EL MITO DEL EMPRENDEDOR

de Michael E.Gerber

a) Prologo
Existe algo superior, una visin especial, un fin ultimo que justificara la consecucin de los objetivos que alguien se haya marcado. Un principio moral, una certidumbre tica, una verdad universal. Las personas de los grandes negocios sienten una fascinacin genuina por el impacto que las pequeas cosas pueden tener en el mundo. Para vivir en una situacin imposible no se requieren los reflejos de un piloto de Grand Prix, ni los msculos de Hrcules, ni la mente de Einstein. Tan solo se requiere saber qu hacer. Anthony Greenbank

b) Introduccin
Existen cuatro ideas distintivas: Idea 1: El mito E segn el cual las pequeas empresas son consecuencia de las decisiones y energas de personas emprendedoras que arriesgan su capital con el fin de obtener un determinado beneficio. Idea 2: Revolucin del cambio clave. Consiste en cambiar a las personas que entran en los negocios, su manera de actuar y de sobrevivir. Idea 3: Proceso de desarrollo de negocio. Consiste en planificar el comportamiento de la empresa, asi como en sistematizar su forma de actuar para poder reaccionar adecuadamente a los cambios inevitables que irn surgiendo con el crecimiento de la empresa. Idea 4: Existen unos pasos preestablecidos para la implantacin del proceso de desarrollo de negocio. Lo que hace que las personas funcionen es la simple idea de que se debe trabajar para un determinado objetivo, con una idea clara de lo que se debe hacer.

1. El mito del emprendedor

Se trata de un mito enraizado en la sociedad que posee un halo de heroicidad. Segn el autor existe poca gente con esencia emprendedora y la mayora de propietarios de empresas tienen una visin completa que va a menos con el tiempo. El entusiasmo es sumamente raro. El cansancio es algo absolutamente comn. El supuesto fatal Se resume en esta proposicin: Si se comprende el trabajo tcnico de un determinado negocio, se comprende el negocio para el que ese trabajo supone un elemento fundamental. Simplemente no es cierto, son dos cosas distintas.

Para el tcnico afectado por el impulso emprendedor, un negocio no es realmente un negocio, sino un lugar al que acudir a trabajar. El autor comenta de manera curiosa las sensaciones que van surgiendo como consecuencia de este supuesto fatal: Primero, excitacin, ansia, deseos, alborozo; en segundo lugar, miedo, terror; en tercer lugar, cansancio, incomprensin; y finalmente, desesperacin. Un terrible sentimiento de prdida, no tan solo del propsuto inicial, sino tambin del propio yo.

2. El emprendedor, el directivo y el tcnico

As, en el devenir de la vida, un hombre adquiere muchas personalidades humanas, muchos personajes, muchos yoes. Jean Vaysse Cuando alguien decide abrir su propio negocio acta como tres personas en una: como emprendedor, como directivo y como tcnico. El problema reside en encontrar el equilibro entre estas personalidades. El autor hace una comparacin entre el gordo y el flaco que habita en el interior de cada uno de nosotros para hacer ver al lector la realidad de esas personalidades cambiantes que transmutan nuestro comportamiento. Todos y cada uno de nosotros somos un conjunto completo de personalidades distintas, cada una de ellas con su caracterstica especfica y con su forma de hacer las cosas. El emprendedor Se siente feliz cuando se le deja libertad para construir imgenes sobre la base del << qu pasa si >> y del << si, cuando >>. Es nuestra personalidad creadora siempre actuando frente a lo desconocido, luchando por el futuro, creando las probabilidades a partir de las posibilidades, modelando el caos para buscar cierta armona. El problema estriba en la manera de buscar las oportunidades sin pararse a mirar a quien pueden afectar y hacerlo de manera desorganizada. El directivo Sin el directivo no existira planificacin, ni orden, ni predictibilidad. Si el emprendedor vive en el futuro, el directivo vive en el pasado. Si el emprendedor necesita control, el directivo precisa orden. Donde el emprendedor desea el cambio, el directivo mantiene el statuo quo de forma compulsiva. All donde el emprendedor ve oportunidades potenciales en cualquier evento, el directivo ve problemas. Sin el directivo no existira negocio ni sociedad. Sin el emprendedor no existira innovacin. El tcnico Su credo es por encima de todo: << si quieres que se haga, hazlo tu mismo >> El tcnico vive en el presente, interesado en cmo hacer. Es un individualista declarado, la espina dorsal de cualquier tradicin cultural.

El equilibrio Todos tenemos algo de emprendedor, de directivo y de tcnico. Si estas partes estuviesen perfectamente equilibradas, estaramos hablando de una persona absolutamente competente. Como esto no suele ser as, con cuidadosa observacin nos damos cuenta de lo devastadora que resulta la tirana de la personalidad ms fuerte sobre la totalidad de nuestra vida. Sin equilibrio tu negocio no funcionar, y citando a los Dupon y Dupon, jo encara dira ms, la teva vida no funcionar Es hora de retar a mi imaginacin y de iniciar una nueva vida.

3. Infancia: La fase del tcnico

Es evidente que los negocios, al igual que las personas, deben crecer, y que con ese crecimiento se produce el cambio. Sin embargo, la mayora de las empresas estn condicionadas por lo que el propietario puede querer, en oposicin a lo que la empresa necesita. Existen tres fases de crecimiento en un negocio: infancia adolescencia madurez

En la etapa de infancia el propietario y el negocio son la misma cosa. Ej: El local de Joe. Esta etapa consiste en una persona que pretende ocupar todos los roles por ella misma: realizar el trabajo tcnico, limpiar, cuadrar la caja, llevar la contabilidad, ir al banco, atender a los clientes y vender el producto; pues cree que nadie lo har con la misma intensidad, ilusin y dedicacin que el/ella. Cuando se da cuenta que debe cambiar se pasa a la etapa de adolescencia.

4. Adolescencia: en busca de un poco de ayuda

Empieza en el momento que se solicita un poco de ayuda. En definitiva, cuando se contrata a alguien para que lleve la contabilidad, a otro para que lleve las ventas, etc. Sin embargo en gran parte de los negocios que llegan a esta fase se comete el error llamado: direccin por abdicacin, en lugar de lo que debera ser : delegacin. El propietario deposita una confianza ciega en aquellos que contrat y se ausenta del devenir del negocio. Llega un momento en el que las cosas dejan de ir bien y pueden ocurrir tres cosas: La ms frecuente es que el propietario se ponga histrico y decida despedir a los empleados (o lo abandonan) y ponerse de nuevo a trabajar, ocupando todos los roles : regreso a la etapa de infancia. La otra, menos frecuente, es que el tcnico empresario se de cuenta de sus errores, busque el objetivo empresarial y elabore un plan de crecimiento y actuacin en consecuencia. La tercera consiste en el cierre del negocio.

5. Mas all de la zona de confort

Zona de confort = direccin por abdicacin = etapa adolescente. La verdadera confianza proviene del conocimiento, no de la fe ciega. Para conocer hay que ser capaz de comprender. Para comprender se ha de tener una absoluta e ntima certeza de cules son las condiciones necesarias. Qu es lo que la gente sabe y lo que no sabe, qu quiere y qu no quiere, por qu y cmo hace esto y no aquello, quines son y quines no son. La verdadera cuestin no es la pequeez de una empresa, sino cun grande debera ser. Cul es el tamao al que su empresa puede llegar de forma natural ? Una empresa madura se crea desde una perspectiva amplia, emprendedora, ms inteligente. Se trata de generar y construir un negocio que funcione gracias a ti, y no sin ti. En una empresa madura existe una determinada visin contra la que se va contrastando el presente. En la madurez es donde se halla tu futuro, mi futuro.

6. Madurez y perfectiva empresarial

Ven el modelo, entienden el orden, experimentan la visin. Es la perspectiva lo que marca la diferencia. Como debe funcionar la empresa ? Un sistema para producir resultados relevantes para el cliente Inicia la andadura con una imagen bien definida del futuro, para volver luego al presente con la intencin de cambiarlo para adaptarlo a tu visin La perspectiva emprendedora ve el negocio en toda su integridad Es una visin integrada del mundo Para el emprendedor el mundo actual queda modelado en funcin de su visin.

El modelo emprendedor Satisface de forma innovadora las necesidades que se han captado en un segmento especfico de clientes. Lo importante no es el fondo, sino la forma. Cmo ver el cliente mi negocio ? Cmo se diferenciar ? El modelo no se inicia con un esbozo del negocio que se ha de crear, sino con uno del cliente para el que se ha creado. Sin una imagen clara de este cliente, no puede haber xito en el negocio. Sea cual sea el tamao, cualquier limitacin que se ponga en su crecimiento resultar antinatural, condicionando a la empresa no por las fuerzas naturales del mercado, o por una eventual falta de capital, sino por las propias limitaciones personales. Pero por encima de todo, de carencia de pasin para lograr el crecimiento de un rico, extraordinario y dinmico negocio. Para llegar al xito es necesario haberlo previsto desde el principio. Tiene que existir intencin emprendedora, as como verdaderos deseos y no pasin desmedida por la transformacin de un proceso de esta naturaleza

que requerir estas condiciones: acceso a nuevas habilidades, nuevas comprensiones, conocimientos, profundidades emocionales y sabidura. Tu trabajo es prepararte y preparar tu negocio para poder sostener el crecimiento. Las preguntas adecuadas Dnde quiero estar ? Cundo quiero estar all? Cunto capital necesitar? Cuntas personas haciendo qu trabajo y cmo? Cul ser la tecnologa a utilizar? Cul el espacio necesario?

Crear planes de contingencia y liberar el vuelo de tu intuicin. Cualquier plan es mejor que no tener ninguno. Porque en el proceso de definir el futuro, el plan empieza conformndose de acuerdo con la realidad, tanto la que se encuentra en el entorno como la que se intenta generar en la propia empresa. Llmale tu realidad, llmale la nica invencin que resulta ser realmente tuya, la realidad de tu mente y de tu corazn uniendo todos los elementos de tu negocio, y de ste con su entorno, conformando, diseando, colaborando, formando algo que nunca haba existido anteriormente de forma similar.

7. La revolucin clave
Consiste en un modo de hacer las cosas basado en el orden, la estimulacin y el crecimiento continuo. Segn el autor la clave esta en el formato de negocio de la franquicia. Denominado en realidad franquicia de marca, se cede el nombre a una pequea empresa y se le da al que adquiere la franquicia un completo sistema para hacer negocio. Vender negocio en lugar de producto. El verdadero producto en un negocio es el propio negocio. El negocio como producto tan slo se podra vender si realmente funcionaba. Y la nica forma de estar seguro que esto sera as al ceder la franquicia, era construir el producto a partir de componentes que pudiesen ser comprobados en un prototipo mucho antes de que se iniciase la produccin en masa

8. El prototipo de franquicia
Para el que concede una franquicia, el prototipo se convierte en el modelo de trabajo correspondiente a un sueo. El prototipo se desarrolla en la incubadora y en la guarderia de cualquier tipo de pensamiento creativo. Acta como amortiguador entre las hiptesis y las acciones, planteando las ideas para su examen en un mundo real. El criterio fundamental es la respuesta a la pregunta definitiva : Realmente funciona ? Transforma el negocio en un organismo vivo, condicionado por la integridad de las partes, todas ellas funcionando de acuerdo con un determinado objetivo.

El cliente no correlaciona poco caro con desatendido o con barato.

Ray Kroc => McDonalds

Para el emprendedor, el prototipo de la franquicia es el medio a travs del cual su visin toma una forma real. Para el directivo garantiza el orden, la predictibilidad, el sistema. Para el tcnico, el prototipo es un lugar en el que se puede sentir libre para trabajar. Para el propietario es el medio a travs del cual puede mantener sus tres personalidades en equilibrio.

9. Trabajar para su empresa, no en su empresa

Un negocio no es la vida de su propietario, es un organismo que vivir o morir de acuerdo a la forma que realice su nica funcin : encontrar y mantener clientes. Reglas: 1. El modelo dar valor consistente a sus clientes, empleados, proveedores, y prestamistas, ms all de lo que puedan esperar. 2. El modelo deber entrar en funcionamiento con el menor nivel posible de experiencia y de habilidades. 3. El modelo deber ser un lugar de orden ms que impecable. 4. Todo el trabajo en el modelo deber quedar sujeto a manuales de operaciones. 5. El modelo suministrar un servicio uniformemente predecible para los clientes ( modelo errneo sera el del nio quemado ) 6. El modelo deber emplear un color uniforme, vestidos uniformes y cdigos en los comportamientos. El problema no es el negocio; nunca lo ha sido. Es el propietario ! Para desarrollar un negocio con xito se requiere un proceso, una prctica mediante la cual obtener la informacin necesaria para saber el cmo y un mtodo para llevarlo a la prctica y mejorar la productividad.

10. El proceso de desarrollo de negocio

Existen tres actividades claramente diferenciadas que garantizan una correcta y natural evolucin del negocio: innovacin, cuantificacin y orquestacin Innovacin << La creatividad piensa en cosas nuevas. La innovacin hace cosas nuevas >> En un proceso cuyo objetivo es el planteamiento continuado de una pregunta : Qu resulta relevante en la forma en que mi cliente obtiene lo que desea de mi empresa ? Cul es la mejor forma de hacer esto ? La imaginacin es la firma de una mano imaginativa y audaz. Cuantificacin Son las cifras relacionadas con el impacto de la innovacin sobre un determinado proceso. Cuntos clientes se ven a diario ? Cuntos por la maana ? Y por la tarde ? Cuntas llaman por telfono ? Etc Se har posible comprobar la salud del negocio a partir del flujo de cifras. Sin las cifras se hace de todo punto imposible saber dnde se esta y menos an hacia donde se va.

Orquestacin La orquestacin es la eliminacin de la discrecin y de la eleccin en el nivel operativo de la empresa. Sin orquestacin nada puede ser planificado ni anticipado. Es el orden y la lgica que anida detrs del deseo humano que busca la razn. Orquestacin = hbito

11. Su programa de desarrollo de negocio

Existen siete etapas que forman la espina dorsal del modelo de negocio. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Su vocacin inicial Su objetivo estratgico Su estrategia de organizacin Su estrategia directiva Su estrategia de personal Su estrategia de marketing Su estrategia de sistemas

12. Su vocacin inicial

El propietario es lo importante Se trata en reconvertir de forma activa su vida hacia lo que desea. Las grandes personas son aquellas que saben como llegar donde quieren y lo que tienen que hacer para llegar all. Comparar lo que se ha hecho con lo que se intentaba hacer y entonces corregir esa diferencia. 1. Qu es lo que ms valoro?

2. Qu tipo de vida quiero? 3. Cmo quiero que evolucione mi vida y en qu debe convertirse sta? 4. Qu y quin deseo ser? En qu me quiero convertir? 5. Cmo quiero que sea mi vida cotidiana? 6. Cmo me gustara ser con las otras personas en mi vida - con mi familia, amigos, asociados, clientes, empleados, conciudadanos? 7. Qu es lo que soy capaz de decir ahora sobre mi existencia? 8. Qu es lo que quiero que sea mi existencia? 9. Cules son mis objetivos vitales? Qu deseo conseguir? Qu huella quiero dejar? 10. Qu me gustara aprender?
Las respuestas sern los estndares con los que medir su progreso vital. Le garantizarn un propsito, le suministrarn la energa necesaria. Hasta que no vaya ms all de la zona de confort no llegar a saber lo que puede haber perdido. Es necesario

mantener la cortina levantada a cualquier precio. No es tu negocio lo que debes temer perder, es algo mucho ms importante: a ti mismo.

13. Su objetivo estratgico

Cmo servir para mi vocacin inicial ? Un negocio es ms un medio que una finalidad, un vehculo para el enriquecimiento de la vida de su propietario en lugar de ser algo que se nutre de su vida. El primer parmetro: el dinero Cunto dinero se necesita para seguir siendo independiente del trabajo, para seguir siendo libre ? El segundo parmetro: una oportunidad suficientemente vlida Logra el negocio que tengo en mente aliviar alguna frustracin experimentada por algn grupo de consumidores suficientemente grande como para que sea rentable? Producto genrico : es el objeto material que se adquiere Producto especfico : es el sentimiento que se lleva el cliente Tercer parmetro: preguntas esenciales Cundo quedar completado el prototipo ? Qu mbito tendr el negocio ? Qu tipo de negocio ser ? Qu parmetros (informacin, limpieza, uniformes, direccin, contratacin, poltica de despidos, formacin, etc) seguir ? Esto no lo puedes hacer Sin darse cuenta, nuestros padres y profesores no hacen ms que matar el espritu innovador y creativo que se encuentra en el interior de cada uno de nosotros, dominarlo para que no vuelva a aparecer.

4. Su estrategia organizacional
Organigrama, planificacin, actuar como una gran empresa desde el principio. Organizar una empresa La estrategia organizacional se basa en una correcta planificacin de la estructura de la empresa, de la organizacin y forma de funcionar de la misma. Anticiparse al crecimiento del negocio para poder afrontar las posibles eventualidades que vayan surgiendo. El propietario debe entender que lo que tiene entre manos es algo ms que un simple trabajo: es un compromiso de por vida, y desde el corazn. Ejemplo de organigrama:

Accionistas Consejero delegado

Vicepresidente de marketing Director de ventas

Vicepresidente de operaciones Director de ventas Director de servicio a clientes Director de logstica

Vicepresidente de finanzas Director de cuentas por cobrar

Director de Publicidad e Investigacin de mercados

Director de cuentas por pagar

Definir el prototipo: sustituir a una persona por un sistema No debe de estar interesado en trabajar en su negocio sino en desarrollar un negocio que funcione. Innovacin, cuantificacin y orquestacin. Debe crearse un sistema de actuacin y de trabajo que lleve ligado una sensacin de forma de vida. Unas creencias y valores morales adjuntos a este que produzca una sensacin de diversidad y plenitud sobre todas aquellas personas que participen en el negocio de un u otro modo. << Es nuestra naturaleza disfuncional de las diversas personalidades inconscientes la que tenemos que combatir >> << Es nuestra naturaleza automtica la que tenemos que organizar convirtindola en una naturaleza intencional >>

All donde las personas, la direccin y los sistemas se unen es donde se generar su prototipo.

15. Su estrategia directiva

Sistema de direccin: sistema diseado en el prototipo con la finalidad de producir un resultado de marketing. Un prototipo efectivo es un negocio que permite hallar y conservar clientes mejor que ningn otro. Y desde entonces, se ha reproducido la misma situacin siempre que he regresado ; alguien me haba escuchado Manual de operaciones: Listas de comprobacin que indican al empleado que, como y cuando debe hacer cada tarea.

16. Su estrategia de personal

El trabajo que realizamos es un reflejo de quines somos. Si somos chapuceros, lo somos internamente, si llegamos tarde es porque no nos preocupa la puntualidad, si nos aburrimos es porque somos as internamente. El trabajo ms insignificante puede ser una obra de arte cuando lo realiza un artista. Por lo tanto, no lo hacemos para el exterior, sino slo para nosotros mismos. Debe convertirse en un espejo de cmo somos internamente. Las personas que no aportan vida e ideas en el trabajo que realizan contribuyen a crear muerte a su alrededor. La idea de fondo que debe regir en cualquier empresa puede resumirse en tres puntos: 1. Podemos afirmar que el cliente no siempre tiene la razn pero, la tenga o no la tenga, nuestro trabajo es lograr que se sienta como si la tuviera. 2. Consiste en afirmar que todo el mundo que trabaja aqu lo hace con la intencin de ser el mejor en la tarea de la que se ha responsabilizado. 3. Afirmar que ste es un negocio en el que todo lo que sabemos hacer debe examinarse a travs de lo que no sabemos hacer, y que el conflicto entre ambas cosas es lo que le da significado al trabajo. El verdadero combate es el de las personas consigo mismas. Esto es lo que representan los mejores negocios para las personas que los han creado: un juego en el que poder jugar y en el que las reglas simbolizan la idea que el propietario puede tener sobre el mundo. Se comienza con la voluntad inicial y con el objetivo estratgico, y se contina con la estrategia de organizacin (organigrama) y con el manual de operaciones que define el tipo de trabajo que realiza cada una de las personas. Se comunica a travs de las creencias y los pensamientos que se poseen y a travs de la forma en que se espera que el prototipo las ejemplifique. Se trata de cmo actuar. Las reglas del juego 1. Nunca hay que imaginar lo que se espera del personal y crear un juego adaptado a ello. El juego ha de ser lo primero y lo que debe hacer la gente lo segundo. 2. Nunca hay que crear un juego para el personal que el propietario no est dispuesto a jugar.

3. Hay que garantizar que existen formas concretas de ganar el juego, sin necesidad de terminarlo. Pequeas victorias. 4. Cambiar el juego de vez en cuando las tcticas, no la estrategia. La estrategia es su tica. Lo fundamental es anticiparse al final antes que nadie lo haga y cambiar con acciones ejecutivas. Siempre hay que esperar cierta resistencia al principio que la persistencia doblegar. 5. No esperar nunca que el juego sea auto-sostenido. Las personas necesitan que se les est constantemente recordando su existencia. 6. El juego debe tener sentido. Los mejores juegos estn construidos sobre verdades universalmente verificables. 7. El juego debe ser, de vez en cuando, divertido. 8. Si no logra dar con un buen juego, use otro que funcione. La lgica del juego Mucha gente no recibe lo que desea hoy en da. Algo falta en la mayora de sus vidas. Una parte de lo que falta es un objetivo. Valores, parmetros vlidos respecto a los que poder medir nuestras vidas. Una parte de lo que falta es un juego digno de ser jugado. Un lugar donde ser humano sea un prerrequisito, pero actuar como ser humano sea lo esencial; lugar en el que los pensamientos generalmente desorganizados que pervierten nuestra cultura puedan ser organizados y claramente enfocados hacia un resultado completo y predeterminado; un lugar en el que la disciplina y el deseo sean premiados por lo que son: la espina dorsal de la iniciativa y de la accin, de la intencin en lugar de lo accidental. Un negocio, un juego digno de ser jugado. Integridad, intencin, compromiso, visin y excelencia. Y todo ello por la ms sencilla de las razones, por la ms simple, por la ms humana - por estar vivos ! Jugar al juego Proceso de contratacin: 1. Presentacin escrita comunicando la idea del jefe en una reunin simultnea en grupo para todos los solicitantes que cumplan los atributos necesarios. Explicar claramente cual es la filosofa e ideales que rigen el comportamiento de la empresa, que representan su bandera y cuales son las reglas que debern seguirse. 2. Reunin con los candidatos potenciales para comprobar sus reacciones y sentimientos frente a la idea. 3. Notificacin de aceptacin o rechazo. 4. Primer da : Revisin de la idea del jefe, explicacin del sistema de negocio para la aplicacin real de la idea, visita de las instalaciones, respuesta a las preguntas, entrega de manual de operaciones, revisin del mismo y formalizacin de los papeles oficiales del empleado. Jerarqua de sistema en su negocio 1. 2. 3. 4. Cmo lo hacemos aqu ? Cmo reclutamos, contratamos y formamos al personal para hacerlo aqu ? Cmo lo gestionamos aqu ? Cmo lo cambiamos aqu ?

17. Su estrategia de marketing

Lo que aqu tenemos es un fallo de comunicacin Annimo Olvdese de todo excepto del cliente ! Tomar de decisiones de modo irracional Imagine a su cliente, en una actitud completamente neutra. Todo parece normal en l excepto una peculiaridad, una antena encima de su cabeza, una antena con un finsimo sensor. El sensor esta constantemente captando seales del entorno en el que se halla : colores, formas, sonidos, olores. Nada escapa al sensor a medida que absorbe los estmulos del entorno, nada escapa al cliente a medida que absorbe la informacin que emplea para tomar su decisin de comprar o no comprar. La mente consciente no necesita ser consciente de lo que hace. Los dos pilares de una estrategia de marketing con xito Caractersticas demogrficas y psicogrficas. Son la esencia.

Demogrficas: Quin es el cliente

Psicogrficas: Por qu compra. En cuanto lo sabemos, podemos empezar a construir el prototipo que permitir satisfacer las necesidades inconscientes del cliente, pero de forma cientfica en lugar de hacerlo arbitrariamente. La realidad slo existe en las percepciones de alguien, en sus actitudes, en sus creencias, en sus conclusiones. Halla una necesidad percibida y satisfcela. Las encuestas, la solicitud sistemtica de informacin especfica y la experimentacin controlada sustituyeron a la adivinacin, la ceguera y el agobiante trabajo que haba precedido a las anteriores prcticas. He podido ser testigo, de que una muestra de sentido comn no significa otra cosa que mi propia opinin y que la mayora de propietarios de pequeos negocios viven en una situacin de desinformacin inconsciente Michael E.Gerber (autor del libro) En ciertas empresas el proceso de negocio recibe el nombre, entre otros, de generacin de contacto, conversin del contacto y satisfaccin del cliente. En nuestro negocio podemos llamarlo marketing, ventas y operaciones, pero lo llamemos como lo llamemos se trata del proceso clave. El consejero delegado (segn el organigrama ejemplificado) es aquel que se encarga de conectar cada una de las partes del proceso de negocio, el que mantiene la integridad del conjunto; y lo hace actuando como rbitro en el objetivo estratgico, como responsable de las reglas del juego que hay que mantener. Es en este punto intermedio donde jerarqua y proceso coinciden y, si se hace correctamente, se produce la eclosin del negocio. (punto de poder)

18. Su estrategia de sistemas

Un sistema es un conjunto de cosas, de acciones, de ideas y de informaciones que interactan unas con otras y, al hacerlo, alteran otros sistemas. Tres tipos de sistemas La integracin de estos tres tipos de sistemas en su negocio es lo que persigue el programa de desarrollo de negocio. 1. Sistemas de ncleo duro Son inanimados, son cosas no vivientes. Ejemplo: El uso de una pizarra blanca con rotuladores azules colgada en una pared de un bonito despacho de paredes blancas terminaba con el inevitable incidente de las paredes blancas manchadas de azul. La solucin, aunque parezca evidente, costo mucho tiempo y fracasos, pero resulto ser dos finas barras de madera, alargadas, actuando como elementos de freno al ser colocados en los limites laterales de la pizarra. 2. Sistemas de negocio blando Pueden ser tanto objetos animados como usted o yo como ideas escritas en un manuscrito. Ejemplo: Proceso de venta Presentacin de la cita Presentacin de los anlisis de necesidades Presentacin de soluciones. 3. Sistemas de informacin Son los que garantizan informacin sobre la interaccin entre los otros dos. El control de los inventarios, la previsin del flujo de tesorera y los resmenes de actividad comercial son algunos ejemplos. Sistemas de ncleo duro, sistemas de ncleo blando , sistemas de informacin. Cosas, acciones, ideas, informacin sobre las que nuestras vidas estn basadas, as como nuestros negocios. Que su voluntad inicial, su objetivo estratgico y sus estrategia organizacional, de direccin de personal de marketing y de sistemas, todos ellos son factores totalmente interdependientes.

Epilogo
Tendras que saber ahora que un hombre con conocimientos vive para actuar, no piensa para actuar, ni piensa sobre lo que tendr que hacer cuando haya terminado de actuar. Un hombre con conocimientos elige un camino con el corazn y lo sigue. Carlos Castaneda El mundo est aqu, en usted y en m. El mundo no es el problema; lo somos usted y yo. El mundo no es el caos; somos nosotros. El caos aparente del mundo es slo un reflejo de nuestra desazn interna. Si el mundo refleja falta de sentido comn, es debido a que cada uno de nosotros reflejamos lo mismo. Si el mundo acta como si no supiese lo que est ocurriendo, es porque cada uno de nosotros acta de la misma forma. Si el mundo es violento, oscuro, sin corazn, inhumano y a menudo parece estar repleto de gente estpida, es porque usted y yo somos as.

Por lo tanto, si el mundo ha de cambiar, tenemos que cambiar primero nuestras vidas ! Su negocio puede ser el puente que ha de conectar el mundo exterior y el mundo interior. Una idea para la accin Cuando oyes algo, lo olvidas. Cuando ves algo, lo recuerdas. Pero hasta que no haces algo, no llegas a comprenderlo.

Punto clave segn mi opinin

Este libro procura iniciar al lector sobre la mejor manera de comenzar un negocio, cules son las bases sobre la que debe sustentarse el mismo y cuales son las motivaciones clave que debemos buscar para llevarlo a cabo. Para mi el punto fundamental, lo ms importante de este libro, es la reflexin sobre uno mismo a la que nos llevan las respuestas a las preguntas del punto 12. Su vocacin inicial. Contestarse de la manera mas fiable posible esas preguntas, reflexionar sobre las mismas, preguntarse como hacer realidad aquello que hayamos escrito y perseverar hasta conseguirlo es lo que nos har realmente felices, lo que nos proporcionar una energa ilimitada para cumplir nuestros sueos, para dejar nuestra huella.