Dominique Briot

Manager par lapproche systmique

Prface de Michel Crozier

Groupe Eyrolles, 2006 ISBN: 2-7081-3626-7

Lapproche systmique
Une mise en uvre nourrie dexemples de management quotidien

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Chapitre 4

Petite synthse
Accder un systme complexe et lentreprise en est un ! oblige passer dune vision analytique une vision systmique. Cette approche a quelque chose de rvolutionnaire dans notre culture en ce sens quelle consiste, entre autres, faire limpasse sur la recherche des causes, renoncer linterprtation psychologique et viter le recours des modles. Ce sont sans doute l les trois abandons les plus difficiles admettre Les thories et les pratiques issues de la systmique adaptes lentreprise ont gnr une grande diversit de reprsentations et dapplications selon les objectifs de leurs auteurs : analyse du fonctionnement dun systme, diagnostic sociologique, modlisation des variables dtat dun systme, simulation, pdagogie, apprentissage, etc. Pour ma part, jai vrifi quune dmarche systmique pouvait aussi servir de guide pour manager et conduire des changements. Jai donc retenu, parmi les multiples concepts tirs de lobservation des systmes1 humains, ceux qui mont paru ncessaires. Les dfinitions de lapproche systmique sont nombreuses. Mais on peut, dans le contexte des organisations, distinguer deux finalits. Lune plus analytique, qui consiste dcrire, comprendre, expliquer ou prvoir des phnomnes socio-organisationnels. Lautre plus dynamique, qui recherche les modalits daccompagnement du

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1. Des informations plus dtailles sur les spcicits des systmes gurent en annexe 1.

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changement et dcide des actions mettre en uvre pour le conduire. Ces deux orientations sont, mon sens, partiellement lies et interactives. Dans les faits, la connaissance et laction sont indissociables : toute dcision dpend de la connaissance que lon a du systme, et la connaissance de la dynamique du systme ne progresse que par lobservation des effets de nos actions sur celui-ci. Lapproche que je prconise consiste donc combiner ces deux aspects. Elle exclut cependant la recherche dexplication et ltablissement de prvision pour privilgier un accs rapide au systme sur lequel on veut agir. Je la dfinirai donc de la manire suivante.

Une dfinition
Lapproche systmique du changement consiste rpondre une demande en sappuyant sur les composants fondamentaux* du systme afin dlaborer et mettre en uvre une stratgie destine mobiliser le ou les acteurs concerns dans une direction prcise avec le demandeur. Elle ncessite la mise en place dajustements successifs pour rguler* les rsistances* spontanes ou organises des acteurs et pour sadapter aux pressions et/ou aux volutions de son environnement.

Cest un formidable instrument pour accder la complexit dun systme. Au-del des dfinitions, des thories et des coles de pense, jai pu constater sa pertinence sur le terrain dans la mesure o elle conduit : apprhender de manire globale, et non analytique, un systme et son environnement ; utiliser un langage commun pour travailler entre plusieurs disciplines ou plusieurs mtiers ; choisir une stratgie optimale pour agir sur les points sensibles dun systme. Mais le plus fondamental dans ce choix de lapproche systmique tient au fait quelle sappuie sur des lois universelles, contrairement la pense analytique qui repose sur des modles.
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Avec cette nouvelle approche, disparat la notion de solution a priori ou de modle idal. Les organisations, les mthodes de management, les modes de contrle ne sont en soi ni bons ni mauvais, il faut seulement faire le bon choix, cest--dire un choix spcifique, en fonction des objectifs de lentreprise, des contraintes immuables et des enjeux individuels.

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Elle savre particulirement intressante dans la mesure o elle propose des modalits adaptes aux situations rencontres par les dirigeants et leurs collaborateurs pour piloter un changement sur une personne, une quipe ou une catgorie professionnelle. Loin de se positionner comme une discipline miracle, elle reprsente une alternative aux mthodes traditionnelles, mme si elle drange nos habitudes de pense, menace nos certitudes et fait ragir les dogmatiques avec vigueur. Sous rserve de ne pas la confondre avec lanalyse systmique (que ses praticiens dnomment parfois approche systmique ), ou avec les techniques sophistiques de modlisation de la complexit, ou encore avec certaines analyses thrapeutiques dites systmiques , je suis convaincu de son efficacit dans le management quotidien et dans laccompagnement du changement. Que lon soit ingnieur, psychologue, technicien, commercial, ou mme autodidacte, on applique dans son mtier des automatismes issus de sa culture influence par la logique psycho-analytique . Or, celle-ci savre de moins en moins adapte pour rsoudre des problmes techniques ou dorganisation impliquant divers acteurs. La diffrencier (sans les opposer puisquelles peuvent se complter) devrait permettre de mieux sapproprier lApproche systmique.

La logique analytique
Objectif masqu par le problme cause de qui ? cause de quoi

Problme
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Figure 2.1

La logique psycho-analytique. Le but est lidentification des causes.

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Dans la logique psycho-analytique, agir consiste dabord fouiller le pass pour rechercher des causes et trouver des explications au problme, examiner lhistoire du systme pour le comprendre, se positionner ensuite comme si la rsolution du problme tait lobjectif atteindre, considrer enfin que la prise de conscience des causes dun dysfonctionnement permet de le rsoudre. Cette logique incite dcortiquer le problme et sappesantir dessus, inlassablement.

La logique systmique
linverse, la logique systmique incite se dtacher du problme pour se consacrer prioritairement ce que le systme pourrait obtenir si le problme ny faisait obstacle. Ds quil se pose, il sagit dabord de faire prciser lobjectif recherch avant dapprcier, parmi les processus en cours, les leviers daction pertinents sur lesquels fonder sa stratgie.
Pour tendre vers quel objectif ?

Objectif mis au point

Problme
Figure 2.2 La logique systmique. Le but est la clarification de lobjectif masqu par le problme.

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Face une mme situation, les comportements diffrent selon la logique retenue. Ces deux figures le stigmatisent dailleurs de faon spectaculaire : lnergie dpense pour rsoudre le problme, matrialise ici par les flches, se dirige dans le sens contraire ! Lune reflue vers la source du problme, lautre se dirige vers lobjectif atteindre.

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Commenons par examiner comment cela se traduit concrtement dans la ralit avec un exemple : une mme problmatique, deux attitudes.

Deux managers sont responsables de projets semblables et ne parviennent pas obtenir de leurs collaborateurs quils respectent leurs engagements sur les dlais, et cela malgr plusieurs observations. Ils sont rgulirement mis devant le fait accompli : les tches prvues ne sont pas ralises temps et les retards font systmatiquement lobjet de justifications. Les deux chefs de projet dcident dy remdier. Le premier fonctionne selon une logique analytique. Il fait raliser des interviews pour recueillir, puis analyser, les difficults de ses collaborateurs. Lanalyse, le diagnostic et des recommandations font lobjet dun rapport qui lui est transmis ainsi qu son suprieur. Deux mois se sont couls avant quil puisse runir les membres de son quipe pour examiner les causes dcrites dans le rapport et leur faire prendre conscience des raisons de leurs difficults. Au cours de la runion, les changes glissent subrepticement sur les acteurs responsables de la situation. Pour atteindre son objectif (respecter les dlais), le chef de projet essaie de convaincre ses interlocuteurs de faire des efforts. Il tente galement de rflchir des solutions pour les aider, mais ceuxci se contentent de demander des moyens supplmentaires et dinsister sur les comportements incohrents de leurs commanditaires. Le second suit une logique systmique. Il runit les membres de son quipe et les laisse sexprimer sur leurs difficults, en se gardant bien danalyser avec eux ce matriau. Ensuite, il les oriente vers un futur proche en leur proposant de dfinir quoi lquipe souhaite rellement parvenir , tant vis--vis des clients que dans son propre fonctionnement. partir des objectifs dgags, parmi lesquels figure le respect des dlais, il les fait travailler sur les modifications envisager pour les atteindre. Trois mois plus tard, il constate une trs nette amlioration. Un retour dexprience est ralis lanne suivante pour faire les quelques ajustements ncessaires.

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Pour mieux distinguer ces deux logiques, jai choisi de prsenter quelques-unes de leurs caractristiques en termes de pense et daction. Il sagit de tendances spontanes observes dans le comportement des personnes dans lentreprise, mais aussi dans les autres secteurs de la vie.

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Caractristiques de la logique analytique*

- Part du prsent pour se tourner vers le pass - Sintresse au Pourquoi - Postule que la prise de conscience des causes est ncessaire la rsolution dun problme - Analyse une situation problmatique pour en comprendre la complexit - Utilise le problme comme matriau danalyse et considre sa suppression comme objectif - Commence par un tat des lieux du systme apparent - tablit un lien de cohrence entre un processus et une norme - Recherche les acteurs responsables dun problme - Explique les raisons des comportements - Tente de changer les personnes - Cherche prvoir les comportements des acteurs

Caractristiques de la logique systmique*

- Part du prsent pour se diriger vers lavenir - Sintresse au Vers quoi - Postule que la recherche des causes est rarement ncessaire pour rsoudre un problme - Recherche les lments invariants du systme concern pour apprhender la complexit, et non pour la comprendre - Clarie et prcise dabord lobjectif qui serait atteint si le problme tait rsolu - Identie les acteurs qui composeront le seul systme considrer - tablit un lien de cohrence entre un processus et un objectif - Recherche les acteurs inuents (freins et ressources) sur latteinte de lobjectif - Sintresse aux interactions entre les personnes - Tente dagir sur les relations entre les acteurs - Rgule au fur et mesure les comportements en fonction dun objectif

Tableau 2.1 Comparaison entre les modes de pense et daction analytiques et systmiques.

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Ces diffrences se retrouvent dans plusieurs situations professionnelles comme la rsolution dun problme, la ngociation, la clarification dune demande, le recrutement, lentretien professionnel, la consultation dun groupe ou la prsentation dune problmatique. Jai voulu montrer ici que chacune des deux logiques engendre un mode de relation trs diffrent. Dans le contexte dun changement, malgr limpression de distance, de froideur et de manipulation apparentes que lon pourrait ressentir, les adeptes de la logique systmique font preuve dun rel respect des personnes : elles vitent dentrer dans leur bote noire pour les valuer, les classer, expliquer leurs comportements ou les mettre en accusation. Elles favorisent la cration dune dynamique les orientant vers lavenir. Enfin, ne perdant pas de temps tenter danalyser la complexit, elles gagnent en efficacit par rapport lobjectif.

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Nous savons quil est impossible danalyser la complexit des relations entre des systmes et difficile den comprendre les mcanismes. Or, la thorie gnrale des systmes nous apprend que tout systme possde des proprits et des caractristiques communes1 et lcole de Palo Alto rvle quau-del des changes multiples et apparents se cache un ordre constitu dinteractions rcurrentes. Ainsi, devient-il possible dapprhender de manire efficace un systme dans sa globalit, tout en conservant une certaine neutralit. Pour cela, nous devons porter notre regard sous le dsordre apparent des contenus des messages en nous focalisant sur deux aspects : les composants fondamentaux du systme et ses interactions rcurrentes.

Les composants fondamentaux

Lors dune demande, plutt que de chercher comprendre ce qui se passe en tentant de faire entrer le systme dans un modle de lecture analytique, on fera merger le contenu des diffrents composants fondamentaux qui alimentent sa dynamique. Ce sont des lments invariants du systme qui nous renseignent sur son quilibre. La figure 2.3 montre ces dix composants (comments un peu plus loin dans le cadrage dune demande). Ils sont prsents selon trois angles : les informations* porteuses de sens demande, dclencheur, objectif n + 1, rsultats attendus ; le systme considrer* acteurs influents, relations, enjeux (voir annexe 1) ; les marges de manuvre du systme contraintes ou ressources, solutions dj tentes, volutions prvisibles. Comme pour un mobile, il rsulte des forces dployes par chacun de ces composants un quilibre du systme. Cest ce que lon cherche apprhender. Afin daccder plus facilement ces donnes ncessaires pour claircir une situation problmatique, pour laborer une stratgie de changement et engager des actions, jai construit un outil, le rfrentiel daccs la complexit2. Nous verrons plus loin comment lutiliser.

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1. Voir annexe 1, p. 293 : Spcicits des systmes humains. 2. Voir annexe 2, p. 311 : Le rfrentiel daccs la complexit et ses applications.

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objectif n+1 dclencheur demande

volutions prvisibles

solution tente rsultats

contraintes ou ressources

relations relations acteur acteur enjeu acteur

enjeu

acteur enjeu informations porteuses de sens le systme considrer marges de manuvre

enjeu

Figure 2.3

Les dix composants fondamentaux de la dynamique dun systme humain.

Les interactions rcurrentes

Notre regard se portera galement sur les changes de flux* entre les personnes et entre les sous-systmes qui se traduisent par des processus interactifs et des comportements. Une observation attentive montre que ces changes et ces comportements, souvent spontans et inconscients, sont en fait structurs. Ils sorganisent en fonction de rgles prcises et se rptent. Ces rptitions, appeles redondances interactionnelles par lcole de

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Palo Alto, correspondent aux interactions rptitives, caractristiques de lorganisation dun systme. Leur identification permet daccder la partie stable de sa complexit. Avoir un regard systmique consiste ici se centrer sur la structuration des contenus, autrement dit sur la faon dont les messages circulent et non sur leur contenu. On sattache au comment se droulent les changes et non leur objet. Voici quelques observations simples sur des personnes dans des situations professionnelles qui se rptent.

Dans cette entreprise du secteur alimentaire, quand le directeur gnral runit son encadrement, cest systmatiquement pour discuter de lorganisation et de lamlioration du climat social ce sont ses deux proccupations majeures. Quand il fait le point avec son adjoint sur les problmes, avant de lcouter, il donne demble son opinion sur les causes des dysfonctionnements et la solution apporter. Le DRH, lui, a un comportement contraire : avant de prendre lui-mme position, il recueille toujours les sentiments et les observations de ses interlocuteurs, les aide dfinir ce quils veulent obtenir. Quant au directeur commercial, il ne peut se retenir, lors des runions de direction, dexprimer avant tout le monde ce quil pense, tandis que le directeur de production vite la plupart du temps de sengager. Ce jeu relationnel se retrouve lidentique dans les changes de mails : le commercial inonde ses collgues de recommandations, le directeur de production nen envoie presque pas... Chacun a un mode de fonctionnement rptitif, rvl par des interactions rcurrentes. Mais ces processus interactionnels ne se limitent pas aux individus, on les constate galement entre entits. Le service marketing ninforme le service des achats quaprs avoir directement adress ses appels doffres aux fournisseurs, alors quil est de rgle de le consulter avant Il a donc dvelopp un processus systmatique de contournement. Un des services de linformatique ne rpond aux utilisateurs quaprs la seconde demande crite. Les produits fabriqus par lusine ne sont jamais disponibles dans les dlais prvus.

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Ce sont ces interactions rcurrentes dans le fonctionnement dune organisation, dans les attitudes individuelles et les habitudes de travail qui nous intressent. Les identifier permet dapprocher la partie stable qui se trouve cache sous la complexit des changes dinformation et des interactions comportementales. Elles composent la trame relationnelle

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invariable entre les personnes et les sous-systmes entre eux. Leur reprage constitue pour nous un puissant levier de changement*, nous verrons comment plus loin.

La dmarche
Piloter un changement selon la logique systmique, cest dfinir des orientations, trouver une solution optimale et accompagner les acteurs concerns par les effets du changement. Toute intervention est spcifique et sujette des variations multiples, indfinissables lavance et ne peut par consquent sinscrire dans une mthode standard. Cest pourquoi je propose de formaliser lapproche systmique par une succession de grandes tapes qui serviront de repres. Pour chacune delles, des rgulations pourront tre envisages afin de grer, au fur et mesure, les comportements imprvisibles des acteurs influents et les volutions, tout aussi imprvisibles, de lenvironnement. Cest pour en faciliter la comprhension que jai adopt une logique linaire. Dans la ralit, mme sil existe une chronologie respecter, les relations interactives et circulaires ncessitent parfois de revenir ltape dj franchie pour reprciser, rajuster, rester en harmonie avec lvolution du systme et de son environnement. La figure suivante schmatise les principales tapes franchir pour guider un systme vers un changement dtat. Il sagit dun vritable travail de cration qui sappuie sur les lments spcifiques appartenant au systme concern par la demande. Pour mmoriser cette dmarche et rappeler la ncessit de trouver chaque fois une stratgie particulire, je lai baptise CRER (verbe daction). Contentons-nous pour le moment, afin de prendre une vue densemble, de soulever chaque lettre avant de suivre pas pas les tapes du chemin.
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tape 1: Cadrer la demande

On cherche ici dcouvrir les composants fondamentaux du terrain prendre en compte pour intervenir. On runit en particulier les informations ncessaires pour que lobjectif du demandeur soit clairement dfini, et cela mme au-del de la demande formelle.

tape 2: Reprsenter limpact des acteurs

Compte tenu de lobjectif de la demande, on modlise les acteurs du systme en faisant merger leur position vis--vis de lobjectif, leur influence sur le terrain, et la nature de leurs interactions rcurrentes.

tape 3: laborer une dmarche stratgique

Pour grer au mieux les invitables rsistances, on labore une stratgie pour aider les acteurs concerns se mettre en mouvement vers lobjectif dfini par le demandeur. Cette stratgie mergera partir des donnes issues du cadrage* et de la reprsentation de limpact des acteurs. Elle ncessitera didentifier les leviers de changement les plus appropris.

tape 4: Engager une dynamique de changement

partir de la stratgie labore, on dclenche la premire action. Cela va de la simple injonction une progression par paliers. Nous verrons que pour les stratgies de type rupture , la premire action est dterminante puisquelle se donne pour objectif un changement presque immdiat.

tape transverse: Rguler le systme

Les acteurs ou les sous-systmes concerns se trouvant contraints de modifier leurs relations, de remettre en cause leurs habitudes, passeront par des phases plus ou moins difficiles avant de retrouver leur quilibre. Il sera par consquent ncessaire de les aider cheminer vers un nouveau mode de fonctionnement.

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Demandeur demande

Cadrer la demande
Recueillir les composants du systme

Engager l'action
Lancer la premire tape du changement

Rguler le systme

Reprsenter l'impact des acteurs

Modliser le systme considrer

laborer une stratgie

Dfinir les principes

Figure 2.4

Reprsentation simplifie des tapes de lapproche systmique.

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