Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Chapitre I : stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

La stratgie et la rflexion stratgique ce dbat millnaires continue toujours, engage plus dadeptes et suscite un intrt gnral a plusieurs niveaux. Le dveloppement conomique qua connu le monde a dclins les thoriciens conomiques et les chefs dentreprise vers la stratgie militaire en imitant les champs concurrentiels aux champs de bataille est les entreprises aux arms dans un but dlargir les part de march qui permettrez a ses entreprise de tirer le maximum de profit le plus longtemps possible. La stratgie doit permettre aux entreprises datteindre leurs objectifs en termes de comptitivit et de profit. Cest une dmarche entre lentreprise et son environnement qui implique lallocution des ressources ncessaires sur le plan matriels, financire et humains, est la traduction de la politique de lentreprise qui rassemble les membres de lentreprise autour du mme projet. Dans ce contexte la recherche des outils et mthodes pour lentreprise a t au cur de la rflexion stratgique dans le but de donn a ses entreprise les moyens pour grer les mutations et les bouleversements qui surviennent.

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Section I : stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise.

Karl Von Clausewitz dclenche le dbat concernant le rapport existant entre la guerre et l'conomie dans son livre De la Guerre. La guerre nappartient pas au domaine des arts et des sciences, mais celui de lexistence sociale. Elle est un conflit de grands intrts, rgl par le sang. Cest seulement en cela quelle diffre des autres conflits. Il vaudrait mieux la comparer plutt qu un art quelconque, au commerce qui est aussi un conflit dintrts et dactivits humaines " 1 .

1-historique et dfinitions de la stratgie :

1-1 HISTORIQUE : la notion de stratgie trouve son origine du mot grec stratos qui signifie arme et strategos qui signifie chef darme et date de 500 ans avant jsus avec le thoricien Sun Tsu en CHINE , Machiavel au 17eme sicle et son art de la guerre) ou encore le gnrale et thoricien prussien Clausewitz 2. Foch fut (1851-1929) strategie qui sont : 1 3

marchal de France le premier qui a formul les principes de la

la concentration des forces, l'conomie de moyens la libert d'action

Philoleau Yves H et Barboteu-Hayotte Denise, le Marketing de Combat la Force de Savoir Franois coulomb, management des entreprises, ellipses dition (2007),paris, p360 . Martin MOTTE Un penseur militaire Ferdinand FOCH (1851-1929) , Cahiers du CESAT Le

le Pouvoir dAgir, Dy-lab. ditions paris 2010, p15.

2 3

Ministre de la dfense (France) n 26 Dcembre 2011, p 8

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Pour lui La stratgie est comme la conjugaison de ses 3 principes :

-

Pour le premier principe on doit attaquer le point le plus faible de ladversaire en mobilisant les forces cest a dire il faut tre meilleur sur un terrain limit mielleux que mdiocre sur le terrain.

pour le principe dconomie des moyens : on ne doit utiliser que les ressources ncessaires et suffisantes. le principe de mobilit : a pour but de prserver laction (choix du lieu, du moment et de lopportunit combattre. En 1955 Peter Drucker le clbre auteur consultant en management hsitait a utiliser

le vocable stratgie par crainte deffrayer les dirigeant dentreprise 1 .

La stratgie dentreprise a t formalise comme domaine de pense dans les annes 60, Pour (Henry Mintzberg, 1998), "une des tches les plus importantes qui est dvolue au manager consiste en la dtermination de la stratgie de son organisation - ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d'autres personnes et lui-mme laborent une stratgie..." 2 . En plus il considre que " L'laboration de la stratgie est un processus fascinant, qui s'tend bien au-del du simple ensemble de directives que l'on nomme plan et qu'on lui associe traditionnellement". Selon (Peter Drucker, 1999), "Adopter le bon tat d'esprit n'est que la premire tape. Ensuite, vous et l'organisation que vous diriger devez vous dotez des bonnes comptences, notamment en matire de communication, et dvelopper des aptitudes crer la synergie"3 . Dans ce cadre l, (Christian Marmuse, 1 996) prvoit que la stratgie est au coeur du comportement social des individus et des organisations. Parce que son comportement est, par nature, intentionnel, tout individu dveloppe (souvent de manire non consciente) une ou des stratgies dans son action quotidienne 4 .
1

Franois coulomb, Ouvrag Prcdemment Cit, p353.

Mintzberg.Henry, Le management : Voyage au centre des organisations, Edition d'Organisation,

paris,1998, P46.
3

Drucker.Peter, Fondation Drucker : ouvrez les entreprises!, Edition Village Mondial, 1999,

P154. Marmuse. Christian , Politique Gnrale : Langages, Intelligence, Modles et choix Stratgiques, Edition Economica, 1996, P48.
4

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Selon H.mintzberg(1994) : lobjet de la stratgie est dassur ladquation du profil de lentreprise aux exigences de son environnement 1. Le concept de stratgie selon mintzberg :recense se quil appelle les 5 p
-

P comme plan ,soit un type daction voulu consciemment . P comme pattern (modle) :un type daction formalis structur P comme ploy (manuvre) : action destine a raliser un Object prcis P comme position :la recherche dune localisation favorables dans lenvironnement , pour soutenir durablement la concurrence P comme perspective :une perception de la position dans le futur 1.1Dfinitions :

Il ya plusieurs dfinitions pour la stratgie jai retenue quelques une cit ci dessous : Selon A.D Chandler la stratgie consiste a dterminer les objectifs et les buts fondamentaux a long terme dune organisation puis choisir les modes daction et dallocation des ressources qui permettront datteindre ces butes et objectifs 2 Selon Michel Marcbesnay la stratgie est lensemble constitu de par les rflexions, les dcisions les actions ayant pour objet de dterminer les butes gnraux puis les objectifs, de fixer les choix et les moyens pour raliser ces buts de mettre en uvre des actions et des activits en consquence de contrler les performances attachs a cette excution et a la ralisation des buts 3 Pour M porter "La stratgie consiste dfinir les orientations gnrales permettant l'entreprise de dtenir un avantage concurrentiel durable".

Idem,P5

K.CHIHA, Gestion et Stratgie Financire

,Editions Distribution HPOUMA,ALGER

2005,248P
3

Mecheal .Marbesnay, Management Stratgique, les ditions dorganisation, 1997, P6

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Selon STRATEGOR laborer la stratgie de lentreprise ,cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon a ce quelle sy maintienne et sy dveloppe . 4 A la lumire de ses dfinitions je peux dire que la stratgie stratgie pour lentreprise est lensemble des actions formuls par lallocation des moyens et ressources ncessaires pour raliser les objectifs de lentreprise dont le but est tir un profit particulier. Trois auteurs de rfrence reviennent systmatiquement, ceux dAlfred Chandler, H.I .Ansoff et M.Porter :
-

Lhistorien amricain Alfred D.Chandler de la Harvard Business School a apport une rflexion base sur les structure les choix stratgique et leur performances des entreprises Amricaines il dveloppe la figure du chainage bien connu Environnement Strategie_Structure(A.chandler 1962)

H.Ighor Ansoff considr comme le premier grand thoricien de la stratgie dentreprise met en places les tapes de la rflexion stratgique Michael Porter a rvolutionn lanalyse de la concurrence et des choix stratgique il met en vidence de vritables outils danalyse pour la stratgie dentreprise.

A partir de limpact de lenvironnement (chandler et ansoff) des auteur de la Harvard business school (learned christensen,andrews et guth 1960) propose la fameuse matrice LCAG ou appeler aussi SWOT initiales de (strengh,weakness,opportunitieset threats)

2-

La rflexion stratgique au sein de lentreprise

La rflexion stratgique part dun double diagnostique (interne et externe) suivant les

objectifs de lentreprise formalisation de diagnostique-choix des orientations stratgiquesensuite la mise en uvre des choix

2-l- Intrt de la stratgie :

La stratgie dans les entreprise dessine le futur dans le quelle lentreprise sengage Pour les grandes entreprises elles disposent gnralement de stratgie exprime dans leur communiqu annuelle et leur action quotidienne, Pour les petites entreprises un grand nombre prtendent quil faut exercer bien son mtier et survivre le jour aprs jour dans un environnement incertaine caractris par des clients volatils dun gouvernement qui augmente les charges financires et complique la rglementation.
4

STRATEGOR .Politique gnrale de lentreprise. DUNOD, 4eme dition, 2004, P11

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Dautre grandes entreprises prtendent quil ne faut pas trop instrumentaliser la stratgie et de laisser lavenir a son jour, elles prfrent se concentre sur leur problme immdiate (productivit concurrence, qualit) Selon porter la russite dune stratgie dpend de lefficacit oprationnel de lentreprise une entreprise ne peut surpass ses rivales qua condition de creuser un cart quelle puisse conserver .elle doit apporter davantage de valeur a ses clients, ou une valeur comparable pour un cout inferieur ou les deux 1. Les entreprises devront prendre en considration lenvironnement qui change trs vite ce qui implique que la stratgie doit adapter les diffrents situations comme :
-

les consommateurs non pas le temps de choisir leur produit pars que sitt achet un produit devient obsolte la capacit de se transforme est la force des firmes les plus dynamique il faut sadapt en temps rel avant ses concurrents (adaptation, innovation) la spcialisation peut tre un moyen dadaptation en vitant la dispersion de ses efforts la comptitivit de lentreprise implique des taches et des intermdiaire inutiles, organisation du travaille au sein de groupe autonome.

Les entreprises se trouve dans des situations qui implique lanalyse stratgique approfondie qui aide a anticiper lvolution de lenvironnement mme linfluenc parfois, fixe les priorit en matire dallocation des ressources financires, matrielle et humaines, labores les objectifs.

31

La procdure de formulation dune stratgie face la concurrence :

M porter, la concurrence selon porter, dition village mondiales, 1999, paris, p48. 8

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Selon porter qui concernent les tapes de la dmarche stratgique pour lentreprise sont (2) : 3-1-La position 2 lments :
3-1-1-Identification : connaitre la stratgie actuelle de lentreprise 3-1-2-Hypothse sous-jacentes : quelles hypothses faut il faire sur la position relative de la firme, sur ses forces et faiblesses, sur ses concurrent et sur lvolution du secteur pour que la stratgie actuelle ait un sens ?

de lentreprise : connaitre la position de lentreprise

repose sur la question suivante : que fait aujourdhui lentreprise ? qui necessite

3-2- Lvolution de lenvironnement : repose sur lanalyse de lenvironnement

et la rponse de la question suivante comment volue lenvironnement ? par lanalyse des lment suivants : 3-2-1- Les facteurs cls de succs :quelles sont les facteurs cls de suces pour russir face a la concurrence, quelles sont les possibilits importantes offertes au secteur ,quelles menaces prsent sur lui ? 3-2-2- Analyse des concurrences : Repose sur lidentification des concurrents par la rponse la question suivante : Quelles sont les possibilits et limites des concurrents actuels et potentiels et dans quel sens probable volueront ils ? 3-2-3- Analyses de la socit : cest ltude du microenvironnement par la rponse a la question suivante : Quelles possibilits, quelles menace faut-il attendre des principaux facteurs politique, sociaux et gouvernementaux ? 3-2-4- Forces et faiblesse : Quelles sont les forces et faiblesses de la firme par rapport a ses concurrents prsents et futurs ?

3-3- la stratgie de lentreprise :

7 Michael, E. Porter, Choix stratgique et concurrence, dition conomica, 1982, paris p.

XVI. 9

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Repose sur la rponse a la question suivante : quelles devrait tre la stratgie de lentreprise ? ce ci implique ltude des lments suivants :

3-3-1-vrification des hypothses et des stratgies :

Cest le reprage des variables de environnement par apport a la stratgie actuelle de lentreprise et repose sur la question suivante Que rvle la comparaison entre hypothses qui sous tendent la stratgie actuelle et lanalyse de lvolution de lenvironnement ci-dessus ?la stratgie satisfait-elle aux tests ?

3-3-2- les diffrents stratgies possibles :

cette tape nous permettre de dtablir les stratgie possibles A la lumire de lanalyse qui prcde par la rponse a l questions suivante : quelles sont les diffrentes stratgies possibles ? 3-3-3-les dcisions stratgiques : Cest le choix de dveloppement parmi les stratgies possibles par la rponse a la question suivante : quelles est la stratgie qui corresponde au mieux a la position de la lentreprise par apport aux possibilits et aux menaces ?

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Section II : La dmarche stratgique de lentreprise : a la lumire de

ce qui a t dit par le model (LCAG) et celui de porter on peut prvoir 5 tapes pour pouvoir formuler une stratgie pour lentreprise : - la segmentation stratgique - le diagnostique stratgique - OPTIONS STRATEGIQUES - CHOIX DE STRATEGIE - le choix dune voie de dveloppement

1- La segmentation stratgique
La segmentation stratgique a t recommand par MCKINSEY au sein de gnral Electric dans les annes 1970, il sagissait de dcouper lentreprise en unit indpendante, ses units sont appel strategic busness unit (SBU) ou domaine dactivit stratgique (DAS). 1.1-

Intrts de la segmentation stratgique :

La segmentation a pour but de : Dfinir une unit avec prcision. Aide le dirigeant connaitre le champ concurrentiel. Effectue le dcoupage pour allouer les ressources. A quoi aboutira la segmentation stratgique :

1.2-

La segmentation stratgique aboutit au segment stratgique qui est le domaine dactivit de lentreprise et qui se caractrise par des facteurs cls de succs propre au segment qui reprsente un avantage concurrentiel sur le quel se fonde lentreprise Les produits qui se caractrisent par les mmes comptences regroupe les mme FCS et ont les mme concurrents forment un mme segment stratgique 1.3Segmentation marketing : La segmentation marketing concerne un secteur dactivit et sappui sur le march qui nest pas homogne (acheteur diffrent dans leur comportement leur mode dachat et leur besoin) elle permet doptimis les actions commerciales en fonction des cibles

11

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Tableau(1) de comparaison entre segmentation marketing et stratgique

Segmentation marketing

Segmentation stratgique -Concerne lactivit de

lentreprise

en

-Concerne un secteur dactivit de lentreprise. ensemble. -Vise a divis les acheteurs en groupes -divise lactivit en groupe homogne qui caractris par les mmes besoins, la mme rvle la mme technologie, mme march, des habitude, les mmes comportements dachat. mmes concurrents. -permet dadapter les produits les aux - rvler les opportunits de cration pou cibles dacquisition de nouvelles activits, et les ncessits de dveloppement ou dabandon Provoque des changements moyen et long terme. Source(http://www.Strategie.tunet.tn) 1-4- Segmentation par dcoupage ou regroupement : - par dcoupage : fond sur la dfrence entre les activits de lentreprise en prenant en compte (les clients concerns, circuit de distribution la concurrence, technologie, les couts) - par regroupement : bas sur la conscration des produits pour les segment selon les critres de (substialit, et le partage des ressources) 1-5- Le march pertinent : chaque segment a ses limite qui sont soit locales ,rgionales ,nationales ou internationales, lentreprise devra connaitre le primtre de son activit pour pouvoir allouer les ressources ncessaires . La segmentation doit tre rvise priodiquement selon les changements de lenvironnement car le dveloppement de la recherche influence le mode de consommation, de productions et de commercialisation. consommateurs, slectionner

privilgies, de dfinir le marketing mix. terme.

-provoque changement court et moyen dactivits actuelles

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2 le diagnostic stratgique dune activit :

Introduit par le modle L .C.A.G propos par 4 professeurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH en 1969) appel aussi (SWOT) qui implique la confrontation forces faiblesses dans linterne et menaces opportunits dans lexterne. Selon Gerard Brown Le diagnostic apour objectif de dceler les points faibles les points forts de lentreprise pour corriger les prmeirs et exploiter au mieux les second 1.

2-1-Reprage des facteurs cls de succs (FCS) :

Dfinition des facteurs cls de succs :

Un facteur cls de succs est un lment stratgique que lentreprise doit maitriser afin dtre comptitif. Il est toutefois difficile de dfinir exactement ce quest un facteur cls de succs dans la mesure o ils dpendent du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi, un prix faible peut tre un facteur cl de succs si lentreprise est sur un march de grande consommation. A linverse, la notorit est un facteur cl de succs pour une entreprise dans le secteur du luxe. Identification des facteurs cls de succs Afin didentifier les facteurs cls de succs dune entreprise, il faut se poser les questions suivantes:
-

Quels sont les attentes des clients (tant au niveau des fonctionnalits du produit ou du service, de la qualit que du prix) ? Est ce que lentreprise (le produit ou le service) rpond ces attentes ?

Ces questions permettront de savoir si lentreprise rpond correctement aux attentes des consommateurs sur le march dans lequel elle se lance et constituera alors un facteur cls de succs.

Que proposent les concurrents ? Quelles sont leur part du march, leur structure de cots, leur rentabilit ? Il peut tre intressant de raliser un benchmarking afin didentifier les meilleurs pratiques des concurrents et de dterminer les avantages concurrentiels de chaque (avantages de cots comme la localisation, les mthodes de

LASARY, DIAGNOSTIC ET REDRESSEMENT DENTREPRISES, dition Elothmania , 13

Alger ,2007,P 15.

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production, la technologie, la productivit, les relations avec les fournisseurs ou avantages de prix comme la notorit du produit, la marque). Copier ou sinspirer des meilleurs pratiques constituera alors un facteur cls de succs.

2-2- Diagnostique externe : comprend principalement ltude du macro

environnement et du microenvironnement.

2.2.1 Macro environnement (PESTEL):

Comprend lensemble des plus grand tendances de la socit il sagit de lensemble des contraintes de lenvironnement sur le quel lentreprise doit subir (politique, conomique, sociale, technologie, cologique, lgale).
-

Politique : doit permettre dtudier la politique fiscale, rglementions du commerce Economique : repose sur ltudes de lvolution du PNB, le taux dintrt, la politique montaire, linflation, le taux de chmages, les revenues disponible, la disponibilit et le cout dnergie.

Extrieure, dispositifs de protection sociale, la stabilit politique.

Socioculturel : tudie la dmographie, la distribution des revenus la mobilit sociale, le changement du mode de vie, les attitudes par rapport au travail, le consumrisme, le niveau dducation.

Technologique : tudie les dpenses de ltat dans le recherche et dveloppement, limplication des entreprises tatique et prive a investir dans les technologies, les nouvelle dcouvertes la vitesse du transfert technologique, le taux dobsolescence.

Ecologique : tudie les lois sur la protection de lenvironnement, le retraitement des dchets, la consommation dnergie. Lgale : tudie les sur le monopole, droit du travail, lgislation sur la sant, norme de scurit.

2-2-2- Micro environnement :

Permet de mettre en vidence lattractivit du secteur par apport la concurrence bas sur lanalyse des 5 forces de porter. 1. Les cinq forces de Porter 1980 : lapproche Porter prend en compte 5 forces qui influencent la concurrence : la rivalit entre les firmes les pressions des fournisseurs ,les pressions des clients ,les nouveaux concurrents et les produits de substitution . 14

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Lauteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la performance de lentreprise dpend de sa capacit affronter, influencer et rsister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, lobjectif principal dune entreprise doit tre dobtenir un avantage concurrentiel sur son march, ce qui se mesure in fine par sa capacit gnrer du profit (sa performance). Cet outil est particulirement intressant mais, dans sa premire version, il nglige une autre force qui influence la comptitivit des entreprises dun secteur : ltat et son rle de lgislateur. En effet, le modle dcrit par M. Porter nest vrai que pour un cadre lgal donn. Dans une mme industrie, les entreprises concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent respecter les lois dfinis par chaque tat. Cest pourquoi les derniers livres et articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter 1

Nouveaux entrants
Menace de nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Concurrents du secteur
Menace des produits ou services de remplacements

Clients

Produit remplacent

Figure(1) les 5 forces de porter

1

http://strategies4innovation.wordpress.com du 20/01/2013 a 10 :31 du matin 15

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source(http://strategies4innovation.wordpress.com/)

-La rivalit entre concurrent existent : valuation de lintensit de la rivalit selon

-

Le nombre et taille relative des concurrents Taux de croissance de lactivit Diffrenciation des produits Importance des charges fixes La technologie Les barrires de sortie -menaces des nouveaux arrivants : dpend de lexistence des barrires lentre

Economie dchle et effet dexprience Accs a la technologie, matire premire, localisation, aides des pouvoirs publiques Diffrenciation et image de marque La distribution Les politiques gouvernementales Technique de reposte Maintien de bas prix de vente Innovation en produit et son processus de fabrication -la menace des substituts : dpend de lvaluation : Evolution technologique et lusage de produits Cout rapport qualit prix -pouvoir ngociation fournisseurs : dpend de : Leur concentration relative La quantit des produits achets La qualit de la matire premire de fabrication Des spcifications techniques Possibilit dintgration en aval -le pouvoir ngociation clients

Concentration relative Quantit de produits achets 16

Chapitre I :

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Qualit matire premire de fabrication La spcification technique Lintgration en amant -pouvoir ngociation clients : dpend de :

Leur concentration relative La quantit de produits achets Linfluence de la matire premire de fabrication La diffrenciation des produits service Limportance des couts de transferts Possibilit de lintgration en amont

Boston consulting Group (BCG) : Cette matrice permet de prcis les caractristiques dominantes de la concurrence elle est bas sur :
-

Le nombre de source de diffrenciation concevable Limportance de lavantage concurrentiel Figure (2) La matrice BCG Avantage concurrentiel Possibilit De Diffrenciation Faible Forte

Fragmentation Impasse Faible

Spcialisation Volume

FORT

Source (J-P.HELFER, Management stratgie et organisation) La matrice BCG (Boston Consulting, Group) prsente 4 situations concurrentielles :
-

Volume : lessentielles des efforts porte sur la gestion des couts partag, le critre de russite cest la part de march Spcialisation : lexistence de source spcifique qui permet de diffrencier le produit la comptitivit est base sur le cout spcifique 17

Chapitre I :
-

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Les impasses : des systmes concurrence ou ni le volume ni la diffrenciation ne donne avantage, pas de barrire a lentre, technologie facile et la taille ne donne pas avantage

Fragmentation : la taille engendre un effet ngatif

3-Diagnostic interne :
Repose sur lvaluation du profil sur un segment stratgique qui permet didentifie les capacits de lentreprise sur ce segment en combinant les forces et les faiblesses

3-1 La chane de valeur de porter :

Cest un outil qui permet de dtailler les diffrent fonctions de production de lentreprise, se qui permet didentifier les comptences ncessaires pour chaque tape de production ou fonction, linteraction des comptences requises et dtenues met en vidence les forces et les faiblesses ce qui permis didentifier les sources davantages concurrentiels accessible de lentreprise la chaine de valeur peut tre divis en 4 principale composantes apportant de la valeur : la dfinition produit. la fabrication du produit. la distribution du produit. la stratgie de mise sur le march. La chane de valeur permet dvaluer et de grer les cots de chaque fonction, le principe de la chane de valeur consiste divis les activits de lentreprise a : 3.1.1 premires) fabrication (transformation de la matire premire en produits finis) la logistique de commercialisation (distribution aux clients) le marketing et la vente (permet de connaitre le produit finis) les services (entretenir le produit, SAV) 3-1-2 Des activits de supports : gestion des RH service R D les achats (les besoins des activits primaires) Des activits primaires (de base) : la logistique dapprovisionnement (rception, stock, distribution des matires

18

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Figure(3) la chaine de valeur de porter

source (livre de Michael Porter "l'Avantage concurrentiel")

3.2 Etude des ressources et comptences de lentreprise : Cest lvaluation des dfrents fonctions de lentreprise (ressources humaines, systme de management, organisation, technologie, la production, les produits et performance financire) sur une chelle de 1 a 5 3-2- 1- ressources humaines :
-

la gestion prvisionnelle des RH (plan de carrire, recrutement, formations .) le climat social de lentreprise la pyramide des ges 3-2-2 le systme de management :
-

la culture managriale et le niveau de dcentralisation et dlgation lexercice du pouvoir de dcision : style de commandement, procdures

dcisionnelles 19

Chapitre I : 3.2.3
-

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise Lorganisation :

lanalyse de lorganisation (formelle) lorganisation informelle (voie de communication, et circulation de linformation) sources de performance et celles de dysfonctionnement dans lorganisation actuelle 3.2.4 la technologie : sera valuer selon

le patrimoine technologique de lentreprise, maitrise du mtier, des technologies de pointe la surveillance des technologies mergentes 3-2-5 la production : type de production (srie, atelier, sur site, continue, sur commande.) systme de gestion de la production (mode de gestion et outils) du contrle qualit de intensit capitalistique (ratio capitale /travail) systme de gestion des stocks Les produits : la gamme de produit de lentreprise leur adquation sur le march leur part de march leur image Les performances financires analyse bilan compte et rsultat lapprciation de quelque ratio relatif a : structure financire capacit de remboursement taux de croissance du chiffre daffaire recouvrement des crances Aux donnes boursires

3.3

Ltude des interactions les 7S de McKinsey :

lorganisation est un ensemble de variable interconnectes qui conditionnent sa performance et ses capacits de changement : la structure, les systmes (formel et

20

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

informel), savoir-faire, le style de management, le personnel et les valeurs partags shared value : valeurs partags qui dfinissent lorganisation et ses valeurs structure : comment lorganisation est structure et comment elle est lie ses style : culture de lentreprise, comportement des dirigeants staff : personnel (effectif, profils) skills : capacits et comptences de chacun et de lensemble du personnel strategy : capacit de lentreprise a comprendre les changement extrieurs et
Systems (Systmes) : C'est l'ensemble des procdures formelles et informelles qui

composants

allouer des ressources par rapport aux objectifs a atteindre.

permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est--dire le budget, le contrle de gestion, la comptabilit, etc., ainsi que les runions.

figure(4) les 7S de McKinsey

Source (http://www.luxinnovation.lu/ ,le 15 /01/2013) 3- OPTIONS STRATEGIQUES : Selon M Porter existe trois options stratgiques savoir : 3.1domination par les cots : avantage des cots grce la technologie, mains douvres, bon march, amortissement faible de lusine des achats moins onreux par la mise en place dinstallation sophistiqu ,la rductions des couts que permette lexprience, la minimisation des frais gnraux ,llimination des mauvais clients , toute lattention du dirigeant est orient vers lobtention des couts les plus faibles . Lentreprise qui se dote de ses moyennes peut faire face aux concurrents les plus agressives En plus elle est labri des forces de ngociation des clients, et aussi a labri des forces de concurrences des fournisseurs en matire de production 21

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Cette stratgie ncessite une grande part de march et une multitude de produit qui ont la mme mthode de fabrication ou dautres avantages comme laccs rapide aux matires premires Cette stratgie prsente des limites comme : la technologie de pointe qui amortisse linvestissement et lapprentissage le degr dinvestissement des nouvelles entreprises qui acclrent leur apprentissage la concentration sur le cout peut nglige lvolution du produit et sa commercialisation cette stratgie reprsente un risque sur limage de marque par linflation des couts 3.2diffrenciation :

avoir des caractristiques unique et dfendable contre les concurrents la diffrenciation peut se faire sur la technologie, marketing, conception du produit, la production, le service aprs vente. Lentreprise opte pour la cration de lexception qui caractrise les produits (rseau de distribution, disponibilit des pices de rechange, les mesures de scurit), la diffrenciation met lentreprise dans une situation adapt aux cinq forces de la concurrences par la fidlit des clients, elle permet une marge plus lev due aux caractristiques unique des produits. Cette stratgie prsente des limites comme :
-

la concurrence dans le cout fait de lentreprise qui se diffrencie plus forte ce qui engendre un effet rtrograde pour les clients en renoncent a quelques particularits. technologie qui fait rvolutionner le mode de consommation. la maturit dun secteur. 3.3CONCENTRATION (NICHE) :

La stratgie de niche cible des segments o la concurrence nest pas installe (petite activit) par la concentration sur un groupe de client particulier, une gamme de produit, un march gographique la concentration sorganise autour dune cible particulire pour laquelle on est trs attentive a leur exigence, cette stratgie repose sur la limitation du champ dactivit pour le quel on alloue toute les ressources ncessaire. Cette stratgie prsente des limites comme : les grandes firmes qui peuvent influencer les cibles de la firme concentr . 22

Chapitre I : -

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

la marge de diffrenciations peut se rtrcir pour lensemble du march . le march concentr peut tre une cible pour les concurrents par la dcouverte de sous march.

4-

CHOIX DE STRATEGIE :
Lactivit est segmente en DAS (domaine dactivit stratgique) qui peuvent faire lobjet de stratgies diffrentes 4.1-

Evaluation des options stratgiques :

Certaines segments pouvant continuer mais dautres devront tre abandonns pour cela il faut Connaitre la phase de vie de lactivit et du produit. Le march, lactivit ou le produit se caractrise par 4 phases (dmarrage, croissance, maturit et le dclin) :
-

Dmarrage : Certaine produits vont russir dautre vont disparaitre rapidement on dpense plus dargent pour le lancement dun produits les cash-flows sont souvent ngatifs

Croissance : Il y a une forte augmentation des ventes et une diminution des cots grce des conomies dchelle. on commence raliser des bnfices et le produit a trouv sa place sur le march et donc les clients deviennent fidles au produit. Cependant la concurrence se lance aussi sur le produit. Lentreprise doit donc investir et utiliser son exprience pour prendre le plus de parts de march et pour maintenir un avantage concurrentiel.

Maturit : La croissance des ventes se ralentit, on a atteint un maximum. Les concurrents se multiplient et le prix du produit a tendance baisser. Cest la phase la plus longue du cycle de vie. La rentabilit est maximale car les cots de dveloppement sont amortis. De nombreuses variantes du produit voient alors le jour.

Le dclin :

Les ventes diminuent et de nouveaux produits mieux adapts la demande du march sont commercialiss. La rentabilit de lentreprise diminue et elle doit faire un choix: -Relancer le produit en amliorant nettement le modle. 23

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise -Arrter la production pour se positionner sur dautres produits.

Figure (4) Phase de vie dun secteur conomique

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013) Figure (5) Diffrentes variations de courbes de vie de produits ou de marchs

24

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)

4-2- Effet dexprience :

On observe que le cot baisse au fur et mesure que la production cumul augmente Leffet dexprience et la cause de :
-

Economie dchelle Une nouvelle technologie La qualit et lamlioration du management

4-3- Les matrices danalyse dans les options stratgique 4-3-1-La matrice de BCG :
Prend en compte le taux de croissance annuel et la part de march relative de lentreprise (ratio de part de march de lentreprise /part de march du concurrent principal) la matrice se compose de 4 parties
-

vache a lait : Faible croissance, segment murs ou en dclin nexige pas dinvestissement si lentreprise occupe une bonne position elle est rentable dont le cash-flow peut tre rutilis dans dautre activit prometteuse

poids mort :

25

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Activit peu consommatrice de capitaux, rentabilit faible, ces activits doivent tre abandonnes
-

dilemmes : Croissance lev qui exige des investissements importantes avec une mauvais rentabilit pour lentreprise qui doit avoir une bonne positionne concurrentielle

vedette : Croissance rapide bonne position de lentreprise et bonne rentabilit lentreprise doit maintenir sa position.

Figure(6): matrice BCG

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013) 26

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

4-3-2- Matrice Arthur de little ADL :

Il prend en compte deux variables :
-

degr de maturit de lactivit la position concurrentielle de lentreprise dans le domaine dactivit Les besoins financier sont importants dans les deux premires phases et dclinent aprs.

Figure(7) : matrice Arthur de Little

27

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013) La prescription varie selon les zones de la matrice (Figure8) :

dveloppement, naturel en engageant des ressources slection : trouver une position meilleure redressement abandon : pas de rentabilit

Figure(8) : prescription stratgiques dArthur de Little 28

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)

4-3-3-matrice de McKinsey :
La matrice McKinsey reprsente le domaine dactivit partir de deux critre :
-

les attraits de chaque domaine Les atouts de chaque domaine 4-3-3-1- les attraits du domaine :

Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critres dattraits selon :
-

march : la taille du march, taux de croissance, cycle de vie forces et contraintes principale dans le domaine : loffre, la demande, les forces externes du march 29

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

rentabilit des oprateurs : bnfice /CA*CA/capitaux ncessaire elle peut tre minimale, moyen, maximale, potentielle facteur de rentabilit (immdiate court terme, a long terme) : effet dexpriences, linfluence des prix sur les ventes, qualit, performance, distribution, service, technologie

la valeur ajoute : innovation, production, vente barrire dentr : couts, importance des barrires la spcificit de lentreprise (complmentaire par dautre entreprise) 4-3-3-2-les atouts :

Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critres dattraits selon :
-

march (position part du march). situation financire : (ratios du bilan et du compte rsultat). management : qualit du management, profit de capacit (des diffrents fonctions), qualit de gestion (plan stratgique, veille), la capacit dinnovation. production : loutil et sa valeur. produits : par apport aux concurrents. force de vente : couverture du march, comptence, structure). clients : nombre et type de client.

30

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Figure(9) : matrice de Mac KINSEY (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com/)

5-

CHOIX DUNE VOIE DE DEVLOPEMENT :

Lentreprise suivra une voie de dveloppent en prenant compte de ses capacit

financires, technologiques et managriales par apport a leur position concurrentielle Lentreprise a le choix de stratgie de spcialisation dans son domaine dactivit ou stratgie de diversification en entrant dautres domaines

5-1-La spcialisation :
la spcialisation sinscrit dans le cadre exclusif dun domaine dactivit particulier sur le quel lentreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif datteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage concurrentielle dcisif 1 Se concentre sur le domaine dactivit et ignorer le potentiel de diversification accroitre lexprience sur les facteurs cls de succs La spcialisation peut tre men par :
-

Lexpansion : augmente la part du march de lentreprise Gographique : largir le march pertinent au domaine dactivit markting : choisir des produits nouveaux pour les clients actuels au des les clients nouveaux pour les produits actuels

5-2-La diversification :
Se sont les mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de segment stratgique La diversification peut adopte
-

La diversit gographique : la recherche dun march ou les facteurs cls de suce sont diffrent par apport a son march

STRATEGOR. OPC, P197.

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Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

La diversification verticale :( intgration verticale) lentreprise cherche a sintgr en amont (fournisseur) ou en aval (client) La diversification horizontal (totale) :lentreprise entre un domaine diffrent de son domaine principale sur le quel elle possde un savoir faire minimum. La diversification peut etre lie ou non lie :

La diversification peut tre lie : lentreprise possde des comptences managriales ou fonctionnelles (distribution, technologie, opportunits et actifs) communes. La diversification non lie : domaine dactivit diffrent pratiquant une politique de conglomrat avec un savoir faire bas sur la gestion dorganisation

Conclusion du chapitre
La cration de la trs petite entreprise, petite e et moyen entreprise et petite et moyen industrie (TPE/PME/PMI ) occupe une position de premier plan dans le processus de dveloppement algrien, ce qui explique un phnomne dmographique important dpassant la barre de 606 737 entreprises en 2010(1). Selon le conseil consultatif des PME la mortalit des entreprise en Algrie est de 30000 PME qui ont met la cl sous le paillasson en 2011 lorigine de cette mortalit ce responsable citera le facteur humain et lenvironnement des affaires 2.

Devant un environnement o tout change, les normes se trouvent bascules, les donnes incertaines, les alternatives infinies, les indices conomiques effrayants. Continuer oprer avec la confiance et la srnit dhier, o toute erreur pouvait tre gomme et les dfaillances pardonnes, devient, pour toute entreprise une tentative de suicide ,dans ce contexte la stratgie devienne pour chaque entreprise qui dsir le succs et le progrs un lment essentiel pour faire face aux mutations de lenvironnement et implique les dirigeant a investir leur entreprise dans une logique de dmarche stratgique pour trac son chemin avec confiance et srnit pour le futur.

Samia gharbi LES PME/PMI EN ALGERIE : ETAT DES LIEUX CAHIERS DU LAB.RII N=238 MARS 2011 Journal Alwatan page conomie samedi 07 janvier 2012. 32

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

CHAPITRE II : La dmarche stratgique de la socit GLOBAL FEED

Introduction. Assur lautosuffisance alimentaire dans le domaine des viandes et des denres alimentaire dorigine animal passe par la maitrise des nouveau concepts de la nutrition animal cest lobjectif principal de la socit La socit GLOBAL FEED est une petite entreprise priv spcialis dans la nutrition animales actuellement fait le conditionnement des additifs vitaminiques qui est un trs petit march au contraire du march des CMV qui est en pleine dveloppement estim actuellement a (1OOm$) Les missions :

Dterminer le march des CMV Connaitre les concurrents sur le march La conception dun plan de distribution Dterminer les perspectives du march Mon travaille consiste a tudie les perspectives du CMV pour lentreprise avant de

lancer la gamme VETINA CMV je voulais connaitre les perspective de cette activit et la dmarche a suivre, cest le but de mon travaille pour cette raison jai tudi : le march des CMV: analyse du march, caractristiques de lenvironnement, force de changement, situation de loffre et la demande La stratgie souhaitable pour lentreprise conclusion

33

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Section I: diagnostic stratgique de la socit GLOBAL FEED

1- Prsentation de la SARL GLOBAL FEED: La SARL GLOBAL FEED a t cre dans la perspective de dvelopp le secteur dlevage en vue une meilleur performance dans la production des viandes rouges, blanche et aussi la production laitier par la satisfaction de la nutrition animal en lment nutritionnel ncessaire, dans lobjectif dassur un produit meilleur prix et qualit et dfendable devant les socits trangres. Lentreprise fait le conditionnement des additifs vitaminiques sachant que le march des additifs est un sous segment des CMV dont le march est trs limit mais pour sintroduire dans le march des CMV il faut bien commenc par les additifs ,lentreprise fait sa propre gamme VETINA des additifs vitaminique destin a diffrent espce (aviaire ,bovin ,ovin) 1-1 La gestion : Le grant : qui assure les diffrentes fonctions en relation avec ladministration Le chef de production : qui cordonne les diffrentes oprations de productions Le personnel : entre 3 et 5 qui assure les oprations de production (mise en sacs, tiquetage, soudage, manutention, chargement, dchargement 1-2 Objectifs de la SARL GLOBAL FEED:
-

lancer une gamme CMV en gardant le mme nom de la gamme des additifs(VETINA) Atteindre 5%du march Formation dune quipe spcialis pour assist les leveurs et fabricants daliments Maitrise du cycle de production

2- Analyse de lenvironnement et des forces de changement : 2-1 Analyse de lenvironnement :

Politique : le Credoc comme lunique moyen du commerce extrieur a handicap les petites entreprises surtout qui avaient une marge de manuvre par les crdits a terme avec leur fournisseurs, le crdit documentaire assure e les fournisseurs par la banque nassure pas les entreprises dans la qualit de la matire premire.

34

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Economique : lvolution du PNB, Tableau (2) Evolution du produit national brute (PNB) en Algrie

Country 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Algrie 147,6 171 177 167 196 212,3 235,5 250 222,3 232,9 241 251,1 Source :( www.indexmundi) Lvolution positive du PNB constitue un lment important qui engendre linvestissement et induit la consommation. Socioculturel : laugmentation de la dmographie et le mode de consommation (religion, coutume) encourage le dveloppement de lactivit Technologique : lAlgrie reste en retard dans le domaine de la conception des CMV, la plus parts des operateurs sont des Franais, la qualit de la matire premire reprsente un lment important. Ecologique : lactivit ne constitue pas un danger pour lenvironnement (tout les ingrdients font parti de la nature). Lgale : manque de rglementation pour lut contre le monopole et linformel, la lourdeur administrative.

2-2-Analyse des forces de changement :

35

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise Figure(1) les 5 forces de porter

Nouveaux entrants
Menace de nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Concurrents du secteur
Menace des produits ou services de remplacements

Clients

Produit remplacent

source(http://strategies4innovation.wordpress.com/) 2-2-1-Les concurrent : Les socits qui sintressent au march du CMV en Algrie se devise en socits publiques et socit prives :
-

Les socits publique : le seul et unique operateur est lONAB qui possde deux usine lun lest et lautre louest, toute sa production est destin sont propre levage en plus son mode de fabrication repose sur limportation des diffrant ingrdients du CMV, on peut dire que lONAB est un intgrateur qui reprsente 40% du marche nationale.

Socits priv : la plus parts des operateurs algrienne travaille avec les socits estrangre essentiellement franaises. MG2X (France) 36

Chapitre I :
-

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

IDENA (France) NUTRISTAR (France) SAFANA (France) autre (petites entreprises algriennes) Le nombre et taille relative des concurrents : lONAB est une des plus grandes entreprises en Algrie sauf que sa production est destins gnralement a ses propre units mais il faut signaler que la production dans linformelle constitue 80% du secteur prive.

Taux de croissance de lactivit : activit en pleine croissance 29%en 2010 et 45,5% en 2011 (tableau 7) Diffrenciation des produits : le service du suivi technique et disponibilit reprsente un facteur trs important Importance des charges fixes : charge de production La technologie : la mme technologie (France) Les barrires de sortie : problme de crdit clients qui reprsente un danger pour les socits Ses socits franaises active dans le conditionnement des CMV import en pour le

conditionnement ou en noyau prpar a tre dilu par lincorporation des autre ingrdient (phosphate bicalsique). Le marche de CMV est difficilement accessible de par sa spcificit est son importance sur le secteur des viande rouge et blanche (investissement lourd). Pour la production part lONAB qui dispose dun savoir faire important toutes les socits privs travaillent dans limportation ou le conditionnement, la diffrence nest aperue que dans la composition du produit. 2-2-1-1-Les produits : Le CMV est destin pour tre utiliser dans laliment de btails pour chaque espce animales (dinde, poulet de chaire, poule pondeuse, vache laitire, ovin et bovin dengraissement),leur importance est trs remarquable dans le dveloppement du secteur des viandes rouge et blanche sur le plan de la qualit des viandes et sur le pan de rentabilit en en minimisant lindice de consommations des aliment de btails .

37

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Tableau(3) liste descriptive des CMV GLOBAL FEED

CMV Dinde Poulet de chaire Poule pondeuse Vache laitire Ovin dengraissement Bovin dengraissement

Conception Type de produit Formule spciale dinde Compliment alimentaire Formule spciale poulet de Compliment alimentaire chaire Formule pour la pondeuse Compliment alimentaire Spciale la vache laitire Compliment alimentaire Pour les ovins dengraissement Compliment alimentaire Pour les bovins Compliment alimentaire dengraissement

Source : SARL GLOBAL FEED 2-2-1-2-Le prix : les concurrents pratique les mmes prix. Tableau(4) liste des prix des CMV GLOBAL FEED

CMV Dinde Poulet de chaire Poule pondeuse Vache laitire ovin dengraissement Bovin dengraissement

Prix Da/Tonne 180.000,00 180.000,00 180.000,00 220.000,00 221.000,00 221.000,00

Min 178500 178500 178500 219500 220500 220500

Max 180500 180500 180500 220500 221500 221500

Source : SARL GLOBAL FEED

2-2-1-3-La communication : Le CMV sadresse gnralement aux leveurs et fabriquent daliment mais la spcificit implique le vtrinaire comme lagent principale vue son rle quotidienne aux prs des leveurs. 38

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

La communication se fait par :

-

la vulgarisation en troite collaboration avec les vtrinaires, fabriquant daliment et leveurs. par les journes et salons spcialiss assistance techniques des leveurs

2-2-1-4-La distribution :
-

quipe technico-commerciale : travaille avec les leveurs directement son rle

est trouv des solutions technique pour llevage au mme temps un rle commercial par la vente direct des produits de la socit.
-

les grossistes : cest un moyen trs efficace lorsque le produit est bien Le vtrinaire : comme nous lavons dit prcdemment le vtrinaire 2-2-1-5-La promotion :

apprcier reprsente lagent principale vue son dans lassistance technique des leveurs La promotion est lensemble des manuvres par les quels lentreprise augmente son chiffre daffaire, on peut cit les lments suivants :. La distribution exclusives : la socit choisi 3 ou 4 distributeurs. Les ristournes : se sont les offres annuels par les quels la socit donne une Opration spciale : la socit lance 2 ou 3 fois par an des offres

ristourne (5 a 10%) aprs un chiffre daffaire ralis a la fin de lanne. promotionnelles limites (1 a 3 mois) dans le temps conditionner par des chiffres prcis et rcompenss avec des cadeaux et des voyages. 2-2-2-Les fournisseurs : Leur concentration relative : les fournisseurs des CMV sont tous install en La quantit des produits achets : La qualit de la matire premire de fabrication : tre a lcoute des leveurs tant que concurrent que nous avons abord dans le thme (concurrents)

est facteur protecteur pour la qualit des CMV. 39

Chapitre I : -

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise Des spcifications techniques : mme technique (des mlangeurs pour assure Possibilit dintgration en aval : les fournisseur cherchent a tre prsent sur le

une bonne homognisation des CMV) march Pour la socit GLOBAL FEED : elle dispose dun fournisseur franais lui-mme concurrent sur le domaine des CMV La socit a un fort pouvoir de ngociation avec le fournisseur par le savoir faire de son quipe dirigeante et par la capacit davoir dautre fournisseur en cas de problme Il ya pas de condition pralable du fournisseur le seul handicape est le Credoc impos par lAlgrie et qui reprsente une faveur pour le fournisseur alors que nous travaillons a 3 mois dchance avons la loi du crdit documentaire 2-2-3-Les produits de substituions : jusqua maintenant les produits de substituions ne reprsente pas un alternative rale pour les CMV, malgr les efforts pour le dveloppement des produits naturels. 2-2-4-Les clients :
-

Leur concentration relative : il n ya pas de clients spcialement pour les CMV La quantit de produits achets : lquipe technique influence les clients par la Linfluence de la matire premire de fabrication : un produit de qualit La diffrenciation des produits service : disponibilit du produit et ristourne Limportance des couts de transferts Possibilit de lintgration en amont : les clients ne font pas exclusivement les

mais cest des clients qui active dans le domaine vtrinaire

-

satisfaction du consommateur directe

-

influence les clientles se fidliser

-

sur achat global

-

CMV se qui nencourage pas l intgration Pour les clients CMV on peut cit :
-

les vtrinaires les grossistes des mdicaments vtrinaires les fabricants daliments : les tablissements dlevages

Sans une quipe technique sur le terrain le pouvoir de ngociation est trs faible 40

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

2-2-5-Les nouveaux entrants : Economie dchle et effet dexprience : augmentation de la production implique la diminution des charges se qui rend laccs difficile pour les nouveaux entrants Accs a la technologie, matire premire, localisation, aides des pouvoirs publiques :la technologie repose sur lhomognisation du produits (un produits homogne est un produit de qualit) aussi lassistance technique une entreprise qui ne dispose pas dquipe technique cest une entreprise qui ne peut pas avanc, pour la matire premire linterdiction pour certain pays (CHINE ) constitue un handicape pour le dveloppement malgr que beaucoup de composants de CMV europens viennent de ce pays . Diffrenciation et image de marque : avoir de nouvelle formule spcifique pour lentreprise pour se diffrencier des concurrents La distribution : rseau de distribution reprsente le premier handicape pour laccs aux clients sa prsence fait gagn temps et argent a lentreprise Les politiques gouvernementales : la drogation dimportation reprsente un obstacle pour les socits

3- Analyse du march et Analyse SWOT: 3-1 Analyse du march Dfinition : Les CMV sont des complexe minral vitaminique incorpor dans laliment de btail pour subvenir aux besoins nutritionnelles essentiels, les formule de CMV ont t dvelopp pour assist llevage industrielle ,les additifs vitaminique au contraire sont facultative pour laliment . Composition des CMV - Minraux: g/kg MS P. Ca - Oligo-lments: mg/kg MS et g/kg MS - Vitamines A, D, E, K, thiamine, riboflavine, acide folique (p.p.), g/kg MS - Facteurs de croissance: antibiotiques + AA mthionine choline lysine - Rcemment les probiotique , encore non utilis et mal connu. Origine des matires premires entrant dans la composition du CMV: - Vitamines et facteurs de croissance: biotechnologie. - Ca << carbonate de calcium << craie 41

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

- P et Ca << poudre d'os - Phosphate dicalcique - Minraux chimie - Oligolments Le dveloppement de la recherche a permit de mettre en vidence des formules nutritionnelles adquat pour chaque espces dans le but principale et davoir une production suffisante, de qualit dans un temps meilleur Laugmentation de la consommation implique une augmentation de la productions ,lAlgrie a enregistr le taux le plus faible dindice de consommation pour les viandes et les poissons a compar avec ses voisins malgr le dveloppement qua connu le secteur et laugmentation de la production des viandes qui a enregistr selon UGCAA et la FAO 300 000tonnes de viandes rouges et 250000 tonne de viandes blanche

Pays 1990 2005 croissance

Algrie 29,54 29,67 0,4%

Maroc 31,94 38,45 20,40%

Tunisie 34,05 45,20 32,75%

Egypte 30,14 42,57 41,20%

Tableau(5) : indice de consommation au nord dAfrique (Source http://www.fao.org/index_fr.htm) 3-1-1 Loffre : Les CMV sont en augmentations permanente cest en prenant compte des importation des socit privs nous pouvons remarquer limportance du march dans le tableaux et lvolution du march dans le tableau .

Tableau(6) limportation des CMV en Algrie Anne 2009 2010 Importation CMV (M$) 34 196 971 44 025 157 42

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

2011 Source : CNIS

49 755 769

Tableau(7) volution de limportation des CMV

Anne 2009 2010 2011

importation 34196971 44025157 49755769 Source : CNIS

Evolution en % / 29% 45,5%

3-1-2 La demande : Llevage en Algrie se caractrise par lanarchie et linformelle se qui ne permit pas de connaitre la demande exacte sachant que les lments recueillez au prs des diffrents organismes concern ne dispose que des statistiques dclar alors que lactivit informelle constitue 10 fois lactivit formelle On va prendre les statistique du ministre de lagriculture et du dveloppement rurale (MADR) pour pouvoir mesur lvolution de la production national je prends la production du poulet de chaire et de la dinde La production du poulet de chaire a vue un dveloppement remarquable on passant de 29M sujet en 2009 a 43M en 2010 pour atteindre 49 M en 2011 avec un taux dvolution de 48 ,27% en 2010 et 68,96% en 2011.

FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)

FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)

Million De Sujet

43

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

60 50 40 30 20 10 0 2009 2010 2011

Annes

Source ( tableau 9, 10,11 MADR)

Pour la dinde la production est de 1988O13 sujets en 2009 a 6093785 sujets en 2011 avec un taux dvolution de 206%.

Million De Sujet

de

7 6 5 4 3 2 1 0 2010 2011
Annes

FIGURE ( : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (DINDE) (Source : tableau 9, 10,11 MADR)

La contribution de la filire avicole dans la croissance de la production agricole et de 10 % dans les dernire annes (confrence sur la filire aviaire a Ecole National Vtrinaire dAlger le moi du mai2012). 44

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Le CMV est incorpor dans laliment de btail a raison de 1 a 1 ,5% avec la spcificit des besoins pour chaque espce animal sachant que 80% du CMV est orient vers la filire aviaire ceci et due a la spcificit des levages on peut dire que la filire aviaire est industrialis et ne ncessite pas de grand espace avec un cycle dinvestissement court (2mois pour le poulet de chaire et 4 mois pour la dinde ), par contre llevage bovins et ovins ncessitent un lourd investissement et de grandes espaces . Sur le march on peut classer les CMV selon lespce : CMV Dinde : le changement du mode de consommation a met llevage dindes dans les premiers rangs de la filire aviaires en raison de leur rentabilit et du risque par rapport au poulet de chair CMV poulet de chaire :le dveloppent permanent de cette filire met du CMV un lment important lleveur cherche un produits qui rpond aux besoins nutritionnelle qui permit une diminution de lindice de consommation de llevage et augmente la rentabilit CMV bovins : destin pour la vache laitire dans le but et laugmentation de la production laitire. CMV veaux : cest pour lengraissement des veaux de boucherie et la production de la viande bovine. CMV ovins : destin pour lengraissements du cheptels ovins pour qui reprsente un march trs important. CMV poule pondeuse : assur une meilleure performance dans la production dufs . Autre produit : la socit peut galement selon la demande du march dvelopp des produits nouveaux pour un besoin exig. Autres produits de CMV sont commercialis comme pour les petits animaux et llevage des poissons (pisciculture). 3-2- Analyse SWOT : La confrontation forces faiblesses et menaces opportunits de la SARL GLOBAL FEED fait ressortir le tableau Suivant : Tableau(8) Analyse SWOT de la SARL GLOBAL FEED 45

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Forces - Rseau de distribution : la prsence dun rseau de distribution accorde a lentreprise un avantages par apport a dautre concurrents

Faiblesses

- le CREDOC entrave lapprovisionnement des

- lactivit de conditionnement des additifs petites entreprises minimise les frais de production pour les - la qualit de la matire premire CMV -la prsence dune quipe technicocommerciale : reprsente un avantage pour lentreprise Opportunits -Avantages accords pour le dveloppement de llevage -laugmentation de la production des viandes -accs facile aux outils de production -la simplification des outils de communication (internet) (Source : SARL GLOBAL FEED) Les forces et les opportunits sont plus importantes que les faiblesses et les en plus cset le mme protocole de fabrication que celui des additifs vitaminiques . menaces, Menaces - la qualit et la disponibilit de lemballage

-Les crances clients -la prsence de grandes entreprises trangres -le changement de la rglementation

lentreprise dispose des moyens de bas pour sintroduire dans la commercialisation des CMV

Section II. : ORIENTATIONS et politiques de lentreprise

1- orientation de la socit
1.1Objectifs de lentreprise : lentreprise a t cre dan le but de trouver des solutions pour la nutrition animale avec comme objectifs : 46

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Atteindre 5% du part du march de CMV qui reprsente 100M $ Conception dune gamme CMV qui porte le mme nom de la gamme des additifs Formation dune quipe spcialis pour assist les leveurs Dvelopper un rseau de distribution sur le territoire national Matrise des concepts de fabrication pour une ventuelle production 1.2Stratgie : Se spcialis cest la meilleur faon pour se positionn sur le domaine de la nutrition

animal La stratgie de spcialisation : par la mise en place dune quipe spcialise pour assist les leveurs La stratgie de concentration : de lentreprise permet de mobiliss les ressources et efforts pour ce segment 1-2-1- Stratgie de distribution : Stratgie dexclusivit rgional dans le dmarrage : les entreprise se charge de distribu le produits (dure une anne) Stratgie des dlgus commerciale : lassistance technique peut tre dcline vers le commerciales Stratgie de dveloppement : diffrent type demballage 1-2-1-La stratgie du prix : Lentreprise se met au prix de march avec la prise en compte :
-

des charges :la socit fait les additifs vitaminique et cest le mme principe pour les CMV ce qui lui donne un avantage concurrentielle pour les charge de productions marge bnficire 2 - politique produit et prix 2-1- Mix produit propos :

Le produit : La gamme VETINA CMV est une formule de lentreprise avec un fabriquant franais conforme aux normes des CMV :
-

Formule nutritionnel qui rpond aux besoins de llevage Ingrdient sur une tiquette cole sur lemballage Les produits sont soumis aux tests avant dtre vulgaris Lquipe assistante suive lutilisation du produit a fin de prvenir un problme qui peut survenir 47

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

La dimension de la gamme : Lentreprise se concentre sur la gamme VETINA CMV avec 2 ligne de production destin : La ligne ruminants les bovins les ovins la vache laitire la dinde le poulet de chaire la poule pondeuse Avec la possibilit davoir deux autres lignes de production :
-

La ligne aviaire

poissons petits animaux.

Lentreprise choisie la gamme VETINA compos de 6 produit avec concentration sur CMV aviaire, la concentration sur les produit aviaire tableaux (9, 10,11) est du aux forts dveloppements du secteur qui permit datteindre le chiffre daffaire souhaitable, la forte demande minimise les problmes de stock engendr par les produits a faible rotation et permettrai le dveloppement et la vulgarisation de ses produits (CMV Bovin et CMV Ovin). Tableau(9) Production aviaire au niveau des rgions 2009 Centre Est Ouest R.Dinde 70415 14600 4000 R.Ponte 334571 109723 105530 R.Chair 1121621 973323 2781857 Poule.P 2473775 4817519 1589606 P.Chair 7206046 20899425 21389177 Pss.P 1740796 4330334 3273844 Dinde 4520045 593250 1457290

(source : MADR)

R.Dinde R.Ponte L Centre 78683 68600 Est 53800 Ouest

R.P Imp 108431 65674 90991

R.Chair L 632271 476644 1439297

R.C Imp 778952 232290 1195453

Poule.P L 2844314 2905555 1620066

P.Chair L 6008394 16608488 19619778

Pss. P L 2524712 3434541 2971135

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Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Tableau(10) Production aviaire au niveau des rgions 2010 (source : MADR)

Poule. PL Loc Imps Centre 21272 33950 59344 695403 401312 1489255 Est 436069 150478 450653 2862170 Ouest 119133 1421191 369963 1103074

R.D

R.P

.P Jups R.C Loc

R.C

P.Chair L Pss. P L

Dind L

4542115 1787294 935163 10445391 4323759 1230520 15262578 3048727 371030

Tableau(11) Production aviaire au niveau des rgions 2011 (source : MADR) Mais linconvnient reste dans lvolution des formules nutritionnelles, et la force de distribution attribue pour un nombre rduit de produit 2-2-Fixation des prix de vente : Le prix de vente propos devra couvrir les charges plus une marge bnficire pour lentreprise en prenant compte du prix du march sachant que lentreprise dispose dune manuvre de jeux qui concerne les charges de transformations pour les CMV estim a 5% La fixation du prix permet :
-

rentabilit : une entreprise rentable cest une entreprise qui tire profil de ses produits le prix permet a lentreprise de se positionn sur le march en prenant compte les concurrents un prix tudier permet de gagn une part de march

3 - politique de distribution et communication 3-1-prsentation des diffrents circuits : 3-1-1-les vente : nous pouvons dire que la filire aviaire reprsente 80% des ventes avec une volution de la vente remarquable du march de CMV dinde. 3-1-2-Circuit de distribution 1234distribution rgionale : lentreprise vent ses produits a un distributeur qui Vtrinaire : reprsente la mthode classique utilise par les socits qui Fabriquant daliment : ce circuit est trs intressent pour la vulgarisation des Assistance technique : lentreprise peut avoir ses propres rseaux de sengage a vendre le produit dans la rgion active dans la distribution des produits vtrinaires nouveaux produit distribution par la formation dune quipe qui assiste les leveurs 49

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

A mon avis le circuit des vtrinaires reste le choix le plus favorable pour les petites entreprises pour le rle que joue le vtrinaire dans lassistance technique 3-2-PUBLICITE : La publicit pour les CMV devra ce concentr sur les ingrdients et leur origine, la loi algriennes stipule pour les produit destin a la nutrition animales lutilisation des graisse dorigine naturels au lieux des graisse dorigines animales (le problmes de la vache folle) 3-3-LES ACTIONS PROPOSEES : Prenant compte des diffrents variables nous proposons pour la commercialisation des CMV
-

Equipe technico commercial : dans son rle principal est : 1- dassist les leveurs et trouv des solutions llevage 2- la vente du produit dans un premier temps 3- La traabilit du produit et les rsultats obtenue 4- Collections dinformations des autres concurrents 5- Disponibilit du produit

Site internet : possdant un site internet est limage de russite dune socit : lobjectif est de tiss de nouveau liens que nous ne pourrons pas les atteindre avec les mthodes classiques.

Lorganisation des journes qui regroupe les operateurs de lactivit pour prsent les nouveaux produits directement aux clients.

3-4-La promotion des ventes : La promotion des vente vise a influenc les clients par : Les ristournes en fin danne : lentreprise donne des ristournes en fin danne sur un chiffre daffaire Les offres : lentreprise fait des offres au cours de lanne par des cadeaux, voyages

Conclusion du chapitre : Lentreprise dispose des moyennes techniques pour lancer la gamme CMV sur un domaine trs attractifs, la prsence de lentreprise sur le domaine des aditifs lui attribut un avantage dans la distribution et dans la production puisque lentreprise va utiliser les mmes moyens que ceux employer dans la production des additifs, la prsence dquipe qui assiste les levages lui donne un facteur cls de succs pour fidliser les clients.
Se concentrant sur ses comptences cls (rseaux distribution, quipe technique), lentreprise

peut sadapt en prsentant des produit de qualit. 50

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

La prsence dune dmarche ne remplaa pas la persvrance des dirigeants et du personnel mais sert les mettre au courant du dveloppement de lenvironnement pour pouvoir faire les bonnes dcisions.

Conclusion Gnrale La Covolution entre lindividu et lentreprise ne se fait pas sans heurts. Certains freins viennent de lentreprise elle-mme : poids historique des structures, myopie des dirigeants, distanciation hirarchique (ceux qui pensent et ceux qui excutent), communication interne insuffisante, ressources financires et matrielles insuffisantes, inertie due des quipements existants et non transformables immdiatement... Dautres freins sont lis au comportement des individus : tendance naturelle par peur rsister au changement, doute concernant le bienfond des dcisions de la direction... Dautres, enfin, viennent de lextrieur : pouvoirs publics, syndicats... 51

Chapitre I :

stratgie et rflexion stratgique au sein de lentreprise

Le contexte de stratgie intervient de faon cruciale en tant quoutils pour faire face aux bouleversements de lenvironnement et des mutations qui simposent par lanalyse de lentreprise et ltude du march. Dans ce cadre lentreprise devra se dot dune dmarche stratgique pour pouvoir simpos dans un environnement incertaine marqu par les mutations a tout moment Le dveloppement des entreprises algriennes ne se fait pas par les avantages matriels que ltat leur donnent mais le vrais dfit est la formation que doit avoir leur dirigeant qui permettre davoir la vision et la stratgie dagir dans leur environnement, cest la qualit du dirigeant qui fait la grandeur de lentreprise et pas la grande entreprise qui fait le dirigeant Il faut retenir que la stratgie nest pas une fin mais un moyen sa valeur est lie la qualit des dirigeants et aux actions qui en dcoule. Il reste cependant de dire que la rflexion stratgique pour lentreprise doit tre intgr pour les dirigeant dentreprise visant la capacit dadaptation et le dveloppement lies a la diversit de lenvironnement . Nous venons de dmontr limportance pour lentreprise de connaitre les tapes ncessaires pour son dveloppement et les moyennes et outils utilis pour faire face aux mutations. Lassistance des entreprises en matire dencadrement permettra la cration dentreprise solide capable de faire face aux multiples bouleversements de lenvironnement. Le travaille que jai fait ma donn une opportunit de lire des livres et articles dans le domaine de stratgie et de lentreprise. Cette formation a t trs bnfique pour mois en me permettant de connaitre les outils danalyse stratgique dans lentreprise et la dmarche de lentreprise dans son environnement.

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