LEAN MANUFACTURING

18h00 - 18h10 : Ouverture de M.THOS 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du systme et des outils Lean. 18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet Le Point sur le Lean en France . Rsultats dune enqute ralise au prs de 163 tablissements en France. 19h20-19h50 : Pascal Pernot : Tmoignage de huit annes dexpriences en Lean Manufacturing 19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Prsentation Relais Lean Centre 20h-20h30: Cocktail
Consulting Centre

LEAN MANUFACTURING
Confrence 23 Octobre 2008 Philippe Boissenot
Retrouvez cette prsentation sur le site www.consulting-centre.com
Consulting Centre

Plan de cette prsentation

Origine du LEAN

Exemple dune mission LEAN

Conclusion

Consulting Centre

LEAN MANUFACTURING
Toyota Production System
1890

Toyoda

1940
Lean Entreprise Institute T. Ohno S. Shingo

1999
Cho
Consulting Centre

1990

J. Womack & D. Jones

Plan de cette prsentation

Le LEAN est le systme de production TOYOTA

Exemple dune mission LEAN

Conclusion

Consulting Centre

Exemple dune mission LEAN

Produits : Bobines dacier (20kT) lamines, galvanises, peintes, emballes Socit leader sur son march national Son problme : Limiter limpact du cot de la matire premire sur sa trsorerie.

Consulting Centre

Quel est le but du 5S ?

Consulting Centre

Le but du 5S est le mme que le Lean : Gagner de largent

Consulting Centre

On gagne de largent en supprimant les 7 gaspillages (Non valeur Ajoute)

Consulting Centre

5S = 5 tapes pour liminer les gaspillages

1er S : liminer liminer les oprations inutiles non valeur ajoutes liminer les temps dattentes 2me S : Ranger Rduire les mouvements inutiles, les transports inutiles, liminer les erreurs 3me S : Nettoyer et inspecter - liminer les sources de salissures / dtecter les anomalies / Rparer les anomalies pour rduire les rebuts et les temps dattente 4me S : Standardiser - Dfinir les standards de travail 5S pour viter les erreurs, les reworks 5me S : Faire respecter et progresser - Amliorer les standards de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation des talents
Consulting Centre

Dmarrer par une VSM : Value Stream Mapping pour voir les problmes
VSM simplifi, limit au flux de produit (avant)
Client Fournisseur

Dcoupe int

Profileuse

Dcoupe ext

Emballage

TC/O=1h

Consulting Centre

4 pers

Pourquoi y a t-il des stocks entre les machines ?

Consulting Centre

Des machines trop loignes entranent des stocks inutiles et donc des mouvements et transports inutiles

Avant : 4 zones de stockage dont 3 inutiles

Aprs: rapprochement des machines = 1 zone de Consulting Centre stockage + one piece flow

Mettre en vidence les gaspillages : Le diagramme spaghetti avant/aprs

Consulting Centre

Pourquoi les stocks dbordent ?

Consulting Centre

Les stocks dbordent car le flux est pouss (Stock en excs = gaspillage manipulation )

Dbordement des stocks de cornires

Consulting Centre

Passer dun flux pouss un flux tir. Utilisation dun rack dynamique FIFO

Pourquoi on manque de place pour stoker plusieurs rfrences diffrentes ?

Consulting Centre

La taille des lots est trop grande et entrane de la surproduction et donc des gaspillages

Rduire les temps de changement de srie avec le SMED et augmenter le nombre de changement de srie pour rduire la taille des Consulting Centre lots. Fiabiliser les quipements avec la TPM

Pourquoi les oprateurs doivent se dplacer pour aller chercher leurs composants ?

Consulting Centre

Il faut positionner les machines pour que les composants arrivent dans les mains des oprateurs

- Zro mtallique ct Les cornires et les des emballeurs. tles sont porte des - Benne ct des zro mains des emballeurs Consulting Centre mtallique et du pliage.

Il faut dimensionner les stocks partir de lensemble des lments cls

Nombre de Bobines emballes par jour (avril, mai, juin 2008)
Test de normalit d'A nderson-Darling A au carr V aleur de P M oy enne E cTy p V ariance A sy mtrie A platissement N M inimum 1er quartile M diane 3e quartile M aximum 57,590 0,35 0,475 63,850 31,549 995,321 0,540476 0,575988 100 2,000 41,000 64,000 82,750 171,000 70,110 71,000 36,649

Stock Cycle ou Stock dpt : Niveau pour couvrir une demande normale Stock Buffer : Niveau pour couvrir une variation client Stock Scurit :

lments Cls Demande moyenne Dlai pour re-remplir Variation des demandes Erreur des prvisions Pannes Rebuts

30

60

90

120

150

Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne Interv alle de confiance = 95 % pour la mdiane

Inter valles de confiance = 9 5 %

Moyenne

Qt Moyenne = 64 cart type = 32

65 70

56,000 27,700

Interv alle de confiance = 95 % pour l'cart ty pe

Sem 1

Mdiane 55 60

Sem 2

Sem 3

Analyser la typologie des commandes pour dimensionner les stocks

Niveau pour couvrir une variation interne

Consulting Centre

Si les stocks dbordent malgr le dimensionnement, cest quil y a un problme ! Et donc une opportunit de progresser !
Le Lean cest rendre visuel les problmes pour les rsoudre avec les 5W :
Pourquoi les stocks dbordent ?
Parce quil y a une forte quantit produire

Pourquoi il y a une forte quantit produire ?

Parce quil y a une forte commande

Pourquoi il y a une forte commande ?

Parce que lADV na pas utilis le watch dog lors de la prise de commande.

Pourquoi lADV na pas utilis le watch dog ?

Consulting Centre

VSM : Organisation aprs

VSM simplifi, limit au flux de produit (aprs)

Client Fournisseur

SMED
Profileuse + Dcoupe ext & int One piece flow Emballage

1 pers TC/O=1h

U
Consulting Centre

3 pers

Plan de cette prsentation

Le LEAN cest Le LEAN est supprimer les 7 le systme de production gaspillages TOYOTA

Conclusion

Consulting Centre

Il faut mesurer la performance pour pouvoir clbrer les amliorations

Avant 5 oprateurs Aprs 4 oprateurs % Productivit +20% Stock -60% Surface -22%

En cours = En cours = 600 pices 240 pices Surface = 615 Surface = 480 m m
Consulting Centre

Le projet 5S a permis daugmenter la productivit de 20% et de rduire les encours de 60% et les surfaces de 22%
Ces gains ont t raliss via la suppression des gaspillages en : 1. Rapprochant les machines 2. Crant un flux tir 3. Faisant du SMED pour rduire la taille des lots de composants 4. Dimensionnement les stocks par rapport aux lments cls 5. Mettant les composants dans les mains des oprateurs. Et la zone de travail est maintenant range, avec des marquages au sol, des standards de travail Consulting Centre et un audit 5S.

LEAN MANUFACTURING synthtis par la Maison Toyota

Qualit Cot Dlai - Motivation

JIT :
Takt Time One Piece Flow Heijunka Kamban Flux tir

JIDOKA :
Andon Arrt machine automatique ou manuel Sparation Homme-Machine Poka Yoke

Chane de valeur , 5S, Travail Standardis, TPM, SMED (10%) , limination des gaspillages (7 muda)
Consulting Centre

La Maison Toyota de Taiichi Ohno

Le Lean cest la suppression de la Non Valeur Ajout ou gaspillage

Exemple dun flux de valeur :
Avant Activit Valeur Ajoute Activit Non Valeur Ajoute Ncessaire (Rduction) Non ncessaire (limination) Le Lean Manufacturing focalise les amliorations ici

Aprs

Rduction des cots / Productivit

Consulting Centre

Le Lean est un systme o tous les outils sont lis

Cellule en U Flux tirs Kanban Management visuel
Consulting Centre

Travail standardis 5S Maintenance prventive

SMED

Heijunka Kaizen

CONCLUSION : Le but du Lean est gagner de largent

Comment gagner de largent ? Supprimer les gaspillages Faire apparatre les problmes pour les rsoudre Dvelopper les gens (On Job Training) dans la rsolution de problme
Consulting Centre

Merci de votre attention

Vos Questions
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