HACIA UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

AIDA CAROLINA RODRGUEZ DOMNGUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA MEDELLN 2009

HACIA UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

AIDA CAROLINA RODRGUEZ DOMNGUEZ

Trabajo de investigacin

Asesor Gloria Ins Jimnez Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA MEDELLN 2009

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi madre, Gladys Mara fuente inagotable de estmulo y luz perenne de esperanza, quien con gran esfuerzo y tesn hizo posible que culminara etapa primera etapa de mi vida profesional. Mi Primo Camilo Andrs inagotable del saber. con mucho amor y cario para que siga la senda

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AGRADECIMIENTOS

La autora expresa sus agradecimientos a: DIOS, que me ha guiado siempre por el camino del bien. LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, sede Medelln por haberme dado la oportunidad de estudiar Ingeniera Industrial, carrera que orgullosamente ejercer. ALMACENES XITO S.A y en especial a la DIRECCIN GESTIN PROCESOS por permitirme realizar mis prcticas profesionales en el ao 2008. GLORIA INS JIMENEZ, asesor, por su valiosa orientacin y asesora en este trabajo. Los docentes que me orientaron y aportaron conocimientos durante mi formacin acadmica como Ingeniera Industrial. Todas aquellas personas que me impulsaron y en alguna forma me ayudaron a seguir adelante y obtener el trabajo que hoy les ofrezco.

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TABLA DE CONTENIDO

Pg.

LISTA DE TABLAS . viii LISTA DE FIGURAS . ix RESUMEN... x ABSTRACT..... xi INTRODUCCIN.. 12 1. OBJETIVOS........ 13 2. JUSTIFICACIN. 14 3. MARCO TERICO. 16 3.1. 3.2. ANTECEDENTES. 16 CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS 20

3.2.1. Concepto de procesos. 20 3.2.2. Concepto de gestin por procesos 23 3.2.3. Concepto de gestin. 26 3.3. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN POR PROCESOS. 27

3.3.1. Factores de xito para la gestin por procesos... 27 3.3.2. Caractersticas de la gestin por procesos.. 29 3.3.3. Objetivos de la gestin por procesos 30 3.4. COMPARACIN DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL FUNCIONAL Y LA GESTIN POR PROCESOS... 30 3.4.1. Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales.. 32 3.4.2. Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales.. 32 3.5. MODELO DE GESTIN POR PROCESOS. 33

3.5.1. La cadena de valor... 33 3.5.2. Clasificacin de los procesos.. 35 3.5.3. Elementos a destacar en un modelo de gestin por procesos. 35 4. METODOLOGIA PARA CONTRUIR UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS 36 4.1. FASE 1: PLANEACIN DE LA IMPLEMENTACIN.. 37

4.1.1. Definicin de equipos responsable por el proceso de transicin al nuevo modelo.... 37 4.1.2. Desarrollo de plan detallado y cronograma para el proceso de transicin a estructura por procesos... 38 4.1.3. Definir los procesos de modelo de administracin y esquemas de seguimiento para administracin del proyecto. 39 4.1.4. Definir estrategia preliminar de cambio y comunicaciones.... 39 vi

4.2. FASE 2:PROCESOS,EQUIPOS DE TRABAJO,ROLES E INDICADORES..40 4.2.1 Identificacin de los ciclos de negocio 40 4.2.1.1. Los ciclos de negocio estratgicos.. 41 4.2.1.2. Los ciclos de negocio de soporte 43 4.2.2. Desglose de ciclos de negocio 45 4.2.3. Estandarizacin de procesos/ subprocesos.. 47 4.2.4. Definicin de indicadores y mtricas de desempeo.. 50 4.2.5. Equipos de trabajo. 55 4.2.6. Definicin de Roles 60 4.3. 4.4. 4.5. FASE 3: DIMENSONAMIENTO..... 65 FASE 4: POBLAMIENTO.... 69 FASE5: PREPARACIN Y DESPLIEGUE.. 73

5. CONCLUSIONES... 75 6. RECOMENDACIONES..... 76 7. BIBLIOGRAFIA... 78

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LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Concepto de proceso 20 Tabla 2. Concepto de gestin por procesos. 24 Tabla 3. Enfoque funcional Vs Enfoque por procesos .. 31 Tabla 4. Ejemplo de indicadores de procesos estratgicos.. 53 Tabla 5. Ejemplo de indicadores asociados a procesos de soporte 54 Tabla 6. Clasificacin de roles por categoras..... 61

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LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Concepto de proceso..............................................................................23 Figura 2. Cadena de valor-modelo general de M.Porter (1985).............................34 Figura 3. Fases de Transicin a una Estructura por Procesos ..............................37 Figura 4. Equipo de trabajo responsable por el proceso de transicin ..................38 Figura 5. Cronograma de trabajo ...........................................................................39 Figura 6. Ciclos estratgicos..................................................................................41 Figura 7. Ciclos o macroprocesos.........................................................................42 Figura 8. Ciclos de Soporte ..................................................................................44 Figura 9. Procesos de Retail asociados por ciclo de negocio ................................46 Figura 10. Ejemplo de una Caracterizacin ..........................................................49 Figura 11. Cadena de valor de una compaa dedicada al negocio del Retail .....50 Figura 12. Identificacin de Roles..........................................................................63 Figura 13. Equipos de trabajo ................................................................................64 Figura 14. Tramos de control .................................................................................67

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RESUMEN

Palabras claves: Estructura organizacional, proceso, Retail, equipos de trabajo, Indicadores. El trabajo de grado Hacia una estructura por procesos, se desarrollo con el objetivo de presentar una metodologa para definir una estructura organizacional por procesos donde se identifican las fases de creacin y los componentes para gestionarla, tomando como modelo una organizacin dedicada al negocio del Retail. Dentro del trabajo se expone los conceptos bsicos de la gestin por procesos, las diferencias y la importancia de una organizacin que trabaja por procesos y como esta forma de organizar el trabajo (procesos, equipos de trabajo, tecnologa, estilo de liderazgo, indicadores) se concentra para alcanzar resultados significativos que se ven reflejados en la satisfaccin del cliente, que es el objetivo principal de toda organizacin.

ABSTRACT

Key words: Organizational Structure, Process, Retail, Teamwork, Indicators. The work of degree " Towards a structure for processes ", was developed with the aim to present a methodology to define a structure organizacional for processes where there are identified the phases of creation and the components to manage it, taking as a model an organization dedicated to Retail business. Within the work are exposed the basic concepts of process management, the differences and the importance of an organization that works with processes and how this structure of setting the work (process, teamwork, technology, leadership style, indicators) is concentrated to reach significant results, which are reflected in the satisfaction of the customers, which is the main aim of any organization.

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INTRODUCCIN

El presente trabajo muestra como las empresas productoras de servicios a tono con la realidad cambiante, forjan esfuerzos encaminados a desarrollar e implementar estrategias metodolgicas que satisfagan al cliente y sus necesidades, para lograr una mayor competitividad en el mercado laboral, dado que una organizacin es un proceso de satisfaccin de bienes y servicios. Teniendo en cuenta que la sociedad se sumerge en un constante cambio, las organizaciones no pueden ser ajenas al mismo, de all la necesidad de implementar una gestin de estructura por procesos que permitan la satisfaccin de bienes y servicios al cliente. Lo anterior tiene mayor fundamentacin si se tiene en cuenta que el mundo actual gira en torno a la tesis del neoliberalismo que impuso un capitalismo salvaje que absorbi las dbiles economas de los pases en va de desarrollo, donde el cambio es una constante, no pudiendo en consecuencia, las empresas productivas de bienes y servicios quedarse estticas, sino implementar innovaciones para el mejoramiento de la productividad. El marco terico se afianza en conceptos compilados en las nuevas metodologas sobre gestin por procesos (estado del arte), donde se explican cada uno de los pasos para crear una estructura por procesos, la cual se convierte en un aporte ms para las personas comprometidas con los cambios dentro de la productividad de bienes y servicios que buscan la satisfaccin del cliente en una empresa.

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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodologa para llevar a cabo la definicin de una estructura organizacional por procesos acorde con las tendencias del entorno y las necesidades de las organizaciones empresariales.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Recopilar informacin sobre gestin por procesos (Estado del arte) Identificar los pasos que se deben seguir para crear una estructura organizacional por procesos y los componentes para gestionarla: mapa de procesos, equipos de trabajo, roles, responsabilidades, entre otros. Tomar como ejemplo un caso prctico real donde se muestre la aplicacin de los conceptos estudiados

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2. JUSTIFICACIN

La sociedad del siglo XXI nos presenta unos cambios muy notables. La sociedad mundial es un hecho indesmentible, que ya no es solo visible para algunos esclarecidos intelectuales. Los seres humanos son testigos fieles de la velocidad del cambio, donde se experimentan transformaciones socioculturales muy marcadas, donde algunas se adaptan fcilmente, y en donde otras sufren alteraciones. Nada permanece esttico y parafraseando una frase de Simone de Beauvoir: ya ni la nostalgia es como antes1, todo esto implica nuevas condiciones para las organizaciones, su surgimiento, sus entornos, su estructuracin y diseo. En esta sociedad donde la tesis del Neoliberalismo se impone abruptamente ante el proteccionismo de mercados (que determin la diferencia de proteger la industria en la produccin de bienes y servicios, hito de la economa de las naciones industriales en el siglo XX), esta tesis marc una necesidad objetiva que lleva a que todas las organizaciones sufran un proceso de cambio continuo, conllevando a que este hecho reciba la atencin de los especialistas de la materia. Este mundo actual, es un mundo cambiante y en donde las organizaciones en su afn de apoderarse de los mercados se encuentran sometidas a demandas diferentes y, para responder a ellas deben modificarse. El cambio parece ser una caracterstica de nuestra era y las organizaciones que la representan no pueden mantenerse al margen de este. Sin embargo, muchas veces el problema de las organizaciones parecen ser todo lo contrario: la inmovilidad. Situacin sta, que lleva a cabo la implementacin de un programa de mejoramiento de procesos en la produccin de bienes y servicios
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RODRGUEZ, Daro. Gestin organizacional. Elementos para su estudio. Cuarta edicin. Mxico: Alfaomega Grupo Editor, Marzo 2006. P.32

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donde se implemente una gestin de estructura por procesos que permita la satisfaccin de las necesidades primarias de bienes y servicios del cliente. Es por esto que el presente documento busca sustentar cmo una gestin que se estructura por procesos busca minimizar las labores de produccin, transformacin, distribucin y consumo de bienes y servicios de una organizacin y en donde el lema central es: ubique al cliente satisfecho por lo que encontr a su gusto en un solo sitio. El trabajo en mencin busca recopilar una serie de tericos, que sustentaron sus tesis sobre la implementacin de una gestin organizativa mediante una estructura por procesos que minimice costos y esfuerzo fsico y satisfaga a una clientela.

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3. MARCO TERICO

3.1

ANTECEDENTES

Dentro del concepto de mejoramiento de procesos es motivo de importancia que los seres humanos conozcan las diferentes formas organizativas que se han ido dando a travs del tiempo en el sector empresarial, as como las diferentes herramientas utilizadas para su gestin. Peridicamente las empresas han ido desarrollando sus actividades utilizando cada da que pasa un tipo de herramientas ms sofisticadas. Por esto, es bsico para comprender que en una gestin de empresas la verdad absoluta no impera, por cuanto cualquier decisin depende de un buen nmero de circunstancias internas y externas. A continuacin se analiza el surgimiento de la gestin como tcnica y su desarrollo en el tiempo. Si observamos una gestin empresarial que se plantee a travs de una estructura por procesos tiene un matiz de corte administrativo donde busca la eficacia como fin primordial de toda organizacin. Hacia fines del siglo XVI econmicamente hablando la productividad industrial giraba en torno a las economas agrcolas y artesanales, caracterizadas estas por ser unas organizaciones pequeas donde el productor artesanal o agrcola cumpla una variedad de labores que parten de la produccin del producto y la comercializacin de este. Todo esto bajo un marco social donde el referente organizacional de mayor importancia se puede decir que fueron las monarquas y sus cuerpos militares de apoyo. 16

En 1776 Adam Smith en su Tratado de la riqueza de las naciones sustenta el principio econmico de la divisin y especializacin del trabajo donde, el origen de la riqueza proviene del trabajo de la nacin, que ser tanto ms productivo cuanta mayor divisin del trabajo exista; sta depende, a su vez, de la dimensin del mercado; y sta, de los precios2. Segn esto se logra mayor productividad y riqueza al especializar a los trabajadores en etapas y actividades de un proceso productivo. En 1911 Frederick Taylor acoge esta idea con su principio econmico de la organizacin cientfica del trabajo en la cual unos piensan y otros ejecutan, forma de hacer ms eficiente las tareas repetitivas de cada puesto de trabajo. Sobre la base de jerarqua o supervisin directa y control se sientan los principios de la tcnica de direccin de empresas, proponindose tambin la especializacin de la supervisin. En 1909 el filsofo alemn present la teora burocrtica de la administracin donde la eficiencia se logra con el diseo cientfico y racional de la organizacin que le permite funcionar con la exactitud y precisin de una mquina creada con un fin nico y especifico. Aqu toda empresa es mirada como un sistema cerrado bajo un marco legal de normas de funcionamiento (mayor estandarizacin), un manejo impersonal en las relaciones (funciones y puestos), y un reforzamiento de la divisin social del trabajo (reas y departamentos) con la definicin de los tipos de sociedad y autoridad. Con el anlisis Weberiano vemos como se nos formalizan lo intrnseco, extrnseco de la relaciones de poder y autoridad (organigramas y las jerarquas), las funciones, responsabilidad y autoridad de los individuos (manual de funciones y procedimiento), la competencia tcnica y desempeo debe por principio prevalecer sobre intereses personales y se ve la necesidad de profesionalizacin del administrador.

RODRGUEZ, Daro. Gestin organizacional. Elementos para su estudio. Cuarta edicin. Mxico: Alfaomega Grupo Editor, Marzo 2006. P.61

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Para Weber3 en consecuencia la organizacin burocrtica es el instrumento que ha permitido dar forma a la poltica, economa y tecnologas modernas. Los tipos burocrticos de organizacin son tcnicamente superiores a otras formas de administracin, as como la produccin industrial es superior a la artesanal. Dentro de la Teora Organizacional aparece la vertiente de la escuela de la administracin cientfica donde encontramos a Henry Fayol4, quien se preocupa de clasificar las funciones que la empresa ha de tener para funcionar racionalmente entre las cuales se encuentran una funcin tcnica que tiene que ver con la transformacin de la materia prima; una funcin comercial cuyo fin es presentar y vender el producto elaborado; una funcin financiera cuyo objetivo es buscar, administrar y proteger los capitales; una funcin de seguridad, es decir la proteccin de bienes y personas; una funcin contable como es conocer la situacin contable y hacia donde se orienta esta dentro de la empresa y una funcin administrativa que se encarga de formular el programa general de accin de la empresa y de ponerlo en marcha, para lo que debe armonizar y coordinar todos los esfuerzos de la organizacin. Tambin encontramos dentro de la teora organizacional la escuela de las relaciones humanas hacia finales de 1920, donde uno de sus expositores es Elton Mayo, quien parti del principio de que la aplicacin de las relaciones humanas es vital para el xito de la empresa. Mayo hizo estudios sobre la motivacin y sus efectos en la baja productividad, ausentismo y desercin. Tambin evalo la relacin existente entre la cooperacin y solidaridad, en el logro de los objetivos de la empresa (enfoque conductista), y dio paso para que la administracin superara el mecanicismo de las anteriores teoras, al introducir el concepto de organicismo apoyado en la analoga de la organizacin como un ser vivo. Sin embargo con

RODRGUEZ, Daro. Gestin organizacional. Elementos para su estudio. Cuarta edicin. Mxico: Alfaomega Grupo Editor, Marzo 2006. P.33 Ibid., p. 35

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este enfoque aun se mantiene la divisin del trabajo y las estructuras jerrquicas, en un organismo con un cerebro (la administracin) y unos rganos (reas funcionales) y unas extremidades (los niveles operativos). No es solamente la Escuela de Relaciones Humanas la nica fuente de inspiracin para los especialistas de la actualidad en Teora Organizacional quien se queda en esta teora, aparece tambin, la Escuela Clsica de Administracin quien busca aplicar la racionalidad cientfica al diseo de los procesos de trabajo, con el objeto de hacerlos ms adecuados y eficientes, encontrando un eco moderno en el mejoramiento de procesos. Esta se apoya, en los postulados de la Escuela Clsica de Administracin para hacer ver sus limitaciones y la necesidad imperiosa de revisarlos, de modo de corregir sus errores o por lo menos de sealar la inadecuacin de estos postulados para los tiempos modernos.

El mejoramiento de procesos pretende realizar un rediseo global de los procesos de una organizacin. En este sentido es una propuesta radical que, en trminos generales, busca definir los procesos organizacionales a partir de una base sustancialmente diferente al modelo de la escuela clsica de la administracin. La reingeniera se basa en consideraciones completamente diferentes se termina con la estandarizacin, al reconocer la variedad de los procesos que hace que sea necesario que un proceso dado pueda tener mltiples versiones segn sus especificidades. El trabajo busca que las labores de una persona involucren las de una dimensin. La secuencia de las tareas ya no es lineal, sino que muchas de ellas ocurren simultneamente, eliminndose demoras innecesarias en el proceso total. Se reduce el control de manera significativa, porque gran parte de el no se justifica econmicamente. La toma de decisiones se encuentra distribuida a lo largo de toda la organizacin: hay menos reglas que seguir y ms decisiones que adoptar. Por la mismo razn la jerarqua se aplana con todo esto se busca disminuir la incidencia que tienen los niveles administrativos y aumentar el peso relativo de los roles productivo. La base para todo este cambio se encuentra en las 19

oportunidades que ofrece la tecnologa y en las nuevas condiciones de educacin de la poblacin trabajadora.

3.2

CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS

3.2.1 Concepto de proceso. Antes de presentar el concepto de gestin por procesos es importante precisar que es un proceso, de este concepto se tiene: Tabla 1. Concepto de proceso

PROCESO Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado especfico, como consecuencia del valor agregado en cada etapa. Todo proceso debe poder medirse. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma entradas en salidas. Nota: Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnica y mtodos. El proceso en s mismo es (o debera ser) una transformacin que agrega valor. La organizacin existe para realizar un trabajo que agrega 20

H. James Harrington (1993)

Roure, Morio & Rodrguez Badal. (1997) IESE

ISO/TC 176/SC 2/N 544R.2001

ISO 8402:1994, ISO 9004-1:1994

PROCESO valor. El trabajo se lleva a cabo a travs de una red de procesos usualmente compleja (no siempre secuencial). Conjunto de actividades (Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado) cuyo producto crea un valor intrnseco para el usuario o el cliente mecanismo para transformar inputs en outputs. Un proceso es la forma natural de organizacin del trabajo. Elementos de un proceso: Input (proveedor) que responde a un criterio o estndar definido Recursos y medios Output (cliente) con la calidad exigida por el estndar de proceso. Lmites o fronteras Por proceso entendemos simplemente un conjunto de actividades, que toman unas entradas y crean unas salidas o un resultado de valor para un cliente desarrollando un nuevo producto por ejemplo Secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido ms amplio pedidos, datos, especificaciones ms medios materiales maquinas, equipos, materias, primas, consumibles etc), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes en cada proceso. Los procesos son ms que un flujo de trabajo presentado como un conjunto de actividades que toman una o ms entradas y crea una salida que genera valor para el cliente, conjunto estructurado y mesurable de actividades diseado para producir una especfica para un cliente o mercado o un orden especifico de actividades de trabajo, en un tiempo y espacio limitado con clara identificacin de entradas y

Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco. Madrid 1996

Michael Hammer & James Champy (1993)

J.R.Zaratiegui

Peter G.W.Keen (1997)

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PROCESO salidas. Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes formas diferentes que contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad y requieren coordinacin. Todos los procesos de servicio y los que respaldan los procesos de produccin (por ejemplo, de pedidos, proceso de cambio de ingeniera, de nmina, diseo de proceso de manufactura). Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin.

H.James Harrington (1993)

Fuente: LPEZ, Carrizosa Francisco Jos. El enfoque de gestin por procesos y el diseo organizacional - El caso antioqueo, Universidad EAFIT, Escuela de Administracin Maestra en administracin, Medelln 2008, Pg. 26-27.

Los conceptos presentados coinciden en muchos puntos, sin embargo en la definicin de Peter Keen establece adicionalmente unas condiciones que enmarcan una actividad para que se pueda considerar proceso, ms all de un flujo de trabajo. H.J.Harrington hace una distincin entre proceso y proceso de la empresa, donde los ltimos son conjuntos de tareas que apoyan la gestin de la organizacin.

Se puede concluir de estas definiciones que proceso es (Lpez, 2008): Una serie de actividades coordinadas y repetibles, que emplean unos recursos de la

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organizacin para la transformacin de unas entradas en salidas que generan un valor para un cliente o mercado.

Figura 1. Concepto de proceso

Fuente: Disponible en www.upm.es/innovacion/calidad/documentos/Gestion_Procesos.ppt

Internet:

3.2.2 Concepto de enfoque de gestin por procesos. Para conceptuar que es el enfoque de gestin por procesos, se encuentra ms disparidad en las definiciones, empezando porque existen dos trminos principales como son la gestin de procesos y enfoque de procesos (process aproach) en donde no se ve con precisin la frontera entre uno y otro, y si adems se agregan otros conceptos como gestin estratgica de procesos, mejoramiento de procesos y hasta reingeniera de procesos, se ampla mas la imprecisin. En cuanto a gestin, gestin por procesos y enfoque de procesos a continuacin se presentan las principales definiciones:

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Tabla 2. Concepto de gestin por procesos Autor Definicin Jos Antonio Prez Accin para que los objetivos fijados se Fernndez de Velasco. cumplan. Gestin 1996 Actividades coordinadas para dirigir y ISO 9000:2000 controlar una organizacin. La gestin estratgica de los procesos implica ver la organizacin como un sistema en el que todas las actividades Roure, Morio & que se realizan en un seno estn Rodrguez Badal Gestin de interrelacionadas de forma que se (1997) IESE procesos consigue, de la manera ms eficiente, la satisfaccin de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Conjunto de actividades para dirigir y ISO 9000:2000 controlar los procesos de la empresa. Gestin organizacional centrada en la Gestin por identificacin y rediseo de sus Gerardo Domnguez procesos procesos, de tal forma que estos sean pilares del desarrollo. El enfoque de procesos requiere que la Enfoque ISO/TC 176/SC 2/N organizacin administrar cada proceso basado en 544R.2001 como una unidad nica y a su vez como procesos un componente de una red de procesos. Eliminar las barreras entre las diferentes unidades funcionales y unificar su enfoque a las principales metas de la organizacin. Esto tambin incluye la El enfoque ISO/TC 176/SC 2/N manera apropiada de administrar las de procesos 648 interfaces entre los procesos. El enfoque por procesos requiere que la organizacin gestione cada proceso como una nica unidad y tambin como un componente de una red de procesos. Metodolgica sistemtica que se han desarrollado con el fin de ayudar a una Mejoramiento organizacin a realizar avances de procesos H. James Harrington significativos en la manera de dirigir sus de la (1993) procesos. Esta metodologa ataca el empresa corazn del problema de los empleados el centrarse en eliminar el desperdicio y 24 Concepto

Concepto

Autor

El mejoramiento de procesos Peter G.W.Keen y la paradoja de los procesos

Reingeniera de procesos

Michael Hammer & James Champy (1993)

La gestin por procesos, su papel e importancia en la empresa.

J.R.Zarategui (1999)

Definicin la burocracia. Se encuentran niveles dramticos de mejoramiento de los procesos que no se trasladan en mejor desempeo del negocio. Se debe escoger el proceso correcto que hace la diferencia y hacerlo correctamente, para invertir en mejoramiento se debe identificar la oportunidad de los procesos. Repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los procesos del negocio para alcanzar dramticamente mejoras en medidas criticas del desempeo como el costo, calidad, servicio y rapidez. Para responder a los cambios del entorno, cambian las metas de la empresa y sus mtodos de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan disearse con una estructura ideal que vaya a permanecer inmutable con el paso de los aos, por el contrario los procesos estn sometidos permanentemente a revisiones.

Fuente: LPEZ, Carrizosa Francisco Jos. El enfoque de gestin por procesos y el diseo organizacional - El caso antioqueo, Universidad EAFIT, Escuela de Administracin Maestra en administracin, Medelln 2008, Pg. 28-29.

En estas definiciones se encuentra una mayor dispersin sobre lo que es realmente la gestin o enfoque por procesos. Sin embargo se encuentran algunos elementos que facilitan precisar el concepto como son (Lpez, 2008): Es un enfoque sistmico(se ve la organizacin como un sistema o conjunto de procesos que interactan para alcanzar objetivos) Busca administrar las interrelaciones y comunicacin entre funciones, reas o personas 25

Orientado en gestionar procesos de manera nica e independiente, al igual que el sistema o red de procesos. Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa Hace nfasis en el logro de los objetivos Considera la adaptacin de la organizacin a los cambios en el entorno.

Considerando estos elementos y el concepto de proceso ya presentado, se puede dar una definicin de enfoque de gestin por procesos como (Lpez, 2008): Una forma de conducir o administrar efectivamente las actividades, interrelaciones y recursos de una organizacin concentrndose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas, y nace de la necesidad de hacer organizaciones ms eficientes y eficaces y que tengan una capacidad de adaptarse al entorno cambiante, de ser flexible, de aprender y de crear valor.

3.2.3 Concepto de gestin. Conducir o administrar (gestionar), implica realizar unas actividades en un proceso, pero Cules son estas actividades? Las definiciones de gestin presentadas dicen que son las acciones o actividades para dirigir la organizacin y lograr los objetivos, pero sin la respuesta de cules son esas actividades y ms particularmente cuales son las actividades para gestionar un proceso. La definicin tradicional de la teora clsica de la administracin incluye las actividades de planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control, como las funciones primordiales del administrador, y de esto se puede pensar que gestionar un proceso es la aplicacin de estas actividades en el proceso.

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Otro punto de vista interesante se logra haciendo uso del ciclo de deming/Sheward con la aplicacin del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar como actividades de gestin (Lpez, 2008), donde: P: Establecer objetivos y procesos de acuerdo con el cliente y las polticas de la organizacin H: Implementar los procesos V: Seguimiento y medicin de procesos respecto de polticas, objetivos y requisitos A: Acciones para mejorar continuamente.

Entonces gestionar equivale a la aplicacin del ciclo PHVA o de las actividades de planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control sobre un proceso, pero tambin en todo la red de procesos o sistema de gestin. Pero la gestin de los procesos no es solamente aplicar el PHVA, tambin implica el rediseo de los procesos acorde con la estrategia de la organizacin y los cambios en el entorno, lo cual lleva a que el enfoque de gestin por procesos tambin incluye el diseo organizacional, o sea que el enfoque de gestin por procesos implica dos macro actividades que son el re diseo de los procesos de la empresa (diseo organizacional) y la adopcin y gestin de un modelo de procesos.

3.3 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN POR PROCESOS

3.3.1 Factores de xito para la gestin por procesos. Muchas organizaciones que se encuentran en la implementacin de sistemas de gestin normalizados adoptan el enfoque de gestin por procesos siguiendo las directrices de las normas, pero existe el riesgo de que esta implementacin solo sea superficial y se

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limite a la elaboracin de dibujos, mapas, diagramas, si no se considera este proyecto un cambio organizacional que debe gestionarse. Existen varios factores que inciden en el xito de un enfoque de gestin por procesos, los cuales hacen la diferencia entre las organizaciones para las que los sistemas de gestin normalizados son un gasto injustificado y las que lo convierten en un activo intangible. De estos factores necesarios para el xito en la adopcin del enfoque de gestin por procesos se pueden resaltar los siguientes (Alfaro, 2009): a. La estrategia: La adopcin de un enfoque por procesos debe ser parte de las estrategias de la gerencia y es una decisin de negocios que debe tomarse de manera integral. Debe considerarse como un proceso de transformacin que va a involucrar a cada uno de los miembros de la empresa y no debe limitarse a la obtencin de un certificado o registro. b. La cultura: Para implementar la gestin por procesos debe haber un cambio cultural el cual incluya la identificacin de principios y valores que deben estar presentes en cada uno de las personas que integran la empresa. c. La estructura organizacional: La adopcin de la gestin por procesos transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicacin, la divisin del trabajo y la coordinacin y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquas (que se opondrn al cambio) ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrtico y vertical por un modelo de creacin de valor en sentido horizontal. d. Los procesos crticos: La gestin por procesos implica identificar los procesos que son crticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.

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e. La creacin de valor: La gestin por procesos est centrada en el valor agregado y debe disearse un sistema de creacin de valor que se pueda medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos y disminucin de costos) si estos no muestran incremento, el sistema no est bien definido. La gestin por procesos (business process management) es una forma de organizacin diferente de la clsica organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin. 3.3.2 Caractersticas de la gestin por procesos. La gestin por procesos tiene las siguientes caractersticas (Prez, 1996): Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la organizacin Reconocer la existencia de los procesos internos(relevante): o Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la organizacin o que proporcionan ventaja competitivao Medir su actuacin (calidad, costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el usuario. Identificar las necesidades de usuario externo y orientar a la organizacin hacia su satisfaccin. Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (como se hace): o Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial) o El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor 29

o Organizacin en torno a resultados no a tareas Asignar responsabilidades sociales a cada proceso Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos

3.3.3 Objetivos de la gestin por procesos. El principal objetivo es aumentar los resultados de la organizacin para conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus usuarios, adems de incrementar la productividad a travs de los siguientes aspectos (Prez, 1996): Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado) Acortar los pasos de entrega (reducir tiempos de ciclo) Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el usuario.

3.4 COMPARACIN DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL FUNCIONAL Y ORGANIZACIN POR PROCESOS

La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene. Algunas diferencias entre organizacin por procesos y organizacin funcional tradicional (Prez, 1996): Procesos: De complejos a simples Actividades: De simples a complejas

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Indicadores: De desempeo o resultados Personal: De controlado a facultado Directivo: De controlador a entrenador/lder

Recuperar este enfoque organizativo a los procesos en vez de a las funciones, supone que el principal criterio a adoptar al disearlos es la secuencial adicin de valor para el cliente del proceso, eliminando o manteniendo bajo estrecho control aquellas actividades que solamente aadan valor para la empresa y eliminando las dems. En la siguiente tabla se presentan resumidas las principales diferencias entre la gestin por funciones y la gestin por procesos.

Tabla 3. Enfoque funcional Vs Enfoque por procesos

Gestin por funciones Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua- control Burocracia-formalismo Toma decisiones centralizada Informacin jerrquica Jerarqua para coordinar Mando por control Cumplimiento desempeo Eficiencia: Productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

Gestin por procesos Procesos valor aadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonoma- autocontrol Flexibilidad-cambio-innovacin Es parte del trabajo de todos Informacin compartida Coordina el equipo Mando por excepcin. Apoyo Compromiso sin resultados Eficacia: Competitividad Qu tareas hacer y para qu Alcance amplio- transfuncional

Fuente: PEREZ, Fernndez de Velasco Jos Antonio. Gestin por Procesos Reingeniera y Mejora de los Procesos de Empresa. Cmo mejorar simultneamente resultados y satisfaccin del cliente. ESIC EDITORIAL, Madrid 1996, Pg. 208.

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3.4.1 Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales (disponible l%20Vs.pdf) Desconocimiento de la Estructura de procesos y la interrelacin entre los mismos. Dificultad de llevar la Estrategia a la Operacin. Falta de integridad de los diferentes sistemas de gestin. Gestin ineficiente de recursos y servicios: Personas, TI, materiales, etc., segn las necesidades de cada rea; no segn las necesidades de cada proceso. Baja confiabilidad en el Costeo de Productos: Recursos (T. H., Tecnologa, Informacin, etc.) asignados y utilizados por dependencias, no congruentes con los procesos. Dificultades para la evaluacin corporativa sistmica e integral. Impacto negativo en la Productividad, Competitividad y Rentabilidad: No logro de objetivos estratgicos en internet: http://www.cio.com.co/2008/articulos/Organizacion%20enfoque%20funciona

3.4.2 Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales (disponible en internet: http://www.cio.com.co/2008/articulos/Organizacion%20enfoque%20funciona l%20Vs.pdf) Exceso de procedimientos y actividades manuales. Numerosos formatos y papeles en cada dependencia. Poco conocimiento de lo que hace cada quien. Sin estndares. Carencia de controles o controles inadecuados. 32

Informacin aislada en cada rea.

3.5 MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

3.5.1 La cadena de Valor. Origen del concepto:

McKinsey and Company (Gluck 1980 y Bauron 1981) desarroll un concepto conocido como sistema de negocios para elaborar la planeacin de una empresa. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, I+D, distribucin, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de ellas y su relacin con otras unidades del negocio, los proveedores, y la competencia. En 1985, Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro VENTAJA COMPETITIVA: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Con esto se le dio crdito al trabajo desarrollado por Mckinsey & Co. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Porter tambin describi que la cadena de valor de una empresa y la forma en que esta realiza sus actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en que se basan dichas actividades.

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Concepto de la cadena de valor: La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan, estas actividades conforman procesos generadores de valor agregado y entre estos se diferencian claramente los que son claves para el negocio y los de soporte.

Figura 2. Cadena de valor-modelo general de M.Porter (1985)

Fuente: PORTER, Michael E. VENTAJA COMPETITIVA: Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior, Pg. 37 34

3.5.2 Clasificacin de los procesos. Los procesos de la cadena de valor se clasifican .pdf): Procesos Estratgicos: Son los que facilitan las guas de actuacin para los procesos clave y estn basados en la escucha de la voz del cliente o mercado. Procesos Claves: Son los relacionados directamente con la misin de la organizacin y que, coherentemente con ello, impacta directamente con el cliente externo. Procesos de soporte: Son los que facilitan, los medios necesarios, tanto humanos como materiales, para que los procesos clave puedan tener lugar de forma efectiva. como (Disponible en internet: www.costadesarrollo.com/costa/content/download/527/2476/file/La_gestion_de_los_procesos

3.5.3 Elementos a destacar en un modelo de gestin por procesos. Hay Visibilidad del cliente a travs de los procesos, no hay fragmentacin de actividades sino procesos continuos que trascienden actividades y reas funcionales. Existen pocos niveles de supervisin, lo que se traduce en cercana y conocimiento del cliente. Los procesos se enfocan en resultados y en la creacin de valor al cliente a travs de la entrega de propuesta de valor. Actividades integradas y coordinadas a travs de objetivos comunes y de un mtodo que seala la secuencia de las actividades, tal como estas encajan, sus responsables y procedimientos para ejecutar las actividades. Quienes ejecutan las actividades de los procesos son los equipos de trabajo. Estos agrupan competencias especficas bajo la definicin de roles para ejecutar las actividades de los procesos. 35

El Lder de Proceso es responsable por el proceso de principio a fin, el Facilitador de Equipos de Trabajo es responsable por el conjunto de actividades que ejecuta su equipo de trabajo. Los niveles de supervisin se suprimen en la medida en que los equipos de trabajo se vuelven auto-reguladores de su actividad. Los equipos de trabajo e individuos se empoderan y responden por sus objetivos, existen mtricas que permiten monitorear constantemente los resultados de cada proceso e identificar oportunidades de mejora continua. Las competencias y esquemas de compensacin se alinean con el cumplimiento de los objetivos del proceso.

Las organizaciones se vuelven dueas de sus procesos, se minimiza la dependencia de personas talentosas que en cualquier momento pueden dejar la organizacin.

4. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

La necesidad identificada de trabajar una compaa por procesos es el enfoque en el cliente, puesto que al existir una libre competencia en el mercado, es menester redisear y enfocarse en los procesos, que estn claramente dirigidos hacia el cliente. Cuando se trabaja por funciones no hay enfoque en el cliente. A continuacin se expondrn los pasos que se deben desarrollar en cada una de las fases necesarias para que se lleve a cabo una transicin a una estructura por procesos.

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Figura 3. Fases de Transicin a una Estructura por Procesos

4.1 FASE 1: PLANEACIN DE LA IMPLEMENTACIN

El objetivo de esta fase es establecer los principios gua, metodologa e hitos que guiaran el proceso de transicin de la nueva estructura. Actividades de la fase:

4.1.1 Definicin de equipos responsable por el proceso de transicin al nuevo modelo. Lo primero que se debe hacer es la definicin de un equipo responsable por el proceso de transicin al nuevo modelo. Este equipo debe estar conformado por personas idneas que tengan como mnimo un conocimiento

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general de los procesos y la actividad de la organizacin y cuya funcin principal ser encaminar a la organizacin en la consecucin de este objetivo. Este equipo ser el encargado de revisar los procesos que se llevan a cabo en la compaa y definir cules son los estratgicos y de soporte, la identificacin y seleccin de los procesos que van a formar parte de la estructura de procesos no debe ser algo trivial y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo estas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados y satisfaccin del cliente. Figura 4. Equipo de trabajo responsable por el proceso de transicin

4.1.2 Desarrollo de plan detallado y cronograma para el proceso de transicin a estructura por procesos. Se debe desarrollar un plan de trabajo detallado y el cronograma para el proceso de transicin a estructura por procesos. El cronograma incluye el tiempo para tener la estructura aprobada, con los cambios ya realizados e implementarla, por ejemplo si el tiempo para la

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implementacin de la nueva estructura fuera un

mximo de diecisis (16)

semanas los tiempos por fase se distribuiran de la siguiente forma:

Figura 5. Cronograma de trabajo

4.1.3 Definir los procesos de modelo de administracin y esquemas de seguimiento para administracin del proyecto. Durante cada una de las etapas se programan reuniones peridicas del grupo de trabajo, con el objetivo de que cada persona pueda expresar los inconvenientes que se le pueden estar presentando, esto con el fin de buscar posibles mejoras en la metodologa utilizada para llevar a cabo la transicin de la estructura, al igual que para ir validando y aprobando cada una de dichas etapas. 4.1.4 Definir estrategia preliminar de cambio y comunicaciones. En esta etapa por ltimo se define la estrategia preliminar de cambio y comunicaciones. Esta actividad no es del alcance del trabajo pero es necesaria para la implementacin de una estructura por procesos. Los resultados que se obtendrn al finalizar la fase 1 sern entonces: El plan de Implementacin y cronograma detallado. 39

Modelo de administracin y esquemas de seguimiento para administracin del proyecto.

4.2 FASE 2: PROCESOS, EQUIPOS DE TRABAJO, ROLES E INDICADORES

4.2.1

Identificacin de los ciclos de negocio o macroprocesos. Un ciclo de

negocio es una secuencia de actividades que cierra de manera integral un requerimiento de negocio. Un requerimiento de negocio es aquella transaccin que dispara la primera actividad del ciclo en el modelo de negocios, en cualquier proceso y termina con la ejecucin de una actividad en cualquier proceso del negocio que valida su cierre efectivo. Podran catalogarse como requerimientos de negocio el reporte de la necesidad de un cliente, una queja, un estudio de mercado, el anlisis del comportamiento de compra de un consumidor, el registro de un faltante, entre otros. Negocio de Retail5: El Retail o ventas al detal es un sector econmico que engloba a las empresas especializadas en la comercializacin masiva de productos o servicios a grandes cantidades de clientes. Se podra definir la actividad del retail elementalmente como compra, abastecimiento, distribucin y venta de mercanca donde el objetivo final es satisfacer al cliente sus necesidades, gustos y preferencias. Los ciclos de negocio agrupan a los procesos que tienen caractersticas similares que contribuyen de una forma especfica al cumplimiento del las metas del

El Retail o Venta al detal. [en lnea]. (lugar de publicacin desconocido)- [citado en 31 de mayo de 2009]. Disponible en internet: http://wapedia.mobi/es/Detal

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negocio. Posteriormente se analizan las actividades que dan cumplimiento al objetivo del Retail: La venta y permiten el desarrollo del negocio.

4.2.1.1

Los ciclos de negocio estratgicos La primera pregunta a resolver

para identificar los ciclos de negocio estratgicos de una compaa es cul es el objetivo o foco principal de esta?, en este caso como el trabajo se centrar en las organizaciones dedicadas a la comercializacin al detal, ser de vital importancia aquellos procesos que influyen directamente en la satisfaccin de las necesidades y preferencias del cliente mediante la experiencia de compra que es el objetivo principal y tomando como base las mejores prcticas de negocio se identifican como ciclos o macroprocesos encargados de ejecutar las actividades estratgicas de una organizacin dedicada al Retail como:

Figura 6. Ciclos estratgicos

Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el producto o servicio que l espera recibir. El cliente de hoy exige calidad, servicio y evala su contacto total con la organizacin, no se limita simplemente al producto que recibe. Se preocupan por la manera en que reaccionan los vendedores, la 41

forma cmo se empacan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta, los artculos que se publican, las facturas que se les presenta, la presentacin del personal encargado de atenderlos, por lo tanto la percepcin que los clientes tengan de la organizacin orienta sus hbitos de compra, al cliente se le debe identificar, conocer, satisfacer, superar sus expectativas y conservar su lealtad. Dentro del negocio de Retail se identifica el macroproceso Gestin estratgica; en el cual se desarrolla la plataforma estratgica (Misin, Visin, propuesta de valor, etc.) y se definen y gestionan las estrategias de competencia y los indicadores de desempeo. Por lo anterior se identifican como ciclos o macroprocesos: Figura 7. Ciclos o macroprocesos

Gestin de mercadeo: Es definido como un ciclo de negocio, ya que este macroproceso debe desarrollar las estrategias de precios y promociones, programas de marketing, anlisis de mercados y estudio del cliente, administrar la publicidad y los medios publicitarios. Todas estas actividades son las encargadas de incentivar la venta, desarrollando planes de mercadeo acordes al perfil del cliente al que se dirigen las estrategias y tomando como base el anlisis del consumidor. Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequea requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepcin. No es posible que se tenga xito en una actividad comercial sin Mercadeo 42

Gestin comercial y logstica : Es definido como un ciclo de negocio, ya que este macroproceso debe desarrollar los planes de surtido, de categoras, seleccionar proveedores y mercancas, negociar con proveedores y ejecutar la compra de mercanca, administrar pronsticos de venta, planear y ejecutar el reabastecimiento de los almacenes, planes de asignacin de espacios y layout, crear ambiente de ventas. Todas estas actividades son las encargadas de tener los productos en el punto de venta, en las cantidades necesarias, con un surtido adecuado y calidad requerida para el cliente. Adems se encargara de todas las variables de ambientacin para crear una distribucin ptima, cmoda y agradable para el cliente.

Gestin de ventas: Es definido como un ciclo de negocio, ya que este macroproceso debe desarrollar la estrategia de administracin de clientes y presentacin de los productos, desarrollar el calendario de promociones y controlar su ejecucin, crear el ambiente de ventas, administrar el servicio al cliente y programar el recurso humano del almacn. Todas estas actividades son las encargadas de activar la venta y desarrollar las estrategias y planes definidos en los ciclos de negocio de Gestin de mercadeo y Gestin comercial y logstica.

4.2.1.2

Los ciclos de negocio de soporte Estos no influyen directamente

sobre el cliente, pero son vitales para que se lleve a cabo el funcionamiento de una compaa. Estos ciclos se definen como:

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Figura 8. Ciclos de Soporte

Gestin del recurso Humano: Dentro de este macroproceso, se desarrollan estrategias de recurso humano, se definen los planes de accin para la administracin del recurso humano, se llevan a cabo los procesos de Salud Ocupacional y Seguridad integral de los Empleados y se realizan los procesos de Seleccin, Vinculacin, Formacin y Entrenamiento del personal, entre otros.

Gestin Financiera: Dentro de este macroproceso se desarrollan estrategias financieras, se administran impuestos, cuentas por pagar, se generan los pagos, se administran las relaciones con entes regulatorios, se administra la liquidez y el riesgo financiero, entre otras.

Gestin de Informtica y tecnologa: Dentro de este macroproceso se desarrollan las estrategias de tecnologa, se administran los recursos humanos y financieros de informtica y tecnologa, se da soporte a la solucin de problemas, se gestiona la infraestructura tecnolgica y la relacin con proveedores de informtica y tecnologa, entre otros.

Gestin Corporativa: Desarrollar e implementar estrategia de servicios de Soporte, Gestin del Mantenimiento, Gestin Jurdica, Administrar Servicios de Outsourcing, programas ambientales, Comunicaciones Corporativas, entre otros.

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4.2.2 Desglose de Ciclos de Negocios. Una empresa que se precie de competitiva conoce claramente su direccin (Hacia dnde se dirige), su misin (Su razn de ser) y su visin (Qu desea ser en el futuro), por lo que entender su estrategia es el primer paso para identificar el grado de criticidad de los procesos de sus diferentes negocios, disear la forma ms ptima de ejecutar dichos procesos y formular las metas de comportamiento de la gente que los lleva a cabo, de tal forma que pueda desempearse armnicamente con estos, siguiendo las directrices de la organizacin y del negocio de los cuales hacen parte. De acuerdo al objetivo que la organizacin quiere establecer y alcanzar se reflexiona sobre qu procesos pueden influir en la consecucin de los objetivos, a travs de sus resultados individuales. Esto implica que la organizacin deber identificar cules de ellos son los procesos estratgicos para permitir la consecucin de los objetivos globales planteados el ciclo de negocio. La consecucin de un proceso como clave viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por lo tanto en la satisfaccin de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organizacin). Conseguir buenos resultados en los procesos estratgicos va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales. Los procesos que se definan en cada uno de los ciclos de negocio deben contribuir en el cumplimiento del objetivo de dicho ciclo. Entonces se puede definir como procesos asociados a los ciclos de negocio de una organizacin dedicada al negocio del Retail los siguientes:

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Figura 9. Procesos de Retail asociados por ciclo de negocio

En la definicin de los procesos se debe tener en cuenta que cada uno de los procesos que se definan dentro de un ciclo es porque aporta en la consecucin del objetivo de este. Cuando ya se definen los procesos, se empieza a mirar ms en detalle cada uno de ellos para definir los subprocesos que hacen parte de cada proceso. Al igual que los procesos, estos subprocesos tambin deben contribuir a la consecucin del objetivo individual del proceso del que hace parte y como consecuencia al objetivo general del ciclo.

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4.2.3 Estandarizacin de procesos/subprocesos. El objetivo de esta etapa es la definicin de la secuencia integral de actividades que una organizacin ejecuta para llevar un producto o servicio con calidad y sostenibilidad al cliente. Una vez efectuada la identificacin de los procesos, se realiza la estandarizacin de cada uno de ellos mediante una caracterizacin. El objetivo de estandarizar los procesos es recoger en forma ordenada y coherente todos los elementos de los procesos para describirlos integralmente. Esta estandarizacin se lleva a cabo para: Analizar: El proceso actual a travs de herramientas comprobadas y estandarizadas. Mejoramiento continuo: Es natural a las empresas mejorar y para mejorar es necesario identificar el funcionamiento actual. Un excelente punto de partida es la documentacin del proceso. Transmitir: El proceso rediseado y mejorado debe presentarse y ponerse en conocimiento de quienes lo ejecutarn, no habr forma ms clara de hacerlo que con los elementos que explican detalladamente como ejecutar el proceso. Perdurar: Es inconveniente y adems impracticable que alguien o un grupo de personas puedan tener la capacidad de memorizar todos los procesos y normas asociadas con ellos. MARTNEZ, R. Manual de procedimientos.

Las caracterizaciones de los procesos deben cubrir los siguientes aspectos: Objetivos del proceso: Se debe establecer de una manera muy clara el propsito o razones por las cuales se ejecuta el proceso. Alcance del Proceso: Definir los lmites del proceso, es decir indicar o describir en forma simple las actividades e insumos con que se inicia el

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proceso as como tambin el punto donde termina y el producto que entrega el proceso. Entradas y Salidas: Las entradas del proceso son los insumos de otros procesos que son necesarios para el desarrollo de este y las salidas son los resultados del proceso. Estas salidas pueden ser insumos de otros procesos. Actividades: Descripcin de las tareas que componen el proceso: realizacin, control, medicin, etc. Indicadores: Definir los indicadores que medirn la gestin del proceso (relacin es causa- efecto entre los insumos que intervienen en un proceso y los resultados del mismo) Tiempos, costos, frecuencias, volmenes de demanda, etc. Para realizar la caracterizacin de un proceso es necesario que se conozca en detalle el flujo del proceso, de lo contrario la informacin contenida en la caracterizacin no es confiable, ya que unos conocimientos generales del proceso causan vacios de informacin o mala interpretacin del flujo, por lo tanto lo recomendable es planificar reuniones con el usuario dueo del proceso* para que este brinde la informacin necesaria para la realizacin de la documentacin.

-------------------------------*El dueo del proceso es el responsable de los procesos que su unidad ejecuta y tiene el control
del proceso desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

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A continuacin se muestra un ejemplo de la caracterizacin de un proceso:

Figura 10. Ejemplo de una Caracterizacin

CARACTERIZACIN DEL PROCESO

FECHA: CICLO-MACROPROCESO: PROCESO: SUBPROCESO: OBJETIVO DEL PROCESO: LMITE INICIAL: ENTRADA Negociacin con proveedores XX Mayo 2009 Comercial Distribuir mercancas y administrar logstica Recibir mercanca Controlar el recibo de mercanca asegurando el cumplimiento de condiciones del producto tanto de cantidad y calidad; cumplimiento de requisitos de documentacin y asegurando la disponibilidad de la mercanca o producto para el almacn, produccin o rea de almacenamiento. Confirmar ingreso de mercanca para pago Definir programacin de recibo LMITE FINAL: a proveedores SUBPROCESOS PROVEEDORES SALIDAS/RESULTADOS SUBPROCESOS CLIENTES Seleccin, negociacin y relacin con proveedores Mercanca recibida y registrada Preparacin y despacho de mercanca en almacenes Almacenamiento de mercancas Administrar el proveedor Gestin financiera ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO: 1. Definir programacin de recibo 2. Identificar tipo y caractersticas de la mercanca/producto a recibir 3. Identificar las tcnicas y/o procedimientos para el recibo de acuerdo al tipo de mercanca/producto 4. Establecer niveles de almacenamiento y flujo de mercancas entrantes 5. Recibir documentos, armar fichos para recibo (validacin documentos remisorios, vigencia pedido) 6. Aplicar procedimientos de inspeccin de calidad de acuerdo al tipo de mercanca/producto 7. Realizar la devolucin de mercancas/productos que no cumplan estndares o que sobrepasen las cantidades pedidas a proveedor 8. Recibir la mercanca en sistema 9. Identificar destino de la mercanca o producto de acuerdo a sus caractersticas o necesidades( almacenamiento, procesos o despacho) 10. Generar etiquetas de identificacin de la mercanca para almacenar/tag de rastreo y generacin listas de despacho para Crossdocking 11. Ubicar la mercanca en punto especfico de destino 12. Conciliar facturas contra orden de compra, tramite y archivo de documentos 13. Confirmar ingreso de mercancas para pago a proveedor INDICADORES: Cumplimiento proveedores: calidad, horarios, cantidades. SKU ingresados y localizados

En este punto de la fase ya se ha realizado: Levantamiento de la informacin de los procesos. Caracterizacin de los procesos. Reuniones con el usuario dueo de cada proceso, para validar la documentacin. Ejecutado esto se debe realizar la aprobacin de cada uno de los procesos por el equipo de trabajo y finalmente por el director del proyecto. 49

Finalizado estas actividades, se cuenta con todos los elementos para disear la cadena de valor de una compaa dedicada al negocio del Retail.

CADENA DE VALOR DE UNA COMPAA DEDICADA AL NEGOCIO DEL RETAIL

Figura 11. Cadena de valor de una compaa dedicada al negocio del Retail

4.2.4 Definicin de indicadores y mtricas de desempeo. Los indicadores son un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso (Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml):

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El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del proceso involucrado, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del proceso mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios (Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml): Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos 51

indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Para que sean efectivos los indicadores deben estar alineados con el modelo operativo de la organizacin y con sus objetivos estratgicos y deben estar enmarcados en un sistema de gestin seguimiento. Para definir indicadores de proceso se debe tener en cuenta que: Los indicadores de los subprocesos deben estar alineados con los objetivos del proceso y se debe tener claridad en cmo estos apalancan el cumplimiento de los objetivo del ciclo o del negocio. Cuando se define el indicador del proceso se debe tener en cuenta lo siguiente: o Decidir qu se quiere medir en el subproceso de acuerdo a los objetivos del proceso de la organizacin y de acuerdo a un anlisis lo que ms impacta a la operacin (anlisis Pareto). o Los indicadores deben de ayudar a entender la cadena de eventos que lleva a un resultado o producto (relacin cauda efecto). o Un indicador pueden medir cmo se ejecuta el proceso (medidas de eficiencia) o puede medir el resultado del proceso de acuerdo con sus 52 que permita administrarlos y darles

objetivos (medida de eficacia). Dependiendo de las caractersticas del proceso se debe definir que se mide (eficiencia, eficacia, las dos) Hay que tener en cuenta los objetivos de los procesos para definir los indicadores de los subproceso asociados a cada uno de los ciclos de negocio, a continuacin se muestra un ejemplo de indicadores para algunos de los ciclos:

Tabla 4. Ejemplo de indicadores de procesos estratgicos Ciclo Gestin de Mercadeo Proceso Indicador % de compras Gestin de clientes Nmero de clientes ROC(Respuesta Oportuna al cliente Gestin Comercial Gestin de mercanca Cumplimiento de presupuesto Crecimiento en ventas Ventas por metro cuadro Ventas por metro cuadrado Gestin de ventas Venta en almacenes Cumplimiento de presupuesto Nivel de satisfaccin de clientes Crecimiento en ventas

Para los procesos de soporte se recomienda definir indicadores/medidas de eficacia asociadas al costo de prestar el servicio a los procesos estratgicos y a los niveles de servicio:

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Tabla 5. Ejemplo de indicadores asociados a procesos de soporte Proceso Indicador Costo de procesar un Eficacia requerimiento Cumplimiento de niveles de servicio Eficiencia Numero de transacciones procesadas

Los indicadores asociados a los procesos de soporte deben de medir cmo el proceso y subproceso apoya el cumplimiento de los objetivos de los ciclos del negocio. Los indicadores de los procesos operativos deben estar alineados con los objetivos de rentabilidad y eficiencia definidos para el negocio sin dejar de cumplir con los requerimientos de los procesos estratgicos. Se deben de medir los niveles de servicios para establecer cmo cada subprocesos presta sus servicios y habilita la ptima ejecucin de los subprocesos estratgicos. Estos niveles de servicio deben de estar definidos en comn acuerdo con los lderes de los procesos estratgicos.

A continuacin una tcnica para elaborar indicadores. El proceso sugerido es el siguiente (Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml): Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de 54

medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicador. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados.

4.2.5 Equipos de trabajo. Concepto de equipo de trabajo:

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA (Aiteco consultores, 2006). Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz. 55

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No puede implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. Algunas ventajas del trabajo en equipo, se resume en las siguientes razones (Disponible en internet: http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-seestructura-equipo): Los equipos aumentan la productividad. Las actividades que se realizan en equipo son menos costosas que las que se desarrollan de manera individual o por la simple distribucin de tareas muy especficas. Los equipos mejoran la comunicacin. Cuando se realizan tareas en un equipo determinado, hay mayor interaccin entre los participantes y se comparte informacin. Estas son mejores herramientas para la distribucin de tareas que se van complementando. Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando las personas se renen por afinidad de tareas, es decir, en grupo, no alcanzan a lograr los resultados que se pueden obtener cuando estas metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y complementan. Los equipos aprovechan mejor los recursos. Esto se da porque los recursos, siempre tan escasos, se comparten y se usan de una forma ms inteligente. Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas. Cada persona tiene una dimensin del problema a resolver diferente a los dems y tambin tiene una forma nica de resolverlos, al interactuar, pueden combinar soluciones y lograr mejores resultados. Los equipos generan decisiones de alta calidad. Al compartir formas de ver las cosas y vas posibles para solucionar problemas, es ms fcil decidir sobre las alternativas que se plantean para cada situacin. 56

4.2.5.1 equipo se

Caractersticas bsicas para trabajar en Equipo Para trabajar en requieren cinco caractersticas bsicas: actitud, solidaridad,

comunicacin, colaboracin y orientacin al logro (Disponible en internet: http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-estructura-equipo). Actitud La actitud es el requisito ms importante y, tal vez, el ms invisible. Implica un cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a travs del tiempo, es decir, cambiar la mentalidad del trabajo individual hacia el trabajo colectivo, orientado al bien comn, sin dejar por esto de buscar su propia realizacin, su bienestar y su proyeccin como ser humano, simplemente ha de orientarse a aportar sus conocimientos y habilidades al logro de metas en colectivo. Solidaridad Aqu la solidaridad es entendida como la forma de comprender a las otras personas, conocerlas y tomar accin para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros integrantes del equipo. Comunicacin La comunicacin dentro de un equipo de trabajo debe permitir el libre intercambio de conocimientos, de informacin, opiniones, sentimientos, reacciones, etc. Aqu es importante resaltar que el mensaje que se transmite debe ser completo, concreto y se deben utilizar trminos que manejen todas las personas del equipo, para que a todas llegue el mensaje que se quiere transmitir. Es importante aadir el tema de la retroalimentacin, que consiste en verificar que el mensaje que se ha transmitido ha sido entendido satisfactoriamente. En este sentido, la informacin deber ser descriptiva, concreta, adecuada, til, solicitada, oportuna y correcta.

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Colaboracin Esta es una consecuencia de la solidaridad. Implica trabajar con los otros, permite eliminar las barreras que se puedan presentar entre los miembros, crear un ambiente de mutua ayuda, todo esto para lograr los objetivos que el equipo se haya planteado. Orientacin al logro Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir, as que todos los miembros deben estar orientados a la consecucin de dicho fin. Esta situacin sera ideal si, adems de conseguir los objetivos y metas del equipo, cada miembro obtiene logros especficos que lo ayudan a desarrollarse en lo personal.

4.2.5.2

Metodologa para definir equipos de trabajo La estructura tiene

varias partes: la persona, el grupo, el equipo, el desarrollo personal, la estructura formal, la estructura informal y la interaccin de las estructuras (Disponible en internet: equipo). Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. As mismo, sus debilidades, sus necesidades, aportan tambin al equipo. De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna caracterstica que nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la vida. http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-estructura-

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Cuando ese grupo de personas tiene un nmero limitado de miembros y tiene, adems, un objetivo en comn, unas labores especficas y coordinacin de tareas y personas, estamos hablando de un equipo. Este objetivo a alcanzar, deber permitirle a cada integrante el desarrollar sus propios potenciales, que a la vez se ver reflejado en el desarrollo y crecimiento de los logros del equipo. Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal. En sta se ve plasmada la interaccin de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el lder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribucin de tareas. Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma en que se da la comunicacin y la interaccin entre los integrantes de cada equipo, es lo que determina su estructura informal. Estas dos estructuras, si bien pueden ser complementarias y ayudar al equipo a conseguir sus objetivos, tambin pueden tener el efecto contrario, dado que en determinadas circunstancias estas estructuras chocan entre s. Inicialmente para la conformacin de un equipo de trabajo se realiza una identificacin del Proceso, su objetivo y sus indicadores, estos son muy importantes porque es la mejor manera de poder medir el desempeo del equipo (realizado en etapas preliminares). Luego se descompone el proceso en subprocesos y actividades, el objetivo de bajar hasta este nivel de detalle es que las actividades permiten identificar ms fcilmente los roles del equipo. Posteriormente se identifican los roles requeridos para llevar a cabo esas actividades, una buena forma de empezar a identificar estos roles es tipificar las 59

actividades en operativas, administrativas y estratgicas, ya que esto permite identificar que hay actividades que requieren un conocimiento ms especializado que otras. Las actividades operativas van a ser aquellas que requieren menos nivel de

conocimiento y pueden ser realizadas por cualquier persona, las actividades operativas a van asociadas al hacer, realizar, ejecutar, operar. Por ejemplo, contestar el telfono, transcribir informacin, etc. Las actividades administrativas no estn orientadas hacia el hacer, son aquellas que requieren un nivel medio de conocimientos y estn ms asociadas al identificar, analizar, controlar, revisar, gestionar, etc. Las actividades estratgicas requieren de conocimientos ms especializados y son las que estn ms orientadas hacia la planeacin, definir estrategias, etc.

4.2.6 Identificacin de roles

Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en que una persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe representarse, el aspecto dinmico del status. El concepto de status (Disponible en internet:

http://psicologiasocial.idoneos.com/index.php/354958#Roles_y_din%C3%A1mica_ de_grupos), se refiere a la identificacin social, que establece la relacin de un individuo con los otros, dentro de la trama de los vnculos sociales. Encontramos as, tanto roles formales o prescriptos, que sern aquello que estn determinados por la posicin que ocupa un sujeto en una institucin; y roles informales cuando los sujetos juegan un papel dependiendo de la red de interaccin grupal.

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Las personas muestran una cierta tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, por lo que cabe plantear que los roles son espontneos, intuitivos y emocionales. Los comportamientos que caracterizan los roles estn influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos aprendidos, las capacidades tcnicas de que se goce y los conocimientos de la tarea, adems de las habilidades que se demuestren para la satisfactoria ejecucin de alguna actividad. Influyen tambin en ellos los valores que se tengan y la experiencia que se haya acumulado a lo largo de la vida, dando como resultado un conocimiento que tambin influye. Segn la Dr. Meredith Belbin los roles se pueden clasificar en tres categoras distintas: Roles de Accin - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES) Tabla 6. Clasificacin de roles por categoras

Rol equipo Cerebro

Contribucin

Debilidad permitida

Ignora los incidentes. Creativo, imaginativo, poco Demasiado absorto en sus ortodoxo. Resuelve pensamientos como para problemas difciles. comunicarse eficazmente. Maduro, seguro de s mismo. Se le puede percibir como Aclara las metas a alcanzar. manipulador. Se descarga de Promueve la toma de trabajo personal. decisiones. Delega bien.

Coordinador

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Rol equipo Monitor Evaluador

Contribucin

Debilidad permitida

Serio, perspicaz y estratega. Carece de iniciativa y de Percibe todas las opciones. habilidad para inspirar a Juzga con exactitud. otros. Disciplinado, leal, Inflexible en cierta medida. conservador y eficiente. Lento en responder a nuevas Transforma las ideas en posibilidades. acciones. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y Tiende a preocuparse las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a tareas en el plazo delegar. establecido.

Implementador

Finalizador

Investigador Recursos

de

Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista. Pierde comunicativo. Busca nuevas el inters una vez que el oportunidades. Desarrolla entusiasmo inicial ha contactos. desaparecido. Retador, dinmico, trabaja Propenso a provocar. Puede bien bajo presin. Tiene ofender los sentimientos de la iniciativa y coraje para gente. superar obstculos. Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Indeciso Escucha e impide los cruciales. enfrentamientos. en situaciones

Impulsor

Cohesionador

Especialista

Contribuye slo cuando se Slo le interesa una cosa a trata de un tema que conoce un tiempo. Aporta cualidades bien. Se explaya en y conocimientos especficos. tecnicismos.

Fuente: Disponible en Internet: http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-deequipo-es.htm

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A continuacin se definen los roles de acuerdo al tipo de actividad (operativo, administrativo, estratgico) y habilidad o conocimiento requerido.

Figura 12. Identificacin de Roles

Como vemos en el grafico, en esta etapa se tienen

R1,R2,R3,..Rn roles

compuestas por n actividades de n subprocesos ya tipificados. Una vez se tengan asignados todas las actividades a un rol, se empiezan a agrupar, de acuerdo la complementariedad, ya que puede haber unos muy similares que pueden ser ejecutados por una misma persona y que requieran de habilidades, conocimientos y nivel de esfuerzo comunes. En este punto es muy importante la habilidad y el conocimiento requerido por cada uno de los roles ya que son las caractersticas que mas separan a un rol de otro.

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Como ya se tienen definidos los roles, a partir de este momentos ya se pueden empezar a armar los equipos de trabajo que van a estar orientados hacia el objetivo del proceso. Figura 13. Equipos de trabajo

Como la definicin de roles se va realizando por ciclo, se planifican reuniones al finalizar cada uno para ir validando los roles asociados a cada proceso de dicho ciclo, y al finalizar esta fase se realiza una reunin del equipo de la implementacin para validar los equipos de trabajo identificados para cada proceso y los roles asociados a estos. Despus de estar validados por el equipo de trabajo de la implementacin se realiza la validacin de cada uno de los ciclos con los lderes de proceso finalmente se realiza la aprobacin por el director del proyecto y

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4.3 FASE 3: DIMENSIONAMIENTO

Despus de armar los equipos de trabajo se identifica la volumetra a cada actividad para saber cuntas personas son necesarias para llevar a cabo dichos roles. Se asigna un tiempo a cada actividad y adicionalmente se identifica el indicador o variable que activa el proceso y que afectan de manera importante en l. Por ejemplo en la gestin de compras, la variable que activa el proceso es la necesidad, ya que si no hay una necesidad el proceso de compra no se lleva a cabo. Con esto se identifica el tiempo invertido en el proceso, ya que se cuenta con el tiempo necesario para realizar la actividad y el indicador, por ejemplo para el caso en que se quiera saber cunto tiempo se demora una persona en hacer la bsqueda de un proveedor, para esta actividad se asocia un tiempo y el indicador seria el nmero de solicitudes, entonces, si en una semana llegan 100 solicitudes y el tiempo necesario para procesarlas es 5 min, entonces lo que se demora para realizar la actividad es 8.33 horas/semana, Con esto datos se obtiene la frmula para hallar la volumetra de la actividad, que es necesario para saber cuntas personas se necesitan para llevar a cabo dicho rol. Para hallar el tiempo y las variables es recomendable acudir a los expertos o dueos de proceso, ya que son las personas que conocen ms el proceso y pueden ser mas objetivos en dicha asignacin ya que si se lo hace una persona que lo ejecuta directamente, se puede correr el riesgo de que el proceso quede sobredimensionado.

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Luego con el tiempo total por proceso se identifican los FTE (Full time employee o tiempo completo empleado) FTE= # de horas trabajadas/ # estndar de horas de trabajo La legislacin Colombiana establece en los artculos 158-167 del Cdigo Sustantivo del trabajo que la jornada ordinaria est constituida por un mximo de 8 horas al da y sin exceder de 48 a la semana. Hay que tener en cuenta que dentro de esta jornada un trabajador tiene derecho a un tiempo para actividades complementarias (10%), que debe ser sumado al tiempo total para tener el tiempo total real necesario para hacer una actividad y de esta manera calcular cuantas personas son necesarias para realizar dicha actividad. Por ejemplo, Una persona si trabaja tiempo completo al mes trabaja horas/mes y si la actividad va a realizar requiere de 416 horas/mes, entonces: FTE= (416 horas/mes) / (208 horas/mes) = 2 Por lo tanto se necesitara de 2 personas de tiempo o 4 personas de medio tiempo completo para realizar dicha actividad. Los FTE no indican el nmero de personas necesarias para ejecutar una actividad sino el tiempo que le deben dedicar las personas para realizar dicha actividad. Hasta este punto de la etapa se pueden identificar las personas necesarias para desempear cada uno de los roles dentro de los equipos de trabajo, pero solamente no es importante saber cuntas personas son necesarias sino determinar los niveles de mando dentro de cada uno de los equipos. Para esto es importante tener en cuenta el concepto de tramos de control en esta etapa ya que se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. 66 208

Entendindose por eficacia el logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y por eficiencia la optimizacin de los recursos o hacer las cosas bien (Disponible en internet: http://www.scribd.com/doc/7386692/NivelesOrganizacionales-y-Tramos-de-Control). Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. El tramo de control es el que genera los nivele organizacionales, esto nos lleva a dos situaciones: Estructuras planas, con pocos niveles jerrquicos y, por lo tanto un rea de control, relativamente amplia. Estructura alta, con muchos niveles y, por consiguiente, un rea de control relativamente estrecha. Figura 14. Tramos de control

Fuente: Comportamiento organizacional. [en lnea]. (Lugar de publicacin desconocido). [Citado en 31 mayo de 2009]. Disponible en Internet en: http://www.scribd.com/doc/7386692/Niveles-Organizacionales-y-Tramos-deControl) 67

A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. Sin embargo, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar: Un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, y acercarse ms estrechamente con sus clientes. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores. El nmero de personas por la que est conformado un grupo de trabajo indica el numero de lderes que debe tener dicho grupo, esta definicin se hace de acuerdo a las teoras existentes que sugieren un nmero mximo de personas que un lder debe tener a su cargo, pero hay que tener en cuenta que hay procesos que tienen intereses que son opuestos y que por lo tanto requieren de un lder de un nivel 68

ms alto, que cumpla un papel de armonizador, ya que estos procesos tienen intereses que apuntan en sentido opuesto pero que finamente buscan cumplir con el objetivo de la organizacin. Dentro de un mismo equipo no hay problemas porque todos tienen un mismo inters, pero entre equipos pueden presentarse diferencias por tal motivo es importante dentro de la estructura tener en cuenta estos armonizadores6.

4.4 FASE 4: POBLAMIENTO

En esta etapa se identifican las competencias tcnica, conductuales y caractersticas (edad, sexo) por actividad y lo que se busca es definir el personal para poblar la estructura. En el anlisis de los cargos se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, al igual que los tipos de personas. En este se proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que se utilizan para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. El anlisis sirve para ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado, se evala la complejidad del puesto, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Es importante para las organizaciones porque les sirve para organizarse eficazmente ya que permite conocer con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Los Armonizadores son lderes que se encargan de velar porque se cumplan las metas propuestas por los equipos de trabajos cuando estos tienen intereses opuestos

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La descripcin de los cargos es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un cargo producto de un anlisis de cargo. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama" (Disponible en internet: http://groups.google.com.co/group/materiagestion-del-talento-humano/browse_thread/thread/90adb574eae283a4). La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de: Un especialista de recursos humanos El ocupante del cargo Su supervisor

Los datos que arroja el anlisis se utilizan para la descripcin de cargos. Para la obtencin de datos se requiere (Disponible en internet: http://groups.google.com.co/group/materia-gestion-del-talentohumano/browse_thread/thread/90adb574eae283a4): La entrevista

Existen diferentes tipos de entrevistas que pueden utilizarse para obtener datos por el anlisis de puestos: Las entrevistas individuales, las entrevistas colectivas, las entrevistas con uno o ms supervisores. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

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Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuestionarios

Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente entre actividad fsica observable, por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente.

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Mixto

Se realizan cuando no quedan completos los anteriores y se combinan para hacerlo ms prctico. Mtodo de informes sucesivos

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: o Identificacin y actualizacin o Deberes y responsabilidades o Aptitudes humanas y condiciones de trabajo o Niveles de desempeo Dentro de la descripcin del cargo hace parte: Nombre del cargo Posicin del cargo en el organigrama: o Subordinacin: Se Indica si el cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados o Supervisin: Se Indica si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo. o Comunicaciones colaterales: Se Indica con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin.

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Contenido del cargo: o Se elabora una relacin de las principales tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. o Se elabore una relacin de las tareas secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. Responsabilidades

Los principales objetivos de el anlisis y descripcin de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la seleccin de personal, a la definicin salarial, a la clasificacin de cargos, sirve adems, como criterio de evaluacin de desempeo, evaluacin de los factores de higiene y seguridad necesarios y como gua para el gerente Dentro del perfil del empleado se rene informacin sobre el comportamiento humano, como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura y en el requerimiento del puesto humanos del puesto, personales. se rene informacin respecto a los requerimientos tales como: Conocimientos, habilidades, atributos

4.5 FASE 5: PREPARACIN Y DESPLIEGUE En esta etapa lo que se hace es el despliegue de la estructura por procesos, se divulga el poblamiento de la misma y se despliega el plan de capacitacin que lo que busca es lograr la adaptacin del personal para el ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica, en la organizacin, se capacita a los equipos tanto en el nuevo modelo de procesos como en las caractersticas culturales que le darn contexto al modelo (la capacitacin debe ser tan sistmica 73

como sea posible y buscar que las personas integren los aspectos tcnicos de los procesos a los comportamientos cotidianos en una nueva forma de hacer el trabajo). Por tal motivo es de vital importancia que durante esta transicin se prepare a los empleados para afrontar de la mejor manera el cambio de estructura, ya que la organizacin puede verse afectada por esta. En esta etapa se pone en marcha la estrategia de cambio y comunicaciones para esto es necesario de una persona o personas que asumen la responsabilidad de dirigir el cambio que reciben el nombre de: Agentes del cambio y su objetivo es actuar en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantacin del cambio proyectado.

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5. CONCLUSIONES

Cuando una organizacin est orientada hacia los procesos orienta el esfuerzo de cada proceso hacia su misin o razn de ser, mejora continuamente y adquiere la capacidad para adaptarse de manera rpida y efectiva a los cambios de alto impacto y a mantenerse alineada con sus metas de negocio. Las organizaciones deben adaptar sus estructuras y metodologas de trabajo a modelos organizacionales que le brinden flexibilidad y dinamismo para reaccionar rpidamente a los cambios del entorno. Una organizacin por procesos permite orientar sus procesos a las nuevas necesidades de sus clientes y a las variables del entorno. La estructura por procesos muestra una estructura organizacional ms liviana, donde se exponen los verdaderos dueos y conocedores de los procesos. La estructura por procesos enfoca el cumplimiento de sus metas al desempeo de los equipos de trabajo; as es posible que cada empleado vea materializado su actividad en el logro de las metas de la organizacin. La metodologa presentada tiene como objetivo obtener una estructura organizacional por procesos, y utiliza como insumo los procesos que impactan directamente al cliente. De esta forma se orienta la estructura a obtener los resultados de los procesos.

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6. RECOMENDACIONES

Un proceso de cambio organizacional debe manejarse de una manera muy

sutil, ya es un tema muy delicado que toca directamente a los empleados, esto puede generar caos dentro de la organizacin si no se lleva de la mejor manera y con el menor grado de traumatismo posible, por esto es importante definir los agentes del cambio y desarrollar durante la implementacin actividades que generen una imagen positiva del cambio trasmitiendo: o Confianza en lo que se est haciendo o Capacidad de logro o Optimismo Es importante entender que el modelo de gestin por procesos es complejo y que su entendimiento es exigente, por lo tanto: o De debe tener cuidado de divulgar informacin que pueda generar falsas expectativas (incertidumbre, angustia, relajamiento). Es vital para la implementacin evitar generar rumores transmitiendo: Percepciones personales negativas Suposiciones erradas Problemticas internas (Retrasos, malos entendidos,

reprogramaciones, por ejemplo) o Direccionar las dudas para las que no tengamos respuestas a la mano.

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Es necesario que todas las personas de la organizacin estn comprometidas con la implantacin de la nueva estrategia. Para esto las personas no pueden sentirse afectados por el proceso de cambio. El cambio ocurre a travs de las personas, y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Saber llevar de la mejor manera un cambio organizacional es clave para que las organizaciones implementen estrategias que le permitan lograr rentabilidad y permanencia en el mercado

Implementar esquemas Esquema de incentivos hacia la gestin por

objetivo, como una medida de motivacin para los empleados por el cumplimiento y logro de las metas propuestas.

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7. BIBLIOGRAFIA

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