undamentos del diseo organizacional.

1. Introduccin al diseo organizacional.

Diseo organizacional: comprende elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e interrelaciones con las funciones de planeacin, direccin y control, y los complejos intercambios que deben considerarse para lograr una correspondencia entre estas funciones y otros aspectos de la organizacin. 1.2 Elementos de la organizacin: 1.2.1 Especializacin: es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos, equipos, departamentos y divisiones. 1.2.2 Estandarizacin: es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes que los empleados deben seguir cuando realizan su labor. Tales prcticas tienen por objetivo generar conformidad y se expresan mediante procedimientos por escrito, descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones en la organizacin, el desempeo en diversas tareas y el comportamiento que cabe esperar de los empleados. Tambin permite que los gerentes evalen el desempeo del personal en relacin con las responsabilidades establecidas y los indicadores de desempeo. Los procedimientos de contratacin, las descripciones de puesto y los formularios de solicitud se emplean para estandarizar la seleccin de empleados. Con los programas de capacitacin en el trabajo se cultivan habilidades estandarizadas y se refuerzan valores importantes con la finalidad de que la organizacin genere buenos resultados. 1.2.3 Coordinacin: comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. En cierta medida, prcticamente todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de coordinacin deseado. Sin embargo, las capas administrativas extras y el personal adicional que resulta de ello, as como la cantidad de coordinacin necesaria. 1.2.4 Autoridad: es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa. 1.3 Estructura organizacional. Es la representacin formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto y unidad y seala como deben coordinase. 1.3.1 Organigrama: es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puesto individuales de una organizacin en materia de rendicin de cuentas. Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organizacin: 1.3.1.1 Tareas: muestra la gama de tareas que hay en una organizacin. 1.3.1.2 Unidades: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de ciertas tareas especializadas en la organizacin. 1.3.1.3 Niveles de la organizacin: el organigrama debe mostrar la jerarqua desde la alta direccin hasta el empleado de reciente ingreso o solo un bosquejo jerrquico general. 1.3.1.4 Lneas de autoridad: las lneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama muestran que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros.

2. Modalidades bsicas de departamentalizacin.

Departamentalizacin: subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una organizacin. Tambin comprende el diseo de normas para el desempeo de los puestos y las tareas. La departamentalizacin aborda dos de los cuatro elementos bsicos de la funcin de organizacin: especializacin y estandarizacin. 2.1 Departamentalizacin Funcional: agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus mbitos de competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto comn de tareas. La agrupacin funcional es la modalidad de departamentalizacin ms empleada y aceptada. Agrupar tareas y empleados por funcin resulta eficaz y econmico. Es ms efectivo en caso de organizaciones pequeas que elaboran un solo producto, pues genera una clara jerarqua de autoridad y toma de decisiones. Las grandes empresas que ofrecen un solo producto y tienen clientes con caractersticas similares tambin pueden emplear la departamentalizacin funcional como forma estructural primaria. 2.1.1 Beneficios: - respaldo a la especializacin en las habilidades. - Reduccin de la duplicidad de recursos y aumento de la coordinacin en el mbito funcional. - Estimular el desarrollo de carrera y el entrenamiento dentro del rea funcional. - Intercambio de destrezas comunes entre superiores y subordinados. - Fomento de toma de decisiones tcticas de gran calidad. 2.1.2 Inconvenientes: - Comunicacin inadecuada entre departamentos. - Conflictos en cuanto a prioridades de los productos. - Dificultades con la coordinacin departamental. - Enfoque en aspectos y objetivos departamentales en lugar de organizacionales. - Desarrollo de gerentes que solo son expertos en campos restringidos. 2.2 Departamentalizacin por lugar: agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geogrfica bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicacin central. Suelen emplearla organizaciones que cuentan con muchos clientes o recursos clave en cuanto a materias primas en diferentes sitios. 2.2.1 Beneficios: - Tener instalaciones y equipo de produccin, distribucin o ambos en un lugar, lo que ahorra tiempo y costos. - Obtener experiencia en la resolucin de problemas exclusivos de un lugar. - Entender los problemas y deseos de los clientes. - Producir cerca de donde se encuentran las materias primas y los proveedores. 2.2.2 Inconvenientes: - Duplicidad de funciones, en diversos grados, en cada ubicacin regional o unidad en particular.

- Conflicto entre los objetivos de cada sitio y las metas de la organizacin. - Niveles agregados de administracin y uso amplio de reglas y reglamentos para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre las ubicaciones. 2.3 Departamentalizacin por producto: agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para disear, producir y comercializar sus bienes o servicios. En su forma mas desarrollada, estas divisiones se conocen como unidades estratgicas de negocios UEN. Esta forma de organizacin suele adoptarse luego que la cantidad y las modalidades de clientes crecen y la gama de bienes y servicios ofrecidos se vuelve demasiado grande para manejar con eficacia y eficiencia la demanda por medio de la departamentalizacin funcional, por lugar o ambas. 2.3.1 Beneficios: - Permite hacer cambios rpidos en una lnea de productos. - Ofrece mayor visibilidad de la lnea de productos. - Promueve el inters en las necesidades del cliente. - Define con claridad las responsabilidades de cada lnea de productos. - Desarrolla a los gerentes que, as, pueden concentrarse en lneas funcionales transversales. 2.3.2 Inconvenientes: - No permite una utilizacin eficaz de las habilidades y los recursos. - No fomenta la coordinacin de las actividades entre las lneas de productos. - Estimula el establecimiento de polticas y los conflictos en la asignacin de recursos para las lneas de productos, y - Limita la movilidad profesional del personal fuera de sus lneas de productos. 2.4 Departamentalizacin por Cliente: consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes a que se atiende. Se emplea cuando la gerencia desea concentrarse mas en las exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa (funcional) o las marcas que produce y vende (bienes y servicios). Tambin puede utilizarse en combinacin con una o ms de las otras formas de departamentalizacin. Tambin seala que la gerencia es sensible a las necesidades de cada grupo de clientes y que ha identificado grupos con un potencial de compra sustantivo. 2.4.1 Beneficios: - Fomentar mayor enfoque en el cliente. - Identificar con claridad los clientes clave. - Permitir la comprensin de las necesidades del cliente. - Desarrolla gerentes y empleados para que se vuelvan defensores del cliente. 2.4.2 Inconvenientes: - Genera trabas en la coordinacin entre las divisiones organizadas por grupo de clientes. - Alienta la politiquera y conflictos en trminos de asignacin de recursos entre las divisiones.

- Hace que los empleados se sientan presionados a ofrecer privilegios a ciertos clientes. - Limita la resolucin de problemas a cada grupo de clientes. 3. Coordinacin.

3.1 Principio de unidad de mando. Plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Se supone que los empleados saben quien les da instrucciones y a quien reprtale. Segn este principio, los gerentes deben reducir al mnimo cualquier confusin sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este mbito conduce a la ineficiencia y a problemas de motivacin. 3.2 Principio de escalonamiento. Consiste en que una cadena de mando clara e ininterrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cspide de la organizacin. Las tareas deben delegarse claramente, con un mnimo de superposicin. En la prctica, los equipos y las comunicaciones formales entre lneas departamentales facilitan la resolucin de problemas y la comunicacin dentro de la organizacin. 3.3 Principio de margen de control. Seala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo de control en cualquier situacin: 1. 2. 3. 4. Competencia del gerente y el empleado. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

3.4 Coordinacin y departamentalizacin.