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Descripcin bsica de Lean Manufacturing

. (Actualizado 13-04-10) . Hace unos das iniciamos lo que ser una serie de artculos dedicados a una estrategia que debe ser prioritaria a partir de ahora, la reduccin de costes (ver "Principio de Pareto como estrategia dereestructuracin de costes"). Para muchas empresas la reduccin de costes ser una cuestin vital en los prximos meses, y por ello trataremos de ir profundizando en esta temtica, y en esta ocasin lo hacemos con una descripcin prctica de la estrategia Lean Manufacturing (tambin conocido como sistema de produccin Toyota o TPS) y como implantarla. Nos parece importante pues si bien hay mucha literatura publicada sobre esta metodologa, no mucho hay escrito sobre cmo implantarla. Intentaremos describir la metodologa LM, exponer la forma de iniciar su implantacin en una empresa, y describir bsicamente como disear el marco de un sistema de fabricacin celular e iniciar la transicin desde la fabricacin tradicional a LM. . En este nuevo artculo vamos a seguir entrando en detalles sobre Lean Manufacturing, tambin conocido como del sistema de produccin Toyota (TPS). . A) LOS ORGENES DEL TPS .

La idea bsica del TPS es sencilla y eficaz, y realmente podemos aplicarla en cualquier actividad empresarial, ya que realmente lo que se pretende es simplemente eliminar derroches e imbuir todos los aspectos de la produccin con la filosofa de perseguir mtodos de produccin eficientes. .

Pero cuidado, porque no se trata simplemente de reducir costes de forma indiscriminada, tentacin general del mal gerente; sino que la reduccin de derroches y en consecuencia de costes de centrarse en aquellos "wastes" que no sean necesarios en un sistema de produccin eficiente. .

El TPS proviene de las ideas innovadoras de Sakichi Toyoda, hijo de un humilde carpintero que desarroll sus conceptos a partir del viejo telar de su padre y acab fundando en poco tiempo lo que hoy es la compaa Toyota. A partir de las ideas de Sakichi Toyoda, fue su hijo Kiichiro quien introdujo el mismo concepto en la corporacin Toyota que cre a partir del trabajo inicial de su padre.

Pero una cosa es la idea y otra ponerla en prctica, y aqu lo complicado est en distinguir los derroches de lo que realmente aporta valor aadido y eficiencia a la produccin. .

Antes de la II Guerra Mundial los ingenieros de Toyota estaban desarrollando mediante tcnicas de ensayo y error el mtodo que revolucionara la produccin industrial del siglo XX. Sakichi Toyodacomenz eliminando del proceso de produccin tanto los productos defectuosos como las prcticasderrochadoras; y as consigui mejorar tanto la productividad como la eficiencia en el trabajo a unos niveles no conocidos. . Kichiro Toyoda se centr ms en el desarrollo de los mtodos que permitiesen optimizar las ideas intuitivas de su padre y durante muchos aos mejor la eficiencia mediante el concepto de Just-in-Time. .

Los ingenieros japoneses se centraron en estudiar dnde se encontraban los derroches de sus sistemas productivos, y descubrieron que cada derroche se enlaza con otros derroches diferentes y al interactuar entre s eventualmente pueden impactar incluso severamente en la gestin de la corporacin en s. Los derroches podan influir en otros procesos y lo que a priori poda parecerinsignicante en ocasiones provocaba serios transtornos a la compaa. Los derroches aparecan por ejemplo al tener inventarios ms grandes de lo que realmente necesitbamos, en los pasos del proceso en otros casos o en la aparicin de defectos en los productos.

El primer laboratorio de ensayos para el mtodo TPS fue el telar automtico que aos antes haba inventado Sakichi Toyoda, y que no solamente automatizaba el trabajo manual sino que tambin sentaba las bases para que las mquinas pudiesen tomar decisiones por si mismas. B) DESCRIPCIN BSICA La estrategia de "Lean manufacturing" es una metodologa de gestin empresarial cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido (denominadas "wastes"), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. . El sistema se basa en la reduccin de siete tipos comunes de desperdicios owastes (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos). Entre sus virtudes tambin podemos mencionar que sirve para soluciones el problema de adaptacin a las fluctuaciones de la demanda que tenemos en los procesosconvencionales. A continuacin describimos las caractersticas esenciales de este sistema de mejora de la produccin. C) VENTAJAS En una empresa no gestionada eficientemente la productividad se pierde de forma sutil, en derroches a lo largo de todo el proceso productivo que no son detectados por la gerencia. En cualquier proceso productivo encontramos gran cantidad de puntos en los que se producen desperdicios. En algunos casos es muy visible, en otros est oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. La nica forma de descubrir los desperdicios es buscndolos en el puesto de trabajo. Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio hemos encontrado una oportunidad de mejorar y ahorrar costes. Considerado por los expertos como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial record de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final. La filosofa de "lean thinking" ha demostrado que es posible obtener las siguientes ventajas con un cambio radical en la planificacin de la produccin:

Se puede doblar la productividad en todo sistema. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta un 90 % Se puede reducir a la mitad el "time to market" de nuevos productos. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

D) IDENTIFICACIN DE WASTES Los derroches identificados por esta metodologa son los siguientes:

Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a la demanda del cliente. Retrasos: por falta de planificacin, de comunicacin o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin

Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberan entregar y almacenar en el punto de fabricacin, para evitar traslados innecesarios. Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.

Procesos: dedicar ms esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solucin.

Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposicin todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios. E) TCNICAS APLICABLES Un sistema "Lean manufacturing" consiste en la aplicacin de varias de las tcnicas actualmente disponibles para eliminar derroches. El desarrollo de nuevas tcnicas es continuo. Si bien las mejoras se obtienen con la aplicacin coordinada de diferentes tcnicas, lo cierto es que no resulta tan sencillo, y supone un coste apreciable, la aplicacin inicial de todo lo que necesita una empresa. Es por ello muy importante que al caminar hacia LM lo hagamos de forma inteligente, adaptndonosal punto de partida desde el que comenzamos. Es decir, no resulta recomendable pasar del nada al todo, sino que es conveniente la implantacin del sistema de forma escalable. Para ello, podemos ir aplicando paulatinamente tcnicas LM, empezando por las que nos ayudarn a conseguir los mayores ahorros. Las tcnicas LM se utilizan para la optimizacin de operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reaccin ms cortos, mejor atencin al cliente, mejor calidad, costes ms bajos, etc. Las tcnicas ms comunes son las siguientes: 1. Produccin total: Se minimiza la varianza del rendimiento total en un periodo, produciendo la misma cantidad cada da. La cantidad producida en un da es el total para un periodo deplanificacin (por ejemplo un mes) dividido por el nmero de das del mes. El periodo de planificacindebe ser tan corto como sea posible. Se reducen los derroches porque el sistema debe ser lo suficiente flexible como para adecuarse a la demanda pico de un periodo. Si la demanda es menor que en el pico y no se ha planificado correctamente la produccin, la capacidad de la factora se est derrochando. Si no se planifica la produccin, de modo que sea uniforme en funcin de los medios disponibles, el inventario se acumula entre etapas, por lo que estamos perdiendo dinero. 2. Adaptacin a la demanda: El sistema debe tener capacidad de adaptarse a la demanda pero hacerlo sin derrochar medios, y para ello la produccin debe estar planificada de forma que se adapte a los picos de produccin pero sin aumentar la capacidad de fabricacin: Subcontratacin, aumento de trabajadores temporales, ampliar turnos, etc. El sistema debe tambin tener la capacidad para adaptarse a la disminucin de la demanda: menos trabajadores temporales, cambios en puestos de trabajo, etc. El sistema debe estar diseado para absorber fluctuaciones sin necesidad de aumentar la capacidad global de la factora. 3. Control de calidad: Busca traducir las necesidades de los clientes a especificaciones del proceso. El control de calidad se adapta a las fluctuaciones diarias y mensuales en variedad y cantidad.

4. Just in time: Es la forma original como se conoci al conjunto de las tcnicas. Producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el momento necesario.

El ensamblaje final se hace justamente cuando se necesita. El inventario comprende solamente lo necesario. Los operarios de cada proceso retiran de procesos previos solamente lo que necesitan.

Los operarios en cada proceso producen solamente lo que es necesario para satisfacer las necesidades del siguiente proceso. Los productos defectuosos no se mueven nunca al siguiente proceso.

5. Sistema Kankan: Es un sistema de sealizacin que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la produccin y equilibrar los procesos. Sistema de informacin para controlar la cantidad de produccin. El sistema consiste en una tarjeta rectangular de vinilo. Describe la cantidad que el siguiente proceso debe retirar. Describe tambin la cantidad que el proceso debe producir. Kanban circulan dentro de las factoras y entre factoras. Kankan sirve para controlar las fluctuaciones durante la produccin. Sistema de flujo de informacin. El nmero de Kankan debe ser minimizado.

6. Diseo de procesos: Los beneficios obtenidos en el proceso son un inventario ms reducido, menos trabaja dores necesarios, los trabajadores se adaptan mejor a los trabajos y los trabajadoresse integran mejor en la fabricacin porque se incrementa su conocimiento. 7. Mantenimiento productivo total: Busca trasladar las operaciones bsicas de limpieza, lubricacin y ajuste directamente a los responsables de cada equipo. 8. Standarizacin del trabajo: A partir de los resultados de esta metodologa, es posible llevar a cabo una planificacin centralizada de la produccin. Sin tener conocimientos precisos de fabricacin, puede planificarse la produccin del prximo mes. Los gestores pueden determinar el nmero de trabajadores que sern necesarios en funcin de los pedidos y actuar en consecuencia. Las lneas de produccin son reajustadas continuamente. 9. Sistema de control visible: El sistema Jidokas es la automatizacin con sentido humano. Se busca crear mecanismos sonoros o visuales que indiquen cuando existen problemas. Los procesos y tiempos estn controlados, y la demora en la tarea de un trabajador es detectada y pueden implementarse los mecanismos adecuados de alarma. 10. Tecnologa de grupos: Busca organizar las plantas por procesos completos y autnomos y no por reas funcionales homogneas. 11. Actividades de mejora: Las ideas de los trabajadores se aprovechan para mejorar los procesos de produccin. 12. Sistemas a prueba de error: Pokayoke. Busca crear mecanismos para que las cosas slo se hagan de la forma correcta. 13. Mejora de la distribucin en planta y trabajos multi-funcin. Se busca organizar la empresa, considerando muchos casos la lnea U, como una mejor forma de administrar el flujo de piezas. 14. Reduccin del tiempo en re-configuracin. F) DESCRIPCIN DE LA FABRICACIN CELULAR La fabricacin celular es un modelo de diseo de lugares de trabajo, y una parte integral de los sistemas "lean manufacturing". La fabricacin celular trata de alcanzar la mxima eficiencia de los recursos, y para ello la distribucin en planta de la factora se dispone en equipos autnomos multitareas, o clulas de trabajo, donde se fabrican productos completos o componentes complejos. Las clulas de trabajo son ms flexibles y eficaces que las lneas de produccin en masaconvencionales, y pueden gestionar ms eficientemente procesos, defectos, programas, mantenimiento de equipos, y otras cuestiones de fabricacin. . La fabricacin celular (CM), como un sistema de produccin se refiere no solamente a la disposicin en planta de las mquinas, sino tambin al flujo de productos. Para transformar una factora que produce segn una distribucin en planta tradicional a un sistema de fabricacin celular se requiere una filosofa de produccin completamente nueva. . En los procesos de fabricacin convencionales, la distribucin en planta suele ser funcional odepartamentalizada, con mquinas del mismo tipo en la misma ubicacin. Esta distribucin en planta origina complejidad, transporte de residuos, fabricacin incrementada y aumento en los plazos de entrega. . En la fabricacin celular, grupos de piezas llamadas familias se procesan completamente en clusters de mquinas llamadas clulas. El flujo del producto en una clula es unidireccional. Una pieza que se est procesando en una clula puede saltar una mquina, pero no puede volver hacia atrs. . Adicionalmente, cada pieza pertenece exactamente a una clula y es fcil determinar en qu mquina ser procesada cada pieza. Por el contrario, en los talleres de fabricacin convencionales, una pieza pasa de un rea del proceso a la siguiente, y es procesada por cualquier mquina que est disponible en ese momento. .. Un sistema de fabricacin celular puede verse como una cadena de mquinas o estaciones de ensamblaje. Una clula es una unidad lgica dentro del sistema. G) IMPLANTACIN No hay una frmula precisa y nica para implantar la metodologa LM. Existe software comercial disponible pero el problema es que suele abarcar demasiados tems y resulta farragosa y costosa su puesta en marcha. Consecuentemente, recomendamos iniciarse en esta tecnologa con un estudio especfico de cada proceso, de forma que podamos determinar con ms precisin las prioridades. .

El anlisis del flujo es la herramienta que nos permite estudiar los derroches de cada proceso e iniciar el proceso de implantacin de LM. Debe realizarse estudiando cmo circula el valor del producto a lo largo del proceso. Los ingenieros japoneses que desarrollaron LM realizaban en primer lugar un anlisis del flujo de los procesos y trataban de visualizar un proceso ideal. Las preguntas que pueden hacerse para dibujar el diagrama de flujo son las siguientes:

Cmo fluyen las mquinas a lo largo del proceso. Son los equipos ms grandes que los requeridos para llevar a cabo las tareas programadas. Cmo fluyen los materiales a lo largo del proceso. Como fluyen las personas durante el proceso. Como fluye la informacin a lo largo del proceso. Como fluyen las operaciones a lo largo del proceso. Cmo fluyen los tiles a lo largo del proceso.

Un diagrama de flujo nos permitir disponer de datos de partida, y podremos plantear la metodologa LM ms adecuada. Los pasos que recomendamos son los siguientes: 1. Evaluar la situacin actual. Examen de reas claves y proponer las tcnicas apropiadas de mejora. Estn disponibles cuestionarios que permiten realizar una evaluacin simple del punto de partida. 2. Determinar el diagrama de flujo del estado futuro (ideal). Se trata de definir el flujo de trabajo ideal de la compaa, pero de una forma cuantitativa y utilizando herramientas de instrumentacin. Tenemos que conocer qu equipos trabajan y dnde lo hacen en cada momento. La distribucin en planta ideal no se conocer en las primeras fases del estudio. Para talleres que fabrican cientos o miles de piezas diferentes se requiere disponer de experiencia en tecnologa de grupos, para conocer cmo puede trabajar cada fabricacin celular. Cuanto mayor sea la diversidad de piezas fabricadas, mayor ser el beneficio obtenido aplicando LM. 3. Identificar las infraestructuras del estado futuro. En esta etapa se pretenden definir las infraestructuras que deben soportar los elementos del sistema de fabricacin futuro. De esta forma identificamos cuales son las infraestructuras requeridas para nuestro proceso, incluyendo planificacin, formacin, estructura organizativa, mtodos de calidad, instalaciones, sistemas de costes y determinacin de las polticas de inversin. A partir de aqu estaremos en condiciones de determinar nuestros propios elementos "lean", que pueden ser por ejemplo el nmero de horas que una mquina costosa est parada. 4. Identificar precedentes y prioridades. Lo siguiente es identificar prioridades y precedentes. 5. Desarrollar el plan. Con una amplia visin de la situacin es posible planificar el plan de accin para iniciar las mejoras identificadas.

1/El Muda de tratamiento: La utilizacin de pequeas cajas de aprovisionamiento frontal permite reducir la longitud de la lnea, fuente de ahorro de gastos generales y de reduccin de los costes y de los tiempos de circulacin.

2/ El Muda de los rechazos: Los rechazos generan costes y prdidas de tiempo para la empresa, requieren la implantacin de un sistema de retoques especialmente improductivo. Desembarazarse de los residuos es an ms costoso. La eliminacin de los residuos pasa por no generarlos. Lo cual significa que hay que crear un entorno y una ergonoma adaptada: piezas y herramientas en su lugar, al alcance inmediato de las operaciones. Esto reduce los riesgos de golpes, de cadas y de defectos de fabricacin. El diseo

de estructuras personalizadas con LeanTek permite una limitacin del volumen de desechos generados y una gestin natural y evolutiva de los desechos residuales.

3/ El Muda de desplazamiento:

Los desplazamientos y los movimientos intiles en el puesto de trabajo no crean ningn valor aadido. Por el contrario, aumentan las dificultades del trabajo y consumen espacio. La arquitectura modular de LeanTek permite la configuracin de puestos de trabajo que posibilitan la toma de piezas lo ms cerca posible de la mano del operario. Esto contribuye a reducir el no valor aadido generado por los desplazamientos intiles. La productividad del operario aumenta, las dificultades de trabajo disminuyen: la actividad del operario se concentra en tareas productivas.

4/ El Muda de stock: Cuando estn almacenados, los productos terminados, semiterminados y las materias primas no crean ningn valor aadido. Por el contrario, los stocks excesivos aumentan los costes debido a las inversiones necesarias para su manutencin.

El Muda de stock est relacionado con el Muda de superproduccin. La utilizacin del sistemaLeanTek asociado con pequeos acondicionamientos y el aumento de la frecuencia de las entregas permite reducir los stocks. Esto se efecta mediante la implantacin de estanteras dinmicas de tipo supermercado lo ms cerca posible de la lnea: el encargado de la manutencin puede tomar directamente los productos en los flow racks para aprovisionar la lnea de produccin. LeanTeck permite dimensionar los almacenamientos a lo estrictamente necesario y asegura su evolutividad simple y rpidamente. La aportacin de LeanTek en la eliminacin de este Muda es la realizacin de supermercados modulares que evolucionan en funcin de la reduccin de los stocks y de la evolucin de los contenedores. La flexibilidad LeanTek aporta flexibilidad y optimizacin de las superficies y de la ergonoma.

5/ El Muda de espera: Este Muda se genera cuando el operario ya no tiene a su disposicin las piezas necesarias para la ejecucin de su tarea: las manos estn desocupadas. La implantacin de un borde de lnea de tipo LeanTek con pequeos embalajes elimina el riesgo de ruptura de aprovisionamiento. Esto se lleva a cabo mediante la implantacin de una nueva logstica basada en un flujo continuo y aprovisionamientos de frecuencia regular. Los operarios pueden concentrarse en las operaciones de valor aadido mientras que la logstica aprovisiona las piezas en pequeos trenes.

6/ El Muda de transporte: El desplazamiento de un lugar a otro de los productos no genera ninguna creacin de valor. Al contrario, los transportes consumen espacio y capitales. El mtodo Lean-Manufacturing propone que los circuitos logsticos sean lo ms cortos posible en la fbrica, entre el muelle y el supermercado y, despus, entre el supermercado y el borde de lnea. Esto se realiza mediante la implantacin de la nueva logstica basada en trenes flexibles que permiten distribuir varias veces por equipos y de una sola pasada el conjunto de los componentes necesarios para la produccin. La flexibilidad de LeanTek permite disear vagones especficos para cada pieza. La implantacin de este tipo de sistema divide por 3 el Muda de transporte.

7/ El Muda de superproduccin: La implantacin de un sistema Kanban permite luchar contra los despilfarros derivados de la superproduccin. La contribucin de LeanTek es la confeccin de supermercados JIT personalizables lo ms cerca posible de la lnea.

Mudas del sistema de produccin convencional


Lmites del sistema de produccin masiva Los sistemas de produccin masiva, generadores de numerosos mudas, ya no responden a las actuales necesidades estratgicas de las empresas que son calidad, costes y plazos. La observacin permite detectar los mudas generados por el sistema de produccin masiva:

1. 2. 3. 4. 5.

Muda de espera: una persona que espera no crea valor aadido. Muda de transporte: los productos transportados de un lugar a otro de la fbrica no crean ningn valor aadido creado. Muda de stock: capitales inmovilizados intilmente, valor destruido. Muda de tratamiento: penosidad del trabajo. Muda de desplazamiento del operario: no se crea ningn valor durante un desplazamiento.

Otros sobrecostes relacionados con el sistema de produccin masiva : 6. 7. Ejemplo de lnea dedicada monoproducto: no hay flexibilidad de la inversin pesada, incapacidad para responder rpidamente y de manera productiva a las fuertes variaciones de la demanda. Un sistema de produccin masiva de este tipo est sometido a las variaciones de la demanda del mercado en lugar de absorberlas. Ejemplo de lnea monoproducto subutilizada por falta de demanda: inversin pesada subutilizada: mala recuperacin de la inversin.

Los 7 desperdicios (Tema de Lean Manufacturing)


Est filosofa japonesa de identificacin de desperdicios ( MUDAToyota

como se traduce al japons) inici como parte del Sistema de Produccin

( TPS por sus siglas en ingls).

Existen 2 clases de MUDA ( desperdicio) y estas son: 1. Los que se pueden evitar inmediatamente. 2. Los que no podemos evitar con nuestra tecnologa activos actuales. Pero cual es el concepto de Desperdicio que estamos buscando? Cualquier elemento dentro del proceso de produccin (aun en servicios) que aade costo pero no valor al producto final a ser vendido.

"El desperdicio aade costo al producto pero ninguna ventaja competitiva para nosotros en el mercado".
En otras palabras

Por qu atacar estos desperdicios? Sabas que en general, se estima que de un 30% a 50% de las actividades de una empresa estn relacionadas con ineficiencias y desperdicios? A caray (puede que la mitad de lo que haces en tu trabajo agrega costos y no valor). Verdaderamente, estos mismos desperdicios representan grandes oportunidades de aumentos de la productividad y de reduccin de costos.

Cuales tipos desperdicios se pueden identificar?

Sobreproduccin.- Produciendo mas de lo que requiri el cliente mas de lo necesario "por si acaso". Espera.- Tiempo muerto que no agrega valor, espera innecesaria por alguna revisin esperando a otro proceso. Transporte.- Manejos traslados del productoque pueden evitarse. Sobreproceso.- Pasos innecesarios aplicados a un proceso mas haya del proceso normal que requiere el cliente. Inventario.- Comprar mas de lo necesario, producto que esta en proceso de mas. Producto final materia prima sin moverse en Almacn. Movimientos.- Tiene que ver con la persona, movimientos innecesarios del personal. Defectos.- Producto que no tiene la calidad a la primera. Ejemplos de esto son quitarle una mancha rebaba, de igual manera las sobre inspecciones. Intelectual.- No escuchar las opiniones de todas las personas de la organizacin por creer que sus sugerencias son malas y por lo mismo tomadas en cuenta.

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