KLUG

Capacitao em Mapeamento de Processos

Prof. Wagner Roberto Bianchini (11) 98187-7199 wagner@klugsolutions.com

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Evoluo da administrao e da qualidade

PRIMEIRA GERAO

KLUG

1900
1903

1910
Taylor
Shop Management System 1908

1920
Ford
Produo em massa
Fordismo: Produo em massa Linha de montagem Grandes instalaes e investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5 dias 1916

1930
Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao 14 princpios de Fayol: Diviso do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses gerais Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Eqidade Estabilidade dos funcionrios Iniciativa Esprito de corporao

Administrao cientfica: Anlise cientfica das atividades Padronizao e simplificao de atividades Seleo dos trabalhadores em funo da atividade Treinamento dos trabalhadores selecionados Motivao exclusivamente salarial Cooperao entre trabalhadores e a direo Reduo da dependncia de terceiros Segregao entre qualidade e produo

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Evoluo da administrao e da qualidade

CONTROLE ESTATSTICO

KLUG

1920
1924 Shewhart

1930
1929

1940
Roming
Inspeo por amostragem
Roming & Dodge: Mtodo alternativo inspeo 100% Atuao corretiva

1950

Controle estatstico do processo

Walter A. Shewhart: Acompanhamento da variabilidade do processo Grfico P (Controle da proporo defeituosa) Atuao preventiva (diferente de inspeo) Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo) Esta tcnica introduziu a regra do PDCA

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Evoluo da administrao e da qualidade

GARANTIA DA QUALIDADE

KLUG

1950
1946

1960
Deming
Despertou lideranas japonesas
William Eduards Deming: Cursos de CEP/CEQ durante a guerra American Society of Quality Control (1946) Palestras no Japo (1947) Despertou lideranas japonesas 4 anos divulgando e treinando japoneses 14 pontos do mtodo Deming de administrao 1954

1970
Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa
Joseph Moses Juran: Capacitou gerncia mdia japonesa Trilogia Juran para gerenciamento da qualidade

1980

Feigenbaum
Total Quality Control

Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea
Kaoru Ishikawa: CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) Qualidade responsabilidade de todos os funcionrios Criador do diagrama de Espinha de peixe

Armand Feigenbaum: Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade um instrumento estratgico Qualidade alm das operaes industriais Atendimento s expectativas do cliente Philip B. Crosby: Qualidade conformidade aos requisitos Sistema de gerenciamento a preveno O padro de performance zero defeito Custos da qualidade como mtrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
4

Crosby
Zero Defeito

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Evoluo da administrao e da qualidade

Inspeo 100% Controle estatstico Garantia da Qualidade

KLUG
Gesto estratgica

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

200X

WW II
Taylor
Shop Management System

Deming
ASQC Despertou lideranas japonesas

Japo

Globalizao

Shewhart
Controle estatstico do processo

Disseminao
Gesto da qualidade total

Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa

Satisfao do cliente
Reengenharia

Roming Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao Inspeo por amostragem

Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea

Feigenbaum

Concorrncia global
Diferencial nos servios Conscincia ecolgica

Ford
Produo em massa

Total Quality Control

Crosby
Zero Defeito

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O moderno conceito de qualidade engloba

KLUG

Conformidade: Grau em que o projeto e as caractersticas operacionais do

produto esto de acordo com os padres preestabelecidos. Desempenho: Manuteno das caractersticas operacionais do produto.

Confiabilidade: Probabilidade de no ocorrer falha ou mau funcionamento.

Durabilidade: Vida til do produto com o desempenho esperado. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituio. Esttica: Julgamento do produto em funo das preferncias pessoais.

Qualidade percebida: Opinio subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do bem

estar proporcionado em comparao com a expectativa antes da compra.

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Exemplo: Impactos da baixa qualidade

Retrabalho Visvel Perdas com Refugo

KLUG

Custos de Inspeo
Custos de Garantia Desgaste da Imagem da Empresa Custo financeiro do estoque excedente Maior quantidade de bens danificados Maior risco de perdas com obsolescncia de estoque Custo de movimentao adicional de produtos

No Visvel

Perda de oportunidades de Vendas adicionais

Custos adicionais devido a maior capacidade de processamento

Horas extras de Produo

Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc. KLUG SOLUTIONS 7

Mercado e exigncias competitivas

KLUG

SUCESSO DA EMPRESA

A empresa inovadora 1990 20xx A empresa flexvel 1980 - 1990 A empresa de qualidade 1970 - 1980 A empresa eficiente 1960 - 1970

TEMPO

Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990
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Principais questes de uma organizao

KLUG

MISSO DA ORGANIZAO / VISO

VALOR

CRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOS QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS

ESTRA TGICO TTICO

QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS QUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA

PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUO) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO

PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGCIO

OPERACIONAL

IMPLEMENTAO DE SISTEMA ERP

OTIMIZAO DA LOGSTICA INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA

TECNOLOGIAS

INTRANET E INTERNET

TECNOLOGIA RFID

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KLUG

CONCEITUAO

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10

Abordagem Sistmica da organizao

KLUG

Uma organizao um conjunto de processos integrados e orientados ao comportamento das variveis do ambiente externo.
PROCESSA MENTO

ENTRADA

SADA

ENTROPIA

FEEDBACK

HOMEOSTASE

Entrada so insumos importados do ambiente que possibilitam a transformao de insumos em bens ou servios. Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo. Sada o resultado do processamento.

Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema.
Entropia a tendncia natural desagregao.

Homeostase a busca pelo reequilbrio.

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Cadeia Cliente Fornecedor

Fornecedores so aqueles que fornecem bens ou servios. Clientes so aqueles consumem bens ou servios.

KLUG

O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da mecnica sistmica e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de entradas, processamentos e sadas.

FORNECEDOR

CLIENTE

FORNECEDOR

CLIENTE

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

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12

Conceituao de Cadeia de Valor

KLUG

A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado. Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevncia estratgica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrncia (Moura, 2006).

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13

Conceituao de processo

KLUG

PROCESSO
ENTRADA
TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO

SADA

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

AGREGAO DE VALOR

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15

Exemplo: Processo de escovar os dentes

KLUG

PROCESSO ENTRADA
INSUMOS
ESCOVAS PASTA DE DENTE

ESCOVAR OS DENTES

SADA
PRODUTOS
DENTES HIGIENIZADOS

GUA
PESSOA - AGENTE

AGREGAO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)

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16

Definindo processos atravs do SIPOC

KLUG

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17

Temas relacionados a processos

A figura abaixo representa os principais temas relacionados a processos. O tamanho da fonte de cada tema representa seu peso relativo.

KLUG

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18

Organizao por reas Funcionais

Marketing
Gerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda

KLUG
Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade

P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo

Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda

Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica

Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao

Sourcing

Gerenciamento de promoes
Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos

Requerimentos ambientais
Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto

Planejamento da rede
Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa

Utilizao da planta
Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo

Seleo de fornecedores
Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais

Custos de distribuio
Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade

Remanufatura

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Fonte: Lambert et al. (2001)

19

A origem da Organizao por reas Funcionais

KLUG

Taylor introduziu os conceitos de eficincia, especializao e medio dos processos, o que levou especializao dos profissionais.

A especializao levou concentrao de determinada funo tcnica em profissionais e reas especficas ou departamentos da organizao.
Nas ltimas dcadas houve uma maior especializao das reas em suas competncias bsicas, em especial para a adoo do TQC no ocidente.

Observou-se que desempenhar funes com excelncia no implicava obrigatoriamente na satisfao do cliente final. Muitos dos problemas residiam nas lacunas organizacionais ou reas nebulosas de comunicao e interao entre as diferentes reas funcionais.

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20

Mudana para Organizao por Processos

KLUG

Na ltima dcada muitas empresas, visando melhorar o atendimento s necessidades e demandas de seus clientes, realizaram a reviso de suas estruturas organizacionais, tendo como foco no mais a eficincia das reas funcionais, mas sim os processos de negcio sob o ponto de vista dos clientes. Thomas Davenport e Michael Hammer foram os mais conhecidos autores que, no incio da dcada de 1990, difundiram os conceitos da gesto por processos de negcio, tema desta iniciativa. A mudana da organizao de funcional para por processos ficou conhecida como Business Process Reengineering (ou BPR) e tem sido muito implementada com diferentes nveis de profundidade e sucesso pelas empresas. Atualmente comum encontrarmos estruturas organizacionais hbridas, funo-processo.
21

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Organizao por Processos

Marketing
Gerenciamento de relacionamento com os clientes
Gerenciamento de servios a clientes Gerenciamento de demanda Gerenciamento de pedidos
Gerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda

KLUG
Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade

P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo

Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda

Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica

Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao

Sourcing

Gerenciamento de promoes
Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos

Requerimentos ambientais
Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto

Planejamento da rede
Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa

Utilizao da planta
Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo

Seleo de fornecedores
Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais

Custos de distribuio
Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade

Gerenciamento do fluxo produtivo

Gerenciamento de relacionamento com fornecedores Desenvolvimento e comercializao de produtos

Gerenciamento de devolues

Remanufatura

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Fonte: Lambert et al. (2001)

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Organizao Funcional x Processos

Organizao Funcional
Paradigma Resoluo de problemas

KLUG
Organizao por Processos
Melhoria contnua (Kaizen) Quebra e remoo de barreiras Gerncia com participao

Quem decide

Chefe

Foco

Execuo de atividades

Fluxo dos processos de negcios

Medio e Controle Perfil do funcionrio Responsabilidade do funcionrio Indicadores Papel da tecnologia da informao
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Atividades e Empregados

Processos e Atendimento ao cliente Multifuncional Poder de deciso (Empowerment)

Especializado na funo

Sobre as atividades (vertical)

Sobre os processos (matricial)

Anlise de Eficincia

Anlise de Eficincia e Eficcia

Acelerador das atividades

Orquestrador dos processos

23

Classificao de processos

KLUG

1. Processos finalsticos: Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Exemplo:

Gerenciar Relacionamento com Clientes

Gerenciar Vendas Gerenciar Produo
Marketing Vender Produzir Distribuir
Suporte aos Produtos

2. Processos de apoio: Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao. Exemplo:

Gerenciar Recursos Humanos

Gerenciar Finanas
Recursos Humanos

Finanas

Controladoria

Tecnologia Informao

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24

Exemplo de Cadeia de Valor e Processos

KLUG

Processos finalsticos

Desenvolver servio

Prospectar e incorporar servios

Prover servios

Gerir relacionamento com o cliente

Planejar e monitorar resultado estratgico Planejar e monitorar resultado operacional Gerir Qualidade

Processos de apoio

Gerir capital humano

Gerir finanas

Gerir suprimentos
Gerir TI Gerir contenciosos e prestar consultoria jurdica

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25

EXERCCIO

01

KLUG

As pessoas devem se organizar em grupos de at quatro pessoas.

Considere a realidade de negcios de sua empresa. Parte A (30 min)

Determine os macroprocessos de sua empresa. Classifique os macroprocessos em Finalsticos ou deApoio. Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.

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26

Matriz GUT

KLUG

G (gravidade): Diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo ou adotar determinadas medidas de inovao; U (urgncia): Refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado para evitar risco de danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Gravssimo Imediata Urgncia Tendncia Vai piorar imediatamente

Muito Grave
Grave Pouco grave Sem gravidade

Com alguma urgncia

O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

Vai piorar em pouco tempo

Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar / vai melhorar

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27

Priorizao de processos pela matriz GUT

KLUG

PROCESSO

G 3 1 5

U 3 3 5

T 5 5 3

GxUxT 45 15 75

A B

Priorizao de processos resultante 1. Processo C (75 pontos) 2. Processo A (45 pontos) 3. Processo B (15 pontos)

= Gravidade = Urgncia = Tendncia

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28

EXERCCIO

02

KLUG

Manter os grupos do exerccio 1. Parte A (20 min)

Estabelea a matriz GUT para os macroprocessos identificados.

Determine o macroprocesso mais prioritrio na viso do grupo. Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.

KLUG SOLUTIONS

29

Nveis de detalhamento dos processos

Nvel 1 Processos: Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns autores chamam de cadeia de valor e outros de macro-processos. Adotaremos o termo Processo para o primeiro nvel. Ex: Gerenciar Recursos Humanos. Nvel 2 Subprocessos: Representa a decomposio de um processo em seus principais componentes. O nvel de agregao alto e normalmente no representada a lgica entre os subprocessos. Ex: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento. Nivel 3 Atividades: Nvel de detalhe em que realizada a maioria dos projetos de modelagem. Representa-se as atividades, suas dependncias e regras de negcio, porm sem detalhes operacionais. Ex: Identificar necessidades de treinamento. Nvel 4 Tarefas: Passos necessrios para completar uma atividade e que representam as aes operacionais detalhadas. Tambm conhecidas como instrues de trabalho. Ex: Preencher campo matrcula do funcionrio e verificar CPF.
KLUG SOLUTIONS Tipo de modelo ARPO
processo processo processo processo processo processo processo

KLUG
VAC

10 obj 1 dia
processo

processo

processo

VAC / eEPC

subproc

subproc

110 obj 15 dias

subproc

subproc

subproc

subproc

subproc

subproc

subproc

subproc

BPMN / eEPC
evento pessoa Atividade sistema

1.110 obj 3 meses

evento Atividade evento evento Atividade Atividade evento

pessoa

Atividade

sistema

pessoa

Atividade

sistema

Atividade evento Atividade Atividade evento

evento

Atividade

evento

BPMN / eEPC
evento pessoa Atividade sistema

11.110 obj 12 meses

evento Atividade Atividade evento evento Atividade Atividade evento

pessoa

Atividade

sistema

Atividade evento Atividade Atividade evento

evento

Atividade

evento

Quantidade de objetos

Durao do projeto

30

Conceitos para a decomposio

TERMINOLOGIA PADRONIZADA Verbo no infinito + complemento Exemplo: Elaborar edital PRECISO Identificar com clareza e exatido o que executado e produzido

KLUG

CONCISO Significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado, sem prejuzo do entendimento do contexto AGRUPAMENTO E ORDENAMENTO Agrupar candidatos a subprocessos pelo critrio da similaridade e verificar a ordem de realizao dos subprocessos NORMAS e LEIS Identificar as normas e leis relacionadas ao processo (se aplicvel)

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31

Exemplo de decomposio de processo

PROCESSO: PUBLICAR LICITAO 1. Elaborar edital de licitao

KLUG

2. Epecificar equipamentos a serem adquiridos

3. Cadastrar Dados do Representante, se for caso 4. Verificar cadastro do proponente no SICAF 5. Definir clculo de pontuao tcnica 6. Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante

7. Atualizar linha de fornecimento

8. Divulgar edital de licitao

KLUG SOLUTIONS

32

EXERCCIO

03

KLUG

Manter os grupos do exerccio 1. Parte A (30 min)

Identifique os subprocessos do macroprocesso prioritrio

Determine a seqncia de execuo dos subprocessos Parte B (20 min) Apresentar os resultados para os demais participantes.

KLUG SOLUTIONS

33

KLUG

METODOLOGIA PARA
MELHORIA DE PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

34

Ciclo PDCA / PDCS

KLUG

Act
Standardize

Check
KLUG SOLUTIONS

Planejar Agir corretivamente onde se quer Chegar se metas (METAS) no foram atingidas Definir ou os mtodos Padronizar e meios se metas foram atingidas Capacitar as pessoas Verificar (se necessrio) os resultados obtidos e compar-los Executar com as metas o que foi planejado

Plan

Do
35

Ciclo PDCA / PDCS

Previsibilidade e competitividade obtidas atravs do uso permanente do ciclo de melhorias PDCA.

KLUG

KLUG SOLUTIONS

36

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

MASP a aplicao do PDCA para a soluo de problemas
1

KLUG

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

CONCLUSO

2
PADRONIZAO

OBSERVAO

A
6

P D
5

ANLISE

PLANO DE AO

VERIFICAO

AO

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37

Como obter a excelncia

KLUG

QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA SE OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?

A EXCELNCIA NO UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIO DE BONS HBITOS

ARISTTELES
KLUG SOLUTIONS

38

38

Conceituao de BPM
O que significa

KLUG

A sigla BPM: Business Process Management Em portugus: Gerenciamento de processos de negcio Na prtica: Esforo da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos processos

Objetivos tpicos
Aumentar eficincia e eficcia Reduzir custos operacionais

Assuntos relacionados
BPMN: Business Process Modeling Notation Tentativa de padronizao da notao de modelagem de processos (OMG)

BPMS: Business Process Management Systems

Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negcio Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automao BPF: Business Process Frameworks Modelos de referncia que objetivam a padronizao dos processos SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum)
KLUG SOLUTIONS 39

Mapeamento e ferramentas de automao (BPMS)

Tipo Modelo
COMEANDO AQUI

KLUG
Objetivo
Entendimento do negcio

MAPEAMENTO ARPO

Cadeia de valor ou BSC

Detalhamento Top-Down

VAC

VAC
Para cada necessidade Escolha a Ferramenta mais adequada

Processos Subprocessos
VAC ou BPMN ou EPC BPMN com FAD ou EPC com FAD BPMN com FAD ou EPC com FAD

Detalhamento dos processos da empresa

Detalhamento dos processos Detalhamento das atividades, da lgica e regras de negcio Detalhamento do procedimento de trabalho e melhorias

Atividades

Tarefas

BPMS

APS TODO O DETALHAMENTO TOP-DOWN REALIZADO.

Automao de algumas tarefas

BPMN

Programao para a automao de tarefas crticas (no todas)

40

KLUG SOLUTIONS

Metodologia Klug para melhoria de processos v1

KLUG

1.1

1.2 Elaborar Plano de Trabalho

Planejamento da Melhoria

Atender pr-requisitos para as melhorias

2.1

2.2
Realizar levantamento de Etapas e Normas Identificar os elementos dos processos

2.3
Desenhar processos atuais

Mapeamento dos Processos

Anlise e Redesenho dos Processos

3.1 Construir rvore de solues

3.2 Desenhar os processos futuros

3.3 Elaborar sistema de medio de desempenho

4.1

4.2 Implementar novos processos

Implementao das Melhorias

Elaborar plano de melhorias

KLUG SOLUTIONS

41

Metodologia Klug para melhoria processos v2

KLUG

MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS

01 Preparar execuo do projeto

02 Mapear processos atuais

03 Analisar processos atuais

04 Redesenhar processos

05 Implementar plano de melhorias

06 Implementar Gesto por Processos

07
Realizar Anlise de aderncia e Seleo de software 08 Capacitar Equipe de colaboradores 09 Estruturar Empresa para Gesto por processos

KLUG SOLUTIONS

42

Fases dos projetos, atividades e entregveis

Preparar execuo do projeto

KLUG

Definio das regras para a execuo do projeto

Definio de objetos de modelagem e propriedades Criao de documento com padro de modelagem

Documentar processos atuais

Detalhar processos, subprocessos e atividades, conforme escopo Detalhamento da estrutura organizacional e de sistemas Gerao de website com os processos para publicao na Intranet

Realizar anlise de GAPs

Anlise dos pontos fracos identificados na fase anterior

Anlise de oportunidades de melhoria identificados na fase anterior Determinao e validao de plano de melhorias imediatas (Quick-Wins)

Projetar processos aprimorados

Redesenho dos processos, subprocessos e atividades Redesenho da estrutura organizacional e de sistemas

Validao, certificao e publicao de website com os processos aprimorados

Elaborar Plano de Melhorias

Priorizao de subprocessos e melhorias. Determinao de fases de melhoria

Determinao do plano priorizado de melhorias por fase Validao final do plano de melhorias e concluso do projeto
43

KLUG SOLUTIONS

Plano de implementao para BPM

KLUG

KLUG SOLUTIONS

44

Exemplo de representao de metodologia

KLUG

KLUG SOLUTIONS

45

Nvel de maturidade de Processos e BPM

Orientamos nossos clientes na Jornada para a

KLUG
SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 )

efetiva implementao da Gesto por Processos.

AUTOMATIZAR PROCESSOS

SIMPLIFICAR PROCESSOS

EXCELNCIA

IMPLEMENTAR CONTROLES O CAOS MAS FUNCIONA

COMPETNCIA

Implementar Gesto por Processos

COMPREENSO

Implementar plano de melhorias

CONSCINCIA

Redesenhar processos

INOCNCIA

Mapear processos atuais

A P C D
MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

47

Como obter melhorias contnuas

PENSAMENTO ESTRATGICO

KLUG

MISSO, VISO, VALORES

ESTRATGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AO

SISTEMAS

PESSOAS

PRTICAS

BASE DOCUMENTADA

REALIZAO

REVISES

AUDITORIAS

AES CORRETIVAS

TREINAMENTO

CONSCINCIA

MOTIVAO MELHORIAS CONTNUAS

RECONHECIMENTO

BENCHMARK
KLUG SOLUTIONS 48

Conceito e utilizao do 5W2H

5W2H Why Por qu ? Perguntas tpicas para processos
Porque / para que esse processo existe? O que est sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa maneira?

KLUG

What Who Where When

O qu ? Quem ? Onde ? Quando ?

Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo produz? Quais so as metas, padres e indicadores do processo? Quais so os mtodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfao do cliente com o processo? Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria executar o processo?

Onde o processo planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado? Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do processo? Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado? Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?

How
How Much
KLUG SOLUTIONS

Como?
Quanto?

Quanto custa a execuo do processo? Quanto pode custar para a organizao se o processo for suprimido?
49

EXERCCIO

04

KLUG

Manter os grupos do exerccio 1. Parte A (30 min)

Identifique para cada subprocesso seus fornecedores, insumos, clientes e produtos gerados (ver figura na prxima pgina)

Parte B (20 min)

Apresentar os resultados para os demais participantes.

KLUG SOLUTIONS

50

Desenhar processos atuais

O QUE ?

KLUG

Desenho das atividades envolvidas em determinado processo j existente, logicamente ordenadas e representadas por um conjunto definido de smbolos.

QUAL O OBJETIVO?
Documentar as atividades e tarefas que compem um processo. Identificar de modo estruturado as atividades realizadas por indivduos e departamentos

Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades so realizadas

Identificar as oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas, Tecnologia e Organizao Identificar atividades ineficientes ou duplicadas

Identificar atividades que no agregam valor ou desnecessrias

Identificar fontes geradoras de erros e/ou riscos Identificar sistemas que atuam nas sombras

Identificar prticas e polticas que levam ao desperdcio

COMO REALIZADO?
Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos
Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much Formato grfico: Conjunto de smbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretao

KLUG SOLUTIONS

51

Especificao de Processos e Responsabilidades

KLUG

KLUG SOLUTIONS

52

Tcnicas para levantamento de dados

TCNICA CARACTERSTICAS

KLUG

Observao

a verificao no local de trabalho, com pequenas interferncias do analista. Aplicada para complementar o levantamento e para garantir o entendimento sobre a situao analisada, ou quando o assunto muito complexo e/ou muito tcnico. Aplicado a um nmero grande de pessoas. Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema. Permite manusear grande volume de dados. Aplicada a um nmero reduzido de pessoas. Permite o dilogo interativo. Permite visualizar as reaes dos entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura. Aplicado a um nmero reduzido de pessoas. Permite interao e discusso aberta entre os participantes. Produz resultados imediatos e evoluo na forma de ver os problemas. Empregam as tcnicas JAD e/ou Delphi

Questionrio

Entrevista

Workshop

KLUG SOLUTIONS

53

Metodologia de modelagem Objetos

Objetivo
(Coringa) Processo Atividade Evento

KLUG
Interface de processos

PROCESSOS Produto ou Servio PRODUTOS REGRAS

Deciso
E (AND) OU EXCLUSIVO (XOR) OU (OR)

DIMENSES
Base de dados DOCUMENTOS ORGANIZAO Organizao Cargo Pessoa

Documento eletrnico

SISTEMAS
Sistema Mdulo de um sistema Funcionalidade de um mdulo Procedimento de tecnologia

Documento fsico

KLUG SOLUTIONS

54

Conceituao de modelagem no padro EPC

FLUXO DO PROCESSO

KLUG

Venda confirmada

Precede

Prov entrada para

Dados do cliente

A sigla EPC um acrnimo de "Eventdriven Process Chain e uma tcnica de modelagem de processos, utilizada originalmente para racionalizar as atividades antes da implementao de um sistema ERP. Ao longo da primeira dcada do sculo 21 foi amplamente utilizada no mercado mundial. Nesta tcnica o fluxo dos processos representado por objetos do tipo Evento (lils) e Processo (verde). Adicionalmente h operadores lgicos para o detalhamento das regras de negcio. O fluxo do processo na figura direita est destacado com um retngulo cinza. Os eventos representados na figura indicam o incio e o fim do fluxo. A sigla eEPC um acrnimo de "Extended EPC e uma ampliao da tcnica EPC.

Analista contbil

Executa

Emitir Nota Fiscal

Suporta

Sistema Fiscal

Cria sada para Precede

Nota Fiscal

Produto XYZ

consumido por

Enviar produto

Ocorre em

Risco de extravio

Com a modelagem eEPC pode-se mapear outras dimenses alm do simples fluxo de processos. No exemplo h outros objetos ligados s atividades mas que no fazem parte do fluxo do processo. O texto sobre as ligaes representa o tipo de relacionamento entre cada objeto e as atividades.
55

Precede

Produto enviado

KLUG SOLUTIONS

Exemplo de modelo de processo completo

KLUG

Adiciona-se a dimenso Organizao, informando qual a Setor, Cargo ou Pessoa responsvel pela atividade e qual o grau de responsabilidade sobre a execuo da atividade.
Adiciona-se a dimenso Sistemas, informando quais os Sistemas, Mdulos ou Funcionalidades que so utilizadas para suporte tecnolgico para a execuo das atividades. Adiciona-se a dimenso Dados, informando quais documentos ou informaes so geradas pela ou utilizadas como entrada para a execuo da atividade.

KLUG SOLUTIONS

56

Como utilizar o operador lgico E

UMA ENTRADA E MLTIPLAS SADAS A
Adquirir automvel

KLUG

MLTIPLAS ENTRADAS E UMA SADA E

Determinar salrio

F
Avaliar freqncia

G
Considerar perodos de frias

Automvel adquirido

Dados obtidos

Licenciar automvel

Emplacar automvel

Pagar IPVA

Processar pagamento

H
Para que a atividade H seja realizada necessrio, obrigatoriamente, que as atividades E, F e G tenham sido concludas.
57

Aps o trmino da execuo da atividade A todas as atividades (B, C e D) sero obrigatoriamente executadas.
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Equivalncia entre Deciso e OU Exclusivo

FLUXO UTILIZANDO DECISO

KLUG

FLUXO UTILIZANDO OU EXCLUSIVO

Analisar Relatrio de despesas

Analisar Relatrio de despesas

SIM

Relatrio aprovado?

NO

Relatrio aprovado

Relatrio reprovado

Reembolsar despesas

Notificar requerente

Reembolsar despesas

Notificar requerente

Quando o fluxo chega a uma deciso significa que o fluxo do processo seguir apenas um dos caminhos aps o objeto (relatrio aprovado Sim ou No).
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A utilizao do Operador XOR segue a mesma lgica da Deciso, sendo que deve-se detalhar nos Eventos a condio a ser satisfeita para cada caminho.
58

Como utilizar o operador lgico OU Exclusivo

UMA ENTRADA E MLTIPLAS SADAS A
Analisar limite de crdito

KLUG

MLTIPLAS ENTRADAS E UMA SADA E

Receber pedido pela loja

F
Receber pedido pelo representante

G
Receber pedido pela Internet

Limite menor que R$ 10.000

Limite entre R$ 10.000 e R$ 50.000

Limite maior que R$ 50.000

Pedido recebido

Consultar histrico e SPC

Consultar histrico de operaes

Aprovar transao

Processar pedido

H
Para que a atividade H seja realizada necessrio que uma das atividades dentre E, F ou G ocorra. E, F e G so mutuamente exclusivas.
59

Aps o trmino da execuo da atividade A apenas uma das atividades (B, C ou D) ser executada, dependendo das condies dos eventos.
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Como utilizar o operador OU No Exclusivo

UMA ENTRADA E MLTIPLAS SADAS
A
Avaliar investimento realizado

KLUG

MLTIPLAS ENTRADAS E UMA SADA

E
Pedido com direo hidrulica

F
Pedido com conjunto ABS

G
Pedido com alarme eletrnico

Montar direo hidrulica

Cliente investiu na Petrobras Cliente investiu na Vale Cliente investiu na Eletrobras

Montar conjunto ABS

Montar alarme eletrnico

Enviar como brinde jantar

Enviar como brinde relgio

Enviar como brinde agenda

Opcionais montados

H
Para que o evento H seja alcanado necessrio que pelo menos um das condies dentre E, F ou G tenha sido atendida (note que no so exclusivas)
60

Aps o trmino da execuo da atividade A, dependendo das condies expressas pelos eventos podem ser executadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD.
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EXERCCIO

05

KLUG

Manter os grupos do exerccio 1. Parte A (40 min)

Desenhar o diagrama de atividades de um dos subprocessos

Para cada atividade do diagrama representar, quando aplicvel: a) Qual o cargo responsvel pela execuo da atividade b) Qual sistema d suporte atividade c) Quais documentos so consultados ou gerados pela atividade

Parte B (20 min)

Apresente os resultados para os demais participantes.

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61

Viso geral das Dimenses e Objetos ARPO

Processo inicial Processo Atividade semi automat. Atividade automat. Processo externo Evento

KLUG
POOL
LANE Interface de processos

Projeto

Melhoria

Ponto fraco

MELHORIA DE PROCESSOS

PROCESSOS

Atividade manual

Categ. Risco
Controle

Horizontal e Vertical
Teste

Risco

RISCOS E AUDITORIA

DIMENSES
INTEGRADAS

REGRAS DE NEGCIO

Deciso

ESTRATGIA PERSPECTIVA Ttica

Objetivo

Unidade organiz.

Cargo

Pessoa

Atribuio

Indicador Objetivo estratgico

OPERAO E ESTRATGIA

PERMITEM A

ORGANIZAO E PESSOAS

Grupo trabalho Organiz. externa

Papel

Fator crtico

Pessoa externa

MODELAGEM
Servio Produto

PRODUTOS

DO NEGCIO

SISTEMAS

Sistema

Mdulo

Transao

Tela

Campo

Atitude

Habilidade

Conhecim.

Categ. Compet.

COMPETNCIAS

INFORMAES

Normativo

Arquivo

Documento

Email

Planilha

Meio de Comunic.

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62

Diagramas para modelagem de processos

VAC
PROCESSOS FINALSTICOS PROCESSOS DE SUPORTE

KLUG
eEPC
Novo funcionrio requerido

FT
Funcionalidades de Recursos Humanos

BPMN
Unidade de negcios especfica
Novo funcionrio requerido

EPC
Unidade de negcios especfica Recursos Humanos

Recursos Humanos

Comprar

Administrao

Analisar requisitos da vaga

Novo funcionrio requerido

Base de dados de cargos est desatualizada

Base de dados de cargos

Recursos Humanos Vender

Specify Job requirements

Publicar vaga em aberto

Especificar requisitos da vaga

Unidade de negcios especfica

Especificar requisitos da vaga

SAP HR

Tecnologia da Informao Planejar Suprir Produzir Distribuir Pesquisa e Desenvolvimento

Agendar entrevistas de avaliao Analisar curriculos

Requerer abertura de vaga

Requerer abertura de vaga

Analisar requisitos da vaga

Requisitos da vaga

Analisar requisitos da vaga

Prover servios

Unidade de negcios especfica

Requerer abertura de vaga

SAP HR

Desenvolvimento de produtos

Vaga reprovada
Realizar avaliao tcnica

Vaga aprovada

Controlar finanas

Recursos Humanos
Comunicar no aprovao da vaga Publish position vancacy

Melhoria de processos

Analisar requisitos da vaga

Requisitos da vaga

Comunicar no aprovao da vaga

Publicar vaga em aberto

Realiza avaliao psicolgica

Fechar vaga

Analisar curriculos
Fechar vaga

Receber curriculos de candidatos

Vaga reprovada

Vaga aprovada

Realizar avaliao mdica

Cadeia de valor e Macroprocessos

Agendar entrevistas de avaliao

FIM

Analisar curriculos

Recursos Humanos

Comunicar no aprovao da vaga

Vaga no aprovada

Recursos Humanos

Publicar vaga em aberto

SAP HR

Selecionar candidato a contratar

Agendar entrevistas de avaliao

Negociar condies de contratao

Recursos Humanos

Fechar vaga

SAP HR

Empresa de RH terceirizada

Publicao de vaga em aberto

Realizar avaliao tcnica

Realiza avaliao psicolgica

Realizar avaliao mdica

Entrevistas de avaliao agendadas

FIM

Receber curriculos de candidatos

Contratar novo funcionrio

Empresa de RH terceirizada
Selecionar candidato a contratar

Analisar curriculos

Lista de candidatos selecionados

Realizar avaliao tcnica

Realiza avaliao psicolgica

Realizar avaliao mdica

FAD (3 exemplos)
Base de dados de cargos est desatualizada Base de dados de cargos Unidade de negcios especfica Specify Job requirements SAP HR

Organizao funcional das atividades

NOVO

Recursos Humanos
Negociar condies de contratao

Entrevistas de avaliao realizadas

Recursos Humanos

Agendar entrevistas de avaliao

SAP HR

Negociao encerrada sem sucesso Contratar novo funcionrio

Entrevistas de avaliao realizadas

Selecionar candidato a contratar

Negociar condies de contratao

Unidade de negcios especfica

Realizar avaliao tcnica

Perfil do candidato

Recursos Humanos

Realiza avaliao psicolgica

Perfil do candidato

Empresa mdica terceirizada

Realizar avaliao mdica

Perfil do candidato

Processos com notao BPMN

NOVO

Recursos Humanos

Candidato a novo funcionrio

Recursos Humanos

Negociao encerrada sem sucesso

Negociao encerrada com sucesso

Candidato a novo funcionrio

Candidato a novo funcionrio

Contratar novo funcionrio

Novo funcionrio contratado

Entrevistas de avaliao realizadas

Requisitos da vaga

Polticas da Empresa

Recursos Humanos

Publish position vancacy

SAP HR

Empresa de RH terceirizada

Publicao de vaga em aberto

Processos com notao EPC

NOVO

Recursos Humanos

Selecionar candidato a contratar

Requisitos da vaga

Unidade de negcios especfica

Perfil do candidato

Recursos Humanos

Negociar condies de contratao

Habilidades de negociao da equipe de RH pode ser melhorada

Candidato a novo funcionrio

Unidade de negcios especfica

Requerer abertura de vaga

SAP HR

Negociao encerrada sem sucesso

Negociao encerrada com sucesso

Alocao das atividades integrada com modelos EPC e BPMN

NOVO

Processos com notao EPC estendida

Recursos Humanos

Contratar novo funcionrio

SAP HR

Grau de satisfao do novo funcionrio com o processo de seleo

Contrato de trabalho

Novo funcionrio contratado

KLUG SOLUTIONS

63

Objetos para modelagem com notao BPMN

LANE

KLUG
Grupo

Atividade

Atividade loop

Atividade mltipla

Atividade compensao

Atividade Ad-hoc

POOL
LANE

Atividade

Atividade loop

Atividade mltipla

Atividade compensao

Atividade Ad-hoc

Dados Mensagem

Operadores lgicos
OU Excl. Dados OU Excl. Nome OU Excl. Evento OU E Complexo

Eventos iniciais Eventos intermedirios Eventos finais

Bsico Mensagem Temporizado Erro Cancelamento Compensao Regra Ligao Mltiplo Encerramento

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64

Diagramas para modelagem do negcio

Organizao e Pessoas
Minha Empresa

KLUG
Competncias
Marcado financeiro Melhores prticas de gesto de riscos Basileia II

Sistemas
Executivo de compras
General Ledger

Informaes
Basileia II Resoluo CMN 3.398 de 29/8/2006

Administrao

Compras

Produo

Logstica e Distribuio

Finanas

Vendas

Recursos Humanos

Tecnologia da informao

Conhecimento tcnico

Pensamento criativo

OBD4

OBD4 Main

Account Group

Resoluo
Contabilidade

Comunicao verbal

Account Name

Circular BCB 3.360, de 12/9/2007

Planilha de controle Basileia II

Perspectiva
Contas a pagar

Intermediao

Account position

Carta-Circular BCB 3.316 de 30/4/2008

Gerenciamento financeiro

Independncia
Fluxo de caixa

Mentoring

OBD4 Auxiliary

Account group max value

Resoluo CMN 3.380 de 29/6/2006

Comunicao escrita

OB53

Resoluo de problemas
Tesouraria
FB01 Main

Account group min value

Resoluo CMN 3.464, de 26/6/2007

FB01

Flexibilidade
Custos

Basileia II FAQ Portuguese

FBD1
Planilha de controle Basileia II

Crdito

Impostos

Estrutura organizacional

Mapa de competncias do cargo / pessoa

NOVO

FBM2

FBM2 Main

Document ID

FBM2 Auxiliary

FB08

FBV0

FS10N

F.19

Estrutura de Sistemas

Estrutura de Informaes
NOVO

Estrutura de conhecimentos e competncias

NOVO

Produtos
Cadeira executiva

Operao e Estratgia
Indicadores ambientais

Riscos
Melhorar qualidade total dos produtos
Riscos de crdito pessoal
Quantidade de energia economizada em aes de melhoria

Melhorias
Maximizar habilidade das unidades de negcio em adicionar valor Implementar melhorias de produo Melhorar taxas de produo

Aumentar EBITDA

Perspectiva Financeira

Assento de cadeira executiva

Maximizar habilidade das unidades de negcio em adicionar valor

Maximizar performance de fundos

Gerenciar despesas de tecnologia da informao

Consumo de eletricidade mdio por empregado ou produto vendido

Desenvolver produtos inovadores

Risco pas

Braos de cadeira executiva

Custo de energia por unidade produtiva

Toneladas de CO2 mensal por funcionrio

Implementar melhorias de produo

Aplicar novas tecnologias na produo

Comportamento de transao

Reduzir tempo de preparao

Sequencia de produo fixa

Perspectiva do cliente interno

Contribuio

Credibilidade

Competncia
Emisso de gs carbnico por funcionrio Quantidade de energia economizada em aes de conservao

Mecanismo de cadeira executiva

Reduzir retrabalho

Risco regulatrio

Oferecer inovaes que adicionem valor ao negcio

Demonstrar um preo competitivo

Implementar solues rapidamente

Manter todos os sistemas funcionando

Percentual de resduos operacionais poluentes

Treinar quatro black belts

Embalagem de cadeira executiva

Quantidade de pginas de papel mensal por funcionrio

Reduzir complexidade do supply chain

Reduzir custos de estoque

Circusntncias financeiras

Automatizar linha de produo 12

Linha de produo 12 um gargalo crtico

Liderena em solues
Manais de cadeira executiva

Sinergia entre unidades de negcio

Excelncia operacional
Percentual de resduos operacionais no poluentes Percentual de matria prima reciclada

Perspectiva interna

Elaborar solues de TI que se tornem business cases

Prover servio ao cliente de classe mundial

Entregar de acordo com o planejado

Prover sistemas confiveis e funcionais

Reduzir obsolescncia de peas

Risco da indstria

Reduzir custos de produo

Reduzir custos de logstica

Acompanhamento ps-vendas

Anticipar aplicaes de tecnologia na indstria de servios financeiros

Integrar solues atravs de arquiteturas, plataformas e processos

Percentual de resduos operacionais no poluentes reciclveis

Percentual de resduos operacionais poluentes reciclveis

Controlar nveis de estoque

Pessoa com exposio pblica

Reduzir custos administrativos

Reduzir custos de recrutamento

Entender estratgia e operao das unidades de negcio

Gerenciar efetivamente relaes com fornecedores

Energia total criada internamente pela empresa

Energia total por unidade de produo

Risco da ocupao

Perfil de crdito ocupacional

Estrutura de Produtos e Servios

NOVO

Perspectiva de Aprendizado e crescimento

Waste disposed of per amount of product manufactured

Total mensal de gastos com energia

Contratar, desenvolver e reter slidos colaboradores

Criar ambiente que incentiva e reconhece contribuies

Comunicar e liderar em todos os nveis

Volume de gua utilizada por produto manufaturado

Volume de gua mensal utilizado por funcionrio

Mapa estratgico de Kaplan & Norton

NOVO

Estrutura de Indicadores
NOVO

Diagrama de Objetivos
NOVO

Estrutura de Riscos e Controles

NOVO

Plano de melhoria de Processos

NOVO

KLUG SOLUTIONS

65

Nveis de utilizao no mapeamento da empresa

1. UTILIZAO BSICA

KLUG

Regio central da figura ao lado Modelagem de Cadeia de Valor Modelagem de Processos Modelos VAC, BPMN e/ou EPC

2. UTILIZAO INTERMEDIRIA
Segunda camada da figura ao lado Modelagem de Regras de negcio Modelagem de Organograma Modelagem de Sistemas Modelagem de Indicadores Viso integrada com eEPC e FAD

PROCESSOS

3. UTILIZAO AVANADA

KLUG SOLUTIONS

Terceira camada da figura ao lado Modelagem de Riscos Modelagem de Melhorias Modelagem de Competncias Modelagem de Produtos e Servios Modelagem de Informaes Modelagem de Estratgias (BSC) Modelagem de Objetivos Viso integrada com eEPC e FAD
66

Diagrama de causa e efeito

ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA Recursos Humanos
Equipamentos

KLUG

Material

Mtodo

Problema (Efeito)
Este diagrama utilizado para identificar e representar a relao entre um problema (ou efeito) e todas as suas possveis causas, permitindo planejar as aes para atuar nas causas geradoras do problema e no apenas em seu efeito.
67

Finanas

Gesto

Meio ambiente

KLUG SOLUTIONS

Exemplo de diagrama de causa e efeito

KLUG

KLUG SOLUTIONS

68

Checklist para espinha de peixe

MATERIAIS Chegam quando necessrio? Possuem a qualidade adequada? MTODO

KLUG

A norma atual cumpre a sua finalidade? As rotinas so simples, objetivas e prticas? Existe excesso de burocracia? A programao adequada? Os registros so bem organizados? So acessveis?

EQUIPAMENTOS
So suficientes? So adequadas? A manuteno adequada?

O layout adequado?
PESSOAS

H trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? H pessoas refazendo o trabalho de outro setor? CONTROLES
Os controles so adequados? So confiveis? H controles e/ou relatrios inteis?

Esto qualificadas? Possuem experincia? Cumprem as normas?

Esto motivadas? So desatentas? So suficientes? So adequadas?

Quais medidas de desempenho so colhidas?

MEIO AMBIENTE

A iluminao, temperatura, rudo so adequados?

O mobilirio atende s condies da ergonomia?

KLUG SOLUTIONS

69

Desenhar os processos futuros

O QUE ?

KLUG

Definio de novos processos de negcio, normalmente tomando como fundamento os resultados do mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas

QUAL O OBJETIVO?
Custos: Reduzir ou Minimizar custos Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos) Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurana contra erros e fraudes Alinhamento: Alinhar os processos s novas polticas da empresa / tecnologias Flexibilidade: Processos mais adaptveis s mudanas de mercado

Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento

COMO REALIZADO?
Conhecimento expresso pela experincia de especialistas
Modelos de Referncia Benchmarking e melhores prticas

KLUG SOLUTIONS

70

Process Classification Framework (APQC)

Operating processes
1 2 3 4

KLUG

Produce and deliver products and services

5 7 6

Invoice and service customers

Understand markets and customers

Develop vision and strategy

Design products and services

Market and sell

Produce and deliver for service organizations

Management processes
8
9 10

Develop and manage human resources Manage information resources & technology

Manage financial and physical resources

Manage environmental, health, and safety issues Manage external relationships Manage improvement and change
Slide 71
71

11
12 13

KLUG SOLUTIONS

Exemplo: Resultados esperados do redesenho

Aumentar a eficincia operacional Reduzir custos Eliminar (ou reduzir) de retrabalho Eliminar (ou reduzir) do desperdcio

KLUG

Aumentar produtividade
Eliminar redundncias nos processos Aumentar a satisfao do cliente (interno e externo) Reduo considervel nos prazos de atendimento Racionalizao no uso dos recursos para as rotinas operacionais

Desenvolver ambiente de incentivo criatividade e colaborao

Promover a motivao e integrao entre os colaboradores

KLUG SOLUTIONS

72

Checklist para anlise das atividades

PARA CADA ATIVIDADE QUESTIONAR:
Por que dever ser feita? O que faz e para quem faz? O que recebe para ser realizada e de quem? Precisa mesmo dessa atividade? Quando dever ser feita? As regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? Existem recursos para isso? Isto exige alguma tcnica/ferramenta? Quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?

KLUG

A informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?

Onde dever ser executada essa tarefa?

Quanto poder custar sua eliminao?

KLUG SOLUTIONS 73

Programa 5S (ou Housekeeping)

1.

KLUG

Seiri (Utilizao/Descarte): Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado execuo das atividades e ao ambiente de trabalho: o que no serve para um setor pode servir e estar fazendo falta em um outro setor. Seiton (Arrumao/Ordenao): Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio. Seisso (Limpeza/Higiene): Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. Seiketsu (Asseio/Padronizao): Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali desenvolvidas. Shitsuke (Disciplina): Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.

2.

3.

4.

5.

KLUG SOLUTIONS

74

Tipos de mudana em processos

KLUG

RESISTNCIA / RISCO

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) BUSINESS PROCESS DESIGN (BPD)

BAIXO

MDIO
IMPLEMENTAO DE QUICK-WINS

ALTO

AUTOMAO DE PROCESSOS

BAIXO

MDIO

ALTO

RETORNO
KLUG SOLUTIONS 75

Principais causas de falha em projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos

Na Empresa
Falta de apoio e comprometimento da alta administrao da empresa
Expectativa de Revoluo

KLUG

Resistncia s mudanas / Zona de conforto

Cultura empresarial

No Projeto
Falta de liderana no projeto Escopo no-realstico Subestimar custos do projeto de melhoria Falta de conhecimento dos participantes da equipe Falta de controles que comprovem a melhoria aps a mudana

Desalinhamento entre os processos e as solues tecnolgicas

KLUG SOLUTIONS

76

Melhores prticas para Redesenho de Processos

No projeto
Buscar envolvimento da alta direo e dos donos dos processos
Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas Validar cada etapa do projeto antes de avanar para a prxima Implementar melhorias rpidas (Quick-Wins) Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento

KLUG

Nas Reunies de levantamento

Elaborar agenda de reunies e respeit-la Preparar-se estudando os processos atuais (quando disponveis) Preparar-se estudando modelos de referncia e melhores prticas Preparar checklist com perguntas que no podem ser esquecidas Conhecer o pblico que participar da reunio Definir os papis do pessoal da sua equipe

Documentar os resultados do levantamento

KLUG SOLUTIONS 77

Palavra final

KLUG

A melhoria de processos no um projeto,

mas sim uma filosofia que tem que ser adotada por toda a organizao.

Inicie sua jornada no mundo dos processos.

KLUG SOLUTIONS

78