Faculdade So Lucas Ltda Coordenao dos Cursos de Administrao

Juliana de Souza Matos

A RELEVNCIA DA CAPACITAO DOS COLABORADORES COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA O XITO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL

Relatrio

Porto Velho 2012

Juliana de Souza Matos

A RELEVNCIA DA CAPACITAO DOS COLABORADORES COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA O XITO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL

Relatrio apresentado Coordenao do Curso de Administrao da Faculdade So Lucas como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em administrao. Orientadora: Prof. Ms. Maria Ap. Lopes Urgal

Porto Velho 2012

MATOS, Juliana de Souza. A Relevncia da capacitao dos colaboradores como ferramenta estratgica para o xito dos Programas de Qualidade Total. 2012. 48 fls. Relatrio (bacharelado em Administrao) Coordenao dos Cursos de administrao, Faculdade So Lucas, Porto Velho- RO. RESUMO

A concorrncia acirrada e o alto nvel de exigncia dos clientes, so elementos que obrigam s empresas a cada vez mais buscarem formas de produzir com qualidade e reduo de custos, a fim de se manterem competitivas. Uma das alternativas a implantao de programas de qualidade total, que possibilitam atingir tais objetivos com maior eficcia. Entretanto, para que se tenha xito nesta empreitada, as empresas precisam contar com seus colaboradores, pois so eles os responsveis por colocar em prtica os conceitos de melhoria contnua e assertividade que os programas de qualidade propem. Dentro deste contexto, o presente relatrio buscou identificar a relevncia da capacitao dos colaboradores, enquanto ferramenta estratgica, para no xito dos programas de qualidade. Para tanto, foram realizadas pesquisas bibliogrficas, de cunho exploratria e qualitativo, seguidas de entrevistas com pessoas diretamente ligadas ao programa de qualidade total em uma determinada empresa, com a finalidade de demonstrar, qualitativamente, a relao entre a capacitao das pessoas e o xito dos programas de qualidade. Pode se verificar, a partir da pesquisa, que a capacitao uma ferramenta estratgica bastante relevante para que os programas de qualidade tenham xito, tendo em vista que atravs da capacitao possvel desenvolver novas habilidades nas pessoas. Alm disso, atravs da capacitao possvel estimular o comprometimento das pessoas, aumentar seu potencial criativo, bem como incutir valores e conceitos que so extremante relevantes para o xito dos programas de qualidade, como por exemplo a assertividade fazer certo desde a primeira vez e a melhoria contnua. Palavras chaves: Programas de qualidade. Capacitao. Colaboradores.

1 INTRODUO O mundo atravessa uma era em que as mudanas acontecem com surpreendente rapidez. Aqueles que no querem perder-se no tempo precisam adaptar-se constantemente s rpidas evolues sociais, tecnolgicas e mentais. Para as empresas, essas mudanas podem representar sria ameaa sua sobrevivncia, fator que provoca acirrada disputa pela conquista da preferncia dos clientes e exige a busca por mecanismos que garantam sua produtividade e competitividade. crucial que os gestores desenvolvam estratgias para garantir o sucesso da empresa a curto, mdio e longo prazo. Importante que todas as aes estejam alinhadas com as metas e objetivos traados e que os planos sejam revistos periodicamente, para que se avalie a necessidade de adapt-los s mudanas. Este laborioso processo faz parte da administrao estratgica, um modelo de gesto que tem ajudado as empresas dos dias atuais a se manterem competitivas. Uma das estratgias para se ter xito na rdua disputa de mercado produzir de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes que, a propsito, tm se tornado cada vez mais exigentes. Existem vrias tcnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para aumentar a competitividade. Entre as opes disponveis, os programas de qualidade total so os que mais se destacam. A Gesto da Qualidade oferece diversas ferramentas que podem ser utilizadas para se alcanar o aumento da produtividade e reduo de custo. Todavia, nem todas as empresas conseguem implantar com sucesso um programa de controle da qualidade e terminam por no conquistar o to almejado aumento da competitividade. Entre os inmeros motivos que acarretam o fracasso destes programas est o fator humano. Para alcanar seus objetivos, as empresas precisam contar com um elemento fundamental: as pessoas. So elas que iro levar a organizao ao seu sucesso ou insucesso, pois delas dependem todos os mtodos, ferramentas e sistemas de gesto j inventados para se gerir uma organizao. Com a Gesto da Qualidade Total no diferente. Vrios estudiosos se dedicaram a desenvolver mtodos, teorias, estudos e at mesmo o passo a

passo para a implantao de um programa da qualidade. Resultado disso que qualquer empresa, que deseje utilizar esse poderoso recurso para aumentar sua competitividade, ter sua disposio um arsenal de informaes que podero proporcionar sucesso na implantao do seu programa. Entretanto, para que este sucesso se concretize necessrio que os colaboradores estejam alinhados com os projetos da organizao e motivados a colaborar.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 ESTRATGIA, PLANEJAMENTO E ADMINISTRAO ESTRATGICA Estratgia uma palavra de origem grega, usada em comandos militares que, de acordo com Pereira (1969), apud Pereira (2009, p.4), significa comando de exrcito, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como aptido para comandar. Introduzido na lngua inglesa apenas no final do sculo XVII, o vocbulo estratgia era usado para designar aes feitas longe da viso do adversrio, ao contrrio da ttica, que implica em combate direto. Entretanto, a clssica obra de Sun Tzu A Arte da Guerra escrita 500 A.C, j trazia estes conceitos, deixando claro que os princpios bsicos e a aplicao da estratgia originaram-se muito antes da era crist (Quinn, 1992; Whipp, 1996 apud Pereira, 2009). Nos dias atuais estratgia uma palavra vastamente utilizada no contexto da competio, quer seja em aes militares, nos esportes ou no comando de organizaes, sendo essa ltima a rea que ser explorada neste artigo. Sertek, Guindani e Martins, (2009, p.88) explicam que podemos definir estratgia como um conjunto de aes e iniciativas criativas e intuitivas que levam uma empresa ao sucesso. Na definio de Pereira, (2009, p.4), a operacionalizao da estratgia no comando de organizaes inclui a seleo de objetivos para delimitar e guiar as aes de manuteno ou de melhoria da posio alcanada no mercado. As organizaes que focam suas aes com base em um plano estratgico utilizam-se da chamada administrao estratgica. Trata-se de um processo de

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gesto que visa assegurar o sucesso atual da empresa, bem como estabelecer bases que garantam o sucesso tambm no futuro. Tavares, (2000 p. 33), a define como um conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratgicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna ao ambiente externo. Atravs da administrao estratgica a empresa implementa e gerencia os planos desenvolvidos em seu planejamento estratgico, promovendo as devidas revises e realinhamentos necessrios para que consiga atingir os objetivos esperados. Neste processo faz-se bastante til a tcnica administrativa chamada Ciclo PDCA (planejar, desenvolver/executar, controlar/checar e agir). De acordo com Sertek, Guindani e Martins, (2009, p.56), esse ciclo foi introduzido no Japo , aps a Primeira Guerra Mundial (dcada de 20), por Walter A. Shewart, mas quem o difundiu pelo mundo todo foi William Edwards Deming, em 1950. Figura 1: Ciclo PDCA (ciclo de Shewart ou ciclo de Deming)

A (action) Atuar corretivamente

Definir as metas

P (plan)

Definir os meios que permitiro atingir as metas propostas

C (check)

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e treinar Executar a tarefa (coletar dados) D (do)

Fonte: Sertek, Guindani e Martins, (2009, p.57),

A administrao estratgica possui grande amplitude e abrange a organizao como um todo. Em seu processo de conduo da empresa rumo s metas de curto e longo prazo, lana mo de diversas ferramentas administrativas. Dentre elas, a primordial o planejamento estratgico. O planejamento estratgico, na definio de Sertek, Guindani e Martins, (2009, p.90), o processo que determina como a organizao pode chegar

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aonde deseja e o que far para executar seus objetivos. Na viso de Certo e Peter (2005, p. 152) o planejamento pode ser entendido como o desenvolvimento sistemtico de programas de ao, destinados a alcanar objetivos de negcio estabelecido de comum acordo por meio da anlise, da avaliao e da seleo das oportunidades previstas. Oliveira (2004) esclarece que o planejamento estratgico um mtodo gerencial que nos permite estabelecer uma direo a ser seguida pela empresa, visando um grau maior de ajuste com o ambiente. A partir desta perspectiva, podemos dizer que o planejamento estratgico almeja esclarecer aonde realmente a empresa deseja chegar. De acordo com Sertek, Guindani e Martins, (2009, p.93), a primeira etapa do planejamento estratgico visa responder as seguintes questes:
1 Quem somos? 2 Quais so as nossas habilidades? 3 Quais so os nossos problemas? 4 Quais so os nossos diferenciais? 5 Com usaremos os nossos recursos? 6 Quais so as nossas prioridades? Ainda de acordo com os autores, respondidas estas perguntas, devese passar segunda etapa de questionamentos: 1 Qual ser nosso objetivo principal? 2 Como nos organizaremos para chegar a este objetivo? 3 Quem far o que e quando?

De posse de um diagnstico realista, que apresenta claramente quais so as foras, as fraquezas e os recursos da empresa, os gestores so capazes de traar as diretrizes organizacional, estabelecer alternativas de ao e fazer escolhas, dentro destas alternativas, para assegurar o sucesso da organizao (OLIVEIRA, 2004) . Para uma gesto estratgica bem sucedida crucial que as mltiplas ferramentas de gesto disponveis, seja na rea do marketing, da produo ou da qualidade, sejam aplicadas com uma viso sistmica, tendo sempre como foco os objetivos estabelecidos no planejamento estratgico, para que a organizao no perca o rumo e no seja conduzida a uma situao de fracasso ou estagnao. 2.2 A EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE A qualidade como conceito algo que faz parte da vida dos seres humanos h milnios. O homem sempre esteve em busca do que mais se

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adequasse s suas necessidades, quer seja de ordem material, espiritual, social ou intelectual. No perodo ps-revoluo industrial, quando os produtos deixaram de ser confeccionados por artesos para serem produzidos em grande escala pelas mquinas, iniciou-se uma srie de estudos sobre formas de melhorar a produtividade e, como conseqncia, a questo da qualidade dos produtos tambm foi tema de preocupao. No incio da administrao cientfica os estudos de tempo-padro implantados por Taylor priorizavam a produtividade, deixando a desejar a qualidade dos produtos. Cierco et al, (p.20, 2003), explica que a produtividade contrastava com a qualidade do produto final, pois a prioridade do supervisor era cumprir prazos, em vez de se preocupar com a qualidade. As abordagens sobre a qualidade foram surgindo aos poucos, sem inovaes marcantes, seguindo uma evoluo regular. De acordo com Garvin (2002) e Maximiano (2000), a evoluo da qualidade pode ser dividida em quatro eras: - Era da inspeo formal: consistia na inspeo final dos produtos, um a um, com o objetivo de identificar aqueles que estavam defeituosos e separ-los dos bons. Tal processo era realizado pelo departamento de Engenharia e Inspeo e visava apenas remover os produtos inaceitveis, no se produzindo nenhum estudo prvio sobre as causas do defeito. - Era do controle estatstico de processo: a partir da produo em massa, tornou-se invivel a inspeo de 100% das peas produzidas. Foram criados, ento, mtodos de amostragem e grficos de controle, passando as inspees a serem feitas em pequenos lotes de produtos. - Era da garantia da qualidade: o foco a respeito da qualidade passou a ser a causa e a preveno dos defeitos e no mais a simples eliminao de produtos no conformes. Nessa nova abordagem surge a valorizao do planejamento para a obteno da qualidade, que a partir de ento passa a ser analisada de forma sistmica: o controle preventivo realizado desde o projeto at a entrega do produto na mo do cliente. Desta forma, vrios setores da empresa so envolvidos no processo de controle da qualidade, e no apenas os supervisores do cho de fbrica, como era feito anteriormente. - Era da gesto estratgica da qualidade: esta era compreende o os dias atuais e representa a mudana de foco para as oportunidades de negcio. A

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gesto da qualidade passa a ser vista como uma estratgia para obteno dos objetivos estratgicos da empresa. A alta diretoria, que antes delegava aos departamentos de inspeo a responsabilidade pela qualidade, passa a assumir papel fundamental como lder de todo o processo. H uma maior nfase na participao dos trabalhadores para que todas as reas da empresa estejam inseridas no processo de busca pela qualidade, e no apenas o setor produtivo, alm da implantao da cultura de melhoria contnua. Com isto, ampliam-se as responsabilidades dos profissionais da gesto da qualidade, que passam a ter papel importante como agregadores, promovendo treinamentos e

desenvolvimento das competncias dos demais profissionais da empresa. Percebe-se que a evoluo da qualidade passou por diversas modificaes, desde o seu despontar at os dias atuais, servindo, cada etapa, como base de amadurecimento e melhorias das ferramentas e conceitos. O foco, entretanto, sempre foi o aumento da competitividade, bem como da lucratividade das organizaes. Conforme demonstrado na descrio das quatro eras da evoluo da qualidade, os estudos realizados desde o incio do sculo XX para a criao da administrao cientfica, produziram base para o desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo. Amorim (2012), Dresch (2010) analisam que o perodo que sucedeu a segunda-guerra mundial foi determinante para desenvolvimento deste novo enfoque da administrao, tendo em vista o aumento da concorrncia e da exigncia dos consumidores por melhores produtos. Tais evolues esto demonstradas na figura a seguir.

Figura 2: Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo

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Fonte: Seleme; Stadler (2008, p. 16)

A gesto da qualidade mudou consideravelmente o panorama do mercado. O principal exemplo de mudana radical em virtude da absoro do conceito da qualidade foi a transformao da reputao dos produtos japoneses. Segundo Drummond (1998), Seleme; Stadler (2008) e Dresch (2010), depois da segunda-guerra mundial o Japo encontrava-se em estado de destruio, principalmente na rea de infra-estrutura. Sua economia estava em depresso e suas empresas amargava uma reputao lastimvel no mercado internacional. Seus produtos eram sinnimos de preo alto e pssima qualidade. Cenrio bem diferente do que se encontrava os Estados Unidos. A indstria americana estava todo vapor, tudo o que se fabricava, vendia. Ao que tudo indicava, seu futuro permaneceria prspero. Preocupado com a reestruturao de sua economia, o Japo recorreu a Josheph M. Juran e W. Edwards Deming dois especialistas americanos em gesto da qualidade e comearam a implementar suas ideias, com o objetivo de mudar a imagem que seus produtos tinham no mercado internacional, possibilitando, assim, a competio com os outros pases. Mais tarde, Deming e Juran receberam o auxlio de Feigenbaum e da JUSE sigla em ingls da Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros. A respeito deste intercmbio, ocorrido aproximadamente no incio da dcada de 60, Seleme; Stadler (2008) avaliam que sabiamente, eles perceberam a importncia de relacionar o fator tcnico com o fator humano, representado nas teorias de

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Maslow, Herzberg e McGregor. A partir desta combinao de fatores tcnicos e humanos, foram criados os grupos denominados Crculos de Controle da Qualidade total (CCQ), que representam uma das ferramentas utilizadas no Programa de Qualidade Total desenvolvido no Japo. Drummond (1998, p. 21) explica que antes da metade dos anos 70, o Japo comeava a arruinar seriamente seus concorrentes americanos e outros concorrentes ocidentais. Observa-se que o tempo decorrido entre o incio da implantao dos programas de qualidade e a reviravolta japonesa no mercado internacional, espantosamente curto, tendo em vista que os fatos ocorreram em uma poca em que as mudanas no aconteciam de forma to acelerada como nos dias atuais. O tempo tem mostrado que as melhorias ocorridas no Japo tiveram bases slidas, perpetuando por dcadas e transformando drasticamente o conceito dos produtos fabricados naquele pas.

2.3 CONCEITUANDO QUALIDADE A definio a respeito do que vem a ser qualidade ponto de divergncia entre alguns estudiosos que pesquisam a gesto da qualidade. Alguns autores relutam em definir qualidade de forma objetiva. A justificativa apresentada por eles que se trata de um conceito repleto de subjetividade, pois depende da percepo de cada um. O que qualidade para uma pessoa pode no ser para outra. Fatores como classe social, cultura, idade, dentre outros, podem influenciar o gosto e o desejo das pessoas, fazendo com que haja enormes diferenas de opinio. A qualidade um conceito notavelmente escorregadio, de fcil visualizao, mas exasperadamente difcil de se definir, afirma Garvin, (2002, p. XII). Os autores que se arriscam a estabelecer definies para a qualidade direcionam os conceitos para o atendimento das necessidades dos clientes. Um bom exemplo a definio apresentada por Colenghi, (2003, p. 22), quando afirma que qualidade atender s reais necessidades dos seus clientes, de forma que fiquem entusiasmados e sejam fiis aos seus produtos e servios, divulgando-os de forma positiva e recomendando-os a outras pessoas.

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Seguindo esta mesma linha de pensamento, Campos, (1999, p. 2), esclarece que um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Dresch (2010, p2), acrescenta que tecnicamente a qualidade atendimento a requisitos, satisfao das necessidades dos clientes, superao ou ausncia de erros. A este respeito, Oakland, (2007, p. 16), esclarece que importante compreender que a definio de qualidade como atendimento das exigncias dos clientes no restrita s caractersticas funcionais dos produtos ou servios. Para o autor, muitas vezes estas exigncias pode estar mais associada satisfao de posse e ao smbolo de status que o produto representa do que especificamente a alguma propriedade funcional. As definies apresentadas pelos autores, deixam uma mensagem clara de que as organizaes que desejam garantir sua competitividade devem esmerar-se em descobrir quais so as necessidades dos seus clientes explcitas e implcitas e adequar seus produtos e servios para que satisfaam tais necessidades.

2.4 CONCEITUANDO PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL Ao se analisar o perodo ps 2 Guerra Mundial, observa-se um aumento da concorrncia e uma mudana no perfil dos consumidores, que passam a exigir maior qualidade dos produtos e servios. Tais alteraes fizeram as organizaes se lanarem em busca de meios e ferramentas que possibilitassem a otimizao de seus processos e oferecessem formas de geri-los com maior eficincia, garantindo, com isto, a qualidade de seus produtos e servios, aumentando, assim, sua competitividade. A gesto da qualidade total vem ao encontro desta necessidade das organizaes, pois trata-se de um sistema gerencial cujos focos principais so a satisfao dos consumidores e o aumento da vantagem competitiva das organizaes. De acordo com Oliveira, (1997), apud Magalhes, Magalhes e Reis, (2004, p.5), a qualidade uma forma de gesto que procura alcanar o

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pleno atendimento das necessidades e a mxima satisfao das expectativas dos clientes em todos os processos de uma organizao O programa de qualidade total visa a melhoria contnua e abrange todos os processos administrativos e produtivos da empresa, atravs de um conjunto de normas desenvolvidas sob medida para a organizao. Tais normas objetivam padronizar as tarefas organizacionais e estabelecer procedimentos que estejam alinhados com a qualidade. Neste ponto, importante salientar o alerta feito por Bonato, (2007, p.4):
Qualidade Total no deve ser tratada metodologicamente como um produto enlatado ou pacote fechado, que bloqueie a criatividade das pessoas no sentido de buscar adaptaes realidade de cada organizao em particular.

fundamental que os gestores tenham conscincia de que programa de qualidade total essencialmente um programa de melhoria da eficincia, que abrange todos os setores da empresa com o objetivo de potencializar sua competitividade. Por essa razo, seu processo de implantao longo e complexo. Ainda que o principal objetivo seja atender todas as necessidades do cliente, o processo referente qualidade no se encerra quando tais necessidades so satisfeitas. Gesto de qualidade tem um sentido muito mais amplo e sua prtica requer que as empresas possibilitem incessantes aprimoramentos dos seus processos, alm do desenvolvimento tcnico, profissional, intelectual e cultural das pessoas que a compem. Segundo Ferraz, (2006), apud Fix (2006, p.90) a implantao da gesto da qualidade uma conquista que se d atravs de sensibilizao dos empregados, educao e treinamento, aplicao dos conceitos, desenvolvimento organizacional e tempo para as melhorias ser observadas. O programa de qualidade total uma ferramenta estratgica para metas de longo prazo, pois os resultados no so percebidos de imediato. Sua implantao requer uma mudana comportamental das pessoas, atravs do desenvolvimento de uma nova cultura de melhoria contnua, trabalho em grupo, mudana de ideias e reeducao. Fix (2006) explica que educar pessoas demanda tempo, bem como persistncia para vencer as resistncias s mudanas que naturalmente iro surgir. Porm, salienta que, vencida esta etapa,

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o indivduo muda de atitude e passa a ser um novo referencial para os demais elementos do grupo. Ainda que os resultados do programa de qualidade sejam pequenos no incio, o que se deve ter em foco o grande alcance que ele ter no futuro e as inmeras vantagens que poder trazer. Fix, (2006, p. 92), enumera alguns dos itens que considera como vantagens do programa de qualidade:
Maior qualidade significa maior produtividade com menor custo. Menor custo, quer dizer menos retrabalho (fazer certo da primeira vez com menor desperdcio). Maior produtividade = maior satisfao do cliente, que volta a consumir o servio novamente, melhor uso de tempo, equipamento, menos complicao, menos necessidade de "consertar" o que no foi corretamente feito. Maior autonomia, porm, com mais responsabilidade. Gerentes livres para planejar, so lderes e no chefes. Trabalho em equipe, gerenciamento participativo, com reconhecimento e recompensa e maior flexibilidade.

2.5

CONCEITUANDO

QUALIDADE

PESSOAL

ANALISANDO

SEUS

IMPACTOS O compromisso com a qualidade no uma preocupao apenas das empresas. A busca pela excelncia permeia todos os campos da vida daqueles que entendem a melhoria contnua como uma filosofia de vida e que se preocupam em ser eficazes em todas as reas: profissional, social, familiar, afetiva e espiritual. A definio a respeito da qualidade pessoal bastante ampla e, em alguns casos, nem um pouco palpvel. Nota-se que a subjetividade permeia todos os conceitos a respeito da qualidade, quer seja no mbito organizacional ou no campo pessoal. Poucas obras literrias abordam o tema da qualidade pessoal. Preenchendo esta lacuna, Moller, (2002), dedicou-se a produzir verdadeiro manual para aqueles que desejam desenvolver ou melhorar sua qualidade individualmente. Em sua obra o autor trs uma abordagem bastante minuciosa a respeito deste valioso tema. As orientaes apresentadas abrangem fatores como cuidados com a higiene pessoal, capacidade de comunicao, respeito ao

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prximo, autodisciplina, perseverana, tica, comprometimento, habilidade em evitar erros, entre outros. Ao se buscar sintetizar qualidade pessoal em um conceito bsico, Moller, (2002, p. 18), afirmou que a qualidade pessoal pode ser definida como a satisfao das exigncias e expectativas tcnicas e humanas da prpria pessoa e das outras. Cabe, portanto, a cada um, definir de forma objetiva e clara suas metas pessoais de qualidade, bem como identificar as expectativas que as demais pessoas tm a seu respeito, alinhando suas atitudes ao cumprimento de tais metas e expectativas. Em uma abordagem mais objetiva, Gomes, (1994, p.21), elencou cinco itens que considera fundamentais para obter a qualidade pessoal:
Eliminar a dicotomia entre aquilo que se capaz de fazer e aquilo que realmente se faz; Ter flexibilidade de desempenho em diferentes situaes; Desenvolver o dom da percepo atravs de exerccios; Ter constncia de propsito para alcanar sonho e misses; Aprender em todas as oportunidades.

Para as organizaes, fundamental que seus colaboradores possuam tal filosofia de qualidade pessoal, pois cada indivduo responsvel pelo todo. O desempenho de cada um influencia no resultado do produto final, tanto positiva quanto negativamente. A este respeito Moller, (2002, p. 7), nos esclarece que a qualidade pessoal, a base de todos os outros tipos de qualidade e acrescenta:
(...) difcil imaginar uma empresa satisfazendo com consistncia os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal.

Esta constatao de Moller justificada pelo fato de que as aes realizadas por pessoas que possuem alto nvel de qualidade pessoal so marcadas pela excelncia. Seus esforos e empenho para que a tarefa seja bem feita so cruciais para a qualidade dos produtos e servios. Por mais simples que seja a tarefa, de alguma forma impactar no resultado final da empresa, e, se for executada por pessoas comprometidas e motivadas a atender s expectativas, certamente o resultado geral ser positivo. Quanto maior for a qualidade individual das pessoas, mais rpido a empresa ir alcanar sua Qualidade Total. Quando o nvel de qualidade individual elevado, obtm-se maior aproveitamento dos treinamentos, gasta-se menos

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tempo em revises e retrabalhos, alm de reduzir a necessidade de programas de conscientizao. Pessoas comprometidas com a qualidade envolvem-se mais facilmente nos projetos de melhorias e contribuem para resultados assertivos, enquanto as demais so relutantes em colaborar.

2.6 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE A Gesto da Qualidade, durante todo o seu processo evolutivo, foi objeto de estudo e aperfeioamento por dedicados estudiosos que desenvolveram eficazes ferramentas de controle e diagnsticos. Tais mecanismos possibilitam s organizaes identificar corretamente os gargalos em seus processos produtivos, bem como apontar de forma confivel os pontos que merecem ateno para se reduzir custos, eliminar desperdcios e prevenir erros. Edward Deming, considerado um dos principais gurus da qualidade, condensou sua abordagem em 14 pontos de gerenciamento fundamentando sua filosofia em trs preceitos bsicos (DRUMMOND, 1998, p. 21): 1. Orientao para o cliente. 2. Melhoria contnua. 3. A qualidade determinada pelo sistema. Deming, na avaliao sucinta de Drummond (1998), baseia-se no argumento de que a competitividade depende da satisfao do cliente. Esta satisfao uma combinao da resposta s opinies e s necessidades do cliente, bem como ao processo continuo de melhoria dos produtos e servios. A qualidade que o cliente busca determinada pelo sistema, que vem a ser as entradas e a maneira como elas so processadas, conforme demonstrado na figura 2. Figura 3: Modelo de sistema com foco em melhoria contnua

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Fonte: NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos (2010, p.3)

No quadro 01, a seguir, so apresentados os 14 pontos de gerenciamento desenvolvidos por Deming, que mais tarde ficaram conhecidos como os 14 princpios de Deming.

Quadro 01: 14 princpios de Deming

1. Criar constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio Deming afirma que o objetivo de melhoria contnua deve ter reflexo em todos os aspectos da estratgia de uma organizao. A melhoria contnua significa exatamente o que ela diz. A fim de permanecerem competitivas, as organizaes devem procurar constantemente maneiras de melhorar seus sistemas de produo e despertar o interesse dos clientes para seus produtos. 2. Adotar a nova filosofia A alta administrao deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao proposto pela nova filosofia. No tolerar os nveis comumente aceitos de erros, falhas, materiais inadequados, pessoas despreparadas para o servio e com medo de questionar, mtodos antiquados de treinamento, chefia inadequada e ineficiente, administrao sem razes na empresa, o troca-troca de cargos na administrao. Todos na organizao devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudana de atitude perante a qualidade. 3. Abandonar a dependncia na inspeo de massa

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Deming no est sugerindo que a inspeo seja eliminada, mas que a confiana na inspeo incompatvel com a qualidade. Ele argumenta que se a inspeo necessria para prevenir defeitos, ento o processo incapaz de atender s especificaes. O ponto crucial do argumento de Deming que a qualidade no vem da inspeo, mas por meio da melhoria do sistema. A fadiga e o tdio da inspeo de rotina dificilmente conduzem confiabilidade. O aumento do nmero de verificaes panes piora o problema.Isso ocorre porque se algum sabe que o item vai passar por mais cinco conferncias provavelmente dar uma olhada superficial, presumindo que se houver algum defeito algum mais frente na linha o notar. 4. Acabar com a prtica de fazer negcios apenas com base na etiqueta de preo. Os contratos comerciais no devem ser fechados pela oferta mais baixa. Deming sustenta que sempre possvel reduzir um preo, porm, em alguns casos, essa reduo s custas da qualidade. A presso para que um fornecedor baixe os preos cria a tentao de se tomar atalhos, de preferncia onde o cliente no possa ver. Consequentemente, pode-se causar danos considerveis antes que tais deficincias sejam detectadas. provvel que o custo para reparar tais danos supere de longe o custo dos materiais de melhor qualidade. 5. Melhorar o sistema de produo constantemente e para sempre. A melhoria contnua significa fazer cada novo produto melhor o anterior. Deming sugere que se preste ateno especfica ao projeto do produto, pois frequentemente a que existe o maior potencial de melhoria. Ele argumenta que qualidade no o atendimento das especificaes, mas a reduo da variao por meio da melhoria do processo e da satisfao das necessidades do cliente. 6. Instituir treinamento A melhoria contnua implica investimentos pesados e contnuos em treinamento. Deming afirma que as organizaes presumem demais acerca do que as pessoas sabem e o que podem fazer e com isso concluem, precipitadamente, que o treinamento seja desnecessrio. 7. Adotar e instituir lideranas Deming argumenta que as organizaes ficaram demasiadamente preocupadas com o controle, s custas da liderana. Ele afirma que os gerentes devem usar suas energias para fazer melhorias, traduzir vises em aes e adquirir um conhecimento profundo sobre o trabalho que eles supervisionam. Os lideres, diz Deming, devem concentrar-se na melhoria do sistema, tendo a liberdade para buscar e receber apoio da administrao superior para a soluo dos problemas. 8. Eliminar o medo O medo, afirma Deming, parte da insegurana, como a de algum que est preocupado com a perda do emprego ou com a incapacidade de resolver um problema especfico ou responder a uma pergunta especfica. A insegurana resulta em perda, pois fora o indivduo a se concentrar na satisfao das regras, quando na verdade seu empenho deveria ser focado em contribuir verdadeiramente para a empresa. O medo impede que a pessoa tenha a liberdade de questionar as regras, de desenvolver idias inovadoras para a soluo dos problemas. A administrao pelo medo um substituto do planejamento e da anlise e raramente bem

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sucedida. 9. Derrubar barreiras entre departamentos Deming diz que essencial que as pessoas em toda a organizao entendam os problemas uns dos outros. O departamento de compras, por exemplo, deve compreender a importncia de consultar os gerentes de produo antes de mudar o suprimento de matriasprimas, pois a mais diminuta diferena pode causar enormes variaes na fabricao. Um nvel to alto de compreenso e compromisso com a soluo de problemas mtuos exige mudanas culturais e estruturais profundas. Sem tais mudanas, diz Deming, os programas de treinamento no tem valor. 10. Eliminar levas, palavras de ordem e metas para a fora de trabalho Deming v os lemas e palavras de ordem como prova de fracasso da administrao. O argumento de Deming do de que se houver bons sistemas instalados, incluindo treinamento e gerenciamento adequados de pessoal, os apelos para se trabalhar com mais afinco e se cometerem menos erros sero desnecessrios. As pessoas no conseguem fazer um bom trabalho se no tiverem ferramentas apropriadas para isso. No h utilidade a exortao ao aumento de produtividade e metas audaciosas se o sistema de trabalho ineficiente, as ferramentas inadequadas e o treinamento inexistente. 11. Eliminar os controles numricos para a fora de trabalho Fora de trabalho, aqui, significa todo o quadro de pessoal. Deming afirma que as metas de estudo de trabalho so uma tolice, pois ignoram a qualidade e condicionam os trabalhadores a manterem o foco apenas na meta numrica. A classificao leva as pessoas a manipularem o sistema ao invs de tratar de melhor-lo, contraproducente, cria obstculos ao trabalho em equipe e injusta por natureza. Nem sempre quem produz mais produz melhor. 12. Remover as barreiras que roubam da pessoa o orgulho pelo trabalho bem feito Deming sustenta que instigar o orgulho pelo trabalho bem feito prepara automtica os funcionrios para contriburem com a melhoria do sistema. Entretanto, Deming reconhece que a criao do orgulho pelo trabalho a parte mais difcil da melhoria da qualidade. 13. Estimular a educao e o auto-aperfeioamento Deming incentiva as organizaes a investirem maciamente, no s em treinamentos relacionado ao trabalho, como tambm na educao em seu sentido mais amplo. A educao no relacionada ao trabalho do funcionrio pode ser a mais decisiva de todas, afirma Deming. 14. Atuar para realizar a transformao O 14 princpio de Deming se refere ao modo como implantar os 13 anteriores. Deming incentiva as organizaes a adotarem, com orgulho, a nova filosofia e comunicarem suas implicaes a todas as pessoas da organizao. Acima de tudo, a pacincia essencial, pois a mudana leva tempo. As organizaes devem reconhecer que as melhorias podem levar cinco anos ou mais para serem atingidas. Embora toda atividade organizacional seja parte do sistema e deva, portanto, receber ateno, Deming sugere que as organizaes comecem se concentrando nas atividades com o maior potencial de melhoria. indispensvel que todos na organizao

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trabalhem para realizar a transformao. Fonte: com Drumond, (1998, p.2); Oro, (2010, p.27).

Conforme visto, os princpios criados por Deming, em 1950, apontam elementos importantes para o sucesso do programa de qualidade, sendo que muitos deles continuam atuais, mais de 60 anos depois. Analisando os estudos produzidos por White (1998), constata-se, ao longo de sua experincia na rea da qualidade, o autor identificou outros elementos que acarretam o insucesso dos programas de qualidade. Um deles a desvirtuao do seu propsito. De acordo com o autor, infelizmente muitas organizaes implantam o programa com o nico objetivo de obter a certificao da qualidade (ISO, OHSAS, PBQP-H, entre outros). Nestes casos, o certificado faz parte de uma mera estratgia de marketing e o programa quase sempre fracassa, especialmente no que diz respeito ao aumento de renda e dos lucros. Alm desse motivo, corriqueiro, White (1998) aponta outros seis fatores mais comuns para o fracasso dos programas de qualidade: 1. Os programas de qualidade so impostos de cima para baixo: importante que a alta diretoria esteja encabeando as iniciativas dos programas de qualidade, porm crucial que utilize sua liderana para envolver todos os funcionrios neste novo projeto, pois so eles que de fato iro executar as mudanas. Entretanto, em muitos casos as ideias so impostas de forma arbitrria, a ferro e fogo, e vista com antipatia pelos subalternos, como sendo mais uma ideia brilhante dos que no sabem como a coisa funciona na ponta. Isso leva diretamente : 2. Falta de sentimento de propriedade: os programas s funcionaro se os participantes se sentirem suficientemente envolvidos para assumir o processo como seu e faz-lo funcionar. Quando o programa imposto, dificilmente assumido, e nem mesmo as ordens emitidas pela alta gerncia conseguem superar a falta de compromisso que acomete as pessoas. Um dos fatores que acarretam a ausncia de sentimento de propriedade a comunicao mal feita, assim como a: 3. Falta de objetivos claros para o programa: para que o programa tenha xito preciso assegurar que os objetivos sejam claramente comunicados

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e estejam inteiramente compreendidos, aceitos e adotados pelos funcionrios. Do contrrio o programa ser visto como: 4. Assustador e ameaador: surge o sentimento de que a segurana do trabalho est ameaada, o clima de insegurana aumenta, a taxa de turnover 1 sobe, a produtividade cai e justamente os problemas que o programa de qualidade deve resolver so maximizados pelo prprio programa. Isso leva diretamente a: 5. Inrcia e resistncia a mudanas: a resistncia a mudanas um enorme bloqueio a qualquer tipo de desenvolvimento. Uma vez instalada, leva inrcia, e o avano pode se tornar impossvel. Ao atingir este patamar, em geral os programas so abandonados e todas as despesas e esforos empreendidos pela empresa tero sido em vo. 6. Programas de qualidade so dispendiosos: esta ideia que fica quando acontece de o programa fracassar. Quando no so planejados e implementados de forma incorreta, os programas de qualidade deixam de ser uma ferramenta estratgica na busca pela competitividade, tornando-se dispendioso e sem finalidade. Ao se analisar os princpios de Deming e os elementos apresentados por White como fatores de insucesso dos programas de qualidade, nota-se que em diversos momentos citada a importncia do envolvimento e compromisso dos funcionrios. De fato, a evoluo dos estudos sobre a gesto da qualidade aponta que, antes de se pensar em implantar controles de qualidade, indispensvel que se garanta o envolvimento e participao dos colaboradores para que a implantao e manuteno do programa tenham sucesso. Gomes, (1994, p. XIX), faz um diagnstico importante nesse sentido:
Para muitas empresas, a implantao da filosofia da qualidade total passa primeiramente pelos mtodos, pela tecnologia, pelas sistematizaes e por estudos de ferramentas. Porm quando se propem a avaliar os resultados, geralmente, caem no retrabalho dos processos, simplesmente porque as pessoas no estavam preparadas.

Em anlise nesse mesmo sentido, Bertolino Filho, (2000), considerando a gesto de qualidade como instrumento estratgico, avalia
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que a alta

Turnover: em recursos humanos, o termo turnover tambm conhecido como rotatividade e representa o percentual de substituio de trabalhadores, ou seja, a relao entre entradas e sadas. Este indicador utilizado para avaliar a sade organizacional.

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administrao no deve traar as metas e objetivos de seu negcio, sem que as pessoas (colaboradores) possam visualizar nitidamente o que a empresa busca, sob pena de que, se isto ocorrer, as metas e objetivos no terem utilidade prtica. primordial que haja envolvimento de todos os colaboradores e que a gesto seja participativa, a fim de que todos estejam engajados em um mesmo objetivo. J no h mais espao para as organizaes que impem seus projetos de forma arbitrria, sem que haja interao e comprometimento daqueles que iro executar as aes. O grande diferencial das empresas na busca pelo lugar ao sol tem sido justamente a forma como lidam com suas equipes. Bertolino Filho, (2000, p. 12), explica de forma bastante objetiva o motivo desta nova tendncia:
Num mundo onde a difuso da informao se torna cada vez mais facilitada pelas novas tecnologias, equiparando tcnicas e mtodos de trabalho, so as pessoas que realmente rompem as barreiras e criam solues revolucionrias para os novos problemas, so as pessoas que realmente fazem a diferena.

Mnaco; Mello, (2007), seguindo a mesma linha de anlise de Bertolino, avaliam que a disputa acirrada pelo mercado tem forado cada vez mais as empresas a aprimorem seus padres de qualidade. Os autores pactuam com a afirmao de que as equiparaes tcnicas possibilitadas com a globalizao tm centrado o diferencial entre o sucesso e fracasso das empresas na gesto dos recursos humanos. Para os autores, esta a razo para que, quando se discute qualidade, a abordagem sempre abranja questes que envolvam pessoas.

2.7 CAPACITAO DE PESSOAS COMO FATOR ESTRATGICO H bem pouco tempo, ter qualidade era sinnimo de diferencial para as empresas. Hoje, uma obrigao. Se a empresa no for capaz de fornecer produtos e servios com qualidade, no conseguir sobreviver no mercado. O nvel de exigncia dos clientes cada vez mais alto, por isso as empresas que querem se destacar devem encontrar formas diferenciadas de encantar seus clientes. Para tanto, imprescindvel que seus colaboradores estejam preparados para mudanas bruscas e, sobretudo, para trazerem novas ideias, para fazerem diferente da concorrncia, e fazer melhor. To importante quando desenvolver boas estratgias para a empresa e motivar as pessoas para colaborar com estas estratgias, capacitar estas

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mesmas pessoas para que tenham melhor desempenho na organizao. Para esta tarefa, os gestores contam com uma valiosa ferramenta: o treinamento. Na definio de Marras, (2001, p. 145), treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou otimizao no trabalho. Toledo apud Magalhes (2007, p. 33), define que treinamento na empresa ao de formao e capacitao de mo-de-obra, desenvolvida pela prpria empresa, com vistas a suprir suas necessidades. Esta capacitao, de acordo com o autor, abrange qualquer tipo de experincia que permita transmitir um ensino que seja til no desempenho de um cargo atual ou futuro: palestra, vdeo-aula, curso terico e/ou prtico, visita a outras organizaes, entre outras inmeras opes. Fazendo uma leitura mais contempornea sobre o tema, Chiavenato apud Volpe (2009), avalia que o treinamento possui uma abrangncia muito maior do que simplesmente adequar as pessoas ao seu cargo. Para o autor, treinamento um meio eficiente de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contriburem efetivamente para os resultados do negcio. O treinamento agrega valor s pessoas, organizao e aos clientes, contribuindo, assim, para o enriquecimento do capital intelectual da empresa. Na viso de Volpe, (2009), Marras, (2001) e Fix, (2006), programas de treinamento so excelentes estratgias para o realinhamento cultural, bem como para transmitir aos funcionrios as polticas, regras, procedimentos, valores e diretrizes da organizao. Treinar funcionrios possibilita que eles estejam sempre reciclando seus conhecimentos atravs de novos aprendizados, alm de estimular o desenvolvimento de novas habilidades e aproximar o funcionrio da empresa. Treinamento tambm uma opo estratgica para o envolvimento dos funcionrios nos projetos e metas da organizao, pois, conforme Bertolino, (2000, p. 114), O estmulo a novos conhecimentos e competncias torna-se fundamental para se obter participao e comprometimento das pessoas. Fix, (2006, p. 88), acrescenta que pessoas qualificadas e satisfeitas, geram

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qualidade, sendo, portanto, um ponto crucial para o xito dos programas de qualidade: qualificar as pessoas para que estejam aptas a produzir com qualidade. Projetos complexos como os programas de qualidade, em geral encontram grande resistncia de pessoas que esto acostumadas a realizar as tarefas da mesma forma durante muito tempo. Normalmente as mudanas acarretam insegurana e medo. Entretanto, as pessoas so imprescindveis para a implantao de mudanas e de melhorias nas organizaes. Por essa razo, deve-se instalar uma mudana cultural dentro da empresa, que combata o medo e a resistncia incentivando a colaborao, envolvimento e o progresso. (FIX, 2006). O 6 princpio de Deming alerta para a relevncia do treinamento quando se fala em programas de qualidade total. No entendimento de Deming, as empresas no devem simplesmente presumir que as pessoas possuam o conhecimento e as habilidades necessrias para executar seu trabalho de forma eficaz e sim promover os treinamentos necessrios para que isso acontea. White, (1998, p.52) explica que pode-se usar o feedback dos funcionrios para determinar se o treinamento est sendo suficiente e se proporcionado no momento certo. O autor acrescenta que tambm vlido verificar se o nvel do treinamento no trabalho tem sido satisfatrio em termos de regularidade e frequencia. A agilidade com que as mudanas ocorrem atualmente cria um cenrio para as organizaes onde a reaprendizagem palavra de ordem. As pessoas precisam ser constantemente preparadas atravs de educao e treinamento para acompanhar as informaes, ter massa crtica, desenvolver a criatividade, conscientizar-se da sua importncia para os negcios da empresa e comprometer-se com resultados da organizao.

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3 METODOLOGIA

3.1 MTODO DA PESQUISA

Neste trabalho foi utilizado o mtodo indutivo, pois segundo Silva e Menezes, (2005, p. 26), No raciocnio indutivo a generalizao deriva de observaes de casos da realidade concreta, que nesta pesquisa teve por base o estudo realizado em uma empresa de Porto Velho (RO), que atua no ramo da construo civil.

3.2 FASES DA PESQUISA

As etapas para concluir este trabalho foram assim distribudas: 1 fase: em mar/12, com a delimitao do tema, problema e objetivos; 2 fase: em abr/mai/12, pesquisa bibliogrfica e elaborao do projeto; 3 fase: em mai/12, entrega do projeto; 4 fase: em ago/12, com incio da elaborao do relatrio; 5 fase: em ago/set/out 12, com a complementao do referencial terico e

a aplicao da pesquisa de campo; 6 fase: em out/12, com a tabulao dos dados e discusso dos resultados; 7 fase: em nov/12, com a concluso e entrega do relatrio.

3.3 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Para o levantamento dos dados primrios e secundrios usados neste estudo, a pesquisa foi classificada segundo Silva e Menezes, (2005), da seguinte forma: Quanto a natureza Foi uma pesquisa aplicada, que buscou apresentar uma soluo para o problema estudado na empresa estudada. Quanto ao problema

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A pesquisa qualitativa, pois os dados primrios coletados nas entrevistas foram analisados de forma qualitativa. Quanto aos objetivos uma pesquisa exploratria pois buscou explicitar de forma mais clara o problema. Quanto aos procedimentos tcnicos Foi um estudo de caso que buscou um conhecimento com maior nfase sobre o problema abordado e ainda, uma pesquisa bibliogrfica tendo em vista o referencial terico discorrido com autores que abordam o tema.

3.4 UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi aplicada em uma empresa do ramo da construo civil, pertencente a um grupo de empresas de segmento semelhante, possuindo 37 colaboradores em seu quadro, com sede na cidade de Porto Velho. 3.4.1 Amostra

A amostra da pesquisa foi composta de 04 colaboradores que representam 10,8% do universo. 3.5 FORMA DE APRESENTAO E TABULAO DOS DADOS

As informaes coletadas por meio de entrevista foram editadas em um relatrio, adequando-se linguagem padro e preservando-se a essncia do que foi exposto pelos entrevistados, como forma de melhor leitura e entendimento resultados da pesquisa.

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4. ANLISE DAS INFORMAES E DISCURSO DOS RESULTADOS

4.1 ANLISE DAS INFORMAES

Foi aplicado questionrio em entrevista na empresa pesquisada, em trs setores: no setor da controladoria, com a coordenadora do setor; no setor de recursos humanos, com a gestora de recursos humanos; no setor de gerenciamento de obras, com a gerente de obras. Primeiramente questionou-se s participantes da pesquisa as suas respectivas avaliaes a respeito da importncia de se capacitar as pessoas que trabalham na empresa. A coordenadora do programa de qualidade total respondeu que este o ponto mais importante e o mais difcil do programa da qualidade. Importante porque o ponto principal conseguir o envolvimento das pessoas, e a capacitao uma forma eficaz de conseguir este envolvimento. Quando as pessoas sentem que so importantes para o sucesso do programa, que as mudanas ocorrero atravs delas, se sentem valorizadas e motivadas a participar. Atravs do treinamento possvel tambm estimular o senso crtico das pessoas e fazer com que elas entendam o porqu de cada tarefa e em qu elas podem melhorar, maximizando tempo e otimizando resultado. A gestora de recursos humanos afirmou que a capacitao importante pois permite que sejam transmitidas s pessoas as metas e objetivos da empresa, os valores, a importncia do trabalho de cada um e isso contribui para o maior engajamento dos colaboradores. O resultado do programa, positivo ou no, ser reflexo do nvel deste engajamento. Para que o resultado seja positivo necessrio que os treinamentos foquem as deficincias previamente detectadas e estimulem a sinergia de todos os setores. Todos devem ser treinados, no s a rea de produo, pois de alguma forma as atividades de cada setor vai impactar no resultado final do produto ou servio. A gerente de obras informou que v a capacitao como ponto crucial para o sucesso dos projetos da empresa, sobretudo para o programa da qualidade, pois atravs do treinamento possvel alinhar os procedimentos e padronizar o trabalho de todos os colaboradores. Acredita que sem este processo

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de capacitao o resultado final vira uma incgnita, pois ir depender da sorte de que as pessoas faam o trabalho da forma que se espera. A respeito da qualidade pessoal, foi solicitado que as entrevistadas avaliassem a influncia deste fator no resultado da Qualidade total da empresa. A coordenadora explicou que as pessoas que tem qualidade pessoal querem fazer tudo correto desde a primeira vez, ou seja, j tem incutido em seu modo de agir o conceito da qualidade. Dessa forma, contribui diretamente para a qualidade total da empresa pois seu trabalho bem feito. A gestora de recursos humanos afirmou que a qualidade total da empresa fruto da qualidade dos servios de seus colaboradores. Se as pessoas fazem trabalho mal feito, se no prezam pelo servio de qualidade essa vai ser a imagem que o produto ou servio da empresa vai ter. Em contrapartida, se as pessoas possuem qualidade naquilo que fazem, ento a empresa estar apta a conquistar um resultado positivo no seu programa de qualidade total. A gerente de obras informou que visvel a diferena do trabalho de uma pessoa que preza pela qualidade daquelas que no do importncia a este fator. O resultado do trabalho daqueles que tem qualidade pessoal infinitamente superior, pois tudo o que fazem bem feito. E isso influencia diretamente no resultado do produto ou servio da empresa, pois quem faz a empresa ter qualidade so as pessoas que trabalham nela. Questionou-se ainda s entrevistadas se acreditavam ser possvel estimular o desenvolvimento da qualidade individual nas pessoas e como este estmulo pode ser feito. Foram apresentados os pontos de vista que se seguem. A coordenadora entende que a qualidade pessoal, ou qualidade individual, uma bagagem que a pessoa j trs consigo. Acredita que essa caracterstica adquirida na educao que o indivduo recebe desde a infncia. Entretanto acredita que tal conceito pode ser incutido no profissional, desde que a pessoa queira e esteja aberta para derrubar as barreiras que impedem o seu desenvolvimento. Somente atravs da reeducao possvel estimular este novo conceito. Este processo de aprendizagem deve ser contnuo e encorajar o indivduo a mudar hbitos e comportamentos. um processo moroso, que muitas vezes vai implicar em mudana de valores. Exige um grande esforo e muita

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disciplina. Por isso to importante a predisposio da pessoa para o crescimento pessoal e profissional. A gestora de recursos humanos acredita ser possvel desenvolver a qualidade individual nas pessoas atravs da educao continuada e, quando possvel, que envolva a famlia neste processo, tendo em vista que este um conceito que deve permear todas as suas atividades, sejam elas profissionais ou no. Ela afirma acreditar na educao porque permite quebrar paradigmas, mudar pensamento e comportamento. A educao deve ser continuada e abrangente, pois, assim como na educao infantil, as lies devem ser repetidas at que sejam absorvidas e incorporem a prtica rotineira. A gerente de obras entende que o desenvolvimento da qualidade pessoal somente possvel a partir da conscientizao do profissional de que todas as suas aes devem ser pautadas pela qualidade. Havendo esta conscientizao, possvel promover a mudana de comportamento, atravs de treinamentos constantes, que utilizem didticas diversas, como: palestras, dinmicas, teatro, massificao de conceito, entre outros. Foi solicitado s entrevistadas que apresentassem seus posicionamentos a respeito da importncia de se desenvolver a qualidade pessoal nos colaboradores, sob o ponto de vista estratgico. A coordenadora afirmou que v o desenvolvimento da qualidade pessoal nos colaboradores como uma estratgia para desenvolvimento da prpria empresa. Aqueles que possuem qualidade pessoal se envolvem mais, entendem com mais facilidade o que est se buscando e o tempo gasto em conscientizao e mudana de cultura muito mais curto ou at desnecessrio. Por essa razo, uma estratgia inteligente desenvolver a qualidade pessoal nos colaboradores, pois isso ir minimizar os esforos nos projetos futuros. A gestora de recursos humanos analisa que o sucesso da empresa construdo pelas pessoas que nela trabalham. Por isso, nada mais estratgico do que desenvolver nessas pessoas a filosofia da qualidade, pois, assim, estar deixando-as aptas a desempenharem seus trabalhos com mais responsabilidade e maior qualidade. A gerente de obras afirmou que, primeira vista, desenvolver a qualidade dos colaboradores pode parecer um custo e tambm que se esteja favorecendo

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somente o colaborador. verdade que colaborador ir beneficiar-se, pois estar em maiores condies de evoluir profissionalmente, mas tambm a empresa ser grandemente beneficiada, pois ter em seu quadro pessoas capacitadas e empenhadas em fazer um trabalho bem feito.

4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.2.1 Quanto ao Objetivo Geral Com base na pesquisa realizada, tendo como foco o objetivo geral: Investigar a relevncia da capacitao dos colaboradores como fonte de xito dos programas de qualidade total das empresas, as entrevistas realizadas demonstraram unanimidade de opinio, pois todas as entrevistadas afirmaram que a capacitao das pessoas impacta fortemente no resultado dos programadas de qualidade, por ser capaz de preparar melhor as pessoas para o trabalho e faz-las envolverem-se mais com os projetos da empresa. Em sua reflexo a respeito do tema, Chiavenato apud Volpe (2009), avaliou que o treinamento possui uma abrangncia muito maior do que simplesmente adequar as pessoas ao seu cargo. Para o autor, treinamento um meio eficiente de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contriburem efetivamente para os resultados do negcio. O treinamento agrega valor s pessoas, organizao e aos clientes, contribuindo, assim, para o enriquecimento do capital intelectual da empresa. Fix, (2006, p. 88), acrescenta que pessoas qualificadas e satisfeitas, geram qualidade, sendo, portanto, um ponto crucial para o xito dos programas de qualidade: qualificar as pessoas para que estejam aptas a produzir com qualidade.

4.2.2 Quanto aos Objetivos Especficos Buscando responder ao primeiro objetivo especfico, realizou-se

pesquisas bibliogrficas e verificou-se que no h um conceito fechado sobre o que seja qualidade, tendo em vista que esse um conceito repleto de

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subjetividade e que, portanto, muda de uma pessoa para outra. O que qualidade para determinada pessoa pode no ser para outra, pois fatores como classe social, idade, cultura, dentre outros influenciam o gosto e o desejo das pessoas. A dificuldade de se definir qualidade fica bem clara na afirmao de Garvin, (2002, p. XII): A qualidade um conceito notavelmente escorregadio, de fcil visualizao, mas exasperadamente difcil de se definir. Os autores que se arriscam a estabelecer definies para a qualidade direcionam os conceitos para o atendimento das necessidades dos clientes. Um bom exemplo a definio apresentada por Colenghi, (2003, p. 22), quando afirma que qualidade atender s reais necessidades dos seus clientes, de forma que fiquem entusiasmados e sejam fiis aos seus produtos e servios, divulgando-os de forma positiva e recomendando-os a outras pessoas. Seguindo esta mesma linha de pensamento, Campos, (1999, p. 2), esclarece que um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Dresch (2010, p2), acrescenta que tecnicamente a qualidade atendimento a requisitos, satisfao das necessidades dos clientes, superao ou ausncia de erros. A este respeito, Oakland, (2007, p. 16), esclarece que importante compreender que a definio de qualidade como atendimento das exigncias dos clientes no restrita s caractersticas funcionais dos produtos ou servios. Para o autor, muitas vezes estas exigncias pode estar mais associada satisfao de posse e ao smbolo de status que o produto representa do que especificamente a alguma propriedade funcional. Com relao ao segundo objetivo especfico, foi possvel identificar, atravs das pesquisas, as influncias que a qualidade pessoal dos colaboradores tem no resultado da qualidade total da empresa, respondendo ao segundo objetivo estratgico. De acordo com as avaliaes das pessoas entrevistadas, os colaboradores que possuem qualidade pessoal buscam sempre fazer os trabalhos de forma correta, querem acertar desde a primeira vez e tem maior engajamento, o que contribui positivamente para o resultado da qualidade total da empresa. Ao se buscar sintetizar qualidade pessoal em um conceito bsico, Moller, (2002, p. 18), afirmou que a qualidade pessoal pode ser definida como a

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satisfao das exigncias e expectativas tcnicas e humanas da prpria pessoa e das outras. Cabe, portanto, a cada um, definir de forma objetiva e clara suas metas pessoais de qualidade, bem como identificar as expectativas que as demais pessoas tm a seu respeito, alinhando suas atitudes ao cumprimento de tais metas e expectativas. Em uma abordagem mais objetiva, Gomes, (1994, p.21), elencou cinco itens que considera fundamentais para obter a qualidade pessoal:
Eliminar a dicotomia entre aquilo que se capaz de fazer e aquilo que realmente se faz; Ter flexibilidade de desempenho em diferentes situaes; Desenvolver o dom da percepo atravs de exerccios; Ter constncia de propsito para alcanar sonho e misses; Aprender em todas as oportunidades.

Para as organizaes, fundamental que seus colaboradores possuam tal filosofia de qualidade pessoal, pois cada indivduo responsvel pelo todo. O desempenho de cada um influencia no resultado do produto final, tanto positiva quanto negativamente. A este respeito Moller, (2002, p. 7), nos esclarece que a qualidade pessoal, a base de todos os outros tipos de qualidade e acrescenta:
(...) difcil imaginar uma empresa satisfazendo com consistncia os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal.

Com as entrevistas foi possvel verificar que a melhor forma de se estimular o desenvolvimento da qualidade pessoal atravs da educao, que deve ser contnua e abrangente. Esta educao pode ser feita atravs de programas de treinamentos diversificados, que devem atender as deficincias detectadas previamente nos colaboradores. Com isso confirmou-se a terceira hiptese, pois ao se estimular o desenvolvimento da qualidade pessoal estar se promovendo mudanas de comportamento, de cultura e dotando-os de novas habilidades que potencializem a sua produtividade. O 6 princpio de Deming alerta para a relevncia do treinamento quando se fala em programas de qualidade total. No entendimento de Deming, as empresas no devem simplesmente presumir que as pessoas possuam o conhecimento e as habilidades necessrias para executar seu trabalho de forma eficaz e sim promover os treinamentos necessrios para que isso acontea. White, (1998, p.52) explica que pode-se usar o feedback dos funcionrios para determinar se o treinamento est sendo suficiente e se proporcionado no

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momento certo. O autor acrescenta que tambm vlido verificar se o nvel do treinamento no trabalho tem sido satisfatrio em termos de regularidade e frequncia. Toledo apud Magalhes (2007, p. 33), define que treinamento na empresa ao de formao e capacitao de mo-de-obra, desenvolvida pela prpria empresa, com vistas a suprir suas necessidades. Esta capacitao, de acordo com o autor, abrange qualquer tipo de experincia que permita transmitir um ensino que seja til no desempenho de um cargo atual ou futuro: palestra, vdeo-aula, curso terico e/ou prtico, visita a outras organizaes, entre outras inmeras opes. Atravs das entrevistas foi possvel investigar a importncia de se desenvolver a qualidade individual dos colaboradores, como estratgia para a gesto da qualidade total, respondendo ao ltimo objetivo especfico deste trabalho. As entrevistadas explicaram que ao desenvolver a qualidade individual dos colaboradores a empresa estar criando uma equipe mais engajada, mais comprometida com o resultado assertivo, mais apta a aceitar mudanas e mais preparada para executar os servios com qualidade e responsabilidade. Estas conquistas se traduzem em benefcios para a empresa e minimizam esforos e investimentos futuros com processos de conscientizao. Segundo Ferraz, (2006), apud Fix (2006, p.90) a implantao da gesto da qualidade uma conquista que se d atravs de sensibilizao dos empregados, educao e treinamento, aplicao dos conceitos, desenvolvimento organizacional e tempo para as melhorias ser observadas. Treinamento tambm uma opo estratgica para o envolvimento dos funcionrios nos projetos e metas da organizao, pois, conforme Bertolino, (2000, p. 114), o estmulo a novos conhecimentos e competncias torna-se fundamental para se obter participao e comprometimento das pessoas. Na viso de Volpe, (2009), Marras, (2001) e Fix, (2006), programas de treinamento so excelentes estratgias para o realinhamento cultural, bem como para transmitir aos funcionrios as polticas, regras, procedimentos, valores e diretrizes da organizao. Treinar funcionrios possibilita que eles estejam sempre reciclando seus conhecimentos atravs de novos aprendizados, alm de

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estimular o desenvolvimento de novas habilidades e aproximar o funcionrio da empresa.

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5. CONCLUSO E SUGESTES

5.1 CONCLUSO

A partir das pesquisas realizadas, tendo como base as obras bibliogrficas bem como a pesquisa de campo, foi possvel responder ao objetivo geral e aos objetivos especficos deste estudo, conforme demonstrado nos itens 4.1 (anlise de dados) e 4.2 (discusso dos resultados). Verificou-se que as pessoas que possuem qualidade pessoal, ou seja, aquelas que buscam excelncia em tudo o que fazem, so mais engajadas, mais eficientes, entendem com maior facilidade os objetivos da empresa e o que se espera delas, alm de serem mais comprometidas - o que as habilita para assumirem responsabilidades sempre que necessrio. Apurou-se, ainda, que, uma vez que a qualidade pessoal dos colaboradores reflete no trabalho que eles executam, extremamente relevante que as empresas busquem desenvolver este conceito nas pessoas que trabalham para elas. Nas pesquisas realizadas, a capacitao por meio de programas de treinamento foi apontada como forma eficaz de se estimular o desenvolvimento desta filosofia. Constatou-se, portanto, que a capacitao dos colaboradores de fato uma ferramenta estratgica para que os programas de qualidade tenham xito, tendo em vista as modificaes positivas que a capacitao capaz de promover nas pessoas. Este trabalho no tem a pretenso de esgotar o tema em si, mas, sim suscitar a necessidade da continuidade do estudo sobre programas de qualidade bem como os benefcios que a capacitao de colaboradores pode proporcionar para as empresas.

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