ADMINISTRAO DE RH Sumrio: 1. O homem e a organizao: objetivos individuais e organizacionais................................2 Capital interno..........................................................................................................................4 Capital externo..........................................................................................................................4 Talentos.....................................................................................................................................4 Capital humano.........................................................................................................................

4 Estrutura Organizacional..........................................................................................................4 Cultura organizacional..............................................................................................................4 1.1. Objetivos organizacionais e individuais........................................................................5 Objetivos.......................................................................................................................10 2. Clima Organizacional.....................................................................................................12 3. Aprendizagem organizacional........................................................................................15 3.1. Treinamento.................................................................................................................18 4. Viso estratgica e operacional......................................................................................22 5. Polticas de RH...............................................................................................................23 6. Motivao, satisfao e comprometimento....................................................................25 Motivacionais.....................................................................................................................30 ..........................................................................................................................................30 ...........................................................................................................................................30 Higinicos.........................................................................................................................30 (Figura 13.7 Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg, pg. 289 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta 3a. Edio. Editora Campus)................................30 2 Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao...............................................................30 7. Treinamento e desenvolvimento.....................................................................................34 7.1. Objetivos e impactos....................................................................................................34 7.2. Processos de treinamento.............................................................................................37 7.3. Gesto por competncias.............................................................................................41 8. Recrutamento..................................................................................................................43 8.1. Tcnicas de recrutamento............................................................................................46 9. Seleo de Pessoal..........................................................................................................49 9.1. Tcnicas de Seleo.....................................................................................................51 10. Planejamento Estratgico..............................................................................................54 10.1. O Processo de Planejamento Estratgico...................................................................56 10.2. Balanced Scorecard (BSC)........................................................................................60 11. Gesto Estratgica........................................................................................................64 12. Desenho de carreira e trajetria de desenvolvimento...................................................74 12.1. Desenho de carreira...................................................................................................74 12.2. Trajetria de desenvolvimento..................................................................................79

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13. Sade Ocupacional...........................................................................................................81 14. Estresse no trabalho......................................................................................................83 15. Qualidade de vida.........................................................................................................86 16. Sistema de informao de RH......................................................................................89 17. Gesto do Conhecimento: Teorias e aplicaes, melhores prticas e Comunidades de Prticas virtuais.......................................................................................................................92 17.1. Conhecimento Organizacional.......................................................................................92 17.2. Conhecimento e competncia........................................................................................94 17.3. Gesto do Conhecimento...............................................................................................98 17.4. Comunidades de prticas virtuais................................................................................100 18. Educao no contexto da organizao............................................................................101 19. Educao e trabalho........................................................................................................106 20. Paradigmas em educao distncia..............................................................................108 21. Elaborao e gesto de projetos .....................................................................................113 22. Anlise e melhoria de processos ....................................................................................119 22.1. Reengenharia...............................................................................................................119 22.2. Qualidade Total...........................................................................................................119 22.3. Desburocratizao .....................................................................................................122 23. Condies e organizao do trabalho.............................................................................123 23.1. Carga de trabalho.........................................................................................................123 23.2. Custo humano..............................................................................................................126 23.2.1. Absentesmo.............................................................................................................126 23.2.2. Rotatividade de pessoal............................................................................................127 24. Questes de Concursos anteriores..................................................................................131 Gabatito.................................................................................................................................136 Gabarito................................................................................................................................147 Gabarito............................................................................................................................158 Gabarito............................................................................................................................169 24. Bibliografia:................................................................................................................173 1. O homem e a organizacionais organizao: objetivos individuais e

Administrao de Pessoas, ou gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Fique de olho!: A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe Pgina 2 de 173

em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. Responda rpido: Qual hoje o principal patrimnio de uma organizao? O que est valendo mais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangveis que somente h pouco tempo comeou a receber a devida importncia e relevncia no contexto dos negcios em plena Era da Informao. O capital intelectual de uma organizao est basicamente assentado no capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que lhe d base e sustentao. E o que capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? No. No basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, e no o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de trs ingredientes bsicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolvel: contedo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional. O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suas competncias e alcanar resultados alavancados na medida em que a empresa lhe oferea uma organizao de trabalho adequada a estrutura ou desenho organizacional e uma cultura organizacional democrtica e incentivadora mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, no tem condies de prosperar. Talento sem um contexto adequado estrutura e cultura no funciona. A estrutura d a formatao e as relaes de trabalho, enquanto a cultura proporciona o ambiente psicolgico e sociolgico adequado. Ambas podem levar o talento humano a nveis de excelncia sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrenta-lo e sufoca-lo. Tratase de uma opo de cada organizao: segurar ou impulsionar as pessoas, isto , mant-las sob controle ou alavancar seu desempenho. Antigamente, as organizaes preferiam frear e controlar, enquanto hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso no uma simples questo de modismo, mas uma necessidade: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na conduo dos negcios da organizao. Talentos, organizao e cultura constituem o trip do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos Pgina 3 de 173

comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradvel e envolvente. Mas ser que as empresas sabem juntar essas trs pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse o fator crtico de sucesso das organizaes. Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizaes e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E h muito ainda a aprender com elas e a seu respeito. Fique de olho!: Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. E quem deve fazer isso? um desafio para toda a organizao e no apenas para a rea de RH.

Capital interno
Capital intelectual

Capital externo Capital human

Talentos
Pessoas dotadas de competncias, habilidade

Estrutura Organiz Cultura organiz

Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Dica: Hoje fala-se em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar a nova viso das pessoas: no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.

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Que tal ter uma idia de como isso pode ser cobrado na sua prova? Veja essa questo da FCC do concurso de 2006 da Agncia Reguladora de Servios Pblicos do Estado do Cear ARCE para o cargo de Analista de Regulao: Questo 1: Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) tcnico e) operacional Depois de estudar a teoria ficou fcil, no ? Marcou a letra b? Parabns! Se errou, sugiro que comece a estudar de novo... talvez precise melhorar a concentrao! 1.1. Objetivos organizacionais e individuais As empresas so unidades sociais que visam atingir determinados objetivos especficos. Sua razo de ser e de existir servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como uma situao almejada que a empresa almeja alcanar. uma meta, um alvo, uma pretenso, uma situao que deseja atingir. Quando um objetivo atingido, ele deixa de ser uma situao almejada para se tornar uma situao real. Contudo, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcanar. Seja qual for seu campo de atuao bens ou servios as empresas perseguem objetivos que constituem a prpria razo de sua existncia. Alguns objetivos se tornam temporariamente mais importantes ou urgentes que outros e, ao longo do tempo, os objetivos organizacionais ou empresariais se modificam. Assim, existe uma hierarquia para

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justificar suas decises e aes. Os objetivos organizacionais mais comuns so: Servir ao cliente: o objetivo primordial da empresa atender a uma necessidade especfica do mercado, ou seja, do cliente. Enquanto a empresa atender a essa necessidade, ela til e pode sobreviver e crescer. Para tanto, o gerente moderno precisa ter ouvidos sintonizados no cliente e os olhos voltados para o futuro, para tambm sobreviver e crescer. Produo ou distribuio de produtos/servios: um objetivo inerente ao prprio negcio de cada empresa e que justifica sua existncia. A empresa funciona supondo que o seu produto ou servio seja necessrio sociedade e que a empresa tenha condies de satisfazer a essa necessidade de alguma maneira rentvel. Na medida em que a empresa se torna bem sucedida no seu desempenho com a sociedade ou com o mercado, ela tende a aumentar o nmero e a variedade de produtos ou servios que oferece, se isso lhe traz vantagens relevantes. Obviamente, a produo ou distribuio de produtos/servios um importante objetivo organizacional que pode ser desdobrado em dois subobjetivos: a produtividade e a qualidade. A produtividade pode ser entendida sob dois aspectos diferentes, mas complementares. De um lado, a produtividade pode significar a mesma produo em certo perodo, mas com um custo menor, graas a uma eficincia maior. De outro lado a produtividade pode significar maior produo sem nenhum recurso adicional em um determinado perodo, graas melhor produo com aumento dos conhecimentos e das habilidades das pessoas, tecnologias, etc. Assim, a produtividade est relacionada a como reduzir custos ou a como aumentar a produo. Retorno sobre o investimento: um dos principais objetivos das empresas aumentar a taxa de retorno sobre o capital investido. A taxa de retorno do investimento constitui um precioso indicador da eficincia da empresa na aplicao de seus recursos. O lucro constitui a fora motivadora que leva a empresa ao alcance de todos os seus objetivos. Na realidade, o lucro no constitui um objetivo isolado ou um resultado final em si mesmo, mas uma decorrncia saudvel. Ele est para a empresa privada assim como o alimento est para o organismo. Sobrevivncia: as empresas procuram sobreviver em meio a um complexo ambiente sujeito a mudanas e contingncias. O ambiente externo constitui uma fonte de recursos e oferece oportunidades de negcios para as empresas. Porm, o ambiente tambm uma fonte inesgotvel de ameaas, restries, coaes e Pgina 6 de 173

contingncias e pode ser hostil e perigoso. Se, todavia, a sobrevivncia da empresa no corre perigo algum, ento outros objetivos empresariais se tornam prioritrios. Crescimento: um objetivo estreitamente relacionado com a sobrevivncia da empresa. Na medida em que a empresa funciona em uma economia em expanso e bem sucedida na satisfao das necessidades da sociedade, ela tende a crescer. O crescimento pode se dar por meio do tamanho da empresa, por uma fatia maior do mercado ou pela diversificao, para reduzir o risco e a incerteza. Inovao: para se tornar conhecida como pioneira em criatividade e como lanadora de novos produtos ou servios ou de melhores mtodos ou tcnicas de produo, a empresa pode tornar-se altamente voltada para a inovao e para a tecnologia. Em vez de concentrar na cpula a preocupao com o alcance dos objetivos organizacionais, em vez de fazer dessa preocupao um monoplio das elites empresariais, o segredo no fazer segredos quanto aos objetivos pretendidos pela empresa. O comprometimento pessoal e o consenso quanto aos objetivos organizacionais talvez sejam as coisas mais importantes que o gerenciamento de pessoas possa realizar. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios: 1) Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade. 2) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao. 3) Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido. 4) Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo. 5) Ser relacionado com um determinado perodo, com dia, semana, ms e nmero de anos. 6) Ser alcanvel, isto , serem possveis As funes dos objetivos organizacionais Os objetivos organizacionais assumem vrias funes, a saber: Sinalizam uma situao futura para orientar e balizar a atividade e o comportamento das pessoas no sentido de assegurar ao coletiva integrada.

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 Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e a sua existncia. Servem como unidade de medida para verificar e comparar atividades da empresa, ou ainda, dos seus rgos e pessoas. Servem como padres para avaliar e controlar a atividade e os resultados da empresa. Cada empresa tem os seus prprios objetivos. Alguns deles predominam sobre os outros, formando uma hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais podem ser desdobrados em trs nveis dentro dessa hierarquia: Estratgicos ou institucionais; Tticos ou departamentais; Operacionais.

Objetivos estratgicos ou institucionais --------------------------------------------------------------Objetivos Tticos ou Departamentais ---------------------------------------------------------------Objetivos operacionais

A hierarquia dos objetivos organizacionais. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Os objetivos organizacionais so definidos em funo de vrios fatores, como a cultura organizacional, a mentalidade do grupo dominante que dirige a organizao, o ramo de atividade, as demandas ambientais, o tipo de negcio da empresa, a ao dos concorrentes, as expectativas dos clientes, etc. Esses objetivos podem ser determinados com muita clareza e preciso, sendo formalizados publicamente a todos os membros, ou podem ser apenas imaginados com muita ambigidade pelo executivo principal que no sabe ou no pode comunic-lo aos demais membros da organizao.

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Como a empresa um organismo vivo que se comporta em ambiente mutvel, os seus objetivos podem sofrer mudanas e alteraes ao longo do tempo, conforme vo surgindo mudanas internas ou externas. As mudanas internas ocorrem com as alteraes na estrutura organizacional, na cultura empresarial, na linha de produtos ou servios, nas tecnologias utilizadas pela empresa, etc. As mudanas externas ocorrem com as alteraes ambientais e seu impacto sobre a empresa, por exemplo, mudanas no perfil do mercado, modificaes das necessidades dos consumidores, alteraes de estratgias dos concorrentes, inovaes tecnolgicas, etc. A tarefa do executivo consiste em interpretar os objetivos almejados pela empresa e estabelecer os meios de alcan-los da melhor maneira possvel por meio da ao administrativa. Dica: A ao administrativa nada mais planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos da empresa rumo aos objetivos pretendidos. Quanto sua natureza, existem trs tipos de objetivos, a saber: Individuais: pelos quais o alcance de um objetivo no est relacionado com o alcance de objetivo pelos outros. Competitivos: pelos quais os participantes percebem que podem alcanar seus objetivos somente se os outros fracassarem em alcanarem os seus. Cooperativos: pelos quais os participantes percebem que podem alcanar seus objetivos pessoais medida que as outras pessoas com as quais participa tambm alcancem os seus objetivos. Embora as empresas funcionem como sistemas orientados para objetivos a serem atingidos, verifica-se que devido complexidade da vida organizacional, os objetivos coletivos esto mais relacionados com as restries e limitaes que surgem dentro de uma estrutura organizacional do que com as motivaes pessoais dos participantes. Dentro dessa perspectiva, os objetivos organizacionais quase sempre so mecanismos mais inibidores do que motivadores do comportamento humano. Essa constatao mostra um triste paradoxo: em vez de dinamizarem a ao humana, quase sempre os objetivos organizacionais so utilizados para bitola-la e controla-la.

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Diante de tantas variveis internas e externas vital a definio clara e transparente dos objetivos empresariais, a fim de que todas as pessoas possam estar certas de trabalharem na mesma direo e em um esforo integrado, mas permitindo algum espao para a liberdade individual. Mais do que isso, torna-se necessrio que as pessoas participem de alguma maneira na definio dos objetivos que as afetem.

Organizacionais Objetivos Individuais

O que a organizao pretende alcanar

O que as pessoas pretendem alcanar

Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistncia do outro. Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao alcance de determinados objetivos individuais. Fala srio... porque voc quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salrio, pelas condies de trabalho... quem me responder que para o bem funcionamento da Cmara pode ir encerar o nariz de Pinquio agora mesmo... As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.

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Dica: O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos. Os objetivos podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcanlos. Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas internas. Vamos analisar a seguinte questo da FCC do concurso de 2006 da Agncia Reguladora de Servios Pblicos do Estado do Cear ARCE para o cargo de Analista de Regulao: Questo 2: O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se a) anlise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificao do cargo d) seleo de pessoas e) treinamento e capacitao Identificou a resposta? a letra b. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura.

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As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Outro ponto importante que o ideal que o planejamento estratgico de RH seja integrado ao planejamento estratgico da organizao. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH. 2. Clima Organizacional Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fbrica ou de uma empresa inteira. O clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. Dica: O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organizao, ou seja, aos aspectos internos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades. Veja como essa teoria foi cobrada pela FCC no concurso de 2005 da CEAL Companhia Energtica de Alagoas, para o cargo de Analista de RH: Questo 3: O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional a) reconhecida pelos consumidores da empresa. Pgina 12 de 173

b) diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. c) percebida ou experimentada pelos membros da organizao. d) representada pelas relaes entre empresa e mercado. e) representada no organograma funcional da empresa. Agora ficou fcil, no ? A resposta a letra c. O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Essas expectiativas quando positivas- tendem a aumentar a motivao das pessoas. Na prtica, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderana, da avaliao e remunerao da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variveis de entrada do sistema) influenciam a motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao, de produtividade e de estmulos (variveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficincia. O modelo a seguir permite uma viso simplificada do fenmeno. As variveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As variveis de entrada influenciam as variveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variveis de entrada produzirem influncia positiva nas variveis dependentes (maior motivao e satisfao das pessoas) tanto maior ser a produtividade, a eficincia e a eficcia no trabalho. Quanto maior a influncia positiva, tanto melhor o clima organizacional e mais elevadas a eficincia e a eficcia resultantes. Por outro lado, se as variveis de entrada produzirem influncia negativa nas variveis dependentes (menor motivao das pessoas, menor estimulao, menor satisfao), menores sero a produtividade, a eficincia e a eficcia no trabalho. O certo que boa parte das variveis de entrada depende de condies organizacionais (como condies econmicas, estrutura organizacional e cultura organizacional) Porm, boa parte delas depende exclusivamente do gestor (como condies de participao das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de liderana, escolha, preparo, avaliao e remunerao da equipe). E nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente. Pgina 13 de 173

O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorvel e saudvel at um clima desfavorvel e negativo. Entre esses dois extremos, existe um ponto intermedirio que o clima neutro. O importante, porm, salientar que o gestor pode no ter muitas condies pessoais de intervir e de modificar a cultura organizacional de sua entidade. Todavia, quase sempre ele tem plenas condies de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as variveis dependentes que produzem resultados na organizao. Muitas entidades se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem muitos tipos de pesquisa que procuram avaliar um certo nmero de elementos do clima por meio de pontuaes. O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao. Vejamos outra forma que esses conceitos podem ser cobrados analisando a questo elaborada pela FCC para o concurso da Fundao Universidade Federal do Tocantins de 2005 para o cargo de Administrador : Questo 4: Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados a) normas de conduta b) cultura organizacional c) tica e valores d) conflitos organizacionais e) clima organizacional A resposta certa a letra e. O Clima Organizacional constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Devido ao clima organizacional, algumas empresas so quentes e dinmicas; outras so frias e impessoais. Outras, ainda, so neutras e

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apticas. A dificuldade na sua conceituao reside no fato de que o clima percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais sensveis que outras quanto percepo dos diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma caracterstica positiva para uma pessoa, pode ser percebida negativamente por outra. Dica: A percepo do clima corporativo muito subjetiva. 3. Aprendizagem organizacional O aprendizado organizacional o requisito fundamental para a existncia e o sucesso das empresas. A organizao que aprende a que desenvolve uma capacidade contnua de adaptao e mudana por meio do aprendizado. Algumas organizaes fazem isso melhor que outras. Dica: A organizao de aprendizagem aquela que est continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no futuro. No fundo, a aprendizagem significa a capacidade de gerir a mudana mediante a mudana em si mesma. A palavra aprendizagem representa o foco sobre o conhecimento e a competncia. O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (n. 1947) prope cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de praticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizaes. A aprendizagem organizacional pe feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao continuas. As cinco disciplinas para a organizao de aprendizagem so: 1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso pessoal) em uma alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos.

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2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepes que influencia, o pensamento e a interao entre as pessoas. Ao refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes e decises. 3. Viso Compartilhada: uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos mtuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em grupo ou organizao desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as prticas orientadoras os quais elas esperam alcanar. 4. Aprendizagem de equipes: uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. 5. Pensamento sistmico: uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente com as foras que produzem efeitos em suas aes. Pensamento sistmico baseado na retroao e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no apenas os detalhes. Agora voc pode responder de olhos fechados que as caractersticas descritas na questo da FCC no concurso do BACEN de 2006 referem-se organizaes de aprendizagem: Questo 5: Domnio Pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico caracterizam organizaes: a) que aprendem b) dedicadas matricialidade c) do conhecimento d) de alto downsizing e) em processo de reengenharia Obviamente a resposta a letra a. A questo trata das cinco disciplinas para a organizao de aprendizagem propostas por Peter Senge.

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A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz criatividade e inovao. Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir eficazmente dentro das organizaes. Uma organizao de aprendizagem constri relaes colaborativas no sentido de dar fora aos conhecimentos, experincias, capacidade e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizaes em direo ao sucesso e em sua identidade futura. Argyris e Schon,, os pioneiros do aprendizado organizacional, afirmam que a maioria das empresas adota o que chamam de aprendizado de uma volta:quando os erros so detectados, o processo de correo faz um ajuste das rotinas passadas com as polticas atuais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coisas como sempre estiveram. Contudo, as organizaes que aprendem utilizam o aprendizado de volta dupla (doubl looping feedback): quando o erro detectado, ele corrigido de maneira que envolva tambm a modificao dos objetivos, polticas e rotinas da organizao. Tudo muda. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enraizado dentro da organizao e oferece oportunidades para solues radicalmente diferentes para problemas e proporciona saltos drsticos em termos de melhoria e inovao. Tente responder esta questo da FCC para o concurso do TRE de 2002 para o cargo de Analista Judicirio: Questo 6: O aprendizado na organizao deve (A) ser transfervel para o cargo. (B) atender necessidades pessoais. (C) ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre. (D) ser em sala de aula. (E) vir do quadro hierrquico inferior.

E ento? Marcou a letra a? Parabns! Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de

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contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. O treinamento constitui processo de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Percebemos essa questo um pouco bvia no sentido que apenas a afirmativa a transfere o benefcio do aprendizado na organizao para o desempenho de suas tarefas, e, conseqentemente para a lucratividade da empresa. 3.1. Treinamento O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades, nos conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos humanos, a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, que so a transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de atitudes e desenvolvimento de conceitos. Dica: O treinamento uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo rgo dos Recursos Humanos da empresa. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como conseqncia, uma constante busca da competncia profissional. Como

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resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento um processo cclico, composto de quatro etapas, vamos estud-las atravs da questo da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005: Questo 7: O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas, que so: A identificao dos fatores crticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, reviso de cargos e salrios e indicadores de mercado. B diagnstico, desenho, implementao e avaliao. C anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliao de reao do treinamento aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas. D definio de mtodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem. E definio das metodologias de treinamento, elaborao do programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de comunicao interno da empresa e validao das metodologias a serem aplicadas. A resposta a letra b. O treinamento um processo cclico e recorrente (contnuo) composto de quatro etapas: 1) Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organizao, competncias necessrias, resultados da avaliao do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produo, etc.) 2) Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. (quem treinar, como treinar, em que treinar, onde treinar, quando treinar) 3) Implementao: a aplicao e conduo treinamento. (implementao do programa de executivo, ou pelo RH ou por terceiros) do programa de treinamento pelo

4) Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento. (Monitorao do processo, avaliao e medio, comparao do

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desempenho atual com o anterior, comparao dos resultados atuais com os anteriores). Vejamos outra questo sobre esse tema elaborada pela FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energtica de Alagoas) para o cargo de Analista de RH: Questo 8: Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como A o favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamento das pessoas. B a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. C a reduo dos ndices de manuteno das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos. D a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos financeiros gerais. E a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. A resposta a letra a. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes, etc. Pgina 20 de 173

A informao guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e criatividade. Voc sabe qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? Observe esta questo da FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energtica de Alagoas) para o cargo de Analista de RH: Questo 9: H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente A questes de aprendizagem tcnica. B o presente e os interesses imediatos da empresa quanto produo. C questes de aprendizagem operacional. D os problemas de desempenho presentes. E os cargos a serem ocupados futuramente na organizao. A resposta a letra e. Embora os mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente.

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O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. 4. Viso estratgica e operacional Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e de seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e em que condies ela opera. Dica: Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno para sua contribuio. Graas ao emergente sistmico que o efeito sinergstico da organizao esta consegue

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reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da organizao o empregado: aquele que est dentro dela, que lhe d vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados.

5. Polticas de RH A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. 3- Orientao e integrao de novos funcionrios. 4- administrao de cargos e salrios. 5- Incentivos salariais e benefcios sociais. 6- Avaliao do desempenho das pessoas 7- Comunicao aos funcionrios. 8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9- Desenvolvimento organizacional. 10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 11- Relaes com empregados e relaes sindicais. Pgina 23 de 173

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS Na verdade, a Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncias. 5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

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Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Da a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 6. Motivao, satisfao e comprometimento Para compreender a motivao humana, conhecimento do que a provoca e dinamiza. o primeiro passo o

Dica: A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes. Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcanar a satisfao delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. Alm disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionrios com relao ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas no estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-los. Se no houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os

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objetivos podero ficar apenas no papel ou na inteno. Certamente no sero atingidos, pois faltar o gs necessrio. As chamadas Teorias das Necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no. Essa questo foi abordada na prova da FCC para o concurso do TRE/Bahia em 2003 para o cargo de Analista Judicirio: Questo 1: (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) A afirmao Ningum motiva ningum parte da premissa de que a motivao a) tarefa indelegvel do lder b) depende da fenotipia c) depende do atendimento hierarquia das necessidades de Maslow d) explicada por fatores hereditrios e) fenmeno de origem intrapessoal A resposta certa a letra e, uma vez que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio, por isso intrapessoal. dele com ele mesmo, como uma espcie de reflexo. Hierarquia das necessidades de Maslow A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirmide, onde ele explicita que as necessidades humanas so organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de influenciao e importncia. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas.

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 Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da espcie). As necessidades fisiolgicas so tambm denominadas biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e incessante para garantir a sobrevivncia do indivduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Alis, o incio da vida humana uma constante busca da satisfao das necessidades elementares, mas inadiveis. So, portanto, as necessidades relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. Sua principal caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento. Uma pessoa com fome no tem outra preocupao maior do que se alimentar. Entretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o comportamento das pessoas ter a finalidade de encontrar alvio na presso que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou provocao, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Exemplo: se as aes e decises gerenciais refletem discriminao e favoritismo ou alguma prtica imprevisvel, podem se tornar poderosos ativadores de insegurana entre as pessoas. Necessidades sociais: So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a autoPgina 27 de 173

apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, de prestgio e de considerao. Necessidades de auto-realizao: so as mais elevadas, as que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida.

Pirmide das necessidades de Maslow

Auto realizao

* Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participao nas decises

* Responsabilidade por resultados * Orgulho e reconhecimento * Promoes

Estima Sociais Segurana Necessidades Fisiolgicas * Intervalos de descanso * Conforto fsico * Horrio de trabalho razovel * Amizade dos colegas * Interao com clientes * Gerente amigvel

* Condies seguras de trabalho * Remunerao e benefcios * Estabilidade no emprego

(Figura 13.1 A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao, pg. 284 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta 3a. Edio. Editora Campus).

Vamos ver como esse assunto foi abordado pela FCC no concurso do IPEA para Assessor Especializado em 2004: Questo 2: (FCC IPEA Assessor Especializado 2004) A afirmao da existncia de cinco necessidades bsicas para a satisfao das pessoas e como a satisfao de cada uma segue-se a dominao da seguinte faz parte da teoria a) hierarquia das necessidades b) necessidade manifesta c) necessidade aprendida d) motivao e higiene

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e) equidade Resposta: a. Cuidado para no confundir com a letra d, que a teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg, que vamos estudar agora. Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzbeg Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 1 Fatores higinicos ou fatores extrnsecos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram levados em conta na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados. Porm, quando so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Seu efeito similar ao de certos remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores insatisfacientes. Fatores Motivacionais ( Satisfacientes) Contedo do Cargo ( Como o indivduo se sente em relao ao seu CARGO) 1. O trabalho em si 2. Realizao Fatores Higinicos ( Insatisfacientes) Contexto do Cargo (Como o indivduo se sente em relao EMPRESA) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa

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3. Reconhecimento 4. Progresso profissional 5. Responsabilidade

3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servio sociais

(Quadro 13.1 Fatores motivacionais e fatores higinicos, pg. 287 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta 3a. Edio. Editora Campus).
Necessidades de auto-realizao Necessidades do ego (estima)

O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica; Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo

Motivacionais

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Higinicos Salrio

Condies fsicas de trabalho Vida pessoal

(Figura 13.7 Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg, pg. 289 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta 3a. Edio. Editora Campus).

2 Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorealizao. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas profundo e estvel. Quando so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Pelo fato de estarem ligados a satisfao dos indivduos, Herzberg chama-os tambm de fatores satisfacientes. Herzberg salienta que os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. Para ele, o oposto da satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma

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satisfao profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. Tente responder prxima questo do concurso para Agente Fiscal de Rendas de So Paulo: Questo 3: (FCC - Governo do Estado de SP Agente Fiscal de Rendas 2006) A teoria de motivao no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: (A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de higiene. (B) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm relao com o trabalho em si. (C) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene. (D) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. (E) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente. E ento? Respondeu a letra e? Acertou! Parabns! Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao, ou seja, tem relao com o trabalho em si. Fatores higinicos so fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo.

Modelo Contingencial de Vroom Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores determinantes, a saber: 1) Expectativas: Objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objetivos. 2) Recompensas: Relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. 3) Relaes entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Dica: Para Vroom esses fatores determinam o nvel de motivao para produzir em quaisquer circunstncias em que o indivduo se encontre.

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Modelo de expectncia O modelo de expectncia se baseia na hiptese de que a motivao um processo governando escolhas ou opes de comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de ao como um conjunto de possveis resultados provenientes do comportamento escolhido. Esses resultados podem ser freqentemente representados como cadeias de relaes entre meios e fins. O desejo da pessoa (valncia) por produtividade determinado pela soma das instrumentalidades e valncias sobre todos os resultados finais. Assim, a motivao de uma pessoa e seu esforo motivado podero influenci-la a perceber que suas aes podero alterar seu nvel de desempenho. Essa percepo subjetiva e pessoal de aoresultado definida como expectncia. Valores de expectncia podero variar de 0 a + 1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que as aes das pessoas podero influenciar seu nvel de desempenho. A pessoa somente procurar resultados intermedirios quando perceber que esses podero conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectncia, mais ela se dedicar aos resultados intermedirios. Contudo, se a expectncia for igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitar os resultados intermedirios, porque estes no lhe traro nenhum proveito final. O Ciclo motivacional A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for devidamente satisfeita. A tenso (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia fsica e mental. A satisfao da necessidade devolve ao organismo o estado de equilbrio dinmico anterior.

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Estado de equilbrio

Necessidade

Tenso

Comportamento

Satisfao da necessidade

Retorno ao estado de equilbrio anterior

Figura 9.3. O Processo motivacional retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.

A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfao da necessidade, liberao da tenso contida e retorno ao equilbrio dinmico do organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rpido e repetitivo, como o caso das necessidades fisiolgicas de alimentao, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realizao, exige um processo que envolva quase toda uma vida humana. Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivduo no chega a alcanar a satisfao total ou parcial de uma necessidade. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de trs maneiras diferentes: Satisfao da necessidade: com descarga da tenso e retorno ao estado anterior de equilbrio dinmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e a consegue aps algum tempo. Frustrao da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfao da necessidade, que permanece insatisfeita e mantm o estado de tenso no organismo. O ciclo motivacional bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfao da necessidade e provocando um estado de frustrao. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e no consegue alcan-la at o final de sua vida profissional.

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 Compensao da necessidade: quando a necessidade no satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivduo encontra um substituto para aliviar a tenso ou reduzir a insatisfao. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e como compensao ganha apenas um aumento razovel de salrio. O ciclo motivacional foi abordado na questo elaborada pela FCC para o concurso do TRE/PI para o cargo de Analista Judicirio em 2002: Questo 4: (FCC TRE/PI Analista Judicirio 2002) Observe o seguinte fluxo: Necessidade no satisfeita Tenso aumentada Necessidade satisfeita Tenso diminuda. Esse fluxo refere-se a um processo de a) organizao b) motivao c) demanda d) qualidade e) comunicao A resposta a letra b. um processo de motivao, ou ciclo motivacional, com a satisfao da necessidade. 7. Treinamento e desenvolvimento 7.1. Objetivos e impactos Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem-sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam servios de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Esforo

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Dica: Para as organizaes bem-sucedidas, treinamento no despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Fique de olho!: Modernamente o treinamento visto como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como conseqncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. Dica: O treinamento uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo rgo dos Recursos Humanos da empresa. Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento... voc sabe qual a diferena entre esses dois conceitos? A FCC elaborou uma questo sobre esse assunto no concurso da Companhia Energtica de Alagoas para o concurso de Analista de RH de 2005. Vejamos:

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Questo 5: (FCC - CEAL Analista de RH 2005) H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente A questes de aprendizagem tcnica. B o presente e os interesses imediatos da empresa quanto produo. C questes de aprendizagem operacional. D os problemas de desempenho presentes. E os cargos a serem ocupados futuramente na organizao. Resposta: E Embora os mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode: assimilar informaes (transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso, etc..), aprender habilidades (capacit-las melhor no seu trabalho), desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos); e

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 desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos). 7.2. Processos de treinamento O treinamento um processo cclico, composto de quatro etapas: 7.2.1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades nem sempre so claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Dica: Necessidade de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento Existem vrios mtodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho das pessoas, etc. Outro mtodo a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipo de informaes, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro mtodo envolve a viso do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou servios da organizao, entre outros, so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas pessoas. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise: a) anlise organizacional: A partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender.

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b) anlise dos recursos humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. c) anlise da estrutura de cargos: A partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. d) Anlise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. 7.2.2. Desenho ou programao: Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da organizao. preciso avaliar as necessidades da organizao e das pessoas e fixar critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. 7.2.3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. (implementao do programa de treinamento pelo executivo, ou pelo RH ou por terceiros). Tcnicas Existem vrias tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais tcnicas para transmitir e disseminar informao so: a) Leituras: A tcnica mais utilizada para transmitir informao em programas de treinamento a leitura. A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta a informao nessa situao de treinamento, enquanto os treinados participam ouvindo e no falando. Uma vantagem Pgina 38 de 173

 que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informaes dentro de um determinado tempo. A desvantagem a postura passiva dos treinandos. H pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. b) Instruo programada: A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Pequenas partes da informao que requeiram respostas relacionadas so apresentadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida. A vantagem deste tipo de treinamento que pode ser computadorizado e os treinandos absorvem o conhecimento em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados e participando ativamente do processo. As tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so divididas em duas categorias: a) treinamento no cargo: Ministra informao, conhecimento e experincia relacionada ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos especiais. A conduo representa uma apreciao crtica a respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. b) Tcnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionadas com o cargo. As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura.

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Orientadas para o contedo Quanto ao uso Orientadas para o processo Mistas

(contedo e processo)

Leitura, instruo programada, instruo assistida por computador Dramatizao, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudo de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-the-job Programa de induo ou de integrao empresa Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora de servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos

Tcnicas de treinamento Quanto ao tempo (poca)

Antes do ingresso na empresa Aps o ingresso na empresa No local de trabalho Fora do local de trabalho

Quanto ao local Fig

Figura 12.6. Classificao da tecnologia educacional de treinamento. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso.

7.2.4. Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. (Monitorao do processo, avaliao e medio, comparao do desempenho atual com o anterior, comparao dos resultados atuais com os anteriores). A questo da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005 trata do assunto que acabamos de estudar:

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Questo 6: (FCC CEAL Analista de RH 2005) O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas, que so: A identificao dos fatores crticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, reviso de cargos e salrios e indicadores de mercado. B diagnstico, desenho, implementao e avaliao. C anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliao de reao do treinamento aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas. D definio de mtodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem. E definio das metodologias de treinamento, elaborao do programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de comunicao interno da empresa e validao das metodologias a serem aplicadas. Resposta: B Conforme acabamos de estudar, o treinamento um processo cclico e recorrente (contnuo) composto de quatro etapas, que so: diagnstico ou levantamento das necessidades de treinamento; desenho ou programao do treinamento; implementao, conduo ou aplicao do treinamento; e, por fim, avaliao dos resultados do treinamento. 7.3. Gesto por competncias Como temos visto, no mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Fique de olho!: Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas,

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mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
1.

COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas muito eficientes. So Paulo: Best Seller, 1991. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e

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2)

3)

4)

fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

8. Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se de obter uma ao convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas e estimul-las a ingressar na organizao. Naturalmente, o recrutamento uma ao de relaes pblicas externas e, como tal, no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento uma atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao pblico interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de deciso de linha, de deciso do executivo. O rgo de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestao de servios especializados. Muitas empresas adotam a chamada requisio de empregado, uma espcie de ordem de servio que o Pgina 43 de 173

gerente encaminha ao rgo de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisio, o rgo de recrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento. As fontes so as reas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mo-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou no. O recrutamento interno, por outro lado, aborda os possveis candidatos que estejam trabalhando na prpria empresa. Certamente, so pessoas que devero ser promovidas e treinadas para tanto. Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer acurada ateno do executivo. Na realidade, as empresas nunca fazem apenas fazem apenas o recrutamento interno ou o externo. Como um complementa o outro, na prtica quase sempre ocorre um sistema misto. Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, algum promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato. Geralmente, so aplicados os dois tipos de recrutamento (interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, no se prejudica o atendimento s necessidades da empresa nem se despreza o af de aproveitar oportunidades das pessoas que nela trabalham. Vantagens do recrutamento interno mais rpido e econmico. Maior validade e segurana. Maior motivao para o pessoal. Aproveitar investimentos de treinamento. Proporcionar encarreiramento. Promover lealdade empresa. Desenvolver esprito sadio de competio entre os funcionrios. D valor prata da casa. Vantagens do recrutamento externo

Traz sangue novo empresa. Renova e enriquece o patrimnio da empresa. Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.

Figura 5.2. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.

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Desvantagens do recrutamento interno Exige potencial de desenvolvimento dos candidatos para futuras promoes. Pode gerar conflitos de interesses entre os funcionrios. Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no escolhidos. Pode conduzir a uma progressiva adaptao e bitolamento das pessoas. No pode ser exclusivo, pois limita e cerceia o capital humano da empresa.

Desvantagens do recrutamento externo um processo demorado e lento. um processo oneroso em tempo e em custos. menos seguro e confivel que o recrutamento intero. Quando monopolizar as oportunidades, pode frustrar as expectativas do pessoal. Pode sinalizar barreiras aos planos e carreira dos funcionrios. Pode reduzir a lealdade empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais alto.

Figura 5.3. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. Tente responder questo elaborada pela FCC para o concurso do TRF/1 Regio para o cargo de Analista Judicirio (rea administrativa) em 2006: Questo 7: (FCC - TRF/1 Regio - Analista Judicirio 2006) Com relao seleo de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. INCORRETO afirmar que o recrutamento a) interno mais econmico que o externo b) interno mais rpido que o externo c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o interno d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios

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Essa questo foi anulada. Originalmente o gabarito trazia como resposta a letra d, mas sabemos que a c tambm est errada. a) Correto. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este um processo oneroso em tempo e em custos. B) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este mais rpido e econmico. C) Errado. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este menos seguro e confivel que o recrutamento intero. D) Errado. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este traz maior motivao para o pessoal. E) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este Desenvolve esprito sadio de competio entre os funcionrios

8.1. Tcnicas de recrutamento As principais tcnicas de recrutamento visam localizao e busca de candidatos, quase sempre no mercado. As principais tcnicas de recrutamento so: Recrutamento pela Internet: a Internet est abrindo as fronteiras entre candidatos e empresas. Ela est servindo como ponte de ligao entre ambos. As empresas esto abrindo em seus sites espaos para envio de currculos tipo CRM, Customer Relationship Management - para gerenciar currculos e pr-selecionar candidatos de acordo com suas necessidades. Em vez do cliente ou usurio dos produtos ou servios da organizao, h o candidato externo que pode se oferecer e se candidatar a posies na empresa por meio de um computador. Trata-se do Talent Relationship Management, o TRM. Essa est sendo a trilha que as empresas esto adotando para facilitar a vida dos candidatos - que no precisam mais sim de suas casas, buscar o escritrio da empresa, preencher uma solicitao de emprego, esperar pelo atendimento, conversar com algum da empresa e voltar para casa e tambm a empresa que no precisa mais indicar algum para atender ao candidato que aparece e arquivar seu currculo em local adequado. Muitas empresas esto adotando ferramentas para dialogar com os candidatos pela Internet, fazer perguntas prvias, aprofundar informaes a seu respeito, interagir para identificar escolhas e opes e at mesmo fazer uma triagem ou pr-seleo.

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Consultas aos arquivos de candidatos: com freqncia, os candidatos se apresentam espontaneamente ao rgo de recrutamento e deixam o seu curriculum vitae ou preenchem uma proposta de emprego que so devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de arquivamento feito por cargo ou especialidade, dependendo da tipologia de cargos de cada empresa. O importante que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que no tenha nenhum cargo vago no momento. A empresa deve estimular o interesse espontneo dos candidatos a fim de no perder a atratividade. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios: como no caso anterior, tambm um sistema de recrutamento de baixssimo custo, de alto rendimento e de baixo ndice de tempo de reao. A empresa deve estimular seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos. Isso prestigia as pessoas que se sentem co-responsveis pela admisso de conhecidos, refora a organizao informal e aumenta a lealdade organizao. Seu lado desfavorvel o possvel aparecimento de panelinhas na empresa. Quadro de avisos na portaria: so editais colocados nos locais de trnsito dos funcionrios para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. Podem servir tanto para o recrutamento interno (aproveitamento do prprio pessoal para preencher cargos vagos por meio de promoes ou de transferncia), como para o recrutamento externo (busca de pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos). Devem comunicar a natureza do cargo, uma breve descrio do seu contedo e as especificaes e exigncias a respeito do futuro ocupante, isto , quais as qualificaes e a experincia que o candidato dever possuir para se candidatar ao cargo vago. Local e data de apresentao devem ser includos. Trata-se de uma tcnica de recrutamento simples e de baixssimo custo. Contatos com escolas e universidades: muitas empresas fazem contatos freqentes com escola e universidades que constituam fontes de recrutamento relevantes. Nesses contatos, as empresas desenvolvem palestras e apresentaes aos alunos a respeito de Pgina 47 de 173

oportunidades de trabalho, proporcionando informaes teis s pessoas que pretendam se candidatar a curto, mdio ou longo prazos. Alm dessas palestras e apresentaes, muitas empresas colocam editais ou cartazes em locais visveis. Anncios em Jornais e Revistas: talvez seja a tcnica de recrutamento mais difundida. Na realidade, uma tcnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo. A empresa divulga, por meio de anncios em jornais e revistas especializadas, as oportunidades de trabalho que oferece ao mercado. A escolha do veculo (qual o jornal ou qual a revista), o contedo do anncio, o seu apelo so aspectos importantes a considerar. Agncias de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos: existe uma variedade de empresas de consultoria na rea de recursos humanos que cuidam da procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas se especializam em cargos de alto nvel, outras em cargos de mdia gerncia, outras em pessoal de escritrio, pessoal de vendas etc. uma alternativa onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos de difcil preenchimento e que demandam uma cuidadosa caracterizao do seu futuro ocupante. Todas essas tcnicas de recrutamento servem para comunicar ao mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de emprego na empresa e quais so os pr-requisitos que a empresa exige dos candidatos a essa oportunidade. A inteno obvia: estimular os candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de seleo. As tcnicas de recrutamento mais baratas e simples so a Internet, os quadros de aviso na portaria, a apresentao espontnea de candidatos ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se apresentaram na empresa em pocas anteriores. O banco de dados sobre candidatos costuma ser um investimento que traz retornos generosos toda vez que se procura um candidato. Se o candidato desejado no est nos arquivos do banco de dados, o caminho mais rpido apelar para os anncios em jornais ou revistas ou, ento, para agncias de recrutamento de pessoal. Os anncios tm impacto forte, mas um efeito pouco duradouro sobre o mercado de candidatos e requer um sistema de apoio para a recepo e triagem inicial dos candidatos que se apresentarem empresa. Por outro lado, tornam pblica a deciso de recrutar alguma pessoa. A utilizao de agncias de recrutamento, embora mais cara que o anncio, traz trs vantagens: a Pgina 48 de 173

prprias agncia proporciona o sistema de apoio recepo dos candidatos, efetua a triagem e mantm privacidade e confidencialidade no processo. Uma outra vantagem a de se encaminhar candidatos previamente pr-selecionados com relatrios sobre seu perfil profissional e comentrios sobre seu curriculum vitae que melhoram profundamente o processo seletivo a seguir. Triagem dos candidatos Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleo propriamente dita, existe uma etapa de ligao que chamada triagem inicial dos candidatos. Na realidade, a triagem uma espcie de pr-seleo e visa reduzir o nmero daqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores condies de sucesso. Trata-se, pois, de uma pr-seleo grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanncia somente dos candidatos que atinjam o mnimo das qualificaes estipuladas no recrutamento. Na realidade, a triagem serve para reduzir os custos do processo seletivo, eliminando sumariamente os candidatos no qualificados ou com forte propenso rejeio. Existem dois mtodos bsicos de triagem de candidatos: o questionrio preliminar e a entrevista de triagem. Questionrio preliminar: um questionrio organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informaes prvias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionrio preliminar se concentra exclusivamente nas qualificaes anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser feito pela Internet. Entrevista de triagem: uma entrevista superficial e de curta durao com os candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificaes mnimas para continuar participando do processo seletivo. Tambm pode ser feito pela Internet.

Na maioria das vezes, aplica-se o questionrio preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificaes mnimas anunciadas, ele encaminhado para o processo seletivo. Caso contrrio rejeitado.

9. Seleo de Pessoal

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Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir a de seleo. A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possui as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. Sobrevm, ento, a escolha, isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E essa uma deciso de cada gerente. A alocao correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequao entre dois fatores mutveis: as caractersticas dos cargos e as caractersticas das pessoas que vo ocup-los. Se ambos os fatores fossem imutveis, j seria bastante difcil compatibilizar as pessoas adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher esto mudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspiraes pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros no relacionados com ele, como idade, mudanas familiares, experincia etc. O processo de alocao de pessoas deve, pois, lidar com mudanas que vo provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequao das pessoas j escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes so previsveis, pois ocorrem em conseqncia de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqncia de eventos no previstos como acidentes, doenas e demisses de funcionrios. A participao do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o executivo e o candidato ao cargo importante. Sem uma informao precisa, nem o executivo nem o candidato tm condies para tomar uma boa deciso de seleo. Alis, essa uma deciso importante tanto para o executivo que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato. Na realidade, os executivos e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bemsucedidas. Em muitas empresas, so os executivos que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de RH.

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Em geral, a seleo pode seguir as seguintes etapas: Etapa 1: Recepo preliminar dos candidatos; Anlise de currculo Etapa 2: Escolha das tcnicas e aplicao dos testes; Etapa 3: Entrevistas de seleo; Etapa 4: Verificao de referncias; Etapa 5: Entrevista tcnica pelo supervisor; Etapa 6: Avaliao mdica; Etapa 7: Deciso de contratar. Etapa 8: Treinamento Introdutrio Estas etapas so exemplificativas, na realidade, cada empresa utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas. 9.1. Tcnicas de Seleo A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz por meio de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao progressiva.

Especificaes do cargo

versus

Caractersticas do candidato

O que o cargo requer

versus

O que o candidato oferece

Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

versus

Tcnicas de seleo para saber se o candidato tem condies pessoais de ocupar o cargo desejado. Pgina 51 de 173

Figura 5.4. O conceito de seleo de pessoal como uma comparao . Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. Veja m outro exemplo de etapas de seleo comentado: Entrevista preliminar: geralmente a primeira fase da seleo uma entrevista preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais da rea de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, so verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagaes sobre seu curriculum vitae e as caractersticas bsicas de personalidade por meio da avaliao do seu comportamento pessoal. como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse ser desvendada. A entrevista preliminar visa clarear a caixa preta, ou seja, esclarecer as relaes entre perguntas respostas, estmulos - reaes, entradas sadas. O resultado da entrevista quase sempre binrio: aceitao ou rejeio do candidato. Entrevista tcnica: a aceitao conduz o candidato segunda fase do processo seletivo, que pode ser uma entrevista tcnica com ou sem a ajuda de algum tipo de questionrio ou inventario de perguntas sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Fique de olho!: Trata-se aqui de verificar os conhecimentos e a experincia profissional do candidato em relao s exigncias do cargo. Existem algumas variaes ao redor do tema entrevista tcnica, por exemplo, a entrevista coletiva em que vrios entrevistadores conversam com o candidato numa espcie de mesa redonda ou simplesmente um exerccio escrito a respeito. Muitas vezes, so feitas vrias entrevistas tcnicas com diferentes pessoas das empresas para uma avaliao mais ampla do candidato. Essa segunda fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especificamente o preparo profissional e tcnico do candidato em relao ao cargo desejado. Quase sempre, nas empresas mais

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bem-sucedidas, quem entrevista e avalia os candidatos so os prprios gerentes. Nelas, o rgo de RH no executa mais esse tipo de atividade, pois est se tornando cada vez mais um rgo de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de servios. O rgo de RH no d mais o peixe, mas ensina os executivos a pescar. Conforme comentamos, em algumas outras empresas, quem seleciona e escolhe as pessoas so os prprios membros da equipe, com a ajuda do executivo. Nessas empresas, os funcionrios tm a responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho. Isso participao. Testes de seleo: se o candidato foi aprovado na entrevista tcnica, ele tem mais um obstculo que impe uma avaliao de seus traos de personalidade e das aptides que possui para garantir uma adequao pessoal s exigncias do cargo. Essa terceira fase requer uma pesquisa psicolgica por meio de testes de personalidade ou de aptides. Deve ser efetuada por um psiclogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou relatrio dever esclarecer aspectos profundos que uma simples entrevista no pode alcanar. Trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade para clculos ou para raciocnio abstrato, qual seu grau de verbalizao de idias, sua capacidade de argumentao, se essas forem aptides necessrias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou, ento, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoes, seu grau de resistncia s frustraes, se esses forem os traos de personalidade requeridos. Os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da rvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventrios (Motivao, frustrao ou interesses).

Tcnicas de simulao: muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, para examinar o candidato por meio de tcnicas de simulao, como sociodrama, dinmica de grupo, pscicodrama, dramatizao (ou role-playing), etc. O sociodrama uma tcnica de simulao que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas, condies de liderana pessoal etc. O sociodrama uma simulao de situao na qual o candidato se defronta com vrias pessoas desempenhando papis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido, para verificar Pgina 53 de 173

como se comporta diante de situaes tpicas que dever enfrentar na empresa. um faz-de-conta para medir e avaliar suas aes e reaes pessoais em uma situao de laboratrio. Dica: As entrevistas de seleo podem ser dirigidas (com roteiro) ou no dirigidas (sem roteiro ou livres) Na escolha dos testes para a seleo, devemos nos certificar de sua validade e validade significa que os escores do teste se relacionam significativamente com o desempenho do cargo ou algum outro critrio relevante. Quanto mais forte o relacionamento entre os resultados do teste e o desempenho, tanto mais o teste um instrumento efetivo de seleo. Quando os escores e o desempenho no se relacionam, o teste no vlido e no deve ser usado para seleo. 10. Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. O Planejamento Estratgico procura responder questes bsicas, como: porque a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O Planejamento fundamentais: 1) Estratgico apresenta cinco caractersticas

Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que Pgina 54 de 173

2)

3)

4)

5)

focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. uma forma de aprendizado organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutvel.

Veja como a questo elaborada pela FCC para o concurso de Administrador da Fundao Universidade Federal do Tocantins em 2005 agora parece to fcil: Questo 1: (FCC UFT Administrador 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo a) longo b) mdio c) curto d) emergencial e) urgente Fcil, no ? Letra a. Conforme acabamos de estudar, o planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia, efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao de gesto. Pgina 55 de 173

Voc lembra a diferena dos trs Es? OS TRS ES No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. Por estarmos tratando de gesto, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto anterior (aprovao em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pr-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. 10.1. O Processo de Planejamento Estratgico O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes elementos: Pgina 56 de 173

1) Declarao de misso: a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. 2) Viso de negcio: mostra a imagem da organizao no momento da realizao de seu propsito futuro. Trata-se no de predizer o futuro, mas sim de assegur-lo no presente. Dica: A viso de negcio associada a uma declarao de misso compe a inteno estratgica da organizao. 3) Diagnstico estratgico externo: procura antecipar oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. A formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco foras competitivas atuantes na organizao: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaa de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. 4) Diagnstico estratgico interno: corresponde ao diagnstico da situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando s suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no ambiente em que atua. Dica: O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as premissas que aliceram a construo de cenrios. 5) Fatores-chave de sucesso: a incluso da avaliao dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodolgico uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnstico e a formulao das estratgias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questes realmente crticas para a organizao, emergindo dos elementos apontados na anlise realizada com a aplicao do modelo SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. Dica: Os determinantes de sucesso tambm so denominados fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios.

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6) Sistemas de planejamento estratgico: o propsito a formulao de estratgias e sua implementao pelo processo de construo das aes segundo as quais a organizao perseguir a consecuo de sua viso de negcios, misso e objetivos e de sua implementao por meio de planos operacionais (tambm chamados de programas tticos). 7) Definio dos objetivos: A organizao persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de urgncia. 8) Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratgias como um modelo de relacionamento e construo de pontes entre a organizao e seus pblicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende s necessidades desses grupos que se tem sucesso nas estratgias elaboradas. 9) Formulao do plano: um plano estratgico um plano para ao. Mas no basta apenas a formulao das estratgias dessa ao. necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos. Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a avaliao, a alocao e o controle de recursos. 10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms estratgias.

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Concepo do modelo bsico de planejamento estratgico. Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Vamos analisar outra questo elaborada pela FCC para o concurso de Administrador da Fundao Universidade Federal do Tocantins em 2005 para percebermos como esse assunto pode ser cobrado: Questo 2: (FCC UFT Administrador 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da a) meta b) estratgia c) poltica d) misso

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e) oramentao Resposta: D misso Conforme estudamos, a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. 10.2. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios, no sendo sensveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Cada organizao tem seus prprios objetivos. O problema que os objetivos organizacionais so vrios e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a reduo de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizaes definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratgia, o servio, os processos internos, a liderana tecnolgica, o aprendizado e a inovao? Cada objetivo aponta em uma direo diferente. O problema est em fazer com que os mltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ao positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e no apenas somados. O Balanced Scorecard (BSC) ou placar balanceado uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamente no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber: 1. Perspectiva financeira: como a organizao vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

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2. Perspectiva do cliente: como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Exemplos: satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais. 3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negcios que a organizao precisa ter excelncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna e interfaces. 4. Perspectiva da inovao e aprendizagem: a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas. O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncias. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Seus indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional em um sistema de contnua monitorao. As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organizao necessite escolher em funo da natureza do seu negcio, propsitos, estilo de atuao etc. O importante traduzir o mapa da estratgia em termos de objetivos estratgicos indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas especficas e as respectivas aes individualizadas, como mostra a figura abaixo.

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Perspectivas

Mapa da estratgia Lucro

Objetivos estratgicos * Crescimento do Negcio *Participao no mercado * Satisfao do cliente *Fidelizao do cliente

Indicadores

Metas

Aes

Financeira
Receitas

* Aumento de 20% no * Aumento dos pontos de * Lucro operacional lucro * venda * *Crescimento do negcio Aumento de 12% no Expanso do crdito faturamento * % de reteno de clientes * % satisfao de clientes *Crescimento vendas/ano * Aumento de 50% na reteno * Aumento de 15% na satisfao *Aumento de 12% no crescimento de vendas * Melhoria de 30% na qualidade *Aumento de 10% na eficincia * Aumento de 10% na produtividade * Melhoria do clima organizacional * Intensificao da propaganda * Ampliao de vendedores *Implantao do atendimento ao cliente * Programa de qualidade total * Programa de produtividade * Implantao da Universidade Corporativa * Aumento do treinamento

Clientes

Qualidade do produto

Processos internos

Excelncia na produo

* Melhoria da qualidade da * % de produtos fabricao *Maior fabricados eficincia *Treinar e equiparar o pessoal *Maior motivao do pessoal * Produtividade do pessoal *Melhoria do clima organizacional

Competncias pessoais

Inovao e aprendizado

Capacitao das pessoas

Exemplo de um BSC bsico

Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a organizao a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: 1. Definio da estratgia: no adianta a misso organizacional estar pendurada h dcadas na parede do saguo de entrada. Se a estratgia no clara, todo o esforo do BSC pode ser perdido em aes que nada tm a ver com os objetivos reais da organizao. Para alcanar sucesso, a estratgia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratgico que permita mostrar uma arquitetura lgica sobre como os ativos intangveis podem ser transformados em ativos tangveis (ou financeiros) 2. Montagem do mapa da estratgia: significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas. Para cada uma das perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao) so selecionadas metas de negcios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas esto sendo atingidas ou no. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratgias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia o objetivo do desenho organizacional. As organizaes focadas na estratgia Pgina 62 de 173

devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais so necessrios. 3. Montagem do BSC: transmitindo e comunicando s pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratgicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e aes. Trata-se de traduzir a estratgia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Algumas organizaes fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores crticos, dimenses crticas, metas e aes necessrias. Trs aspectos do BSC: 1. Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa: as organizaes focadas na estratgia requerem que todas as pessoas compreendam a estratgia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso. 2. Fazer da estratgia um processo contnuo: a estratgia deve estar ligada a um processo contnuo de aprendizagem e adaptao. Para muitas organizaes, o processo administrativo construdo ao redor do plano operacional e oramentrio com reunies mensais para rever o desempenho em relao ao que foi planejado e analisar as variaes para aplicar as aes corretivas. Isso no est errado mas incompleto. necessrio introduzir um processo contnuo e ininterrupto para administrar a estratgia e permitir sua aprendizagem e adaptao por meio de um sistema de retroao. 3. Mobilizar a mudana por meio da liderana de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da estratgia. A estratgia requer esprito de equipe para coordenar as mudanas, e sua implementao precisa de ateno contnua e foco nas iniciativas e mudanas. A mobilizao de todas as pessoas em equipes fator indispensvel. O BSC cria um contexto em que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando uma sistemtica para envolver todos os programas de negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas. Alm de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. Pgina 63 de 173

11. Gesto Estratgica A gesto estratgica de empresas, ou em Strategic Enterprise Management (SEM) refere-se a tcnicas de gesto, avaliao, e ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel. Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas: 1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operaes de mudana na organizao Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so: Estabelecer objetivos estratgicos especficos que possam melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos. Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas. Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias. Gesto baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcio totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

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Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz de Ansoff Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipteses para a Administrao Estratgica, afirmando que todos os esforos que buscam explicar a realidade so comumente chamadas de "hipteses bsicas". Vamos estudar as principais hipteses atravs da questo elaborada pela FCC para o concurso do MPPED para Analista Ministerial de Planejamento em 2006: Pgina 65 de 173

Questo 3: (FCC - MPPED Analista Ministerial de Planejamento 2006) Entre as principais hipteses da administrao estratgica do modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nvel de turbulncia ambiental, h determinadas combinaes (vetores) de componentes que maximizaro o sucesso da empresa. Esta afirmativa corresponde hiptese A - de contingncia. B - do potencial equilibrado. C - de dependncia ambiental. D - da variedade apropriada. E da potencialidade com mltiplos componentes. A resposta a letra b. Vamos conhecer as hipteses: Hiptese de Contingncia: diz que entre uma nica soluo geral e uma soluo diferente para cada um existe um terreno no qual tipos diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados para tipos distintos de desafios. Esta hiptese diz que no h uma nica recomendao ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser administrada. s vezes, a hiptese de contingncia interpretada de modo a querer dizer que, como no h uma nica soluo universal, cada empresa por isso especial e deve encontrar seu prprio caminho para sua verdade exclusiva. Hiptese de Dependncia Ambiental: esta hiptese diz que os desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo timo de comportamento. Esta hiptese foi vital durante a segunda metade do sculo vinte. Era menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma forte influncia sobre o seu ambiente. Hiptese da Variedade Apropriada: Esta hiptese foi tomada por emprstimo da cincia da ciberntica. Traduzida em linguagem de empresa, a hiptese da variedade apropriada diz que, para maximizar o sucesso, a agressividade da estratgia da empresa deve corresponder a turbulncia do ambiente. Hiptese Estratgia - Potencialidade - Desempenho. Esta hiptese diz que o desempenho da empresa ser otimizado quando seu comportamento estratgico se ajustar turbulncia do ambiente e quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento estratgico. Pgina 66 de 173

Hiptese da Potencialidade com Mltiplos Componentes. Esta hiptese nega a proposio de que um nico componente da administrao, seja ele o ncleo de gesto, a estrutura organizacional, a cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao contrrio, a hiptese afirma que o potencial da empresa o resultado simblico de vrios componentes-chave (embora sob condies diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que outros). Hiptese do Potencial Equilibrado. Esta hiptese final diz que, para cada nvel de turbulncia ambiental, h determinadas combinaes (vetores) de componentes que maximizaro o sucesso da empresa. As hipteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.

Modelo de Porter O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratgias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir s foras dentro de uma indstria para determinar o nvel de competitividade de uma organizao nessa indstria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de concorrentes. Segundo Porter, a competitividade na indstria determinada pelos seguintes fatores: Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria. Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios que as companhias produzem dentro das indstrias. A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indstria utilizam para manufaturar seus produtos. O poder de negociao que os compradores possuem dentro da indstria. O nvel geral de rivalidade ou competio entre as firmas dentro da indstria.
Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indstria so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade entre as firmas da indstria.

Para Porter, existem trs estratgias genricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciao, a liderana de custo e focalizao.

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Diferenciao uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva atravs do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. Liderana de custo uma estratgia que focaliza tornar uma organizao mais competitiva atravs de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. Focalizao uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva por concentrar-se em um particular e especfico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a sade e com a esttica pessoal. Estrutura Organizacional de Mintzberg Para Mintzberg, as estruturas formais e informais so entrelaadas e, freqentemente, indistinguveis. Toda atividade humana organizada d origem a duas exigncias fundamentais e opostas: 1. a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas e 2. a coordenao dessas tarefas para realizao da atividade.

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A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Coordenao dos 5 mecanismos de coordenao (mecanismos bsicos pelos quais as organizaes obtm a coordenao) Aos vrios meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, comunicao e coordenao. Os mecanismos de coordenao dos cinco parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu trabalho: Ajuste mtuo: Obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas. Superviso direta: A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. Padronizaes dos processos de trabalho: A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Padronizaes dos resultados do trabalho: Os outputs so padronizados quando os resultados forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada. Padronizaes das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. A organizao em cinco partes (a organizao e suas partes inter-relacionadas)

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As organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 1. O ncleo operacional

O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios. O ncleo operacional o corao de qualquer organizao, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cpula estratgica, a linha intermediria e a tecnoestrutura. 2. A cpula estratgica

A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou que detm o poder sobre ela. A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu meio ambiente. 3. A linha intermediria

A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediria desempenha vrias tarefas no fluxo de superviso acima e abaixo dele. 4. A tecnoestrutura

utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanas, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da organizao. Quanto mais padronizao uma organizao usa, mais confia em sua tecnoestrutura. 5. A assessoria de apoio

So unidades especializadas criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.

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Cpula Estratgica

Tecnoestrutura

Assessoria de Apoio

Linha intermediria

Ncleo Operacional

Design como configurao A cpula estratgica exerce uma fora para a centralizao, permitindolhe manter controle sobre a tomada de deciso. Isso obtido quando a superviso direta utilizada para a coordenao. Na extenso em que as condies favoream essa fora, surge a configurao denominada estrutura simples. A tecnoestrutura exerce fora para a padronizao notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padres sua razo de ser. Representa uma fora em direo descentralizao limitada. Na extenso em que as condies favoreceram essa fora, a organizao toma a forma de Burocracia Mecanizada. Em contraste, os membros do ncleo operacional procuram minimizar a influncia dos administradores tanto gerentes quanto analistas sobre seu trabalho. Isto , promovem descentralizao horizontal e vertical. Quando so bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenao que for necessria mediante a padronizao das habilidades. Assim, os operadores exercem fora em direo ao profissionalismo isto , para a adoo do treinamento Pgina 71 de 173

externo que amplia suas habilidades. Na extenso em que as condies favorecem essa fora, a organizao estrutura-se como Burocracia Profissional. Os gerentes da linha intermediria tambm, procuram autonomia, mas devem obt-la de modo muito diferente retirando poder da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo operacional, para concentr-lo em suas prprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralizao vertical limitada como resultado, exercem uma fora em direo fragmentao da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas prprias decises, restringindo a coordenao padronizao de seus outputs. Na extenso em que as condies favorecem essa fora, temos a Forma Divisionalizada. Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influncia na organizao, no quando seus melhores membros so autnomos, mas quando sua colaborao necessria para a tomada de deciso, atribuvel a sua experincia. Isso ocorre quando a organizao estruturada em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado seletivamente que so livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mtuo. Na extenso em que a coordenao favorea essa fora em direo colaborao, a organizao adota a configurao de adhocracia.

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Cinco foras que impulsionam a organizao. Vejamos a questo elaborada pela FCC para o concurso do BACEN de 2006: Questo 4: (FCC Bacen 2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas distintas e a realizao da coordenao entre essas tarefas. A coordenao provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vrios meios, denominados mecanismos de coordenao. Os mecanismos de coordenao definidos so cinco: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, correto afirmar que (A) o ajuste mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. (B) as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho no especificado. (C) a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, dispensando instrues e monitoramento das aes. (D) os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho no especificado ou programado. (E) os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho _ por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho no so especificados. A resposta certa a letra a. As outras alternativas esto dizendo o contrrio do que aprendemos Pgina 73 de 173

sobre os mecanismos de coordenao...

12. Desenho de carreira e trajetria de desenvolvimento 12.1. Desenho de carreira1 A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas (So Paulo: Atlas 1996), pgina 10, afirma que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porm, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a
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Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda.

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avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliao, analisando qualidades, interesses e potencial; estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traando um plano realista para alcan-lo, com base na auto-avaliao mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado; implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. J o papel da empresa na administrao de carreiras no se resume estruturao de processos sucessrios. So, tambm, funes da empresa: tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras aos princpios que orientam a gesto de RH e s estratgias empresariais;

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 definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias empresariais; definir a metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema, tomando as decises que determinam seu funcionamento. Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitaes: no h opes para outras trajetrias de carreira; o topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica; por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais. Outra opo so as estruturas em rede, que apresentam vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: as trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; h dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira. Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional.

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Dutra define carreira paralela como sendo uma seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (tcnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnolgica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial nas reas de pesquisa e desenvolvimento. Isto comum quando os profissionais tcnicos vislumbram posies gerenciais como a nica forma de ascenso na carreira, o que os leva a no investirem no seu desenvolvimento tcnico. O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manuteno do profissional tcnico na carreira tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao. Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais caractersticas so: os eixos tcnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois eixos; a base tem caracterstica tcnica, o que permite que o profissional tcnico possa optar pela carreira tcnica ou pela gerencial; o formato em Y confere legitimidade queles que ocupam posies gerenciais, o que facilita o dilogo e sua aceitao como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da carreira. Para o sucesso da implantao da carreira em Y, preciso que alguns aspectos sejam observados: deve haver eqidade entre os eixos tcnico e gerencial, de forma que no surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados;

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 a equivalncia deve estender-se at o mais alto nvel da carreira gerencial, de forma que o profissional tcnico no vislumbre uma posio gerencial como nica forma de ascenso na carreira; os critrios de ascenso devem ser bem definidos para todas as trajetrias da carreira paralela. Alm disso, devem ser transparentes e apresentar eqidade entre si; a empresa deve oferecer todas as informaes e ajuda necessrias ao processo de escolha da carreira; a empresa tambm deve estabelecer critrios de migrao da carreira tcnica para a gerencial e vice-versa; os critrios e parmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discusses entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema. Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a deciso sobre qual trajetria de carreira seguir. Por fim, na definio da carreira, importante para a empresa e para o profissional identificar quais so suas reais necessidades e particularidades e, a partir da, encontrar a melhor alternativa, uma vez que no existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situao. Questo 5: Carreira Profissional : a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um indivduo dentro da organizao. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. A resposta a letra e. Trata-se da definio clssica de carreira profissional.

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12.2. Trajetria de desenvolvimento O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos, carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreiras aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos . Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de Avaliao: Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a

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desenvolver realsticos.

objetivos

planos

de

carreiras

adequados

2. Testes Psicolgicos:Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. 5. Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientao aos funcionrios. 1. Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesse e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca Cola e Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servios de informao aos funcionrios: servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito da oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de

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interesses e aspiraes da organizao que possam servir as pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar l. Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVDs e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.

13. Sade Ocupacional Uma maneira de definir sade a ausncia de doenas. Contudo, os risco de sade como riscos fsicos e biolgicos, txicos e qumicos, bem como condies estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si tambm pode provocar doenas. Uma definio mais ampla de sade um estado fsico, mental e social de bem-estar. Essa definio enfatiza as relaes entre corpo, mente e padres sociais. A sade de um empregado pode ser prejudicada por doenas, acidentais ou estresse. Os gerentes devem assumir tambm a responsabilidades de cuidar do estado geral dos funcionrios, incluindo seu bem-estar psicolgico. Um funcionrio excelente e competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser to improdutivo quanto um funcionrio doente e hospitalizado.

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A sade ocupacional esta relacionada com a assistncia mdica preventiva. Atualmente o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional obrigatrio nas empresas. O programa exige o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico, o de retorno, (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudana efetiva de funo, antes da transferncia e o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionrio. O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos exigidos legalmente, alm de executar programas de proteo da sade dos funcionrios, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares, visando qualidade de vida dos funcionrios e maior produtividades de organizao. Os programas de sade comearam a atrair a ateno muito recentemente. As conseqncias de programas inadequados so perfeitamente mensurveis: aumento de pagamentos por indenizaes, aumento dos afastamentos por doenas, aumento dos custos de seguros, aumento de absentesmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, alm de presses sindicais. Um programa de sade ocupacional requer as seguintes etapas: 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamento e acompanhamento de doenas.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos. 3. Desenvolvimento de regaras e procedimentos para preveno mdica. 4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional. Questo 6: (FCC CEAL Analista de RH 2005) Um programa de sade ocupacional requer as etapas: a) definio do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; desenvolvimento de uma poltica de sade e aplicao da poltica de sade. b) definio do foco a ser investido; engajamento dos funcionrios por meio de programa de treinamento anti-stress; desenvolvimento de Pgina 82 de 173

uma poltica de sade definida pela empresa e de um sistema de parceria a ser assistido pelo sindicato da categoria. c) definio do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; busca de parcerias junto ao estado e aplicao dos programas de preveno indicados. d) estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

e) envolvimento de todos os colaboradores da empresa; levantamento dos aspectos que o mercado de trabalho indica como fonte a ser investida num programa de sade ocupacional; anlise da legislao vigente e desenvolvimento do programa de sade ocupacional. Conforme estudamos na aula, a resposta a letra d. So as etapas de um programa de sade ocupacional propostas por John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p.649. 14. Estresse no trabalho Estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa decorrente de estmulos ou estressores que existem no ambiente. uma condio dinmica, na qual uma pessoa confrontada com uma oportunidade, restrio ou demanda relacionada com o que ela deseja. O autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a instalaes pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas, como tambm provocam estresse no trabalho. Importante! O estresse a soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: trauma, emoes fortes, fadiga, exposio a situaes conflitivas e problemticas etc. Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividades, presso de tempo e urgncia, relaes problemticas com chefes e clientes que provocam reaes como nervosismo, inquietude, Pgina 83 de 173

tenso etc. Alguns problemas humanos como dependncia de lcool e abuso de drogas muitas vezes so decorrentes do estresse no trabalho ou na famlia. Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode contribuir ao estresse no trabalho, tranqilidade, segurana, fluxo e o nmero e natureza dos clientes internos e ou externos e a serem atendidos. Pesquisas revelam que o rudo ambiental, decorrente de mquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. Uma pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situao aos fatores ambientais que provocam o estresse. Personalidades do tipo A aquelas pessoas que so viciadas no trabalho (workaholics) e que so impulsionadas para alcanar metas geralmente esto mais sujeitas ao estresse do que as outras. Sua tolerncia para a ambigidade, pacincia, auto-estima, sade e exerccios fsicos e hbitos de trabalho e de sono afetam a maneira como elas reagem ao estresse. Alem do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios. O estresse de trabalho provoca srias conseqncias tanto para o empregado com para a organizao. As conseqncias humanas do estresse incluem ansiedade, depresso, angustia e vrias conseqncias fsicas, como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea, nervosismo e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienao e reduo de relaes interpessoais. Por outro lado, o estresse tambm afeta negativamente a organizao, ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absentesmo e a rotatividade e na predisposio a queixas, reclamaes e greves. O estresse no necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob pequena presso e so mais produtivas em uma abordagem de cobranas de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade, ou melhor, trabalho. Um nvel modesto de estresse conduz a maior criatividade quando uma situao competitiva conduz a novas idias e solues. Como regra geral, muitos empregados no se preocupam com uma pequena presso desde que ela possa conduzir a conseqncias ou resultados positivos.

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COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO Existem vrias maneiras de aliviar o estresse, desde maior tempo de sono a remdios. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse: 1. Relaes cooperativas, recompensadoras e agradveis com os colegas.

2. No tentar obter mais do que cada um pode fazer. 3. Relaes construtivas e eficazes com o gerente. 4. Compreender os problemas do chefe e ajud-lo a compreender os seus.

5. Negociar com o gerente metas realsticas para o seu trabalho. Esteja preparado para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas. 6. Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possveis. 7. Encontre tempo para desligar-se das preocupaes e relaxar. 8. Ande pelo escritrio para manter sua mente tranqila e alerta. 9. Verifique os rudos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. 10. Saia do escritrio algumas vezes para mudar de cana e esfriar a cuca. 11. Reduza o tempo em que concentra sua ateno. Delegue rotina e papelrio. 12. Limite interrupes: programe perodos de isolamento e outros de reunies. 13. No fique muito tempo lidando com problemas desagradveis. 14. Faa uma relao de assuntos preocupantes. Liste os problemas prioritrios e as providencias sobre cada um para que no fiquem rodando a sua memria. A organizao, os gerentes de linha e os especialistas de RH podem colaborar na identificao e reduo do estresse no trabalho. Para o gerente de linha, isso inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse e informar os remdios organizacionais disponveis, como transferncia de cargo ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse, refinando os procedimentos de seleo e

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colocao para assegurar uma adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em termos de suas atitudes. 15. Qualidade de vida O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis, na dcada de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituaes dentro da abordagem sociotcnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho. A QVT assimila suas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de trabalho e o grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividades, as organizaes precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuies. A competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organizao no deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer os seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. Como diz Claus Moller, consultor dinamarqus: coloque os empregados em primeiro lugar e eles poro os consumidores em primeiro lugar. A organizao que investe diretamente no funcionrio est, na realidade, investindo indiretamente ao cliente. A gesto da qualidade total nas organizaes depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano. E isso depende de quo bem as pessoas se sentem trabalhando na organizao. A QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao. COMPONENTE DA QVT Pgina 86 de 173

A QVT envolve uma constelao de fatores, como: 1. A satisfao com o trabalho executado. 2. As possibilidades de futuro na organizao. 3. O reconhecimento pelos resultados alcanados. 4. O salrio percebido. 5. Os benefcios auferidos. 6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao. 7. O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. 8. A liberdade e responsabilidade de tomar decises. 9. As possibilidades de participar. A QVT envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade e mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas. O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.). A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico enquanto a administrao tende a reduzir mecanismo rgido de controle social. Por outro lado, a importncia das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada individuo e de cada organizao. Portanto, a QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas, sobretudo pela atuao sistemtica dessas caractersticas individuais e organizacionais. Milkovich e Boudreau salientam que a QVT parte de reconhecimento de que uma pessoa bem treinada e bem posicionada na empresa est em

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melhores condies para identificar problemas dificilmente localizveis com relao qualidade do produto ou como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT essencial na criao de um esprito de cidadania organizacional como nos programas de qualidade total das organizaes. PROGRAMAS DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONRIOS Os programas de bem-estar so geralmente adotados por organizaes que procuram prevenir problemas de sade de seus funcionrios. O carter profiltico desse programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionrios e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padro de sade. Tambm servem para reduzir os elevados custos de sade. Um programa de bem-estar tem geralmente trs componentes: 1. Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade. 2. Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso sangunea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. 3. Encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento de sade. Questo 7: (FCC CEAL Analista de RH 2005) O carter profiltico do bem-estar dos funcionrios parte do reconhecimento do seu efeito sobre a) o desempenho dos colaboradores frente aos resultados de produo. b) o comportamento dos funcionrios e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padro de sade. c) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a investirem no combate ao stress. d) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a diminurem os riscos de acidentes no trabalho. e) o comportamento dos consumidores, que aumentaro sua percepo positiva sobre a imagem da empresa. Resp: B Profilaxia significa Emprego dos meios para evitar as doenas. Assim, o carter profiltico pode ser entendido como preventivo.

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16. Sistema de informao de RH uma srie estruturada de redes de informao que ligam as necessidades de informao de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada organizao existem vrios sistemas de informaes. Os bancos de dados constituem o suporte bsico dos sistemas de informao. Modernamente, o conceito de sistema de informaes est intimamente relacionado com a tecnologia da informao e envolve necessariamente a presena do computador, ou rede de microcomputadores, alm de programas especficos para processar dados e informaes. Assim, existem dois tipos de sistemas de informao quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A tendncia caminha para a distribuio de redes locais de micros que preservem a independncia de cada unidade organizacional, com lincagem com a rede corporativa da organizao para assegurar o acesso a grandes volumes de dados. Existem dois objetivos bsicos para o sistema de informao sobre os funcionrios. Um dos objetivos administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo de processamento da informao. O outro de proporcionar suporte para deciso, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionrios para que tomem as melhores decises. Assim, o sistema de informao de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH, alta direo, aos gerentes de linha e aos funcionrios em geral. Quase sempre dedicado a todos esses usurios, simultaneamente. O acesso s informaes proporcionado por terminais distribudos pela organizao. SISTEMAS DE INFORMAO PARA A ARH O sistema de informao de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da fora de trabalho e serve para anlises e aes da rea de Gesto de Pessoas. Portanto, atende s necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informao que a Gesto de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informao para a ARH cobre os seguintes aspectos: 1. Total alinhamento com o planejamento estratgico de RH, com base informacional para que ele possa ser devidamente implementado.

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2.

Formulao de objetivos e programas de ao em RH.

3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administrao de frias, 13 salrio, faltas e atrasos, disciplinas etc. 4. Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, dados de recrutamento e seleo, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho, rea mdica, como base para o processo decisrio gerencial. 5. Relatrios sobre cargos e sees. 6. Outras informaes gerenciais relevantes para a organizao e para as pessoas. Algumas organizaes mais conservadoras restringem certas informaes exclusivamente ao rgo de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informaes para todos os usurios, inclusive os funcionrios. SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL DE RH O sistema de informao gerencial (SIG) um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informao, de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. As necessidades de informao gerencial em uma organizao so amplas e variadas e exigem a participao de especialistas de RH, dos prprios gerentes de linha e dos funcionrios. O sistema de informao gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes na conduo de seus subordinados. Para a montagem do SIG, a primeira providencia saber exatamente quais as informaes que os gerentes de linha precisam para assumir a responsabilidade de linha de cuidar de seus subordinados. A segunda providncia adaptar o sistema s necessidades dos gerentes de linha. A terceira verificar quais as informaes que devem ser prestadas atravs de relatrios escritos e quais as que devem ser acessadas nos terminais de computadores. SISTEMAS DE INFORMAO AOS FUNCIONRIOS Os funcionrios tambm precisam acessar e receber informaes a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, diviso e sobre a organizao. Para

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tanto, o sistema de informao precisa tambm de ajustado s suas necessidades e convenincias. AVALIAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO DE RH O sistema de informao de RH representa um investimento em termos de software, equipamentos, instalaes, treinamento e custos de manuteno. Devido infinidade de informaes a serem recolhidas e processadas a respeito dos funcionrios, os especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informao a ser includa no sistema. A questo saber exatamente o que manter nos termos atuais e o que transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informao para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais fcil e rpida. Muitas organizaes avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de informao sobre RH. Geralmente, as avaliaes se baseiam em comentrios informais dos gerentes e funcionrios recebidos pelo staff de RH. Um outro mtodo de avaliao consiste em monitorar os nveis de utilizao do sistema. Quanto mais o sistema usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficincia. Um tipo de monitorao do sistema o registro da freqncia de utilizao pelos usurios e quais as utilidades que ele proporciona. Existem duas medidas para avaliar o sistema de informao de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custos decorrentes da reduo das atividades administrativas, como reduo de nveis de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obter informao. A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os tomadores de deciso. Embora mais difcil de implantar, esta medida mostra os reais benefcios do sistema. Na verdade, quanto aos seus investimentos em tecnologia, as organizaes podem ser divididas em duas classes: aquelas que criam ativos de conhecimento (como sistemas geis que incorporam tcnicas de soluo de problemas) e aquelas que simplesmente automatizam funes de suporte, com a folha de pagamento. Os retornos das primeiras representam trs vezes os retornos das segundas.

Questo 8: (Fundao Universa APEX-Brasil Analista RH Snior 2006) A utilizao de Sistemas Informatizados uma realidade cada vez Pgina 91 de 173

mais presente nas organizaes, em razo das muitas funcionalidades que podem oferecer tais como agilidade, capacidade de processamento, segurana e confiabilidade, entre outras. Em Gesto de Pessoas, por exemplo, as vantagens desses sistemas podem incluir: I. a organizao, numa configurao relacional, de bancos de dados contendo cadastros que contemplam bases indispensveis para a execuo de processos e rotinas de trabalho. II. esses bancos de dados podem incluir cadastros que podem ser empregados nas diversas atividades da Gesto de Pessoas e nos processos de tomada de deciso dessa rea. III. favorece a comunicao e o intercmbio de informaes entre as pessoas. 1 (A) Somente a afirmativa I est certa. 2 (B) Somente a afirmativa II est certa. 3 (C) Somente a afirmativa III est certa. 4 (D) Todas as afirmativas esto certas. 5 (E) Todas as afirmativas esto erradas. A resposta a letra d. Os sistemas informatizados chegaram para facilitar e aprimorar as atividades nas organizaes.

17. Gesto do Conhecimento: Teorias e aplicaes, melhores prticas e Comunidades de Prticas virtuais

17.1. Conhecimento Organizacional Por que razo o conhecimento est se tornando a maior riqueza da Era da Informao? A resposta no simples. O termo epistemologia teoria do conhecimento provm da palavra grega epistome, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa lngua, a palavra conhecimento tem vrios significados. Pode significar informao, conscientizao, saber, cognio, sapincia, percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento, competncia, habilidade prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. A definio depende do contexto em que o termo empregado.

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Caractersticas do conhecimento Na prtica, o conhecimento possui quatro caractersticas: 1. O conhecimento tcito: o conhecimento algo pessoal, isto , formado dentro de um contexto social e individual. No de propriedade de uma organizao ou coletividade, muitas vezes conhecimento inconsciente, conhecimento que est na cabea das pessoas e derivado de suas experincias e vivncias pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e noestruturada. Representa o conhecimento do que sabe, mas que no pode ser verbalizado ou escrito em palavras. o conhecimento mais corrente dentro da organizao. O custo de compartilhar o conhecimento tcito elevado porque ele repousa na comunicao direta face a face. Sua transferncia pouco eficiente. 2. O conhecimento orientado para a ao: o ser humano est sempre gerando novos conhecimentos, por meio da anlise das impresses sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor), e perdendo os antigos. Essa qualidade dinmica do conhecimento refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. Para explicar como adquirimos e geramos novos conhecimentos aplicando s nossas percepes sensoriais as capacidades e os fatos que j possumos, Polanyi o criador da teoria do conhecimento tcito usa o termo processo de saber. Inspirado pela psicologia gestltica, Polanyi v o processo de saber como um processo de reunio de pistas fragmentadas, por intermdio de percepes sensoriais e a partir de lembranas e agrupamentos das mesmas em categorias. Isso significa que conferimos sentido a realidade categorizando-a em teorias, mtodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos utilizar de maneira tradicionalmente vlida. Para ele, o verbo saber e o substantivo conhecimento so sinnimos. 3. O conhecimento sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos em nosso crebro inmeros padres que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situao concebvel. Essas regras nos poupam muita energia e nos permitem agir com rapidez e eficcia sem termos de parar para pensar no que estamos Pgina 93 de 173

fazendo. Alm disso, essas regras de procedimentos desempenham um papel vital na aquisio e aperfeioamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorlas. As regras tambm esto atreladas ao resultado das aes. Uma regra um padro para correo. Alem do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos. Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber, agimos de forma inconsciente, no refletimos. Tomamos tudo como certo. Sempre restam vestgios daquilo que um dia soubemos, pois o ser humano nunca esquece de tudo. A maior dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas, dizia John Maynard Keynes. 4. O conhecimento est em constante mutao: o conhecimento no esttico, mas continuamente construdo na mente das pessoas.

17.2. Conhecimento e competncia A dificuldade maior em lidar com o conhecimento que ele tcito, orientado para a ao, baseado em regras, individual e est em constante mutao fazendo com que sua aplicao no seja, em geral, algo simples. Por isso, muitos autores esto preferindo trabalhar com o conceito de competncia. A competncia de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes: 1. Conhecimento explcito: o conhecimento explcito envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal. o conhecimento exposto em documentos, manuais, livros, etc. O conhecimento explcito expresso pela linguagem formal, como a gramtica e a matemtica e representa a acumulao de polticas, procedimentos e processos de negcio que formam a base das operaes da organizao. O custo de compartilhar o conhecimento explcito por meios eletrnicos e grficos baixo, mas o custo de capturar o conhecimento tcito e transform-lo em conhecimento explcito muito elevado. Em muitas organizaes, o conhecimento explcito tem uma vida curta. A informao torna-se rapidamente obsoleta medida que o ambiente de negcio muda, e a inovao acontece. Pgina 94 de 173

2. Habilidade: a arte de saber fazer, envolve alguma proficincia prtica fsica ou mental e adquirida por treinamento e prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicao. 3. Experincia: adquirida pela reflexo sobre erros e sucessos passados. 4. Julgamentos de valor: so percepes que o indivduo acredita serem certas. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo. 5. Rede Social: formada pelas relaes do indivduo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradio. A competncia depende do ambiente em que utilizada. Se uma pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde competncia. Da o termo competncia usado por Sveiby como sinnimo de saber e de conhecimento ser uma noo mais abrangente do que a conotao popular do conhecimento a qual tende a se limitar habilidade prtica. Todavia, a competncia aqui individual, e esse conceito diferente do uso genrico do termo em teoria e estratgia organizacionais. Veja as principais diferenas entre o conhecimento tcito e explcito:

Os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explcito, enquanto os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tcito. Todavia, esses dois tipos de conhecimento no so entidades totalmente separadas, mas Pgina 95 de 173

complementares. Interagem entre si e realizam trocas nas atividades criativas das pessoas. A essa interao, Nonaka e Takeuchi do o nome de converso do conhecimento. Essa converso um processo social entre pessoas e no confinada dentro de um indivduo para sua contnua expanso. Desta interao entre os tipos de conhecimento, ocorre a converso do conhecimento, sendo possveis quatro modos diferentes de converso do conhecimento: 1 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; 2 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, chamado de externalizao; 3 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito, chamado de combinao; 4 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito, chamado de internalizao.

Contedo do conhecimento criado na converso. Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.81)

Socializao - Converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito. O processo de converso do conhecimento atravs da socializao consiste basicamente no compartilhamento de experincias. O uso da linguagem no necessrio, prova disto o fato de aprendizes trabalharem com seus mestres e aprenderem sua arte, no atravs da

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linguagem, mas sim por meio de imitao, observao e prtica. Nos contextos empresariais e de negcios, para aquisio dos conhecimentos tcitos so feitos treinamentos prticos, utilizando-se basicamente o mesmo princpio dos mestres para com seus aprendizes. Externalizao - Converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Segundo Nonaka & Takeuchi, a externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A escrita constitui uma ferramenta capaz de converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito, porm, muitas vezes, as expresses no so suficientemente claras e fiis ao que tentam reproduzir. Para obter-se a converso de conhecimento tcito em explcito de maneira eficiente e eficaz, pode-se fazer o uso seqencial de metfora, analogia e modelo. Para Bateson (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): A metfora uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. usada com mais freqncia no raciocnio abdutivo ou em mtodos no-analticos para a criao de conceitos radicais. Para Donnellon, Gray e Bougon (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): As metforas criam novas interpretaes da experincia pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relao a outra coisa e criam novas formas de experimentar a realidade, constituindo um mecanismo de comunicao que pode funcionar de modo a conciliar discrepncias de significado. A analogia responsvel por harmonizar as contradies inerentes na metfora, reduzindo o desconhecido atravs do destaque dado a um ou mais pontos em comum de coisas diferentes. Desta maneira a analogia ajuda a entender o desconhecido atravs do conhecido. Aps o uso de metforas e analogias, chega-se ento a um modelo lgico, que no deve apresentar contradies. Combinao - Converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito. atravs da combinao que diferentes conjuntos de conhecimento do origem a um novo conhecimento. Quando indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de reunies, redes de comunicaes, palestras, documentos ocorre este tipo de converso do conhecimento. Em uma Instituio de Ensino Superior, assim como em muitas outras organizaes, existem muitos dados dispersos, quando feita uma Pgina 97 de 173

reunio e classificao de tais dados, novos conhecimentos sobre a realidade da instituio so apresentados. No momento em que isto ocorre a instituio possui novos conhecimentos baseados em conhecimentos j existentes que no haviam sido combinados e por isto no apresentavam significado relevante. O uso de sistemas computacionais, redes de comunicao e bancos de dados em larga escala facilitam esse modo de converso do conhecimento. Internalizao Converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito. atravs deste modo de converso do conhecimento que o conhecimento tcito incorpora o conhecimento explcito. Est intimamente relacionado ao "aprender fazendo", porm a internalizao tambm pode ocorrer sem a necessidade de "reexperimentar" as experincias de outras pessoas. Quando ao ler ou ouvir a experincia de uma pessoa, o indivduo sente a essncia e o realismo da histria, a experincia alheia pode tornar-se um modelo mental tcito. Responda questo abaixo: Questo 01 : (FCC TRF-4 Regio Analista Judicirio 2006) Nas organizaes, utilizam-se trs termos no processo de convergncia do conhecimento tcito em conhecimento explcito. So eles: a) analogia, modelo e produo. b) metfora, modelo e fabricao. c) analogia, modelo e fabricao. d) analogia, metfora e produo. e) metfora, analogia e modelo. Estamos falando da externalizao, que um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Resposta: E

17.3. Gesto do Conhecimento O conhecimento um recurso valorizado da organizao que deve ser gerido e capitalizado para que produza resultados. O propsito da gesto Pgina 98 de 173

do conhecimento organizacional disponibilizar os conhecimentos necessrios para suportar a qualidade do processo decisrio estratgico, oportunamente e sempre que necessrio na forma adequada e com o contedo acessvel. A gesto do conhecimento processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar, destilar e apresentar informao no intuito de melhorar a compreenso de um funcionrio em uma rea especfica de interesse. Como em outros processos gerenciais, a gesto do conhecimento demanda um planejamento estratgico para gerar e agregar valor organizao. Nesse sentido, deve ser feito, inicialmente, um diagnstico da situao para identificar: 1. As categorias de conhecimentos para suportar a elaborao do planejamento estratgico. 2. O status de conhecimento atual da organizacional. para prover a base de 3. As atividades necessrias conhecimento demandada.

4. O retorno esperado trazido pelo programa de gesto do conhecimento. Entretanto, a gesto do conhecimento no significa apenas coletar, armazenar, gerar, divulgar, compartilhar o conhecimento em toda a organizao. Ela mais do que isso, pois significa tambm criar o desejo e a necessidade do conhecimento entre as pessoas, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar, incentivar e reforar o ciclo do conhecimento. A organizao precisa montar um mapa do conhecimento um guia, quadro ou lista em que so relacionados os conhecimentos importantes, os recursos disponveis (bibliotecas, escolas, arquivos) e como e de que forma chegar at eles. Esse mapa permite que as pessoas saibam onde e com quem procurar o conhecimento de que necessitam. Seus benefcios so: Criar condies para que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extrado, estruturado, compartilhado e utilizado por outras pessoas da organizao, transformando-se em conhecimento explcito. Indicar s pessoas da organizao onde podem encontrados os possuidores de conhecimentos tcitos. ser

Permitir maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.

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Todos os seres vivos vivem em um contnuo e incessante processo de interao com os ambientes que vivem e sobrevivem. Nesse processo interativo, os seres vivos colhem por meio de seus aparelhos sensitivos e perceptivos toda informao relevante do mundo em que vivem para poder se comportar de maneira adequada, para atacar ou se defender, para reduzir ou neutralizar ameaas ou para aproveitar oportunidades que surgem. A informao colhida acumulada na memria ou nas reaes e serve de base ou filtro para outras informaes medida que so processadas. A organizao precisa ser entendida como um organismo social inteligente que faz uso dos seus conhecimentos da mesma maneira que os seres vivos. Segundo a biologia, entre os seres humanos, a inteligncia um fenmeno que emerge da incessante comunicao entre os seus mais de 100 bilhes de neurnios. O grau de inteligncia da organizao tambm depende da comunicao de seus profissionais arranjados em redes de inteligncia que estruturam os sistemas de informao. a inteligncia que permite organizao o acompanhamento regular e sistemtico do ambiente exterior por meio de informaes sobre mercado, tecnologia, clientes, concorrentes e tendncias socioeconmicas. Trata-se de uma atividade essencial para a elaborao dos processos de planejamento estratgico, pois nenhuma estratgia consegue ser melhor do que a informao da qual deriva. As organizaes precisam coletar dados e informaes a respeito de seus ambientes para transform-los em aprendizagem e, em seguida, em conhecimento, para conseguir se adaptar melhor s mutveis circunstncias externas. Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadamente as organizaes melhoram seu comportamento, impulsionam sua inteligncia e ampliam sua capacidade de manobra em um mundo de negcios repleto de contingncias e coaes. O desempenho organizacional depende diretamente disso.

17.4. Comunidades de prticas virtuais Quando especialistas se agrupam para a constante troca de informaes e experincias profissionais, esto formando o que hoje chamamos de comunidade de prtica: mdicos especializados em um tipo de urologia, advogados especializados em um tipo de jurisprudncia, contadores especializados em um tipo de trabalho aturio. Quando a Internet usada pela comunidade para promover tais trocas, tambm pode ser usada para a aprendizagem-cursos avanados, intermedirios ou introdutrios. Nas comunidades de prticas e nas comunidades virtuais de aprendizagem, no h dinheiro, mas, sim, compartilhamento de Pgina 100 de 173

conhecimento especializado; isso representa uma tendncia significativa no cenrio da educao corporativa hoje, facilitado muito pelo uso da internet.

18. Educao no contexto da organizao A segunda metade do sculo passado foi o palco de notveis transformaes em decorrncia da transao da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, com profundos reflexos sobre a educao, em todos os nveis, sobre a cincia e a tecnologia, com a presena cada vez mais significativa da inovao tecnolgica e sobre a organizao de empresas e governos. As novas organizaes criadas na sociedade da informao passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas misses de gerar novos conhecimentos, armazen-los e torn-los disponveis para serem transferidos aos quadros das prprias organizaes ou a outros interessados. As empresas, obrigadas a lidar cada vez mais com panoramas inovadores, a modernizar continuamente as prticas gerencias adotadas e a identificar novos perfis de habilidades e competncias para atender a novas demandas, sentiram-se estimuladas a oferecer alternativas de capitalizao, por meio de modelos que permitam familiarizar seus quadros com as inovaes tecnolgicas e de gesto, e ainda, que possibilitem o estreito contato com as fronteiras do conhecimento. Educar muito mais que encher uma vasilha vazia. acender uma luz na mente das pessoas. Eu diria que educar ensinar a pensar. Hoje, sabemos muito, mas pensamos pouco sobre o que sabemos. Ento, fundamentalmente, educar ensinar a pensar. E, na sociedade de informao e do conhecimento, fundamental essa dimenso de saber pensar at para situarmo-nos dentro dessa nova sociedade. Mas se aprendermos a pensar, junto com os dados que temos de incorporar, saberemos inovar, tomar distancia crtica e no perdemos o ritmo da historia. Todo pensamento, em todos os nveis de sua formulao, tambm nas novas formas de comunicao a distncia com a utilizao das modernas

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tecnologias, deve incorporar trs dimenses: o pensamento deve ser crtico, criativo e cuidante. Somos crticos quando situamos cada texto ou evento em seu contexto biogrfico, social e histrico. Todo conhecimento envolve tambm interesses que criam ideologias que so formas de justificao e tambm de encobrimento. Pensar criticamente dar as boas razes para aquilo que queremos e tambm implica situar o ser humano e o mundo no quadro geral das coisas e do universo em evoluo. Somos criativos quando vamos alm das frmulas convencionais e inventamos maneiras surpreendentes de expressar a ns mesmos e de pronunciar o mundo; quando estabelecemos conexes novas, introduzimos diferenas sutis, identificamos as potencialidades da realidade e propomos inovaes e alternativas consistentes. Somos cuidantes quando prestamos a ateno aos valores que esto em jogo, atentos ao que realmente interessa e preocupados com o impacto que nossas idias e aes podem causar nos outros. Ser cuidante ser tico, a pessoa que coloca o bem comum acima do bem particular, que se responsabiliza pela qualidade de vida social e ecolgica e que d valor dimenso espiritual, importante para o sentido da vida e da morte. Fique de olho!: As organizaes esto percebendo cada vez mais o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatao tem permitido um incremento nas funes de educao dentro da empresa, inclusive na concesso de tempo para os estudos. O conceito de universidade corporativa distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), na medida em que est voltada para desenvolver e educar os funcionrios, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratgicas empresariais da organizao, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem o desenvolvimento das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilizao das estratgias de negcios. A educao corporativa representa, portanto, uma nova dimenso para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evoluo incremental, na medida em que cria, mas tambm se apropria e adapta, Pgina 102 de 173

os princpios filosficos, metodolgicos e empresariais presentes nas prticas de treinamento. A educao corporativa constitui um avano em relao aos tradicionais programas de treinamento em que pese buscar desenvolver as competncias em sintonia com as estratgias das empresas. Seu foco reside na organizao que aprende, que estimula o aprendizado, principalmente, no que se refere s competncias essenciais da empresa. O papel da universidade corporativa , ento, garantir a educao continuada interna, fazendo a relao entre o negcio da empresa, o seu planejamento estratgico e a busca de recursos e conhecimentos na universidade. Educao corporativa um novo conceito de educao empresarial. Uma educao continuada, prpria de uma sociedade educativa, consciente da importncia de criar e aproveitar oportunidades, para que as pessoas se desenvolvam. A valorizao da educao, anteriormente limitada ao mundo acadmico, passa a ser, em funo das necessidades do setor produtivo, cada vez mais demandada pelas organizaes. As empresas so levadas a reconhecer a realidade inexorvel do mundo contemporneo a necessidade de atualizar os conhecimentos dos indivduos. Da, as organizaes, no delineamento de suas polticas de pessoal, darem nfase cada vez maior educao continuada para desenvolver em seus funcionrios um ajustamento estratgico de competncia e necessidades. Questo 02: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Apesar de serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa que esta: (A) enfatiza a aprendizagem individual. (B) elabora e compartilha o conhecimento. (C) atua de maneira reativa. (D) tem audincia massificada.

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(E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento. A Educao corporativa enfatiza a aprendizagem permanente, atua de maneira pr-ativa, tem audincia individualizada e enfoca o desenvolvimento de competncias. A melhor resposta a letra b. Elabora e compartilha o conhecimento. No processo de educao corporativa, o papel das organizaes deve ser o de: Identificar a demanda e a oferta de treinamento e capacitao; Definir a estratgia corporativa; Gerenciar os processos; Mensurar os resultados; As empresas precisam olhar para dentro de si mesmas e traar diagnstico para identificar sua necessidade de capacitao e treinamento e quais so as instituies que podem ser convidadas a desenvolver esses produtos (identificar a demanda e a oferta de capacitao). A questo de definir a estratgia corporativa est associada ao atendimento das demandas em funo dos recursos disponveis e das propriedades estratgicas da organizao. Um dos principais papis das chamadas universidades corporativas o de gerenciar o processo de treinamento. A organizao, que sabe como definir suas demandas de treinamento e conhece as ofertas do mercado, no deve delegar a gerncia do treinamento. As organizaes devem definir os indicadores para mensurar os resultados dos programas de treinamento. A educao corporativa s faz sentido se possui resultados mensurveis, os quais no so necessariamente os resultados financeiros, mas tm tambm de ser quantificados em uma unidade que evidencie a agregao de valor para a organizao e seus membros. Se no houver mensurao, o investimento pode ser incuo. Questo 03: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) A educao corporativa representa uma nova dimenso do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do

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conhecimento, essa dimenso leva em considerao as necessidades cada vez maiores de uma organizao. Entre estas necessidades est: (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso. (B) identificar as oportunidades de negcios. (C) aperfeioar os custos de treinamento. (D) conhecer as prticas dos concorrentes. (E) agregar valor aos negcios. Resp: E Na poca atual, os ativos fsicos so os elementos que todas as empresas possuem, isto , no caracterizam uma vantagem de uma com relao outra. O que faz de fato a diferena a capacidade de inovar, aquele que cria e lana primeiro um produto no mercado, a empresa mais rpida, a que gera o conhecimento e o coloca no seu crescimento e desenvolvimento. para enfrentar esse tipo de desafio que a educao corporativa tem sido estruturada. A educao nas organizaes somente far sentido se for planejada para servir a esse propsito. A meta da educao corporativa aumentar a produtividade da fora de trabalho e criar uma vantagem competitiva em nvel de mercado. Quando perdemos esse foco, estamos perdendo, na realidade, o grande objetivo a ser lanado pela educao corporativa. Aprender mais rapidamente que os concorrentes o grande desafio da empresa deste sculo. Quando nos referimos educao corporativa, fazemos de imediato uma ligao com treinamento e desenvolvimento, mas a educao corporativa muito mais abrangente. A educao corporativa visando produtividade e competitividade objetiva ampliar o conhecimento de funcionrios, clientes, fornecedores e da prpria comunidade. Essa abordagem transcende as fronteiras de prpria organizao e chega at a comunidade e, tambm, a seus clientes. A educao corporativa evolui de uma abordagem orientada para a aquisio de vrias qualificaes para outra, centrada no desenvolvimento de talentos, que significa redirecionar a aprendizagem para atingir as metas estratgicas e melhoria do desempenho empresarial. O profissional de treinamento e de desenvolvimento, por essa razo, teve o seu papel reconfigurado para assessor ou consultor de desempenho, a fim de se destacar a relevncia da sua atuao na preparao de talentos voltados para as metas estratgicas no negcio.

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19. Educao e trabalho Estamos transitando da era do trabalho braal para o trabalho mental, intelectual. Alguns dizem que estamos passando da era da mo-de-obra para a da mente-de-obra. Prefiro dizer que estamos transitando da era da mo-de-obra para a era da mente criadora e libertadora. Devemos ento ler, aprender, analisar, criar e planejar sempre, e mais. Os povos que assim se comportam j vo mais frente. Precisamos agora de mais lderes sbios e criativos. Lderes capazes de potenciar mais, desenvolver e tornar mais teis a inteligncia, o conhecimento e a criatividade. tempo de fazer mais e melhor com menos custos e esforos buscando o beneficio social, e em rota de autosustentao. As altas tecnologias de que hoje dispomos permitem-nos economizar tempo nas rotinas fsicas e burocrticas de trabalho e usar melhor esse tempo para avanar em novos conhecimentos, at como forma de lazer. Afinal, trabalhar no precisa ser tripaliare (do latim, tortura / ser torturado). Trabalhar deve ser o exerccio de uma atividade produtiva e prazerosa. Assim se pode fazer mais e melhor e com satisfao. Em outras oportunidades temos observado, como agora tambm o fazemos, que as novas necessidades que se sucedem a cada dia, a complexidade e a dinmica rpida dos avanos j no permitem que trabalhemos sob rotinas miseravelmente conservadoras e retrgradas, ou apenas imitadoras e repetidoras dos avanos dos outros. preciso uma dinmica transformadora prpria para as demandas diferenciadas que se sucedem. Ento as universidades corporativas que vo se multiplicando em todo o mundo so apenas respostas naturais do processo evolutivo humano. verdade que problemas sociais mais graves esto sendo criados, porque na medida em que as pessoas no so preparadas para criar e explorar a infinita capacidade humana de criar, essas pessoas vo ficando cada vez mais deslocadas de condies de produo do nosso tempo. No tem mais emprego no banco, no tem mais emprego no escritrio, no tem mais emprego na fbrica, para quem somente sabe cumprir ordens, executar tarefas repetitivas e prescritas. Aqui reside o desafio da escola, hoje. Aliais, o desafio prpria sociedade. Ns temos que pensar em uma nova escola. Ns temos que pensar em uma sociedade sabendo que, hoje, o primeiro emprego j no mais o emprego de apertador de boto. O primeiro emprego o de jogador de futebol, por que no? o de artista, por que no? Por isso, tantas iniciativas que surgem, espontaneamente, na nossa sociedade buscando encaminhar os nossos jovens para fazer teatro, para fazer msica, para Pgina 106 de 173

fazer hip-hop, para jogar futebol esto certas. Teatro, msica, esportes so atividades criativas. So atividades inerentemente humanas. E geram renda. Geraes de pessoas, educadas a operarem em ambientes burocrticos, viram seu saber tornar-se um estoque de conhecimento velho, defasado e sem valor. Essa gente teve de aprender novas tecnologias e desaprender seus mtodos passados de conhecimento. Os empresrios podem interessar-se em investir em educao e treinamento especfico porque, embora paguem mais caro pelos operrios e colaboradores mais especializados, para se apropriarem de seu conhecimento e no os verem fugir para a concorrncia, dividem com o trabalhador os benefcios gerados pelo conhecimento. O trabalhador v seu salrio, suas bonificaes e seus prmios aumentarem; ao mesmo tempo, o empresrio constata que, com maior produtividade, economicidade, motivao, capacidade de discernimento e habilidades associada ao aprendizado, seus lucros aumentam. O treinamento uma soluo de modelo tradicional de organizao, no qual a aprendizagem se caracteriza pela forma presencial, impessoal e descontnua. Na era da empresa do conhecimento a educao permanente, personalizada e just-in-time, isto , o conhecimento est disponvel no momento em que necessitamos dele. Atualmente se fala, tambm, em estoques eletrnicos para a realizao do trabalho. O trabalhador do conhecimento no precisa aprender tudo, porque amanh poder ter de reaprender os conceitos que ficaram obsoletos, portanto h uma grande preocupao em disponibilizar as informaes on-line. Esse recurso permite que as dvidas para a execuo do trabalho estejam disponveis por meio de suporte eletrnico que representam um campo diferente do e-learning, porque seu objetivo no ensinar, mas sim permitir que o profissional faa consultas no momento em que ocorra a dvida, durante a realizao do trabalho. Importante: A tecnologia de que dispomos neste sculo faz que a aprendizagem seja permanente. Assim, podemos concluir que o treinamento se transformou educao gerenciada pela empresa. Esse enfoque permite gerar o conhecimento que impulsiona as organizaes que derivam o seu sucesso dos elementos intangveis. A mudana de enfoque do treinamento para a educao corporativa provocou um grande impacto na forma como a carreira do empregado atualmente gerenciada. No modelo tradicional, a carreira era controlada pela empresa e as expectativas do empregado estavam alinhadas com as

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tendncias paternalistas, que sempre caracterizaram as relaes do trabalho nessa rea. Os profissionais que atuam em recursos humanos h algum tempo devem se lembrar dos celebres planos de sucesso e de cargos e salrios, que constituam os instrumentos de controle pela empresa da carreira de seus empregados. Hoje, a empresa do sculo XXI, quem controla a carreira o prprio empregado. Ou o profissional programa a sua atualizao e cuida da sua empregabilidade ou corre o risco de ficar obsoleto e sem condies de competitividade no mercado de trabalho. Cumpre empresa permitir o acesso e seus empregados ao conhecimento. E o ensino passou de predominantemente presencial para virtual. Essas so as grandes diferenas que caracterizam as empresas flexveis e globalizadas. Quando falamos em organizaes do conhecimento estamos nos referindo quelas que, se no inovarem e investirem em criatividade vo perder o seu poder de competitividade.

20. Paradigmas em educao distncia Quase na mesma poca em que as universidades corporativas passaram a desenvolver-se a passos largos, a educao a distancia (EAD) tambm se desenvolver muito, beneficiada pelas novas tecnologias da informao e comunicao, como a Internet, a videoconferncia e todo o conjunto de recursos, incluindo o videocassete, CD-ROM, DVD e tantos outros. A facilidade e rapidez de acesso informao, a velocidade com que o conhecimento vem se acumulado e sendo difundido e a possibilidade de uma comunicao instantnea entre as pessoas, independentemente do local onde se encontrem, configuram um momento histrico extremamente favorvel utilizao da educao distncia com uma das formas mais eficazes e eficientes de levar o ensino a um contingente populacional cada vez maior. A nova educao a distncia, a webeducation, possui vantagens, tais como: facilitar o acesso a educao, reduzir os custos, proporcionar a autonomia e o auto-aprendizado estimular a educao continuada.

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Suas desvantagens so: a necessidade de organizao do aluno; maior esforo, motivao, disciplina e

as limitaes quanto socializao do aluno; as dificuldades para o preparo, atualizao e acompanhamento dos cursos; os custos de equipamentos e infra-estrutura, velocidade de transmisso de dados e imagens; e as dificuldades de interao entre alunos e professores. incluindo a

No caso brasileiro, as distncias no podem ser encaradas exclusivamente no seu sentido fsico, medida que temos de enfrentar outros desafios, dos quais se destacam a eliminao das disparidades sociais e regionais e a incluso digital. Passa a ter grande significado o atendimento aos novos paradigmas da educao, em parte fruto das demandas da sociedade e em parte decorrente dos avanos da cincia e da tcnica, da nova concepo de empresa e do surgimento contnuo de novas profisses. A nova educao superior deve contemplar inicialmente a flexibilizao curricular capaz de permitir uma formao interdisciplinar, com uma certa transversalidade sobre as vrias reas de conhecimento, que privilegie as habilidades e competncias ao exerccio profissional e se constitua em estimulo constante a educao continuada. O segundo aspecto a ser considerado relaciona-se com o uso das tecnologias de informao e de comunicao, pois, no caso brasileiro, ainda estamos longe de garantir a incluso digital. Os dados obtidos no ultimo censo mostram que apenas 85% de nossa populao tem acesso Internet e, desta, cerca de 87% esto nas classes econmicas A e B. Assim, a internet s se constitui em meio de comunicao para apenas 1% dos brasileiros nas classes C, D e E. Vencer distncias, nesse caso, estimular a instalao de laboratrios de informtica, implantar programas de telecomunidades, notadamente em regies menos favorecidas, fomentar programas de ensino a distncia, implantar programas de informatizao da administrao pblica, utilizando-se do outsourcing nacional. Em particular, bastante importante construir plataformas educacionais, apoiar a industria de softwares educativos, fortalecer a produo e

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digitalizao de contedos e de textos, assegurar o controle de qualidade e a certificao de instituies, de servios e de produtos. Educao a distncia est longe de ser uma soluo mgica, mas, adequadamente utilizada, pode contribuir para a insero de muitas pessoas na sociedade, reduzindo um pouco a excluso social. A educao a distncia no fato novo; existe no Brasil h um sculo, mas sem escala para levar a educao a todos os que necessitam. Outro ponto que a educao distncia nos seus primrdios foi aplicada, principalmente, s camadas de menor poder aquisitivo e, por isso, surge e desenvolve-se acompanhada do estigma de uma educao de segunda categoria, cercada por preconceito e vista por muitos como geradora da perda de empregos. Entretanto, a educao a distncia, tanto a convencional coma as de novas geraes, est longe de prescindir do professor. Podemos afirmar que a educao a distncia vai muito bem na empresa, e vai muito devagar nas escolas. Esta uma constatao que temos de afirmar com todas as letras: a educao a distncia tem sido mais utilizada, inteligentemente utilizada, pelas corporaes. Um exemplo de quem faz educao de boa qualidade, mas divulga muito pouco, o Banco do Brasil, que trabalha com mais de 200 mil alunos: faz educao indoor para dentro ainda, para atender as necessidades dos seus prprios funcionrios. Nunca divulgou sequer esses nmeros. A educao corporativa est sendo feita com seriedade e maximizando a oportunidade de utilizar um veiculo que mundialmente tem sido usado para a democratizao de acesso a educao. A Internet abre, sem duvida, um espao promissor no campo da educao a distncia. Porm, preciso que ela se faa acompanhar do saber prximo, e em vez de se transformar em uma distribuio indiscriminada de computadores, e leve junto, indissocivel, programas criteriosos de pilotagem, acompanhamento e avaliao. Precisamos ainda da educao a distncia pelo rdio, pela televiso, por todos os meios. A Internet, sim, a maior fora e j predominante, mas no podemos abrir mo de outras modalidades de educao a distncia. A educao on-line tambm aquela na qual a tecnologia promove outras formas de interao entre as pessoas, sem prescindir do professor muito bem preparado. A educao a distncia, quando bem-feita, longe de ser uma omisso outra forma de estar presente. O importante ter bem claro qual o papel da tecnologia, e no exaltar a tecnologia. preciso integrar tecnologia e educao, devendo a tecnologia estar sempre a servio da educao, analisar as vantagens e desvantagens e saber combinar o presencial e o distncia. A tendncia Pgina 110 de 173

da predominncia da aprendizagem virtual deve nos levar a aceitar a idia de que importante lidar com essa responsabilidade inexorvel. Fique de olho!: As instituies que detm maior sucesso em seus programas de educao a distncia so as que se utilizam de meios diversificados, desde a mdia impressa at meios de alta interatividade, como a videoconferncia. Seja qual for o veiculo utilizado, a palavra-chave da moderna educao a distancia INTERAO. Nos prximos anos, vamos ouvir cada vez mais os termos Blended Learning, Hybrid Learning e Dual Mode Learning so todos sinnimos para a idia estratgica de misturar a aprendizagem presencial com a aprendizagem a distancia. No Brasil, no Ministrio da Educao permite que se faa at 20% de um curso universitrio a distncia; 80% tm que ser presencial. Na educao corporativa a opo manter a educao distncia, online, em vez do instrutor, ensinar por intermedirio do campus virtual. As universidades corporativas, portanto, so uma conseqncia da economia globalizada para promover a educao permanente a funcionrios, clientes, fornecedores e prpria comunidade em que a empresa est inserida. Podem ser identificados no Brasil alguns problemas que dificultam a adoo do modelo de educao corporativa: resistncia em mudar do paradigma presencial de aprendizagem para a educao virtual, tanto por parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento como dos empregados, metas corporativas focalizadas no retorno financeiro de curto prazo e desconsiderao da importncia de atuao de uma fora de trabalho talentosa, criativa e inovadora. H, porem, um paradoxo: a mesma presso do mercado, que nos traz tanta exigncia de requalificao permanente, exige-nos cada vez mais tempo de dedicao.

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Por outro lado preciso, por outro, no se consegue. Por isso inventaram a educao distncia: por um lado, precisamos de novas competncias. Pensando nisso, criou-se a chamada educao distncia, que, diz a lenda, quebra os paradigmas de tempo e espao. Essa idia de educao a distncia surgiu como um negcio timo, mas possui alguns entraves. E a nossa experincia tem mostrado que esse entraves, s vezes, so um pouco mais graves do que a gente imaginava. Em uma anedota, o garoto chega para o pai e diz: Pai, eu ensinei o cachorro a cantar. A, o pai fica todo entusiasmado e comea a pedir ao cachorro que cante alguma coisa. Isso obviamente no acontece e o menino fala: Pai, eu disse que ensinei, mas no disse que o cachorro aprendeu. Essa anedota mostra que existe uma diferena oposta entre ensinar alguma coisa e algum e essa pessoa aprender essa coisa. O aprendizado significa reteno do conhecimento e, mais do que isso, uma mudana de atitude. fcil desenvolver um contedo on-line fantstico, no qual se coloca uma quantidade enorme de conhecimento. O aluno faz aquele curso, presta exames, tira notas altssimas e, no dia seguinte, est fazendo do mesmo jeito que fazia antes. Alis, isso no se aplica s na educao distncia, mas sim em qualquer educao: a diferena entre ensinar e aprender. Outro problema a sndrome da esteira ergomtrica. O excesso de disponibilidade tende a ser um veneno. Na academia havia o encorajamento mtuo: ela cobrava a presena dos colegas e os colegas cobravam a dela. Em um curso de e-learning com mais de 60 horas, a taxa de desistncia pode chegar a 85% ou 90%. Ficar o dia inteiro em uma sala de aula, todo mundo fica; mas o dia inteiro na frente de um computador complicadssimo. Isso um grande desafio da educao distncia. Outro grande desafio da educao a distncia a sndrome do teatro filmado. Precisamos vencer uma barreira: no transformar um livro ou uma aula presencial em uma aula eletrnica. Isso fcil de falar, mas nem sempre fcil de fazer. O terceiro problema a sndrome do celular. interessante: um aparelho caro, com visor colorido, faz download, tem alta tecnologia, pesa menos de 100 gramas e falha. Diz que, se est em uma rea fora do alcance, mesmo quando o sinal est bom e no raro, s avisa a existncia de mensagens no dia seguinte. No entanto, uma tecnologia sofisticadssima. Contudo, h um problema: tecnologia sofisticadssima

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tambm falha. A Internet falha e deixa o aluno possesso. H casos de alunos que mandam um e-mail escola dizendo: Onde j se viu uma instituio como a Fundao Getulio Vargas marcar um chat num sbado s 9 horas e o servidor est fora do ar! O servidor no estava fora do ar, mas por algum motivo o aluno no conseguiu o acesso. Teve aula. Havia mais de 20 alunos conectados. Porem, ele no conseguiu ter acesso e ficou irritado. Quanto mais moderna a tecnologia, maior o risco de isso acontecer. O grande apelo de uma educao mediada por tecnologia troca de experincias. Em uma sala de aula, a troca de experincia tende a ser limitadssima. Mas, quando se colocam as pessoas em um frum de discusso em um chat, no existe inibio. chato pedir a palavra para o professor e falar uma besteira. Entretanto, escrever uma besteira no chat ningum liga: faz parte do processo de aprendizagem. Esse talvez seja o principal ganho, o principal bnus. Segundo: o que nos faz crescer como pessoas, como profissionais e como tudo mais a co-responsabilidade. Um conselho: desista de fazer um curso mediado por tecnologia se voc uma pessoa que precisa de algum lhe cobrando para voc fazer alguma coisa. Ou se desenvolve a responsabilidade de quem gerencia a sua carreira e a sua vida voc ou se est fora do mercado. Finalizando, a educao a distncia nunca vai substituir a educao convencional. Nunca. Nem daqui a cinco sculos. O rdio no acabou com a msica ao vivo. A televiso no acabou com o rdio. E a educao a distncia no acabar com a educao convencional. Porque ela complementa, de forma diferente, as coisas que no existiam antes.

21. Elaborao e gesto de projetos As organizaes desempenham uma enorme e complicada variedade de redes de trabalhos de maneira coordenada e simultnea. Em geral, os trabalhos envolvem processos que so atividades continuadas e constantes e projetos que so atividades nicas e temporrias que se superpem e se entrelaam. Processos e projetos compartilham muitas caractersticas comuns, como: Ambos so desempenhados por pessoas. Ambos so limitados por recursos escassos e restritos. Ambos so planejados , executados e controlados.

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Muitas organizaes confundem meios e fins, processos e projetos. Processos so meios pelos quais se podem alcanar resultados (fins) usando recursos (humanos e materiais) para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas), independente de relacionamento hierrquico. Uma organizao deve ser descrita pelo conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integrao das reas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho. A gesto por processos recebeu um grande impulso com a ISO 9000:2000, que enuncia que a gesto por processos visa a criar uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos significativos s organizaes em termos de desempenho, eficincia, eficcia e custo; e um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processo. Conforme mencionado, processos e projetos se diferenciam em dois aspectos: temporariedade e unicidade. Os processos so constantes e repetitivos, enquanto os projetos so temporrios e nicos. O projeto um desafio definido para criar um nico produto ou servio. O projeto temporrio porque tem um comeo definido e um final definido. O projeto nico porque o produto ou servio resultante diferente e distinto dos demais produtos ou servios. A temporaneidade do projeto no significa curta durao, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas, em todos os casos, sua durao finita. Assim, os projetos so meios para responder aos requisitos que no podem ser atendidos dentro dos limites processuais normais das organizaes. Gerir projetos de maneira eficaz definir, racionalizar e otimizar todas as formas de trabalho essenciais para o bom resultado corporativo. valorizar o trabalho em equipe, com todos cooperando e focados nos resultados. o modo como as pessoas competentes e envolvidas se agrupam para conseguir os resultados desejados. projetar e fazer medies de desempenho de forma criteriosa. fazer com que os colaboradores da organizao conheam e entendam a cadeia de valor e se sintam donos e seguros em relao aos seus projetos. O resultado a motivao e o comprometimento. Os lderes dos projetos, com o uso dos indicadores de desempenho, podem acompanhar continuamente a sua eficcia, evitando, assim, a ocorrncia de situaes crticas. Organizaes necessitam gerir seus projetos de forma integrada, assegurando, assim, que todos os seus esforos estejam orientados para o atendimento de seus objetivos globais. A organizao deve definir os seus projetos essenciais, estabelecer as responsabilidades e autoridades pela gesto das atividades que precisam Pgina 114 de 173

estar integradas, todas focadas para atingir o resultado final; as entradas (inputs) e as sadas (outputs) devem ser identificadas, racionalizadas, otimizadas e mensurveis. As organizaes que tiverem uma gesto por projetos eficaz estaro construindo um sistema sempre focado nas inovaes que realmente agregam valor na obteno de resultados. A partir de projetos bem definidos e integrados, com indicadores e metas de melhoria estabelecidas, as organizaes estaro fortemente apoiadas em um modelo de gesto que garantir o seu sucesso na busca da excelncia e que propiciar resultados como reduo dos custos, dos prazos de entrega, do retrabalho e aumento de produtividade e rentabilidade. Assim, os projetos e processos so de fundamental importncia para identificar, alm das entradas e sadas, quais so os recursos e as informaes necessrias para assegurar o bom desempenho. a forma de projetar os meios pelos quais uma organizao pretende produzir e entregar, aos seus clientes, seus produtos e servios qualidade superior. Voc sabe quais so as etapas do ciclo de vida de um projeto? Vejamos esses conceitos atravs da questo elaborada pela FCC para o concurso do TRE do Cear: Questo 04: (FCC TRE/Cear Analista Judicirio 2002) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: a) introduo, concepo, escolha e saturao. b) Introduo, crescimento, maturidade e declnio. c) Planejamento, execuo, verificao e correo. d) Concepo, planejamento, execuo e concluso. e) Introduo, publicao, seleo e contratao. Resp: D Todo projeto tem um ciclo de vida, que pode ser visualizado na abaixo, mostrando, no eixo vertical, o montante de recursos em cada fase do projeto e no eixo horizontal, o tempo.

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As fases so: incio, onde se trabalha na concepo; planejamento, onde se faz a estruturao do projeto; execuo, onde se d a sua implementao; e o fechamento, onde temos a concluso do projeto. Os custos em projetos tm um carter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realizao e, como o valor do dinheiro temporal, os prazos tm que ser considerados. Assim, imprescindvel ter o planejamento antes do oramento. O planejamento nos mostra as datas de incio e fim de cada atividade e, como so elas que consomem os recursos, necessrio avali-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. A execuo a etapa mais delicada do processo. Durante o planejamento existe uma atmosfera de lua de mel entre a empresa e o profissional que est conduzindo o processo. Os problemas e percalos naturais de um projeto comeam a surgir quando chega o momento de colocar em prtica o que foi planejado. quando a realidade do casamento aparece. Caractersticas dos projetos Os projetos so implementados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma nica pessoa ou centenas de pessoas. Sua durao pode variar de poucas semanas at cinco anos ou mais. Podem envolver uma s unidade da organizao, como tambm podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias, alianas ou empreendimentos conjuntos. Alm disso, os projetos so nicos, so de natureza temporria e tm datas definidas de incio e fim. Os projetos estaro concludos quando as metas forem alcanadas e um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede as expectativas dos acionistas.

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O projeto significa fazer algo que ainda no foi feito antes e que nico e singular. Por isso, tem incio e fim definidos: o seu fim alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando fica claro que seus objetivos no podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto alcanar sua finalidade produzir algo novo e diferente e ento finalizar o projeto. O objetivo de uma operao em geral sustentar indefinidamente o negcio de maneira continuada. Uma importante caracterstica do projeto a sua elaborao progressiva. Cada projeto nico, e as caractersticas que distinguem seu produto ou servio resultante so progressivamente elaboradas por etapas sucessivas que agregam as caractersticas que sero alcanadas no seu final. Em geral os projetos esto relacionados com a inovao: criar algo ou fazer algo diferente. Nesse sentido, os projetos diferem totalmente dos processos que so essencialmente rotineiros, permanentes ou programados. Uma alternativa para incrementar a inovao consiste em criar uma cultura ficada em projetos inovadores. Quando as pessoas passam a pensar em projetos e no apenas em processos triviais elas adotam uma mentalidade de inovao ou, pelo menos, procuram sair da rotina e do convencional para lidar com coisas novas. A excelncia na gesto de projetos no trata de estabelecer etapas ou conferir linearidade s atividades, mas de se traar os resultados a serem atingidos, permitindo, assim, a seleo de recursos e estratgias adequadas. Dentre elas, est a construo de competncias, que deve ser vista como a mais importante. Com isso, muda, fundamentalmente, o papel do lder de um projeto. Sua responsabilidade est em levantar as questes-chave para assegurar o sucesso do projeto ou da organizao: o que podemos aprender com o trabalho na prtica? Por que uma prtica est funcionando? Por que no est? Como fazer melhor da prxima vez? Que novos desafios essa realidade nos coloca? Cresce, nesse clima, a importncia de estabelecer objetivos claros e de pactuar prioridades; cresce, tambm, a necessidade de planejar coletivamente o processo necessrio e atingir os objetivos, aproveitando os talentos e experincias existentes no grupo. Por fim, coloca-se como necessidade organizar a memria do trabalho da equipe, de forma que as informaes estejam disponveis para todos e que possam ser compartilhadas de maneira rpida e prtica. Veja como os processos so representados graficamente:

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Questo 05: (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) A representao grfica da seqncia de operaes de um processo denominada a) histograma b) organograma c) personograma d) fluxograma e) programa Resposta: D Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Comentrios s outras alternativas: a) O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. b) O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de retngulos (que so as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que so as relaes de autoridade e de responsabilidade). c) O chamado 'personograma' voc sempre pensar na pessoa, para depois pensar na estrutura. e) Programa - Aes permanentes estabelecidas para atingir objetivos precisos. Em oposio a projeto, que um esforo temporrio.

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22. Anlise e melhoria de processos

22.1. Reengenharia A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informao. Dica: A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao conseqente downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das organizaes e do seu tratamento racional. A reengenharia uma tcnica de mudana organizacional drstica que substitui a focalizao nas funes pela focalizao nos processos organizacionais com a interveno da tecnologia da informao. As principais metas de mudanas relacionadas com a reengenharia so: 1) Redirecionar a operao para melhor-la. 2) Reduzir os custos: de mo-de-obra da informao de materiais e de suprimentos administrativos de capital

3) Melhorar a qualidade. 4) Aumentar a receita. 5) Incrementar a orientao para o cliente.

22.2. Qualidade Total

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A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e cho de fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. Dica: O tema central da qualidade total que a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovao do gerente. O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas, como: Enxugamento (downsizing) e terceirizao (outsourcing). O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). Terceirizao (Outsourcing) uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em variveis. Pgina 120 de 173

Veja a questo abaixo: Questo 06: (FCC TRE/Cear Analista Judicirio 2002) Os programas adotados pelas empresas quando da implantao de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficincia e da qualidade do produto, a reduo de custos e a a) aplicao de tcnicas estatsticas b) satisfao do consumidor c) identificao dos melhores desempenhos d) avaliao dos resultados e) inspeo de testes A qualidade total utiliza tcnicas estatsticas em sua aplicao, identifica melhores desempenhos, inspeciona testes, avalia resultados, mas isso no um objetivo... Segundo John Oakland, a filosofia da qualidade total reconhece a satisfao do cliente, os objetivos da empresa, a segurana e consideraes ambientais como aspectos interdependentes e aplicveis a qualquer organizao. Assim, a resposta a letra B. Podemos descrever sete caractersticas principais da qualidade total: 1) organizacionalmente ampla e ultrapassa todos os departamentos funcionais. 2) Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou ao servio. 3) um processo de melhoria contnua. 4) Requer total apoio da alta administrao e o envolvimento de todas as pessoas no esforo pela qualidade. 5) Focaliza o cliente, o usurio, o consumidor. 6) Repousa sobre a soluo de problemas e sobre o empowermwnt da fora de trabalho. 7) Envolve uma abordagem de equipes.

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22.3. Desburocratizao A palavra de ordem em muitas empresas a desburocratizao. Todavia, a maior parte das empresas tem-se preocupado simplesmente em reduzir o papelrio, como se a burocracia fosse apenas uma imensa troca de cartas e comunicaes escritas. Desburocratizar no somente cortar papis, impressos, formulrios, cpias e arquivos que enchem pores e espao fsico. No somente desregulamentar. Essa viso mope e acanhada deve ser substituda por uma tica mais ampla e abrangente. Na realidade, desburocratizar deve significar transformar gradativamente o modelo mecanstico e fechado em um modelo orgnico e aberto2. A mentalidade burocrtica focada em fazer as mesmas coisas com a maior eficincia possvel precisa ser substituda por uma viso dinmica do negcio em sua totalidade: uma organizao composta de pessoas com enorme potencial de contribuies manipulando diferentes recursos empresariais em contnua interao e de cuja capacidade de adaptao ao ambiente externo dependero a sobrevivncia e o sucesso. Do contrrio, ser uma organizao rgida e obsoleta, operando eficientemente recursos para, ento, desperdi-los rumo ineficcia. Assim, a empresa no pode ser mais visualizada como uma mquina, como um sistema mecnico e determinstico, mas como um sistema orgnico dentro de uma perspectiva sistmica de contnuo ajustamento e reajustamento de suas partes internas para um perfeito equilbrio com as demandas externas do ambiente que o rodeia. A perspectiva sistmica da empresa em relao ao seu ambiente, bem como as relaes internas de interdependncia, deve ser acompanhada de uma boa dose de contingncia: no existe uma nica melhor maneira de estruturar uma empresa. Cada qual precisa ser estruturada de acordo com o seu negcio e o nicho ambiental que pretende ocupar. A nova realidade mundial exige das empresas uma interao multidisciplinar de esforos envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos etc. e um enorme poder de adaptao s mudanas ambientais envolvendo estratgias dos
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Na era da Informao, o modelo mecanstico (centralizador, rgido e controlador) j no conseguia mais atender s novas necessidades de mudana e inovao empresarial, imprescindveis para a sobrevivncia em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas passaram a adotar um novo modelo o modelo orgnico descentralizador, flexvel e impulsionador, a anttese do modelo anterior. No modelo orgnico, a autoridade baseada no conhecimento e na consulta, o desenho do trabalho provisrio, os cargos mutveis e redefinidos sempre, e os ocupantes polivalentes e multifuncionais. As comunicaes so quase sempre horizontais. A estrutura horizontal dominante. O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

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concorrentes, novos hbitos dos clientes e consumidores, novas tecnologias etc. Da, a enorme discrepncia: empresas rigidamente estruturadas e morosas diante de dinmicos e freqentes desafios impostos pelo ambiente externo. O mundo moderno demanda por inovao e flexibilidade, enquanto as estruturas organizacionais rgidas impem limites e restries mudana. Essa compatibilidade fatal para a sobrevivncia e o sucesso empresarial. A empresa que no tiver profundo conhecimento das complexas relaes de interdependncia com o ambiente e da capacidade de rpido ajustamento s novas demandas ambientais estar fadada ao insucesso, em face da total impossibilidade de se repassar custos decorrentes desse desconhecimento e suas conseqncias nos preos em um mercado altamente competitivo e dinmico.

23. Condies e organizao do trabalho

23.1. Carga de trabalho A jornada de trabalho o nmero de horas dirias ou semanais ou mensais que o funcionrio deve cumprir para atender ao seu contrato individual de trabalho e satisfazer conveno coletiva de trabalho. A jornada prev um determinado horrio de entrada e de sada nos dias teis, com uma certa tolerncia de atrasos ou de antecipaes. Prev tambm um determinado intervalo para refeies e para descanso. Geralmente, esses horrios devem ser rigidamente seguidos para que o sistema produtivo seja adequadamente coordenado e no perca eficincia pela ausncia de pessoas que o integram. Assim, em boa parte das organizaes, as pessoas precisam se adaptar rigidez da jornada de trabalho. Quando no conseguem, sofrem descontos ou punies pelo no-cumprimento do horrio de trabalho. Fique de olho!: Muitas organizaes negociam com os sindicatos algumas alternativas para adequar a jornada de trabalho s suas necessidades e s convenincias de seus funcionrios. Entre essas alternativas de jornada de trabalho esto as seguintes: 1.Calendrio Anual. O calendrio anual de trabalho estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes (dias teis que ficam entre os feriados Pgina 123 de 173

e os sbados ou domingos em que no se trabalha). Como nesses dias o absentesmo bastante elevado, a idia no trabalhar nessas pontes e compensar as horas desses dias. A compensao pode ser feita em alguns sbados estendendo a jornada nos dias das diversas semanas, trabalhando alguns minutos para pagar a folga negociada. Com isso, os funcionrios podem gozar o feriado, a ponte e o final de semana em um perodo de descanso mais prolongado. A empresa lucra pelo fato de evitar o absentesmo e ter toda a sua fora de trabalho aplicada. 2. Frias Coletivas. Funcionam como meio de simplificao do calendrio e como reduo de custos laborais. Alm disso, existem programas de trabalho alternativos e flexveis oferecidos pelas organizaes, principalmente quando os funcionrios apresentam variedade de necessidades e de interesses. As trs razes que suportam esses programas alternativos so: resposta da organizao s necessidades de seus funcionrios, o apoio para melhorar a imagem da organizao e a adoo de programas de assistncia trabalho-famlia. Os principais programas alternativos e flexveis so: 1. Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de oito horas, por exemplo, programada para ser realizada em menor nmero de dias. A forma mais comum de 4 dias de 10 horas, perfazendo 40 horas de trabalho semanal. A vantagem do sistema permitir que o funcionrio tenha 3 dias consecutivos de descanso semanal, beneficiando-se com mais tempo de lazer e reduzindo custos operacionais da empresa com nibus, refeitrios etc. H consistente reduo do absentesmo e melhoria do desempenho. A desvantagem potencial reside no aumento da fadiga no trabalho e possveis problemas de ajustamento familiar, possveis queixas do cliente e problemas sindicais. 2. Horrio flexvel de trabalho. O trabalho realizado em um programa ajustvel de horas dirias que cada funcionrio faz a seu modo. denominado flextime ou ainda horrio mvel. Trata-se de uma programao de trabalho que permite ao funcionrio uma certa escolha no seu padro de horas dirias. Existe um horrio ncleo que um bloco central e imutvel de tempo em que todos os funcionrios devem estar presentes no trabalho. Fora desse horrio ncleo, os funcionrios podem escolher livremente as horas de trabalho dirio, isso , suas entradas e sadas.

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O horrio flexvel permite maior autonomia s pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho, pois os madrugadores podem chegar mais cedo e sair mais cedo, enquanto os que gostam de dormir mais podero ingressar mais tarde e sair mais tarde. Permite tambm atender aos compromissos pessoais da famlia, desde que se cumpra 40 horas semanais e se realize o trabalho. Para tanto, necessrio um banco de horas para acumular as horas trabalhadas de cada funcionrio. 3. Trabalho compartilhado. Duas ou mais pessoas compartilham ou executam um mesmo cargo. Um mesmo cargo de tempo integral dividido entre duas pessoas, cada qual trabalhando meia jornada diria. 4. Trabalho remoto. O trabalho realizado em casa e o funcionrio no precisa comparecer na organizao. chamado o trabalho em casa (home Office) e est ganhando muitos adeptos no mundo todo. Inclui uma variedade de alternativas, indo desde o auto-emprego e atividade empreendedora baseada no lar, at o trabalho para um empregador externo com liberdade para passar parte ou totalidade do tempo de trabalho em casa. A tecnologia da informao e o computador permitem interligar o escritrio de casa com os computadores centrais da empresa e transacionar dados e informaes com facilidade. O trabalho domstico libera a pessoa do transporte dirio at a organizao, do trnsito, de roupas adequadas, de ocupar uma sala com toda a infra-estrutura de secretaria, telefone etc. As vantagens trazidas por esse sistema apontam para maior produtividade, menos distraes, a sensao de ser o prprio chefe e dispor de mais tempo para si mesmo. No lado negativo, est a dificuldade de separar o trabalho da vida pessoal e tempo dedicado famlia. O isolamento e a perda de visibilidade junto aos outros tambm podem acontecer. Mas a sensao de autonomia e independncia muito grande. 5. Trabalho parcial. O trabalho regular, mas no realizado em tempo integral. Nesse sistema, o trabalho semanal realizado em tempo menor que as 40 horas. Engloba os chamados funcionrios contingenciais os de tempo parcial, os temporrios e os auto-empregados. As pessoas so convocadas e contratadas em determinados perodos em resposta a necessidades mutveis das organizaes. Todavia, essa flexibilidade pode redundar em menor produtividade e em implicaes sociais e econmicas, como menores benefcios sociais. Vejamos como esse assunto pode ser cobrado em sua prova: Questo 07: (FCC TRE/Piau Analista Judicirio 2002) O sistema pelo qual os empregados so contratados para trabalhar em um nmero

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especfico de horas por semana, mas tm liberdade para variar as horas de trabalho dentro de certos limites denominado a) horrio flexvel b) rotao de cargo c) autonomia d) horrio fixo e) terceirizao Conforme acabamos de estudar, a resposta a letra a. A flexibilidade permite que a organizao possa atrair e reter pessoas que tenham outras responsabilidades fora do trabalho e garantir o cumprimento de suas metas. Vrios estudos indicam que os programas de flextime apresentam efeitos organizacionais positivos, como proporcionar maior satisfao no trabalho e conseqentemente maior produtividade.

23.2. Custo humano

23.2.1. Absentesmo Ter funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. O absentesmo sua principal conseqncia. Fique de olho!: O oposto do absentesmo a presena. Ela se refere ao tempo em que o funcionrio est disponvel para o trabalho. Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente. O Bureau of National Affairs (BNA) adota a seguinte frmula para calcular o ndice de absentesmo:

ndice de absentesmo = n de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms N mdio de empregados X N de dias de trabalho no ms

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Essa frmula reflete o nmero de dias de ausncias dos empregados. Mas como ficam as ausncias por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas, para incluir faltas e atrasos:
ndice de absentismo = Total de pessoas/ horas perdidas Total de pessoas/ horas de trabalho

Para calcular o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie). Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual. Se o ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a organizao conta, na realidade, com 97% da sua fora de trabalho no perodo. As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras presena, como doenas, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho. A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de ausncia (quando faltas ou atrasos so considerados aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. Importante! As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionrios favorveis participao.

23.2.2. Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de negentropia, ou seja, de Pgina 127 de 173

entropia negativa, para poderem manter sua integridade e sobreviver. Isso significa que elas esto sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organizao. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao. 1. Desligamento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando um funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. A deciso de desligar-se depende de duas percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho. A segunda o nmero de alternativas que ele visualiza fora da organizao, isto , no mercado de trabalho. O funcionrio pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizaes tm lanado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua fora de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salrio, dependendo do tempo de casa, e a extenso do benefcio de assistncia mdico-hospitalar por alguns meses. 2. Desligamento por iniciativa da organizao (demisso). Ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua fora de trabalho. As mudanas efetuadas no desenho dos cargos provocam transferncias, recolocaes, Pgina 128 de 173

compartilhamento de tarefas, reduo de horas de trabalho e demisses de funcionrios. Para reduzir o impacto dessas mudanas organizacionais, o remdio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admisses, a reduo da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home Office) e, sobretudo, a reciclagem profissional atravs do treinamento contnuo e intensivo. Quando a demisso se torna indispensvel, as organizaes utilizam critrios discutidos e negociados com seus funcionrios ou sindicatos, para evitar problemas de reduo do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possveis aes judiciais e assistir aos ex-funcionrios na procura de empregos comparveis no mercado de trabalho atravs do outplacement (recolocao profissional). Fique de olho!: O outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho. Da a necessidade de mensurar o nvel de desligamentos na organizao. O ndice de desligamentos mede a proporo dos desligamentos em relao ao tamanho da fora de trabalho. A frmula mais utilizada o numero de pessoas que se desligaram durante um determinado perodo de tempo (um ms ou um ano) em relao ao nmero mdio de funcionrios existente. Essa frmula, contudo, funciona apenas em relao s sadas e no considera as entradas de pessoal na organizao. ndice de rotatividade = N de funcionrios desligados Efetivo mdio da organizao A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

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As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao aps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio). 2. Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas. 3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho. 4. Opinio a respeito oportunidades e progresso. do salrio, benefcios sociais e

5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas. 6. Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao. Analise a questo abaixo: Questo 08: (FCC TRF/1 Regio Analista Judicirio 2006) O ndice de .... de pessoal mede o giro de entradas e sadas de pessoal; enquanto o ndice de .... mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente por a) permutabilidade razoabilidade b) circulao rotatividade c) produtividade pontualidade d) rotatividade absentesmo e) produtividade turnover Conforme estudamos, a resposta a letra d. Em tempo, turnover outro nome dado rotatividade de pessoal. Pgina 130 de 173

24. Questes de Concursos anteriores Como de costume, vamos refazer as questes estudadas em aula. Questo 01 : (FCC TRF-4 Regio Analista Judicirio 2006) Nas organizaes, utilizam-se trs termos no processo de convergncia do conhecimento tcito em conhecimento explcito. So eles: a) analogia, modelo e produo. b) metfora, modelo e fabricao. c) analogia, modelo e fabricao. d) analogia, metfora e produo. e) metfora, analogia e modelo. Questo 02: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Apesar de serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa que esta: (A) enfatiza a aprendizagem individual. (B) elabora e compartilha o conhecimento. (C) atua de maneira reativa. (D) tem audincia massificada. (E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento. Questo 03: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) A educao corporativa representa uma nova dimenso do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do conhecimento, essa dimenso leva em considerao as necessidades cada vez maiores de uma organizao. Entre estas necessidades est: (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso. (B) identificar as oportunidades de negcios. (C) aperfeioar os custos de treinamento. (D) conhecer as prticas dos concorrentes. (E) agregar valor aos negcios. Pgina 131 de 173

Questo 04: (FCC TRE/Cear Analista Judicirio 2002) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: a) introduo, concepo, escolha e saturao. b) Introduo, crescimento, maturidade e declnio. c) Planejamento, execuo, verificao e correo. d) Concepo, planejamento, execuo e concluso. e) Introduo, publicao, seleo e contratao. Questo 05: (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) A representao grfica da seqncia de operaes de um processo denominada a) histograma b) organograma c) personograma d) fluxograma e) programa Questo 06: (FCC TRE/Cear Analista Judicirio 2002) Os programas adotados pelas empresas quando da implantao de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficincia e da qualidade do produto, a reduo de custos e a a) aplicao de tcnicas estatsticas b) satisfao do consumidor c) identificao dos melhores desempenhos d) avaliao dos resultados e) inspeo de testes Questo 07: (FCC TRE/Piau Analista Judicirio 2002) O sistema pelo qual os empregados so contratados para trabalhar em um nmero especfico de horas por semana, mas tm liberdade para variar as horas de trabalho dentro de certos limites denominado a) horrio flexvel b) rotao de cargo c) autonomia d) horrio fixo

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e) terceirizao Questo 08: (FCC TRF/1 Regio Analista Judicirio 2006) O ndice de .... de pessoal mede o giro de entradas e sadas de pessoal; enquanto o ndice de .... mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente por a) permutabilidade razoabilidade b) circulao rotatividade c) produtividade pontualidade d) rotatividade absentesmo e) produtividade turnover Preparados para novas questes? Vamos l! 09. (FCC TRE/BA Analista Judicirio 2003) A rotatividade de Pessoal e o absentesmo dizem respeito, respectivamente, a empregados a) que esto em contnuo treinamento e que esto em constantes mudanas. b) descompromissados e omissos. c) desmotivados com o trabalho e ausentes ao trabalho. d) promovidos com freqncia e preocupados com a freqncia ao servio. e) Que sempre mudam de emprego e que faltam ao servio. 10. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) A forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou servios, com qualidade, para serem entregues aos clientes (sadas), sejam eles internos ou externos, denominase a) processo b) fluxograma c) reengenharia

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d) organograma e) cadeia de suprimentos 11. (FCC MPPED Analista Ministerial 2006) Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos. Essas so caractersticas bsicas de uma configurao organizacional denominada a) Estrutura divisional b) Estrutura funcional c) Burocracia mecanizada d) burocracia profissional e) Adhocracia 12. (Fundao Universa APEX-Brasil Analista RH 2006) A gerncia de Projetos inclui, na sua contextualizao, a considerao de variveis imprescindveis conduo de todo o processo, a exemplo de: I. Os agentes envolvidos no projeto (gerncia, contratante, executor, financiador) II. Influncias de ambientes organizacionais III. As fases e o ciclo de vida do projeto. a) somente a afirmativa I est certa. b) somente a afirmativa II est certa. c) somente a afirmativa III est certa. d) todas as afirmativas esto certas. e) Todas as afirmativas esto erradas. 13. (ESAF ANEEL Analista Administrativo 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente.

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Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor 14. (FCC BACEN Analista 2006) A rea de Gerenciamento da Integrao do Projeto composta pelos processos: I. iniciao, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de mudanas. II. desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano de projeto e controle integrado de mudanas. III. desenvolvimento do plano de projeto, iniciao e planejamento do escopo. IV. iniciao, planejamento do escopo e controle integrado de mudanas. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III. (C) II e III. (D) II. (E) I. 15. (CERON Eletrobrs Administrador - 2006) O conjunto de caractersticas de todo produto e servio, ou relao planejada, praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfao das pessoas envolvidas denomina-se a) planejamento. b) controle. c) empowerment. d) ciclo pdca. e) qualidade.

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16. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) O escopo da Educao Corporativa definido por meio de alguns princpios metodolgicos. Um desses princpios a(o): (A) capacitao e aperfeioamento do quadro funcional. (B) utilizao de tecnologias de gesto empresarial diversificadas. (C) utilizao de prticas que privilegiam a interao dos grupos. (D) alinhamento com os macro-objetivos organizacionais. (E) fortalecimento da cultura e da identidade organizacionais.

17. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Em funo de sua experincia na implantao do conceito de Universidade Corporativa em outras empresas, uma consultora em Gesto de Mudanas Organizacionais, convidada a implementar esse conceito em uma empresa dever considerar: (A) as bases de poder e a qualificao profissional. (B) os traos culturais e as necessidades do negcio. (C) o clima organizacional e a qualificao funcional. (D) o desenvolvimento organizacional e gerencial. (E) o encaminhamento do processo sucessrio.

Gabatito 9. Resp: E A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente. 10. Resp: A Processos so meios pelos quais se podem alcanar resultados (fins) usando recursos (humanos e materiais) para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas), independente de relacionamento Pgina 136 de 173

hierrquico. Uma organizao deve ser descrita pelo conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integrao das reas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho. Comentrios s outras alternativas: b) Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. c) A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informao. d) O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de retngulos (que so as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que so as relaes de autoridade e de responsabilidade). e) Cadeia de suprimentos - O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain, ou cadeia logstica integrada, nada mais do que administrar o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. 11. Resp: E Estamos falando da Adhocracia, que significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados A estrutura divisional utiliza uma forma hbrida de departamentalizao com um nmero de unidades internas relativamente autnomas operando dentro de um guarda-chuva organizacional comum. Funcional: aplica o princpio funcional ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica

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Mecanicista: estrutura que considera a organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considera a organizao informal Burocracia mecanizada comum em organizaes de produo em massa e agncias governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratgias programadas. Burocracia profissional ocorre geralmente em organizaes com grandes rgos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, como acontece em hospitais e universidades. 12. Resp: D Todas as afirmativas esto corretas. 13. Resp: C O Processo no tem nfase nele mesmo. Ele um meio pelo qual se pode alcanar um resultado (fim). 14. Resp: D Gerenciamento da Integrao do Projeto -So os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto estejam bem coordenados. Consiste em desenvolver o Plano do Projeto, executar esse plano, realizar o controle integrado de mudanas e fazer o encerramento do Projeto. Gerenciamento do escopo do projeto - So os processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. Inclui os processos de Planejamento e Definio do Escopo, Verificao do Escopo e Controle de Mudana do Escopo. Gerenciamento do Tempo do Projeto - So os processos que objetivam garantir que o Projeto seja completado no tempo previsto. Estes processos envolvem a Definio e o Seqnciamento das Atividades, a Estimativa da Durao e de Recursos das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma. Comentrios s outras alternativas:

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I. est errada porque iniciao a primeira fase do ciclo de vida de um projeto, e no um processo da rea de gerenciamento de integrao do projeto. III e IV. esto erradas por causa de iniciao e por causa de planejamento do escopo, que processo do Gerenciamento do escopo do projeto. 15. Resp: e Vejamos alguns conceitos de qualidade: Capacidade de atender durante todo o tempo s necessidades do cliente adequao finalidade ou uso conformidade com as exigncias total das caractersticas de um produto ou servio referente a merketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender as expectativas do cliente totalidade dos aspectos e caractersticas de um produto ou servio, importantes para que ele possa satisfazer s necessidades exigidas ou implcitas. 16. Resp: C Precisamos tomar cuidado com esta questo porque todas as alternativas parecem corretas, entretanto, metodolgico o que diz respeito ao estudo cientfico dos mtodos, e, apenas prticas de interao dos grupos pode ser considerada mtodo. 17. Resp: B A Universidade Corporativa est voltada para desenvolver e educar os funcionrios, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratgicas empresariais da organizao, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem o desenvolvimento das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilizao das estratgias de negcios. Assim, importante considerar as necessidades do negcio para que se elabore um programa em acordo com as estratgias da empresa e que se considere os traos culturais da organizao, para que o programa esteja em consonncia com o modo de vida da organizao, como, por exemplo, idias, crenas, costumes, regras, etc.

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Questo 1: (FCC UFT Administrador 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo a) longo b) mdio c) curto d) emergencial e) urgente Questo 2: (FCC UFT Administrador 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da a) meta b) estratgia c) poltica d) misso e) oramentao Questo 2: (FCC UFT Administrador 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da a) meta b) estratgia c) poltica d) misso e) oramentao Questo 4: (FCC Bacen 2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas distintas e a realizao da coordenao entre essas tarefas. A coordenao provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vrios meios, denominados mecanismos de coordenao. Os mecanismos de coordenao definidos so cinco: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, correto afirmar que

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(A) o ajuste mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. (B) as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho no especificado. (C) a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, dispensando instrues e monitoramento das aes. (D) os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho no especificado ou programado. (E) os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho _ por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho no so especificados.

Questo 5: Carreira Profissional : a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um indivduo dentro da organizao. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. Questo 6: (FCC CEAL Analista de RH 2005) Um programa de sade ocupacional requer as etapas: a) definio do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; desenvolvimento de uma poltica de sade e aplicao da poltica de sade. b) definio do foco a ser investido; engajamento dos funcionrios por meio de programa de treinamento anti-stress; desenvolvimento de uma poltica de sade definida pela empresa e de um sistema de parceria a ser assistido pelo sindicato da categoria. c) definio do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; busca de parcerias junto ao estado e aplicao dos programas de preveno indicados. d) estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas;

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desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional. e) envolvimento de todos os colaboradores da empresa; levantamento dos aspectos que o mercado de trabalho indica como fonte a ser investida num programa de sade ocupacional; anlise da legislao vigente e desenvolvimento do programa de sade ocupacional. Questo 7: (FCC CEAL Analista de RH 2005) O carter profiltico do bem-estar dos funcionrios parte do reconhecimento do seu efeito sobre a) o desempenho dos colaboradores frente aos resultados de produo. b) o comportamento dos funcionrios e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padro de sade. c) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a investirem no combate ao stress. d) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a diminurem os riscos de acidentes no trabalho. e) o comportamento dos consumidores, que aumentaro sua percepo positiva sobre a imagem da empresa. Questo 8: (Fundao Universa APEX-Brasil Analista RH Snior 2006) A utilizao de Sistemas Informatizados uma realidade cada vez mais presente nas organizaes, em razo das muitas funcionalidades que podem oferecer tais como agilidade, capacidade de processamento, segurana e confiabilidade, entre outras. Em Gesto de Pessoas, por exemplo, as vantagens desses sistemas podem incluir: I. a organizao, numa configurao relacional, de bancos de dados contendo cadastros que contemplam bases indispensveis para a execuo de processos e rotinas de trabalho. II. esses bancos de dados podem incluir cadastros que podem ser empregados nas diversas atividades da Gesto de Pessoas e nos processos de tomada de deciso dessa rea. III. favorece a comunicao e o intercmbio de informaes entre as pessoas. 6 (A) Somente a afirmativa I est certa. 7 (B) Somente a afirmativa II est certa. 8 (C) Somente a afirmativa III est certa. 9 (D) Todas as afirmativas esto certas. 10 (E) Todas as afirmativas esto erradas.

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9. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordenao do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores e a comunicao informal, trata-se do mecanismo de coordenao denominado a) padronizao dos outputs. b) superviso direta c) padronizao dos inputs. d) ajuste mtuo e) padronizao dos processos 10. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que a) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo. b) oportunidades e ameaas so encontrarem no ambiente interno. variveis controlveis por se

c) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. d) oportunidades e ameaas so encontrarem no ambiente externo. variveis controlveis por se

e) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. 11. (Carlos Chagas - ICMS/SP Agente Fiscal de Rendas 2006) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. (B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. (D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque.

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(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. 12. (FCC Bacen 2006) O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional composto por I. cpula estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio. II. unidade diretiva, linha de superviso ou gerncia, base operacional e assessoria. III. cpula estratgica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tecnologia. IV. direo, superviso, operaes, tecnologia e sistema de informaes e assessorias. V. pessoas, sistemas de informaes, tecnologias e recursos. correto o que consta APENAS em (A) V. (B) IV e V. (C) III. (D) I e II. (E) I. 13. (FCC Bacen 2006) No modelo organizacional proposto por Mintzberg, o Planejamento Estratgico parte (A) da assessoria de apoio. (B) da linha intermediria. (C) da cpula estratgica. (D) do ncleo operacional. (E) da tecnoestrutura. 14. (Carlos Chagas Bacen Analista 2006) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco foras competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.

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Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que (A) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia. (B) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. (C) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. (D) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. (E) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. 15. (FCC UFT Administrador 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de a) diagnstico estratgico b) elaborao oramentria c) desenvolvimento de produtos d) pesquisa de marketing e) elaborao do fluxo financeiro

16. (FCC Bacen 2006) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do Pgina 145 de 173

desenvolvimento estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. Analise a representao:

Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor de crescimento , respectivamente: (A) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e diversificao. (B) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificao. (C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados. (D) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados. (E) quadrantes 1 e 2 . diversificao e desenvolvimento de produtos. 17. (FCC TCE/Cear Auditor 2006) No modelo de design organizacional desenvolvido por Mintzberg uma organizao formal dividida em 5 partes onde, cada uma das partes impulsionada por uma fora, conforme a figura abaixo:

A fora direcionada fragmentao da estrutura est relacionada com a configurao denominada a) forma divisionalizada. b) estrutura simples c) burocracia mecanizada d) burocracia profissional e) adhocracia Pgina 146 de 173

18. (CONESUL Ceron Eletrobrs AdmInistrador 2006) O planejamento estratgico de uma empresa prev um aumento de 20% (vinte por cento) da participao de mercado do seu produto carro-chefe nos prximos dois anos. fundamental que se repasse esta informao para a rea de Recursos Humanos para que seja a) planejada a demanda futura de Recursos Humanos. b) calculada a rotatividade de pessoal. c) feito um inventrio de aptides de Recursos Humanos. d) programada a poltica de frias. e) analisada a taxa de absentesmo organizacional. 19. (CONESUL Ceron Eletrobrs AdmInistrador 2006) Um dos desafios da Moderna Administrao de Recursos Humanos diz respeito qualidade de vida no trabalho. Sobre esta questo correto afirmar que a) os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. b) embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, nenhuma delas acarreta a reformulao dos cargos. c) cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. d) a qualidade de vida no trabalho no afetada pela maneira como as tarefas so agrupadas na organizao. e) elementos comportamentais no precisam ser considerados em projetos de cargo que busquem a al ta qual idade de vida no trabalho. 20. (CONESUL Ceron Eletrobrs AdmInistrador 2006) O planejamento estratgico est voltado para o a) curto prazo e envolve cada departamento da organizao. b) futuro e envolve cada operao da organizao. c) mdio prazo e envolve cada operao da organizao. d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) curto prazo e envolve cada operao da organizao.

Gabarito 9. Resp: d

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O mecanismo descrito pela questo o ajuste mtuo. Lembra? Ajuste mtuo: Obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas. 10. Resp: a As variveis controlveis so as relacionadas s foras e fraquezas por se encontrarem no ambiente interno. As variveis no-controlveis so as relacionadas s oportunidades e ameaas por se encontrarem no ambiente externo. 11. Resposta: A Segundo Porter, a competitividade na indstria determinada pelos seguintes fatores: Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria (so os entrantes potenciais). Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios que as companhias produzem dentro das indstrias. A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indstria utilizam para manufaturar seus produtos. O poder de negociao que os compradores possuem dentro da indstria. O nvel geral de rivalidade ou competio entre as firmas dentro da indstria (concorrentes). 12. Resposta: e O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional (organizao em cinco partes) composto por cpula estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio. 13. Resposta: e Voc pode conferir no desenho do modelo organizacional proposto por Mintzberg que o Planejamento Estratgico parte da tecnoestrutura.
14. Resposta: B Para responder a essa questo poderamos at usar um pouco de lgica e de nossos conhecimentos do dia-a-dia. Porque as outras afirmativas esto erradas? Por causa da palavra no. a) A intensidade da rivalidade influencia os preos, assim como os custos da concorrncia.

c) O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que influencia a ameaa de substituio.

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d) O poder dos compradores influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. e) o poder de negociao dos fornecedores determina os custos das matrias-primas e de outros insumos.
De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indstria so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade entre as firmas da indstria.

15. Resposta: A Conforme estudamos no processo de planejamento estratgico, o elemento Diagnstco estratgico externo diz que a formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco foras competitivas atuantes na organizao. 16. Resposta: B Conforme estudamos em nossa aula de hoje, o quadrante 02 representa o desenvolvimento de mercados e o quadrante 04 a diversificao. Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado. Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. Ansoff explica que, para a estratgia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as reas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente s mudanas de mercado. A penetrao no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. J o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela j compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificao cria novos produtos para novos mercados. Entre os trs primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas

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pela experincia enquanto que, na diversificao, em funo de a empresa no possuir a mesma experincia nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco. A diversificao envolve o crescimento da empresa atravs da aquisio de empresas em outros segmentos, indstrias e negcios. 17. Resp: A A forma divisionalizada uma organizao integrada em unidades de linhas intermedirias que so utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia industrializada. As unidades so denominadas de divises e administradas por escritrio central. Nessa situao o fluxo do poder de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita como exemplo as empresas estatais onde elas so as divises enquanto o Governo o escritrio central. Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritrio central e as divises. 18. Resp: a Se existe uma previso de crescimento, o RH precisa se planejar sua demanda para no ser pego de surpresa. 19. Resp: A A preocupao das empresas com o bem estar dos funcionrios, a qualidade de vida, sade, etc... no s porque as empresas so boazinhas, elas visam que as pessoas estejam sempre bem a fim de que produzam mais e melhor. 20. Resp: d O planejamento estratgico est voltado para o futuro no longo prazo e deve envolver a empresa como uma totalidade.

Questo 1: (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) A afirmao Ningum motiva ningum parte da premissa de que a motivao f) tarefa indelegvel do lder g) depende da fenotipia h) depende do atendimento hierarquia das necessidades de Maslow i) explicada por fatores hereditrios j) fenmeno de origem intrapessoal

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Questo 2: (FCC IPEA Assessor Especializado 2004) A afirmao da existncia de cinco necessidades bsicas para a satisfao das pessoas e como a satisfao de cada uma segue-se a dominao da seguinte faz parte da teoria f) hierarquia das necessidades g) necessidade manifesta h) necessidade aprendida i) motivao e higiene j) equidade Questo 3: (FCC - Governo do Estado de SP Agente Fiscal de Rendas 2006) A teoria de motivao no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: (A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de higiene. (B) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm relao com o trabalho em si. (C) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene. (D) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. (E) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente. Questo 4: (FCC TRE/PI Analista Judicirio 2002) Observe o seguinte fluxo: Necessidade no satisfeita Tenso aumentada Necessidade satisfeita Tenso diminuda. Esse fluxo refere-se a um processo de f) organizao g) motivao h) demanda i) qualidade j) comunicao Esforo

Questo 5: (FCC - CEAL Analista de RH 2005) H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente A questes de aprendizagem tcnica. Pgina 151 de 173

B o presente e os interesses imediatos da empresa quanto produo. C questes de aprendizagem operacional. D os problemas de desempenho presentes. E os cargos a serem ocupados futuramente na organizao. Questo 6: (FCC CEAL Analista de RH 2005) O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas, que so: A identificao dos fatores crticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, reviso de cargos e salrios e indicadores de mercado. B diagnstico, desenho, implementao e avaliao. C anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliao de reao do treinamento aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas. D definio de mtodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem. E definio das metodologias de treinamento, elaborao do programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de comunicao interno da empresa e validao das metodologias a serem aplicadas. Questo 7: (FCC - TRF/1 Regio - Analista Judicirio 2006) Com relao seleo de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. INCORRETO afirmar que o recrutamento f) interno mais econmico que o externo g) interno mais rpido que o externo h) externo tem o mesmo nvel de segurana que o interno i) externo uma fonte de motivao para os funcionrios j) interno desenvolve a competio entre os funcionrios

Agora vamos responder algumas questes novas. Questo 8: (FCC BACEN 2005) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho

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em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que: I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve. II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) I, II e III. (E) I e II, apenas. Questo 9: (FCC TCE/CE Auditor 2006) Na sua teoria de motivao e higiene Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Herzberg chamou essa teoria de fatores a) de auto-estima b) motivadores c) fisiolgicos d) de higiene e) de segurana

Questo 10: (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como A o favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamento das pessoas.

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B a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. C a reduo dos ndices de manuteno das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos. D a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos financeiros gerais. E a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. Questo 11. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O processo de desenvolvimento envolve trs estratos, que se superpem. So eles: A o grupo de valores da empresa, a pesquisa de cima organizacional e os ltimos resultados apresentados pela empresa. B o levantamento de necessidades de treinamento, a analise de mercado e os resultados das avaliaes de desempenho. C a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negcio no qual a empresa atua. D o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. E o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

Questo 12. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O estudo de caso tcnica de treinamento em grupo baseada em A discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real. B pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial. C aplicao prtica de conceitos lgicos e predeterminados. D debates fechados que visam a encontrar vrias solues tericas para problemas prticos do dia-a-dia de trabalho. Pgina 154 de 173

E provas de conhecimentos prticos. Questo 13. (FCC - BACEN Analista 2006) Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II.

Questo 14. (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) O processo de treinamento inicia-se quando a) as necessidades de treinamento so levantadas. b) O cargo tem suas tarefas analisadas. c) O funcionrio admitido. d) A unidade de linha solicita o incio desse processo. e) Est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem suas funes. Questo 15. (FCC IPEA Tcnico de Desenvolvimento e Administrao 2004) O comportamento causado por contingncias que so relaes mais complexas do indivduo com o seu meio ambiente do que simplesmente a viso do estmuloresposta. Este texto refere-se teoria

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a) da existncia, relacionamento e crescimento. b) da intencionalidade e expectativas. c) das necessidades manifestas. d) do aprendizado. e) da equidade. Questo 16. (CEAL Analista de RH 2005) A transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica de leitura, os recursos audiovisuais, a instruo programada e a instruo assistida por computador, so tcnicas de treinamento orientadas para a) a aplicao. b) o processo. c) o contedo. d) a induo. e) a reduo de custos. Questo 17. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princpios de aprendizagem a) a focalizao, a aprendizagem contnua, a suposio, a projeo e o impacto das informaes. b) a adequao, a iniciao, a colagem, a identificao e os recursos audiovisuais. c) o impacto das informaes, a adequao de linguagem, a colagem, a simulao e a focalizao. d) a participao, a repetio, a relevncia, a transferncia e a retroinformao. e) o impacto das informaes, os efeitos especiais, a focalizao e a compatibilizao de objetivos. Questo 18. (FCC TRE/5 Regio Analista Judicirio 2003) Um programa de ensino preparado para o treinamento do pessoal interno de uma organizao deve ter como principal base a) a informatizao dos sistemas. b) a assistncia educacional de colaboradores internos.

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c) a abordagem tradicional por ser a nica consolidada. d) os profissionais interessados em dar aulas. e) o desempenho da empresa e dos funcionrios que esto sendo treinados. Questo 19. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Uma entrevista de seleo padronizada ou dirigida quando o entrevistador A oferece oportunidades para que o candidato conhea a empresa. B conduz a entrevista de maneira informal. C presta informaes sobre a vaga existente. D verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. E segue um roteiro previamente estabelecido.

Questo 20. (TRF Analista Judicirio 1 Regio 2001) As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente, (A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. (B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. (C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. (D) a aplicao de testes e a entrevista. (E) a avaliao psicolgica e a entrevista. Questo 21. (FCC TRE/Piau Analista Judicirio 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente a filtragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de testes e realizao de a) investigao de experincia anterior b) investigao sobre a validade da escolaridade c) investigao sobre a situao econmico-financeira d) entrevista abrangente e) exame fsico/mdico

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Questo 22. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleo so classificados em a) expressivos, projetivos e inventrios b) de aptides, de motivaes e de interesses c) gerais, especficos e prticos d) orais, escritos e de realizao e) de carter misto, objetivos e subjetivos. Gabarito 8 - Resposta: C A afirmativa II est errada porque, de acordo com Herzberg, os fatores higinicos apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. 9 - Resposta: d Fatores higinicos ou fatores extrnsecos, so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. 10 - Resposta: A Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes, etc. A informao guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.

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Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e criatividade. 11. Resposta: E Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos, que se superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os estratos menores como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) tratam da aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as pessoas aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e inovao. De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em um esquema randmico (as pessoas so escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma viso de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposio (as pessoas no so consultadas), em uma condio de estabilidade (nada muda) e de conservao (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo. Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas) em uma unidade proativa (antecipando-se s necessidades), em uma viso de longo prazo (visando ao futuro), baseado no consenso (as pessoas so consultadas e

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participam), em uma condio de instabilidade e mudana (tudo deve mudar para melhor) e de inovao e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisrio e mutvel, As organizaes esto migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna. 12. Resposta: A O Estudo de Caso uma tcnica de treinamento em grupo no qual as pessoas se defrontam com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 13. Resposta: D A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Em funo do gap existente entre as competncias atuais e as competncias necessrias temos dois tipos de desdobramentos: 1) Podemos adquirir essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais competncias. 2) Podemos desenvolver essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de desenvolver competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver talentos para que adquiram tais competncias. No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicos para a organizao. No segundo caso, os

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processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Isso mostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas. A alternativa II est errada por causa da palavra criao. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. A alternativa IV est errada porque mapear e registrar o conhecimento crtico no proposio da gesto por competncias. 14. Resposta: a Conforme estudamos, a primeira etapa do processo de treinamento o diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organizao, competncias necessrias, resultados da avaliao do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produo, etc.) 15. Resposta: D A teoria do aprendizado preocupa-se com a questo do comportamento e acredita que, quando estes oferecem bons resultados para o indivduo, so mantidos por ele, ao passo que comportamentos que geraram uma resposta negativa tendem a ser evitados. Para esta teoria o comportamento causado por contingncias que so relaes mais complexas do indivduo com seu meio ambiente do que simplesmente a viso do estmulo - resposta. A contingncia envolve um estado ambiental prvio, um comportamento e sua conseqncia Para se entender um comportamento, necessrio saber que estmulos existem na ambincia, que resposta emitida e quais as conseqncias dela decorrentes. Se um estmulo da ambincia no produz resposta no porque o indivduo, por algum fator interno, filtrou-o ou negou-o, mas porque o estmulo simplesmente no desempenha um papel importante na contingncia. 16. Resposta: C So tcnicas orientadas para o contedo. Reveja a figura 12.6 sobre tcnicas de treinamento.

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17. Resposta: d Quando estudamos sobre as tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento, entendemos que a prtica (participao), reforo (repetio) e retroao (retroinformao) so essenciais atividade de treinamento, uma vez que correspondem desvantagens da utilizao da tcnica de leitura, e, ainda, que a alta quantidade de transferncia de informao sua principal vantagem. Na tcnica de Instruo programada, percebemos que a principal vantagem a participao ativa no processo. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da organizao, ou seja, devem ser relevantes. Mesmo que no lembrssemos dessas informaes, acredito poderamos garantir esse ponto por eliminao... vejamos: que

Como o treinamento para adultos, poderamos eliminar as opes b e c por tratarem de colagem. Poderamos tambm eliminar a letra e porque no precisamos de efeitos especiais para aprendizagem. Por fim, eliminaramos a letra a por falar em suposio. 18. Resposta: E Conforme estudamos, modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. 19. Resposta: E A entrevista padronizada a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla, etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua seqncia, pois a entrevista j est preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores.

20. Resposta: c

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Podemos eliminar as alternativas a, d e e, uma vez que a identificao de mo-de-obra qualificada, a aplicao de testes e a avaliao psicolgica so atividades relacionadas seleo, e no a recrutamento. Poderamos ter como respostas tanto as alternativas b e c pois tanto a triagem como as aes de atrao so atividades relacionadas ao recrutamento. A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. A deciso, ou seja, a escolha uma deciso de cada gerente. Na minha opinio, as duas alternativas poderiam estar corretas, entretanto, a alternativa c faz-se mais correta uma vez que a atividade que mais inerente ao cargo de selecionador a escolha comparativa de candidatos. Alm disso, a alternativa b est limitando a escolha do candidato rea de RH, e, conforme estudamos, nem sempre a rea de RH quem escolhe. A escolha tambm pode ser feita pela rea ou pelo executivo. 21. Resposta: D Conforme estudamos, a tcnica de seleo que est faltando ao enunciado a entrevista. 22. Resposta: A Conforme estudamos, os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da rvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventrios (Motivao, frustrao ou interesses). Lembrando que esses testes so aplicados por psiclogos, no cabendo ao gestor de RH entendimento sobre seus significados e aplicabilidade.

Questo 1: (FCC - ARCE Analista de Regulao 2006) Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital a) social b) humano c) intelectual Pgina 163 de 173

d) tcnico e) operacional Questo 2: (FCC - ARCE Analista de Regulao 2006) O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se a) anlise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificao do cargo d) seleo de pessoas e) treinamento e capacitao

Questo 3: (FCC CEAL Analista de RH 2005) O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional a) reconhecida pelos consumidores da empresa. b) diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. c) percebida ou experimentada pelos membros da organizao. d) representada pelas relaes entre empresa e mercado. e) representada no organograma funcional da empresa. Questo 4: (FCC - Fundao Universidade Federal do Tocantins Administrador 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados a) normas de conduta b) cultura organizacional c) tica e valores d) conflitos organizacionais e) clima organizacional

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Questo 5: (FCC Bacen Analista 2006) Domnio Pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico caracterizam organizaes: a) que aprendem b) dedicadas matricialidade c) do conhecimento d) de alto downsizing e) em processo de reengenharia Questo 6: (FCC TRE/CE Analista Judicirio 2002) O aprendizado na organizao deve (A) ser transfervel para o cargo. (B) atender necessidades pessoais. (C) ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre. (D) ser em sala de aula. (E) vir do quadro hierrquico inferior. Questo 7: (FCC CEAL Analista de RH 2005)O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas, que so: A identificao dos fatores crticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, reviso de cargos e salrios e indicadores de mercado. B diagnstico, desenho, implementao e avaliao. C anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliao de reao do treinamento aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas. D definio de mtodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem. E definio das metodologias de treinamento, elaborao do programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de comunicao interno da empresa e validao das metodologias a serem aplicadas. Questo 8: (FCC CEAL Analista de RH 2005) Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como

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A o favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamento das pessoas. B a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. C a reduo dos ndices de manuteno das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos. D a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos financeiros gerais. E a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado.

Questo 9: (FCC CEAL Analista de RH 2005) H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente A questes de aprendizagem tcnica. B o presente e os interesses imediatos da empresa quanto produo. C questes de aprendizagem operacional. D os problemas de desempenho presentes. E os cargos a serem ocupados futuramente na organizao.

Agora vamos responder algumas questes novas. 10. (FCC CEAL Analista de RH 2005) A rea de Recursos Humanos vem modificando sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorizao das experincias das pessoas, e, depois, para valorizao de suas competncias. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma seqncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs fases que focam Pgina 166 de 173

a) exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios. b) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado. c) Controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa. d) Exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa. e) Exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima organizacional. 11. (FCC CEAL Analista de RH 2005) A rea de recursos humanos constituda de subsistemas interdependentes. Segundo Idalberto Chiavenato, esses subsistemas so: a) proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de recursos humanos. b) Recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento e avaliao de recursos humanos. c) Planejamento, descrio de cargos, avaliao de cargos, banco de dados e desenvolvimento organizacional. d) Pesquisa, atrao, carreira, segurana do trabalho e registros legais. e) Informaes gerenciais, planos de trabalho, remunerao e preparao de recursos humanos. qualificao,

12. (FCC CEAL Analista de RH 2005) Na gesto administrativa, os contratos conscientes estabelecidos entre indivduos e grupos, entre empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seo e de outra so as relaes a) humanas b) digitais c) cientficas d) clssicas e) autocrticas 13. (FCC - BACEN Analista 2006) Considere as assertivas:

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I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. II. Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de anlise e compreenso. III. Ativos que no tm substncia fsica, mas proporcionam benefcios econmicos. IV. Mistura fluida de experincia estruturada, valores, informaes contextutais e discernimento tcnico que proporciona uma referncia para avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Referem-se, respectivamente, a: (A) I e II: capital intelectual e conhecimento. (B) I e III: conhecimento e ativos intangveis. (C) I e IV: capital intelectual e conhecimento. (D) II e III: dados e capital intelectual. (E) II e IV: informaes e comunicaes.

14. (FCC - Governo do Estado de SP Agente Fiscal de Rendas 2006) Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforo e de equilbrio. Em relao ao processo de feedback correto afirmar que (A) existe uma autocorreo que tenta manter a meta ou o objetivo. (B) sempre entra em ao quando existe um comportamento orientado para uma meta. (C) as pequenas aes podem evoluir transformando-se em grandes conseqncias, para melhor ou pior. (D) as pequenas mudanas sistmicas no se acentuam e as aes no sofrem o efeito bola-de-neve. (E) qualquer movimento que ocorra no sistema estabilizado. 15. (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) O processo de treinamento inicia-se quando f) as necessidades de treinamento so levantadas. g) O cargo tem suas tarefas analisadas. h) O funcionrio admitido. i) A unidade de linha solicita o incio desse processo. j) Est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem suas funes. Pgina 168 de 173

16. (FCC IPEA Tcnico de Desenvolvimento e Administrao 2004) O comportamento causado por contingncias que so relaes mais complexas do indivduo com o seu meio ambiente do que simplesmente a viso do estmulo-resposta. Este texto refere-se teoria a) da existncia, relacionamento e crescimento. b) da intencionalidade e expectitivas. c) das necessidades manifestas. d) do aprendizado. e) da equidade. Gabarito 10. Resposta: D Desde que o nosso velho ancestral Ado resolveu atropelar as recomendaes do Criador, o trabalho tm sido uma constante na existncia do ser humano. Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumido. Naquela poca, a administrao das pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais (DRI) atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era considerado um apndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possvel. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigncias legais da poca, no havia preocupao com as pessoas. O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo

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e a manuteno do status quo cedessem lugar inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepo de relaes industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais rpidas. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e de massa enceflica produtiva. Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. 11. Resposta: A A Gesto de RH pode ser abordada como um processo sistmico, composto de vrios subsistemas, que englobam as reas de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao. Em cada um destes subsistemas, existem temticas que permitem compreender as suas abrangncias, como: a proviso se refere ao planejamento de RH, recrutamento e seleo de pessoal; a aplicao se encarrega das polticas referentes descrio e anlise de cargos e avaliao do desempenho humano; a manuteno tem como escopo a compensao, os benefcios sociais, higiene e segurana e relaes sindicais; o desenvolvimento se volta para o nvel organizacional e tambm para o nvel do treinamento de pessoas; e a monitorao inclui o banco de dados, os sistemas de informao, bem como auditoria de RH. Pgina 170 de 173

Tambm cabe esclarecer que estes subsistemas esto inter-relacionados, de modo que a conquista do ideal implica em assumir que as polticas e os procedimentos da Gesto de RH demandam o comprometimento em termos de formulao, uniformidade e compatibilidade entre si. 12. Resp: A Essa uma daquelas questes to bvias que agente no acredita que seja s isso... iramos ficar tentando imaginar qual a pegadinha... As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as caractersticas de seus componentes e se manifesta no s na relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si. 13. Resposta: C Estamos vivendo em plena Era da Informao, na qual o recurso organizacional mais importante o capital financeiro est cedendo o pdio para outro recurso imprescindvel o capital intelectual. o conhecimento e sua adequada aplicao que permite captar a informao disponvel para todos e transform-la rapidamente em oportunidade de novos produtos ou servios, antes que os concorrentes comecem a fazlo. Segundo Davenport e Prusak, Conhecimento uma mistura fluida de experincia estruturada, valores, informaes contextuais e discernimento tcnico que proporciona uma estrutura para avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Ele se origina e aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento. Nas organizaes, torna-se muitas vezes embutido no s em documentos ou em depositrios, mas tambm nas rotinas, processos, normas e prticas organizacionais. O conhecimento desenvolve-se atravs da experincia, que inclui o que absorvemos atravs de cursos, livros e orientadores, bem como atravs do aprendizado informal. O item III corresponde a definio de ativos intangveis, que so bens no-fsicos, mas que proporcionam benefcios econmicos, como: competncia dos gerentes, sua experincia e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relaes com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas preferncias, relaes com fornecedores atuais e potenciais e Pgina 171 de 173

conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no pblico e na mdia, pesquisas em desenvolvimento, manuais, etc. O item II corresponde definio de Informao. Segundo Peter Drucker, Informao um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevncia e finalidade. Dados so um conjunto de registros sobre fatos, passveis de serem ordenados, analisados e estudados para se alcanar concluses. Os dados no esto necessariamente ordenados e estruturados para serem analisados a fim de se chegar a alguma concluso, mas devem ser passveis disto. Um dado , portanto, um simples registro de fatos objetivos. 14. Resposta: C Em pensamento sistmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influncia recproco, ou seja, uma ao que influencia tanto em causa como em efeito. Nada influenciado em uma nica direo. Existem dois tipos de feedback: de reforo e de equilbrio. O processo de reforo a engrenagem para o crescimento. Toda vez que voc estiver em situaes em que coisas esto crescendo, pode ter certeza que o feedback de reforo est trabalhando. Feedback de equilbrio opera toda vez que existe um comportamento de objetivo orientado. Se o objetivo para no ser movimentado, a o feedback de equilbrio ir agir da maneira como um freio para um carro. 15. Resposta: a Conforme vimos na questo 12 a primeira etapa do processo de treinamento o diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organizao, competncias necessrias, resultados da avaliao do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produo, etc.) 16. Resposta: D A teoria do aprendizado preocupa-se com a questo do comportamento e acredita que, quando estes oferecem bons resultados para o indivduo, Pgina 172 de 173

so mantidos por ele, ao passo que comportamentos que geraram uma resposta negativa tendem a ser evitados. Para esta teoria o comportamento causado por contingncias que so relaes mais complexas do indivduo com seu meio ambiente do que simplesmente a viso do estmulo - resposta. A contingncia envolve um estado ambiental prvio, um comportamento e sua conseqncia Para se entender um comportamento, necessrio saber que estmulos existem na ambincia, que resposta emitida e quais as conseqncias dela decorrentes. Se um estmulo da ambincia no produz resposta no porque o indivduo, por algum fator interno, filtrou-o ou negou-o, mas porque o estmulo simplesmente no desempenha um papel importante na contingncia. 24. Bibliografia: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2 edio So Paulo. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio.

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