Ethifen Ball CAPITULO 2 La poltica de cambio: El cambio: es una consecuencia inevitable del conflicto dentro del sistema social

Se lo como un proceso eminentemente poltico dentro de una institucin. Originara en el grupo un desacuerdo entre los individuos La poltica: es al mismo tiempo un conflicto entre individuos y grupos para la adquisicin de poder, los vencedores encuentran en ella la posibilidad de establecer un orden social. La perspectiva tecnolgica o concepcin racionalista y positivista del cambio, se mueve dentro de un enfoque funcionalista y conductista, el cambio educativo es considerado como algo bueno e identificado con los beneficios del progreso. Las nuevas ideas van directo del laboratorio al curriculum, sostiene la idea del profesor pasivo y receptor Los investigadores son los desarrolladores y los profesores son los difusores y sostiene No reconoce disputas ideolgicas, ni intereses divergentes que intervienen en el cambio Este enfoque es reduccionista toma a los actores como idiotas psicolgicos La visin micropoltica es opuesta a este concepto de cambio consiste en tomar seriamente las respuestas interactivas de los actores e implica el abandono de la concepcin positivista de la innovacin situndola a esta un mbito poltico interactivo de la organizacin La innovacin es un proceso de cambio y adquiere legitimidad en el grupo, pocas veces son neutrales adquieren la forma de conflicto . CAPITULO 4 La poltica de liderazgo: El director La escuela se convierte en la expresin de su autoridad Existen una gama de factores contextuales que condicionan o afectan la realizacin del rol del director: La autoridad admitida: el director debe lograr mantener el control ,alentar y asegurar el orden social y la adhesin. las funciones bsicas de la direccin sern iniciar y dirigir las tareas y deber tener consideracin de la dimensin humana Estilo: es una realizacin individual pero a la ves es una accin conjunta ejm a medida que lo propuesto por el director sea aceptable en el personal la accin conjunta se desarrollara suavemente en la medida que lo propuesto sea inaceptable habr conflictos El modo como los directores individualmente resuelven este enigma se llevara el nombre de estilos de liderazgo son acto de dominio Una expresin de integracin

, muchas veces los directores pueden abandonar un estilo por voluntad propia o por necesidad pero es importante saber que el director debe guardar un estilo para que no se lo juzgue de incoherente. Cuatro estilos: Impersonal: anhelan principalmente las relaciones personales y el contacto cara a cara para desempear su rol Los directores administrativos: recurren mas a los memorandums, y a los procedimientos formales Los Antagonistas tienden a disfrutar de la discusin y el enfrentamiento para mantener el control Los autoritarios: evitan y sofocan las discusiones para favorecer el mando CAPITULO 5 La integracin y la Seudoparticipacin: La limitacin del poder del director muchas veces se debe a la autonoma de los profesores. Ball sostiene que la autonoma es un conjunto de libertades para actuar pero pueden ser retiradas o reducidas si se sobrepasan esos lmites, es una ilusin que alimenta una sensacin de independencia profesional y esta sensacin puede servir para alentar ala integracin pero a su vez involucra la sumisin del individuo al control organizativo. Pero de lo contrario muchas veces al dar libertada selo puede excluir de la o participacin en las decisiones de otros temas. Lo que tratan muchas veces los directores es de suprimir las conversaciones entre los subordinados esta conversacin que concierne a lo poltico, es decir a ala asignacin de recursos, Lder autoritario el modo mas directo de mantener el control es suprimir esta conversacin, se intenta que los subordinados no puedan expresarse pblicamente es por esto crean las canalizacin y la formalizacin de la informacin dando la decisin a ciertos grupos de trabajo y la nica manera valida de mantener la voz es a travs de la estructura por esto a traves de la jerarqua se limita a los subordinados. El lder interpersonal: emplea las actuaciones privadas de persuasin, la charla escuchando tanto las quejas como los problemas personales , su meta es poner al subordinado en una relacin personal con su lder para controlarlo, El lder antagonista: utiliza las actuaciones publicas de persuasin a travs del debate publico ventila quejas y opiniones la meta es persuadir tanto a los vacilantes y hacer frente a los oponentes neutralizando las perspectivas alternativas En todos los casos la participacin queda reducida a una apariencia de participacin sin acceso a una real participacin. Satisfaccin frustracin y oposicin Deseo de participacin y seudo participacin y de exclusin de la toma real de decisiones: Los profesores que expresan satisfaccin: 2 clases

1. los funcionarios, que estaban satisfechos sobre sus recursos polticos es decir sobre su influencia sobre la estructura del poder existente. 2. los que sostienen que son aceptables el estado de las cosas existentes , independientemente que los recursos correspondan o no a sus intereses un elemento de esta satisfaccin es la posibilidad de tener un futuro Fatalismo: es comn entre no gozan de favor por lo general son personas sin influencias pero tampoco hacen nada para cambiara su situacin, piensan que no se lograra nada con intentos activos de provocar un cambio y adems hasta su posicin podra empeorar Esta es la nocin de reacciones previstas. La frustracin: comparten muchas caractersticas con los fatalistas pero no su resignacin el sigue presentando su intenciones de cambios sin tener en cuenta los fracasos pasados ni la imposibilidad del xito. Tipos y bases de actividad poltica: son mecanismos que intervienen en el proceso de toma de decisiones: La influencia: se basa en la explotacin de algn tipo de relacin social, personal o una relacin de poder o de intercambio, normalmente se ejerce en mbitos privados , es conocida, insinuada y usada pero no observada. Supone la capacidad de afectar al juicio de otro o a la toma de decisiones mediante la palabra o la accin. Podemos identificar dos esferas de influencia: los que tienen influencia sobre el director y en segundo lugar estn los que tienen influencias sobre el personal (miembros del personal mas antiguos, miembro de sindicatos etc.) Conjunto de habilidades y mecanismos polticos que llevan ejercer la influencia: la argumentacin elocuente, la organizacin, los materiales escritos etc. La influencia para ser eficaz tiene que ser sutil. La oposicin: se caracteriza por su visibilidad se basa en cierto sentido en la ausencia de una relacin es un choque publico de voluntades entere individuos o grupos de la organizacin , es un intento manifiesto de querer cambiar las cosas de desafiar al poder formal, de eliminar los canales usados . A medida que a aumentado el tamao de las escuelas han aparecido nuevas formas de administracin todo el carcter de las relaciones de trabajo a cambiado en la escuela se caracterizan por la diferenciacin de ellos y nosotros los que dirigen y los dirigidos esto es indicio de lo q los especialistas llaman la proletarizacin de los profesores. El director esta alli para hacer cumplir las normas y llevar adelante un programa si el director no puede ayudar e un profesor es evidente como la relacin cambia, se piensa que el director debe estar de la de los profesores y si esto no es as es fallarle , el director es visto como el porta voz del gobierno. Ahora es difcil concebir a la escuela como organizaciones profesionales donde el trabajo esta dirigido y controlado por profesionales se aplican formas directa de control y de administracin por equipos que estn preparados oficialmente para ello. Y por esto cada vez mas los profesores consideran oponerse a la administracin en general, muchos directores tienden a considerar toda oposicin como una amenaza a su autoridad y su liderazgo y harn todo lo posible para evitarlo la administracin por ende se convierte en mecanismo de exclusin, los problemas ideolgicos y administrativos tienden a tratarse de manera tcnica, despolitizndolos, por lo tanto la empresa debe mantenerse a flote y el equilibrio, y los medios son sustituidos por los fines.

La Lealtad: es una forma de reciprocidad, liga al miembro a una relacin quiralo o no, la unica escapatoria de la reciprocidad es la traicin Tres situaciones bsicas para el surgimiento de una oposicin: Cuando la principal preocupacin del director es mantener el estatu quo : en este caso es probable que encontremos una oposicin progresista , la oposicin se establecer y lograra coherencia en una serie de temas :en la esfera organizativa, la pedaggica y la currcula . Pero la organizacin se caracterizara por no tener una procedimientos ni estructuras para la participacin, muchas veces el personal se siente frustrado por no haber participado en algo que sigue la corriente a como se mueven las cosas por que cosas que eran aceptadas antes ahora se ponen en tela de juicio. El director solo quiere mantener las cosas como estn.. Cuando el director es un defensor del cambio gradual: se establecen canales formales e informales para que el personal discuta, se propicia un sentimiento de participacin en la fijacin de metas para la organizacin, se la consulta, se evita el cambio espectacular y se favorece la adaptacin cuidadosa. Cuando el director trata de innovar y promover el cambio y encuentra una oposicin defensiva , en este caso la oposicin intenta conservar aspectos de estatu quo que estn amenazados , estos miembros de la organizacin ven amansados sus intereses , estos grupos se organizan antagnicamente hacia el nuevo director y por ende todos los valores y las practicas son rechzadas. Por lo tanto la oposicin en las escuelas no consiste solo en un desafecto o descontento sino que se convierte en un compromiso de lucha o en un intento de cambiar en todo o en parte la poltica de la coalicin dominante.

Las instituciones educativas cara y ceca

Caractersticas que un director debera tener: Desde el punto de vista de la normativa se asigna al director a la mayor responsabilidad de las dimisiones organizacionales y administrativas El vicedirector se le asignan las funciones pedaggicas debe convertirse en el coordinador general de la institucin y ocuparse de las cuatro dimensiones Deben constituir una unidad funcional : deben establecer acuerdos entre la tarea de uno y otro } Los grados de responsabilidad de los mismos La delegacin de tareas y la responsabilidad del control Algunas funciones importantes de ambos: El influyente que persuade para imponer sus ideas El negociador: permite el logro de acuerdos El vocero de las politicas centrales El integrador: genera ambitos de intercambio LA TOMA DE DEDCICIONES : decidir esta directamente ligado al concepto de eleccion al decidir estamos eligiendo y otando por una o varias opciones pero al elegir somos influido por factores que obstaculizan ese proceso como los sistemas de alores individuales, institucionales y sociales.

Ahora el principal problema que se presenta a la hora de decidir es el de la racionalidad y aqu la autora aborda el concepto de racionalidad limitada al sostener que las decisiones racionales se hallan permanentemente enmarcadas por limitaciones en criterios de racionalidad Existen tres tipos diferentes de decisiones: Las decisiones estratgicas: que se caracterizan por el impacto que tienen en la funciones y en las finalidades del establecimiento Las decisiones de gestin: que son aquellas encargadas de llevar a la accin las decciones estrategicas Las decisiones operacionales son las que se toman en forma cotidiana e e influyen en todo el personal El proceso decisional La determinacin del problema: se puede abordar desde dos perspectivas la lineal que reconoce que existe el problema que tiene una unica cusa y exige una sola solucin O la sistema que reconoce el el problema y sostiene que hay una multiplicidad de causas y es necesaria una solucin . El anlisis de la situacin que consiste en el estudio del caso a travs de la recoleccin de informacin fehaciente completa pertinente y factual el propsito del anlisis de la situacin es establecer el conjunto de variables que inter juegan en el problema si nos ubicamos en una perspectiva sistmica. Visualizar los objetivos y criterios luego se deben fijar los criterios que orientaran la decisin , se deben establecer la priridades ya que los criterios son multiples; estan los de orden pedagogicos , organizacional tecnolgico y financieros Es estudio de soluciones alternativas: es habitual poder hallarse frente a mltiples alternativas pero para decir por las ms ptimas es necesario poder evaluar los recursos materiales y financieros con los que contamos para considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa. Por que el decisor no puede escapar de esta realidad Luego se produce la eleccin de una alternativa Finalizamos con la evaluacin de la eleccin: una buena evaluacin nos conducir a otras decisiones que aseguren el xito de la primera. La delegacin de las tareas: Es la transferencia planificada de la autoridad y la responsabilidad a otros para ejecuten el trabajo , teniendo en cuenta los limites establecidos se puede delegar funciones y autoridad pero no la responsabilidad. Se puede delegar, un conjunto de tareas o una funcion o una tarea precisa Precisa de tres fases: La asignacin de tareas y la distribucin de poder: Se encarga el equipo de conduccin, se debern precisar las tareas teniendo en cuenta el rol que desempea cada actor y los perfiles profesionales

1) La fase de la creacin de obligaciones: Se debe informar a los actores a cargo de la ejecucin asesorarlos y establecer cuales son las responsabilidades mutuas Establecer un sitema de control y de evaluacion: se debe realizar un seguimiento , acompaamiento y evaluacion de los resultados esperados La delegacin de tareas puede ser complicada cuando: Cuando uno no puede reconocer que no puede hacer todo Miedo a los errores de los subordinados La conduccin de equipos de trabajo: Es tarea del equipo de conduccin, y supone las siguientes ventajas: se favorece la delegacio de tareas que hacen que el equipo de conduccin se sienta mas respaldados en algunas tareas Se genera que los otros actores acrecenten un sentido de pertenencia Se mjoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros Requisitos para la conformacion de equipos eficaces: Por parte del directivo: se necesita capacidad para liderar el equipo y resolver problemas Por parte de los integrantes: Compromiso y concimientos tecnicos para la realizacin de las tareas determinadas. Guia para la preparacin y conduccin de reuniones : 1. se definir previamente el tipo de reunin que queremos convocar (informales formales , (ascendente cuando se trasmite la informacin al auditorio por el que conduce o descendente cuando se trata de recolectar informacin del auditorio) o puede ser una reunin de solucin de problemas 2. Se deben elaborar los objetivos DE LA REUNION El tiempo disponible para reunin 3. composicin del grupo: se debe conocer el numero de participantes y las caractersticas de los mismos (conocimientos previos) 4. presentacin de cuestiones tratar: se debe presentar los objetivos de la reunin y se debe incitar a la bsqueda de alternativas previamente 5. organizacin material se refiere al espacio fsico disponible y recursos financieros si es necesario la coordinacin de la reunin: El coordinador debe presentar a los participantes , debe conducir y animar las actividades programadas Realizar un cierre de la reunin con una conclusin pertinente. La conduccin de la negociacin: Implica modificar la situacin transformando el estilo competitivo en uno cooperativo ante lo cual e debe poseer los recursos tcnicos para hacerlo Negociar significa tratar un asunto Podemos hablar de 2 estilos:

El estilo competitivo: esta posicin indica que todo aquello que sea obtenido por una de las partes negociadoras es considerado como prdida por la otra , y el adversario es considerado un oponente El estilo cooperativo: en este estilo se obtienen beneficios aceptables para ambas partes, que se hallan en conflicto , llegan a un acuerdo que es considerado ventajoso Condiciones del modelo cooperativo: Cada parte e debe sentir identificada por un objetivo prioritario lograr el acuerdo, y oara esto debe existir la confianza mutua. Elementos para conducir una negociacin: 1. Se debe preparar la negociacin: sede tener en cuenta aquello que esta dispuesto a ceder y ofrecer, a pedir o aceptar, se deba preveer el lugar y el tiempo para negociar 2. se debe evtar actitudes y conductas consideradas inapropiadas para el adversario 3. se debe realizar un examen critico de las propias actitudes: para evitar comportamientos que obstaculicen La autora sostiene que el modelo cooperativo es altamente ventajoso para el tratamiento de conflictos por que garantiza la convivencia a pesar de los conflictos. La funcin de Supervisar: Es el nexo privilegiado entre el equipo de conduccin del establecimiento y la conduccin central La palabra sper tiene que ver con ver y Visar con examinar un documento y dar validez, Las funciones: La evaluacin: es un control presenta una connotacin negativa pero puede constituirse en una funcin necesaria que permita discernir los problemas reales El asesoramiento: se sustenta en los datos provistos por la evaluacin y se convierte en recurso privilegiado para mejorar el desempeo de los actores Esta constituida por 5 etapas: El periodo preparatorio: el supervisor y el equipo de conduccin intercambian ideas sobre las acciones a llevar a cabo. s establecern los objetivos y los tiempos El periodo de observacin: Revelan los datos y observaciones y requiere de objetividad El periodo de anlisis El supervisor y el supervisado efectan un anlisis critico de los hechos revelados , para comprenderlas situaciones y resaltar los elementos positivos y negativos explicarlos y reflexionar sobre ellos. Par corregir la situacin. El periodo de retroalimentacin: Es la responsabilidad de ofrecer algunas alternativas para mejorar las falencias. El periodo de evaluacin: Implica revisar el sucedido en anteriores etapas para que los actores puedan realizar un jucio valorativo BENNO SANDER ENFOQUE JURIDICO:
la administracin de la educacin latinoamericana durante el perodo colonial hasta las primeras dcadas del siglo XX utilizaron un enfoque jurdico normativo y estrechamente vinculado a la tradicin del derecho administrativo romano adoptaron los elementos tericos concebidos en Europaen Espaa, Portugal y Francia, a travs de la asimilacin

de un gran flujo de inmigrantes, especialmente en los pases del cono sur. Este hecho histrico explica por qu, durante tanto tiempo, los principios y las tcnicas de organizacin y administracin fundamentados en la tradicin del derecho angloamericano no encontraron la ecologa propicia para su adopcin en Latinoamrica. cabe mencionar, a modo de ejemplo, la elocuente dicotoma entre el legalismo y el experimentalismo. El legalismo es una de las caractersticas bsicas del derecho romano pone nfasis en el orden, la reglamentacin y la codificacin, lo cual implica un sistema cerrado de conocimiento integral de la administracin. El legalismo predica la legislacin anticipatoria en oposicin a la legislacin basada en la experimentacin. la ley se convierte en un ideal a ser alcanzado en vez de un parmetro a ser aplicado en circunstancias concretas. se manifiesta una clara preferencia por el pensamiento deductivo, segn el cual el pensador parte de principios generales para aplicarlos a hechos concretos, mientras que los adeptos del derecho angloamericano adoptan un pensamiento inductivo, partiendo de la experiencia emprica y de los hechos observados en una serie de casos para luego formular los principios generales. Al enfoque jurdico heredado de Europa, se le sumaron desde el inicio los valores propios del cristianismo, especialmente los de la Iglesia Catlica la labor educativa de los Padres de la Compaa de Jess, provenientes de Espaa, ejerci una influencia singular. A la accin de los Jesuitas, La influencia de la filosofa positivista en Amrica Latina se refleja en el nfasis puesto en los conceptos de orden, equilibrio, armona y progreso en la organizacin y el funcionamiento de las instituciones polticas y sociales. En la educacin, la influencia del positivismo se manifiesta, desde el siglo pasado, en el contenido universalista de su currculo enciclopdico, en su metodologa cientfica de naturaleza descriptiva y emprica y en sus prcticas prescriptivas de organizacin y gestin. Sus teoras de administracin de la educacin han generado modelos hipotticodeductivos y normativos, preocupados con el mantenimien.

ENFOQUE TECNOCRTICO La efervescencia poltica e intelectual que marc las primeras dcadas del siglo XX, especialmente los aos de la Gran Recesin, se manifiesta tambin en el sector pblico y la educacin, se instal en la administracin pblica el reinado de la tecnocracia como sistema de organizacin, con claro predominio de los cuadros tcnicos preocupados por la adopcin de soluciones racionales para resolver problemas organizacionales y administrativos. El funcionamiento eficiente y racional de las organizaciones era la preocupacin central de los reformistas. Pertenecen a la etapa tecnocrtica los trabajos ms influyentes de administracin pblica y de gestin educativa en Amrica Latina. Los protagonistas latinoamericanos buscaron sus elementos tericos en Europa y en los Estados Unidos de Amrica. En general, las teoras de esa etapa se basan en los principios de la escuela clsica de administracin, preconizados en las primeras dcadas del siglo XX por Fayol en Francia y por Taylor y sus seguidores en los Estados Unidos de Amrica. La teora de la burocracia de Weber. El enfoque tecnocrtico asume las caractersticas de un modelo mquina preocupado con la economa, la productividad y la eficiencia. Como en la etapa anterior, su orientacin es normativa y deductiva. .Sin embargo, como instrumento de anlisis y prescripcin, este modelo no result ser funcional en aquellas sociedades en las que las tres fuentes de poder se superponen considerablemente en la prctica y en las que, sobre todo, el ejecutivo ocupa un espacio privilegiado en relacin con el legislativo y la judicial. La historia es elocuente para demostrar que poltica y administracin son inseparables. En realidad, la administracin puede ser definida como una prctica particular de la poltica, sta concebida como la prctica global de la convivencia humana. La adopcin de los principios y prcticas universales de la escuela clsica de administracin en el sector pblico de los pases de Amrica Latina obstaculiz el desarrollo de un enfoque interdisciplinario ms adecuado a la cultura y la sociedad latinoamericana. los principios de la administracin cientfica, general y burocrtica de Taylor, Fayol y Weber, respectivamente. Dichos estudios eran descripciones exploratorias de la realidad, con reducida base terica y limitada preocupacin con la explicacin de los hechos. Esas descripciones examinaban la dimensin formal de la administracin, relegando a un segundo plano el nivel de accin poltica. Para los tericos de la poca, la pedagoga deba ofrecer soluciones tcnicas para resolver racionalmente los problemas reales que afrontaba la gestin educativa. Fue en el ambiente reformista de los aos treinta en que se desarrollaron los primeros intentos de sistematizacin de las teoras organizacionales y administrativas adoptadas en la educacin y los primeros ensayos de gestin educativa en Amrica Latina. pasaron a adoptar un enfoque

esencialmente tcnico, de naturaleza normativa y pragmtica. Dicho enfoque de gestin educativa tiene defensores en distintos pases de Latinoamrica. En resumen, la administracin de la educacin del perodo tecnocrtico se inspir fundamentalmente, como ocurri con la administracin pblica de la poca, en los principios de la escuela clsica de administracin con sus movimientos cientfico, burocrtico y general.. Asimismo, muchas veces los modelos importados de ultramar slo se cumplan parcialmente, lo cual se debe precisamente al hecho de que no fueron concebidos a partir de la realidad cultural y poltica de los pases de Amrica Latina, ni prestaban suficiente atencin a la dimensin humana de la administracin. Es decir, la falta de atencin a la dimensin humana de la administracin en trminos de identidad y experiencia intersubjetiva. ENFOQUE CONDUCTISTA A partir de la dcada de los aos cuarenta, se manifiesta en Amrica Latina la creciente reaccin internacional iniciada en los aos treinta contra los principios y prcticas tradicionales de la escuela clsica de administracin que haban inspirado el enfoque tecnocrtico de organizacin y gestin educativa. El rescate de la dimensin humana de la administracin est en el centro de dicha reaccin en las fbricas, las organizaciones gubernamentales y las escuelas y universidades. Surge as en Amrica Latina el enfoque conductista en la administracin pblica y empresaria y en la gestin educativa. el inicio del enfoque conductista se identifica generalmente con la eclosin del movimiento psicosociolgico de las relaciones humanas, deflagrado a partir de los estudios de Hawthorne realizados entre 1924 y 1927 en los Estados Unidos de Amrica. El movimiento de las relaciones humanas en la administracin fue filosficamente preparado por Follet18 y protagonizado inicialmente por Mayo, Las bases tericas de la construccin conductista se encuentran en las ciencias de la conducta humana, particularmente la psicologa y la sociologa, de cuya interseccin surge la psicologa social o la psicosociologa. La construccin conductista, que destaca la interaccin entre la dimensin humana y la dimensin institucional de la administracin, tiene presencia destacada en la educacin, especialmente a travs de la utilizacin del enfoque sistmico de naturaleza psicosociolgica. La dimensin subjetiva de la conducta humana est presente en la gestin educativa desde hace dos siglos, debido a la histrica vinculacin de la psicologa con la pedagoga en los estudios superiores de educacin y en la prctica educativa en general el modelo mecnico de los sistemas cerrados de inspiracin tecnoburocrtica de la escuela clsica de administracin ha dado lugar al modelo orgnico de los sistemas funcionales de orientacin conductista de la escuela psicosociolgica de gestin, posteriormente superado por el modelo adaptativo de los sistemas abiertos de naturaleza contextual de la administracin contempornea. gestin educativa adoptan una orientacin orgnica y comprensiva que permite estudiar la interrelacin entre distintas dimensiones de los sistemas educativos, como la dimensin humana que comprende los seres humanos con sus potencialidades y necesidades; la dimensin institucional que involucra las instituciones educativas con sus mltiples estructuras internas; y la dimensin societaria que comprende la comunidad externa con sus organizaciones econmicas, polticas y culturales. Su concepto integrador de totalidad ha permitido avanzar en el anlisis de la educacin y la gestin educativa como un proceso global y multidimensional. Los conceptos de totalidad y multidimensionalidad han exigido un enfoque interdisciplinario y contextual para el estudio y la prctica de la educacin.Posteriormente, el enfoque conductista se reencarna, bajo nueva forma y con nuevos instrumentos, en el movimiento del desarrollo organizacional que, en realidad, constituye un nuevo esfuerzo sistmico para compatibilizar aspectos institucionales e individuales en las organizaciones sociales. ENFOQUE DESARROLLISTA El enfoque desarrollista de administracin es el resultado de un conjunto de factores, entre los cuales se destacan la exposicin internacional de los investigadores y ejecutivos norteamericanos durante la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de organizar y administrar los servicios de

asistencia tcnica y ayuda financiera en la etapa de la post-guerra, especialmente los programas del Plan Marshall en Europa y los de la Alianza para el Progreso en las Amricas. Los protagonistas de la construccin desarrollista de administracin concentran su atencin en los requerimientos organizacionales y administrativos para lograr los objetivos del desarrollo nacional en aquellos pases en donde la consecucin de dichos objetivos implica grandes transformaciones econmicas y sociales. Argumentando que los modelos tradicionales de administracin son limitados e inadecuados para el estudio y la prctica de la administracin pblica en los pases pobres.los desarrollistas proponen la adopcin de una perspectiva de administracin dedicada especficamente a la gestin de los programas de desarrollo y al estudio de los mtodos utilizados por los gobiernos para implementar polticas y planes concebidos para lograr sus objetivos econmicos y sociales. En realidad, a la luz del optimismo de la era de reconstruccin econmica de la post-guerra, la concepcin de un Estado modernizador era un ingrediente fundamental de los programas de las agencias extranjeras de asistencia tcnica y ayuda financiera.34 Sin embargo, muchas veces, la implementacin de dichos programas de modernizacin se vio dificultada por su falta de racionalidad econmica y efectividad poltica y por su reducida atencin a los factores culturales de la sociedad latinoamericana. Este enfoque, a su vez, se inserta en el poderoso movimiento internacional de la "economa de la educacin" y sus campos correlatos, como la formacin de recursos humanos para el desarrollo, la teora del capital humano, la inversin en el ser humano y sus tasas de retorno individual y social.la UNESCO, la OEA y la CEPAL, consagran, a nivel poltico, el papel de la educacin como factor de desarrollo econmico, como instrumento de progreso tcnico y como medio de seleccin y ascenso social. Esos hechos reflejan la conviccin generalizada de que la educacin es el factor ms importante de desarrollo nacional, el propio "motor del crecimiento econmico."38 Por esa razn, los servicios educativos eran minuciosamente planificados en funcin de los requerimientos de mano de obra para atender a las necesidades de la industrializacin que avanzaba de manera irreversible en los pases de Amrica Latina. En trminos de preparacin de la gente para la vida en sociedad.Sin embargo, en la dcada de los aos setenta los hechos demostraran, con creciente pesimismo, que la inversin en la educacin latinoamericana no pag los dividendos esperados en trminos de crecimiento econmico y progreso tecnolgico. El fracaso fue an ms desolador en trminos de desarrollo humano, de calidad de vida y de equidad social. ENFOQUE SOCIOLGICO Mientras se agota el enfoque desarrollista de administracin pblica y de gestin educativa de los autores extranjeros, se afirman los estudiosos latinoamericanos que ensayan un enfoque sociolgico, Preocupados con la adecuacin poltica y cultural de los conocimientos cientficos y tecnolgicos en la educacin y la administracin, los estudiosos latinoamericanos muestran especial inters por la utilizacin de cuadros tericos y metodolgicos de origen latinoamericano. De acuerdo con los protagonistas del pensamiento crtico latinoamericano, la administracin pblica y la gestin educativa desempean una funcin esencialmente poltica, sociolgica y antropolgica. Consecuentemente, para los autores de esa etapa, el resultado de la administracin se debe, primordialmente, a factores polticos, sociolgicos y antropolgicos y slo secundariamente a la influencia de variables jurdicas y tcnicas. Los nuevos escritores defienden la tesis de que el sistema administrativo latinoamericano es paternalista y dependiente del ambiente sociopoltico. los nuevos pensadores enfrentan el desafo de concebir perspectivas de administracin basadas en los valores culturales y polticos de la sociedad latinoamericana y de sus instituciones sociales. en esa poca la contribucin protagnica de Freire que, en cierta medida, reconstruye en la teora pedaggica las relaciones de dominacin y los ideales de liberacin que la teora de la dependencia postula en el mbito de las relaciones econmicas y polticas internacionales. Ms all de la importancia de stas y otras contribuciones individuales, es importante examinar los factores y la coyuntura histrica en que ha evolucionado en los aos sesenta y setenta el enfoque sociolgico en el estudio de la administracin de la educacin. Tres factores han sido particularmente importantes: la accin de las asociaciones profesionales de educadores; el desarrollo de los estudios de post-grado en educacin; y los aportes de la cooperacin internacional.

Durante los aos sesenta y setenta, se observa un esfuerzo significativo de organizacin de los educadores a travs de la creacin y consolidacin de asociaciones de profesionales e instituciones en distintas reas del conocimiento pedaggico. En el campo especfico de la gestin educativa, se han creado asociaciones profesionales y acadmicas en distintos pases de Amrica Latina y del Caribe. En ese contexto, se destaca el protagonismo de la Associao Nacional de Poltica e Administrao da Educao (ANPAE) del Brasil, fundada en 1961 en San Pablo. Uno de los cambios importantes en la educacin latinoamericana desde la dcada de los aos sesenta es el desarrollo de los cursos de postgrado en educacin, particularmente en el campo del planeamiento y la gestin educativa, como resultado de esfuerzos nacionales y de la cooperacin tcnica internacional. El esfuerzo analtico desarrollado en los programas de postgrado en educacin y en otras actividades acadmicas de las universidades latinoamericanas, llevadas a cabo en colaboracin con los programas de cooperacin internacional, han desempeado un papel decisivo en el cambio del tradicional carcter normativo, que ha caracterizado histricamente la educacin latinoamericana, para arribar a un enfoque ms sociolgico. La investigacin cientfica y la formacin de personal especializado en el campo de la gestin educativa han sido preocupaciones prioritarias, tanto en los esfuerzos nacionales como en los programas de cooperacin tcnica internacional. Durante toda la etapa sociolgica, los protagonistas del enfoque de ciencia social aplicada a los estudios de administracin de la educacin procuran responder a las exigencias y peculiaridades econmicas, polticas y culturales de Amrica Latina. CONCLUSIN: CONSTRUYENDO NUEVOS CAMINOS la teora administrativa del siglo XX haba evolucionado "de una visin ejecutoria hacia una visin decisoria, de una concepcin de ingeniera humana hacia una concepcin de ciencia social aplicada, y de un abordaje de sistema cerrado hacia un abordaje de sistema abierto."51 Esos tres ejes analticos del fenmeno administrativo ponen de relieve dos criterios que definen la administracin tradicional: la eficiencia y la eficacia. Segn el autor, la eficiencia, como criterio de desempeo interno orientado hacia procesos e instrumentos racionales y tcnicos, caracteriza el enfoque ejecutorio, la concepcin de ingeniera humana y el abordaje de sistema cerrado. En cambio, la eficacia, como criterio de desempeo orientado hacia el logro de objetivos y metas sociales, caracteriza el enfoque decisorio, la concepcin de ciencia social aplicada y el abordaje de sistema abierto. Junto a la productividad y la racionalidad administrativa medidas segn los criterios tcnicos de eficiencia y eficacia, surgen los conceptos superadores de efectividad y relevancia como criterios de desempeo poltico y cultural de la administracin. Asimismo, a la luz de los ideales de libertad subjetiva y democracia participativa del mundo actual, se desarrollan los conceptos de identidad y equidad como valores centrales de la administracin pblica y la gestin educativa tanto a nivel nacional como en el mbito de las relaciones internacionales. El concepto de efectividad va ms all de los criterios tcnicos de eficiencia y eficacia y se preocupa con la consecucin de objetivos ms amplios de naturaleza poltica y social. El concepto de relevancia, definido en funcin de los ideales de desarrollo humano y calidad de vida, se impone como criterio clave de la administracin moderna y supera la capacidad heurstica y praxiolgica de los criterios administrativos tradicionales y las limitaciones de los enfoques econocrticos desprovistos de valores ticos y de perspectiva cultural