicadas en las unidades de negocio y de esta manera logra economas de escala y tambin organiza sus diferentes empresas y divisiones por grupos estratgicos para ejercer un mejor control sobre todo el conglomerado. La centralizacin y descentralizacin son trminos relativos porque se tiene de ambos en la empresa, se pueden encontrar esquemas organizativos centralizados funcionalmente y otros totalmente autnomos. La estrategia en esta etapa de crecimiento se orienta hacia una diversificacin ya que la empresa se encuentra madura dentro de su industria y comienza a descubrir oportunidades que puede explotar en otros medios. Las empresas que van a ser estudiadas en esta etapa son Telefnica del Per y Philips. Estos casos denotan las caractersticas generales de las compaas en la cuarta etapa de crecimiento. Telefnica realiz un proceso de centralizacin y coordinacin en dos momentos. En un primer momento se centralizaron y coordinaron las acciones de la empresa a nivel local (Per) y posteriormente se realiz nuevamente un reordenamiento estructural a nivel global por parte de Telefnica de Espaa con el objetivo de mejorar la coordinacin de todo el grupo. El caso de Philips tambin demuestra cmo la compaa agrup sus diferentes unidades de negocio organizndolas por lneas de productos y centralizando funciones a nivel regional.

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Tabla 4 Ficha estratgica de casos en la etapa de centralizacin y coordinacin.

Empresa Telefnica del Per Philips Per Postura estratgica Costos con enfoque amplio Costos con enfoque amplio Estrategia Diversificacin Diversificacin Sntomas de la crisis Necesidad de controlar efectivamente las unidades de negocio e implementar estrategias globales para cada una de ellas. Optimizar costos buscando economas de escala y dando coherencia estratgica agrupando las unidades de negocio relacionadas en divisiones de producto.

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Conclusiones En este punto del estudio, la principal conclusin que se puede derivar de lo analizado anteriormente es que definitivamente s existe una relacin entre la estrategia de las empresas y su estructura organizacional. Cada una de las empresas sigui un esquema parecido de evolucin planteando estrategias similares dependiendo de su etapa de crecimiento. As mismo, la implementacin de las estrategias que se planteaban en cada etapa haca indispensable una reformulacin estructural que estuviera acorde con las exigencias de la estrategia. Tal necesidad se haca evidente cuando las compaas entraban en un estado de crisis como resultado de llevar a cabo una estrategia mediante una estructura inadecuada. Los sntomas de crisis que se presentaban eran muy similares entre los diferentes casos dependiendo de la etapa de crecimiento en la que se encontraban. En cada etapa de su evolucin estratgica, las empresas definen un dominio sobre el cual piensan trabajar, en otras palabras, definen el negocio con relacin a cul o cules sern los productos/servicios que se van a ofrecer y a quines se lo van a ofrecer. Cada estrategia que se formula conlleva en muchos casos a redefinir el negocio (no estrictamente en el sentido radical) con el objetivo de facilitar un crecimiento para la empresa. Cuando la compaa inicia en su etapa empresarial, esta definicin del negocio se hace con base en el instinto que tenga el empresario para detectar oportunidades en el medio. No hay nada definido con anterioridad, no hay una historia previa que determine a qu tipo de negocio entrar. Esta etapa es importante porque determina en gran medida la suerte de la compaa posteriormente ya que todo su crecimiento girar alrededor de este punto inicial de definicin. Como se mencionaba en captulos anteriores, algunos autores sealan este punto como el centro de gravedad de la empresa porque es sobre el que se teje todo el articular estratgico y es la raz para su crecimiento. En los casos estudiados, la etapa empresarial inicia con una estrategia de especializacin orientada a un mercado estrecho y con uno o pocos productos para satisfacerlo. El esquema organizativo inicial se realiza mediante una estructura simple, con las caractersticas generales descritas en el anlisis crtico de la etapa empresarial y que concuerdan con el modelo de estrategia y estructura (Chandler, 1962). No hay una estructura elaborada para llevar a cabo esta estrategia. La complejidad del negocio es manejada por el dueo quien centraliza y coordina la operacin del negocio. Esta observacin es comn para todos los casos en su etapa empresarial.

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Un aspecto que llama la atencin es que mediante una estructura simple, algunas de las empresas que se analizaron formulan estrategias propias de etapas de mayor crecimiento. Antes de lograr una consolidacin hacia una estructura funcional, casos de empresas como Comercial Beta, Proteccin y Seguridad, Ingeniera de Sistemas de Fluidos y Brown, plantean estrategias de integracin tanto vertical como horizontal manejando una estructura simple. La estrategia de especializacin y el crecimiento en el negocio normal no ocasiona la crisis hacia la siguiente etapa de crecimiento. La explicacin de por qu se presenta esta situacin puede ser la de que los estilos de direccin son muy conservadores y algunas de estas empresas son de carcter familiar. El empresario se resiste a realizar algn cambio en la organizacin que pueda perjudicar el control que tiene de la empresa. Los problemas administrativos salen a flote cuando se intentan implementar las estrategias de integracin tanto horizontal como vertical. Otro punto que puede explicar esta caracterstica es que el negocio con su estructura simple empieza a presentar problemas administrativos propios de la crisis normal que se da en cada etapa, la reaccin del empresario ante esta situacin es la de buscar otros mecanismos que le permitan a la empresa salir de la crisis sin percatarse de que realmente es un problema estructural de la compaa, por lo que la solucin es buscar oportunidades integrndose horizontalmente o fortalecer el negocio con una estrategia de integracin vertical. Cuando las empresas se encuentran en su etapa funcional, ya maduras en su negocio inicial, a nivel de los casos analizados se presenta como elemento comn de accin la aplicacin de estrategias de integracin horizontal. Retomando el concepto de definicin del negocio, las empresas comienzan a ampliar su portafolio de productos y servicios al tiempo que amplan tambin el alcance del mercado al que se dirigen, en otras palabras, redefinen el negocio inicial. Tal definicin del negocio no es una tarea simple de seleccin de productos y mercados, como lo expresa Abell7 , realmente es una seleccin de cul va a ser el alcance del negocio, cmo se dar la diferenciacin entre los segmentos de mercado y cul ser la diferenciacin de la compaa con relacin a las otras firmas. Estas variables a su vez pueden representarse en tres ejes donde se distinguen los grupos de usuarios a los que se dirige la compaa, las funciones que piensa satisfacer y las tecnologas utilizadas para hacerlo. El valor que se le asigne a cada uno de estos atributos determinar el negocio de la empresa. A diferencia de la etapa empresarial, donde como se mencionaba anteriormente, no hay una definicin anterior del negocio ni una estructura elaborada, en la etapa funcional ya se cuenta con una estructura consolidada dentro del negocio que se desarroll. La formulacin de estrategias de integracin horizontal implican para la empresa hacer movimientos a travs de cada uno de sus tres ejes (grupos de clientes, funciones y tecnologas) teniendo como punto de referencia la definicin del negocio inicial. En la medida en que estos movimientos sean ms diferenciados con su definicin en la etapa empresarial, su estructura organizacional requerir mayores modificaciones acordes a ellos. A nivel de la etapa funcional, existe un consenso con relacin a los sntomas que identifican la presencia de una crisis y cuyo origen est relacionado bsicamente

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con la complejidad en el manejo de los productos y mercados fruto de la estrategia de integracin horizontal. Otro punto de anlisis que surgi en la etapa funcional es con relacin a la posicin que ocupa cada empresa dentro de la cadena de valor de su industria. Autores como Mintzberg y Quinn (1991) sealan que cuando la empresa opera al inicio de la cadena de valor, su estructura organizativa predominante es la funcional y su estrategia est basada en costos ms que en diferenciacin. Tal hiptesis se observ con casos como el de Insersa y Texfise. En estos casos, las empresas son organizadas de manera funcional, aunque una caracterstica que tambin sobresali es que no es tan fcil para este tipo de compaas cambiar hacia otras clases de estructuras. Son empresas que aunque ya tienen una trayectoria en el mercado apenas estn en su transicin de etapa empresarial a funcional. Por otro lado, las empresas que operan en la parte final de la cadena de valor, son ms flexibles al momento de evolucionar hacia la etapa de descentralizacin funcional. Se observa tambin una distincin alrededor de las funciones protagnicas en las estructuras organizacionales de las empresas. Cuando la compaa opera al inicio de la cadena de valor, las funciones de mayor importancia estn relacionadas con las logsticas de suministro representadas por la funcin de compras. Al contrario, empresas al final de la cadena de valor tienen preponderancia las funciones de ventas, comerciales o de marketing. La idea anterior es importante como punto de anlisis acerca de cmo se va dando la migracin hacia la etapa descentralizada funcionalmente. La funcin protagnica de la organizacin surge como semilla sobre la cual se va gestando una divisin con criterio diferente al funcional. Por ejemplo en el caso de Insersa, donde la funcin de compras es de las ms importantes, se va estructurando una divisin regional bajo el ala de esta funcin. Esta caracterstica se observa tambin en las empresas cuyo eje gira alrededor de la funcin comercial. Casos como el del Banco Sudamericano, Purina, Laboratorio Farmacutico, entre otros, comienzan a dividir sus reas comerciales de acuerdo a clientes, mercados o lneas de productos. En general, del total de empresas analizadas una gran cantidad se encontraba en su etapa funcional. Esta caracterstica es propia de economas que no se han desarrollado a mayor escala como es el caso del Per y donde la mayora de organizaciones se configuran alrededor de estructuras funcionales. Al observar los casos de las empresas en su etapa descentralizada funcionalmente, se llega a la conclusin de que los sntomas que generan la reestructuracin alrededor de divisiones o unidades de negocio son los mismos para todas las compaas y son el resultado de sus estrategias de integracin horizontal. Sin embargo, las caractersticas generales de las unidades de negocio no reflejan el modelo general que plantea Chandler (1962) para las organizaciones de esta etapa. En primer lugar, son unidades que dependen mucho a nivel financiero de la oficina central y, lo que tal vez resulta ms contradictorio, es que no son autnomas al momento de formular su propia planeacin estratgica.

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Dicha planeacin es llevada a cabo a nivel corporativo por la oficina central y luego es comunicada a las divisiones para que se ajusten a ella. Esta observacin se hizo para los casos del Banco de Crdito del Per y Graa y Montero. La posible explicacin frente a esta situacin puede ser que, para el caso del Banco de Crdito por tratarse de una entidad financiera se deben establecer controles muy estrictos para evitar fraudes por parte de sus empleados lo que hace que el grado de autonoma se limite en gran medida para sus divisiones y la planeacin se concentre en la oficina central. Para el caso de Graa y Montero, se puede decir que est en su proceso de transicin de etapa funcional a descentralizada por lo que el grado de autonoma que se va otorgando a sus unidades de negocio se est haciendo de manera gradual. Ya llegando a la etapa de centralizacin y coordinacin, el lector se encuentra con que son muy pocas las empresas localizadas all y lo general es que son multinacionales grandes que participan en diferentes mercados a nivel global. El caso de Telefnica del Per denota este proceso de centralizacin y coordinacin a dos niveles. En una primera instancia lo hace a nivel regional (del Per) cuando decide reorganizar sus empresas (Entel y CPT) para formar una sola empresa con una estructura ms coordinada y donde se pudiera ejercer un mejor control. Posteriormente, se vuelve a dar una centralizacin y coordinacin pero ya a nivel global donde la empresa Telefnica de Espaa (a la que pertenece Telefnica del Per) reorganiza sus diferentes empresas de acuerdo a lneas de negocio mundial que coordinan el trabajo de cada unidad en los diferentes pases donde tiene presencia. En el otro caso estudiado, Philips Per, se observa que el proceso de centralizacin y coordinacin se da a nivel regional (Latinoamericano) concentrando las oficinas en Brasil la cual centraliza algunas funciones como la de produccin y coordina las diferentes divisiones de producto en cada pas, quienes a su vez controlan unidades de negocio independiente.

Referencias
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Memo de investigacin de la tesis de grado. Magster en Ingeniera Industrial. Universidad de los Andes. 2000. Bogot. Chandler, Alfred. Strategy and Structure. Chapters in the history of the American Industrial Enterprise. MIT Press. 1962. Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. p. 29-31. Prentice-Hall. 1979.

Para mayor informacin, vase Ogliastri, Enrique. Manual de Planeacin Estratgica. p. 68-71. Tercera edicin. Tercer Mundo Editores-Ediciones UniAndes. Bogot. 1996. Ogliastri U., Enrique. Manual de Planeacin Estratgica. Pg. 73. Tercer Mundo Editores. 1996. Bogot.

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Ogliastri U., Enrique. Manual de Planeacin Estratgica. Pg. 76. Tercer Mundo Editores. 1996. Bogot. Abell, Derek. Defining the Business. The starting point of strategic planning. Prentice-Hall. 1980.