FACULDADE OSWALDO CRUZ TRABALHO DE CONCLUSO DE MDULO MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

KAIZEN: APRIMORAMENTO CONTNUO

Elaine da Silva Oliveira Higor dos Santos Ivandilson da Silva Marcelo Scamparim Mnica de Almeida Roncolato Patrcia Macedo Prof. Dr. Marcio Santos

SO PAULO

2012 ELAINE DA SILVA OLIVEIRA HIGOR DOS SANTOS IVANDILSON DA SILVA MARCELO SCAMPARIM MNICA DE ALMEIDA RONCOLATO PATRCIA MACEDO

KAIZEN: APRIMORAMENTO CONTNUO

Trabalho sobre a filosofia Kaizen apresentado ao Curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos, da Faculdade Oswaldo Cruz, como requisito parcial para obteno da nota final do Curso de Gesto de Operaes Empresariais. Prof. Dr. Marcio Santos

SO PAULO

2012

SUMRIO

CONSIDERAES INICIAIS................................................................................................03 INTRODUO........................................................................................................................05 1. O termo Kaizen.....................................................................................................................05 2. A proposta Kaizen................................................................................................................06 3. Kaizen por Masaaki Ima.......................................................................................................08 4. Kaizen como resoluo de problemas..................................................................................09 5. A prtica do Kaizen..............................................................................................................12 5.1 Kaizen orientado para a administrao...............................................................................12 5.2 Kaizen orientado para o grupo...........................................................................................12 5.3 Kaizen orientado para a pessoa..........................................................................................13 6. Sistemas de Sugestes..........................................................................................................14 7. O que podemos aprender com a Toyota sobre desenvolvimento de Talentos?....................15 ESTUDO DE CASO................................................................................................................16 1. Gesto da Qualidade.............................................................................................................16 2. Qualidade Impulsionada pelo Desempenho.........................................................................17 3. Uso de eventos Kaizen para a melhoria e desenvolvimento de projetos..............................19 4. Excelncia e inovao tecnolgica.......................................................................................20 5. Histrico de certificaes das plantas do grupo MAHLE Brasil..........................................22 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................26 REFERNCIAS.......................................................................................................................27

CONSIDERAES INICIAIS

Em todos os campos de nossa vida atual, com grande freqncia encontramos pessoas buscando por aprimoramento, seja na vida pessoal, no desenvolvimento acadmico ou no mbito profissional. Temos praticamente como consenso o fato de que evoluir, melhorar, aprimorar tem sido cada vez mais imprescindvel para o indivduo, mas esta necessidade deixou de ser algo pessoal e passou a ser tambm o objetivo de muitas organizaes. No contexto histrico, sabemos que as indstrias passaram por grande transformao aps a 1 Guerra Mundial na qual os funcionrios passaram a assumir a posio de especialistas ao invs de generalistas e o fato de deterem o conhecimento de apenas parte do processo fez com que a qualidade do produto viesse a declinar. Aps a 2 Guerra Mundial, com a chegada da tecnologia, muitas empresas se viram obrigadas a repensarem seus processos e se adaptarem nova realidade para que pudessem permanecer no mercado de forma competitiva. Visto que nesta poca o Japo enfrentou srios problemas em sua economia, buscou como alternativa renovar sua indstria atravs de treinamentos realizados por profissionais americanos que visavam desenvolver o conceito de aprimoramento contnuo. Assim sendo, a proposta de melhoria contnua Kaizen originou-se da cultura oriental, tendo em vista promover o bem empresa e ao indivduo que trabalha nela. Nos dias atuais h uma grande preocupao com o aumento da produo, mas com redues de custo, mantendo um gasto mnimo para confeccionar os produtos almejados por clientes exigentes. A busca por esta forma de produo fez surgir vrias formas de ao e filosofias por parte das empresas, ou seja, vrias atitudes foram tomadas quanto busca por um meio ambiente empresarial equilibrado e sustentvel. Para melhor compreender o tema, importante contextualizar o significado da palavra Kaizen que em linhas gerais sinnimo de melhoria aplicado para sociedade como um todo, melhoria esta materializada pela busca da eliminao de desperdcios com base no bom senso e no uso de solues baratas que se apiem na motivao e criatividade dos colaboradores melhorando os processos.

Referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentao para garantia de sucesso da metodologia, algumas empresas buscam implementar os conceitos, tcnicas e ferramentas da produo enxuta. No cenrio atual cada vez mais competitivo, empresas e indstrias implementam sistemas como Kaizen para permitir a otimizao dos resultados, a reduo nos prazos de entrega e a eliminao de desperdcios, alcanando assim um aumento real de lucratividade e da rentabilidade. Desta feita, verificaremos a importncia do Kaizen nas empresas, pois a melhoria almejada pela filosofia estudada tem estreita relao com a melhoria econmica, tcnica, qualitativa e quantitativa, o que resulta no aumento da produo, lucrativida1de e reduo de desperdcios. Para tanto, novas formas e formatos de produo so otimizados e revistos, pois os clientes de hoje so mais exigentes com relao qualidade do produto/servio, porm a preos baixos, razo pela qual se faz necessria a propagao de um processo de melhoria contnua ao longo do tempo. Neste trabalho ser verificado que a filosfica Kaizen capaz de trazer benefcios s organizaes, uma vez que deixar de haver superprodues sem necessidade, as quais culminam na diminuio da ociosidade dos colaboradores, dos gastos desnecessrios com transportes no s de materiais como de pessoas, processos inadequados de produo, os quais, por sua vez geram erros excessivos que exigem retrabalho, novos produtos, etc, ou seja, o Kaizen ser propulsor da modificao organizacional com a produo consciente, equilibrada e com alta qualidade. Ademais, a implantao da filosofia Kaizen trar para dentro das empresas as mudanas culturais e existenciais que hoje temos como imprescindveis para obteno do sucesso.

INTRODUO
1. O termo Kaizen
Kaizen a palavra japonesa que designa a filosofia de mudana para melhor, onde KAI Mudana e ZEN - Bom (para melhor), sendo desenvolvida e aplicada por Masaaki Imai, tendo como pilar a mudana contnua. Campos (1994, p. 129) diz que: Kaizen (aprimoramento contnuo, em japons) melhoria do processo atual de trabalho, realizada continuamente, avaliando aes e fazendo as correes necessrias. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 465)
O termo Kaizen formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhorar. O Kaizen foi introduzido na administrao a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado idia de melhoria contnua, no s no trabalho como tambm no lar e na vida social.

Ainda de acordo com os autores, os conceitos iniciais do Kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura voltada melhoria contnua com foco na eliminao de perdas em todos os sistemas de uma organizao. Melhoria essa que pode ser entendida como uma mudana. (MARTINS & LAUGENI, 2005) Conforme afirmado por Oishi (1995)
a palavra KAIZEN tem como significado Melhoria e se aplica a quaisquer assuntos, objetos e ambientes, principalmente s empresas, pois verdico que no ambiente organizacional h uma busca contnua por melhorias visando maior produtividade e lucratividade.

Ainda acerca do conceito de Kaizen, citamos abaixo o desenho das caractersticas desta realizado pelo doutrinador Ferreira:
As pessoas na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos (FERREIRA, 2000)

2. A proposta Kaizen
De acordo com a proposta Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. No grfico abaixo, podemos observar o processo de melhoria proposto:

O que se pretende demonstrar com o grfico acima que:

[...] a preocupao inicial deve ser com a capacidade de manuteno do patamar, da qualidade/produtividade alcanado, e em seguida a conscientizao da importncia da Kaizen contnua. E tambm necessria a procura da inovao que poder trazer a melhoria significativa e intensa at revolucionar a estrutura do processo, que um procedimento para a empresa se posicionar como vitoriosa entre as concorrentes [...]. (OISHI, 1995, p. 82)

Conforme mencionado por Martins e Laugeni (2005), a fim de combater o comodismo s mudanas, algumas aes so sugeridas:
Descarte as idias fixas e convencionais; Pense em como fazer e no porqu no pode ser feito; No apresente desculpas. Comece por questionar as prticas correntes; No procure a perfeio. Faa-o imediatamente, mesmo que seja para atingir Corrija erros imediatamente, caso o cometa;

somente 50% dos objetivos;

No gaste dinheiro como o Kaizen, use a criatividade; A criatividade surge com as necessidades; Faa a pergunta por que? pelo menos cinco vezes e procure as causas-raiz; Procure se aconselhar com dez pessoas em vez de somente com uma;

Mas como aplicar a metodologia Kaizen, a resposta foi dada pela TBM Consulting, 2000, aplicando a metodologia baseada no tempo que toda manufatura deve considerar:
Qualidade: como melhor-la; Custo: como control-lo e; Entrega Pontual: como garanti-la. Em relao Qualidade do processo, a organizao deve sempre procurar minimizar o tempo entre a ocorrncia, deteco e ao corretiva de um erro. Devese tambm buscar sempre a eliminao das causas principais do problema ao invs de apenas corrigi-lo. Quanto ao Custo, a organizao deve se ater reduo dos prazos de entrega pois leva a reduo de custos de manipulao, estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em relao a empresa. A estratgia de Entrega Pontual resulta em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na entrega.

Sendo assim, podemos considerar que:

A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas baseadas no tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los) e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais (SHARMA, 2003)

Para complementar/atingir o pretendido pela TBM Consulting, recorremos a doutrina de ROTHER & SHOOK (1999), o qual menciona que h dois nveis de Kaizen: Kaizen de fluxo ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento; Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido s equipes de trabalho e lderes de equipe. Abaixo se encontram materializado os dois vrtices do Kaizen descritos acima:

Vale ressaltar que para se obter sucesso no processo de melhoria, farar-se- necessrio considerar algumas posturas como conscientizao bsica:
1-Eliminar o conceito de que o melhor processo de produo o nico ou o atualmente proposto 2-Procurar mtodo alternativo para melhor sanar o problema em vez de justificar ou preocupar-se com ele. 3-Imediatamente eliminar os erros gerados e acatar os procedimentos corretos. 4-Melhoria poder ser gradativa e no espere que aparea um processo perfeito, o que poder demorar e causar derrota na competio. 5-Corrija os erros no momento de sua gerao. 6-Surgem idias de melhorias, principalmente diante dos problemas ou erros. 7-Faa a deteco das causas do resultado indesejado perguntando Porqu e como, aproximadamente 5 vezes sucessivamente e, em seguida, procure a melhoria. 8-A idia do grupo supera a de um s indivduo. 9-No h limite na melhoria. (OISHI, 1995, p. 87)

3. Kaizen por Masaaki Imai

De acordo com Banas Qualidade (2005) o conceito de Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da empresa, independente do nvel hierrquico, ou seja, desde o operrio at o gerente. O mtodo consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da produtividade e da rentabilidade sem gerar significativo aumento de custos.
As atividades da metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e

financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos colaboradores. (QUALIDADE,

2005, p.162)

Podemos abaixo conferir a entrevista do Professor Masaaki Imai, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest:
Imai: Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japo por muitos anos como parte do vocabulrio dirio. Entretanto, desde o meio do sculo XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em Japo. Veio representar a prtica de melhoria eliminando desperdcios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos ltimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o KAIZEN permite s companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN uma arma poderosa contra as concorrentes. Imai: O KAIZEN requer uma mudana na percepo uma mudana da cultura de todos na organizao. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdcio no trabalho para poder elimin-los. O mais importante que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN no executado com sucesso, 99% do tempo porque a administrao superior no o compreendeu ou no teve o compromisso necessrio para execut-lo corretamente. Imai: No futuro, o KAIZEN ser expandido do cho de fbrica gerncia. Isto significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de produtos novos e a preparao da produo. H algumas timas oportunidades de expanso dos princpios e conceitos do KAIZEN nas reas de apoio, e h muita gordura escondida nos gastos gerais de muitas organizaes, em especial nas grandes. H tambm enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de servios e de cuidados com a sade. (Disponvel em: Quality Digest, (de outubro de 2005, site: http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/)

4. Kaizen como resoluo de problemas

De acordo com Possetti (2011) uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. O autor afirma que Kaizen exige o uso de diversas ferramentas para resoluo de problemas. Conforme os problemas so resolvidos, o melhoramento atinge novas alturas, mas para consolidar o novo nvel, esse processo deve ser padronizado. (POSSETTI, 2011) A continuidade da Kaizen alcanada girando o Crculo de PDCA P Plan Planejar;

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 D Do Executar o plano; C Check Verificar o resultado da execuo; A Act Corrigir o desvio do resultado com relao ao plano para melhor.

Conforme descrito por Possetti (2011) o PDCA deve ser aplicado da seguinte forma:
1 Planejamento (P) - Consiste na identificao do problema ou da deficincia de processo que necessite de melhoria, buscando suas causas, elegendo as principais e montando o plano de ao. Para alcanar o objetivo almejado nesta fase, h algumas ferramentas que o profissional pode se socorrer, tais como:: Brainstorming, Multivotao, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatstica Matemtica, Teoria de Amostragem, Simulao, Plano de Ao 5W1H, etc. A etapa de planejamento deve ser concluda com a elaborao de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e mtodos. Cada meta deve contar com seu mtodo, ou seja, a seqncia de aes para se atingir cada meta. O mtodo deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem ir fazer, quanto ir custar). 2 - Execuo (D) - A execuo est intimamente ligada fase de planejamento, pois uma ao mal planejada certamente ensejar numa execuo falha, por isso, o planejamento deve ser realizado com a mxima ateno, o consultor dever aplicar para si a cultura Kaizen para que erros sejam eliminados e no haja necessidade de investir tempo e dinheiro em novos planejamentos quando da ineficcia da execuo. Todavia, uma vez tomado os cuidados mencionados, a execuo dever seguir fielmente o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

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3 Checagem (C) - Nada mais que a conferencia das aes planejadas e executadas, ou seja, o mtodo capaz de mensurar o sucesso ou insucesso do processo de melhoria continua. Os estudiosos do PDCS indicam a utilizao de Sete Ferramentas para o Controle Estatstico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatsticas, como por exemplo, Anlise de Varincia, Regresso, tcnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlaes Cannicas, etc). 4 Ao (A) - Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).

Referente ao PDCA, o autor Moreira diz que:

A utilizao do ciclo do PDCA a primeira parte a ser aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida no PDCA, devese empregar um novo ciclo chamado por padronizao objetivando manter os resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action). (Moreira, 2003)

De acordo com a filosofia do ciclo de PDCA, o planejamento pode ser entendido como as iniciativas que precisam ser executadas para que as metas sejam atingidas. As metas por sua vez, so constitudas de trs partes: um valor, um prazo e uma iniciativa. J o ciclo SDCA auxilia na padronizao das iniciativas propostas assegurando o cumprimento das metas e objetivos, cumprindo assim um dos princpios das organizaes orientadas para a estratgia, que dever ser conduzida em um processo de acompanhamento e avaliao permanente, integrado a aes de melhoria contnua. Isto permite a construo de uma cultura estratgica que permeie toda a organizao, vinculando a estratgia ao dia a dia das operaes da empresa; S = Standard (padro): A etapa de padronizao visa estabelecer: a descrio do Negcio, a definio dos produtos prioritrios, a elaborao do fluxograma de cada processo, a padronizao das tarefas crticas, o treinamento das pessoas nos padres (em seus lugares de trabalho), validao dos itens de controle, definio das metas para cada item de controle, estabelecimento de valores de Benchmark, elaborao de grficos para itens de controle (Gesto a Vista) e a elaborao do Diagnstico do Trabalho Operacional. D = Do (execuo): A execuo, dos padres proporciona as organizaes: agilidade, qualidade e uniformizao dos procedimentos. C = Check (verificao): A verificao possibilita avaliar o cumprimento dos padres pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.

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A = Action (ao): A ao visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas causas e tratar as anomalias. De acordo com Campos, Vicente Falconi (1989, p. 91) controlar uma empresa significa manter e melhorar a empresa. Portanto, o conceito de melhoria contnua j est implcito no termo controle. Este controle empresarial deve conter dois grandes sistemas gerenciais: um para a manuteno de desempenho empresarial e que objetiva conferir previsibilidade empresa e outro dedicado s Melhorias e que objetiva conferir competitividade empresa. (FALCONI, 1989)

5. A PRTICA DO KAIZEN
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen. 5.1 Kaizen orientado para a administrao O primeiro pilar do Kaizen o Kaizen orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela Administrao, exige experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes s vezes. Eles so claramente uma tarefa da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto. 5.2 Kaizen orientado para o grupo O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da

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equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos problemas que surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam quando o seu objetivo alcanado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la.

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5.3 Kaizen orientado para a pessoa Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoo, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fbrica de tecidos para automveis), ele descobriu que as operrias estavam realizando sentadas s mquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operao fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse trabalhar em vrias mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operrias teve de ser alterado para que elas ficassem em p ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas, andando de uma mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de servios so possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do comportamento dos operrios. Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu servio.

6. SISTEMAS DE SUGESTES

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Sistema de sugestes uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administrao deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestes seja dinmico. fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatstico da qualidade e as suas implicaes administrativas foram levados ao Japo por pioneiros como Deming e Juran nos anos ps-guerra. menos conhecido o fato de que o sistema de sugestes foi levado ao Japo aproximadamente na mesma poca pelo TWI (Treinamento dentro das Indstrias) e pela Fora Area Americana. Alm disso, muitos executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo aps a guerra tomaram conhecimento do sistema de sugestes e o iniciaram nas suas empresas. O sistema americano de sugestes logo deu lugar ao sistema japons de sugestes. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefcios econmicos das sugestes e proporcionava incentivos financeiros, o sistema japons enfatizava os benefcios de elevao do moral atravs da participao positiva dos empregados. Com o passar dos anos, o sistema japons evoluiu at dois segmentos: as sugestes individuais e as sugestes do grupo, incluindo as geradas pelos crculos de CQ, pelos grupos JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo. Os sistemas de sugestes esto em operao, atualmente, na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, nos sistemas de sugestes das empresas, os principais temas so: Melhoramentos no prprio trabalho Economia de energia, materiais e outros recursos Melhoramentos no ambiente de trabalho Melhoramentos nas mquinas e processos Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas Melhoramentos no trabalho de escritrio Melhoramentos na qualidade do produto Idias de novos produtos Servios e relaes com o consumidor Outros

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7. O que podemos aprender com a Toyota sobre desenvolvimento de Talentos?

De acordo com Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27) o modelo de produo Toyota conhecido h mais de 30 anos, mas nenhuma outra companhia foi capaz de imitar os resultados da Toyota com perfeio. So o conhecimento e as capacitaes das pessoas que diferenciam uma companhia de outra. Geralmente as empresas tm acesso s mesmas tecnologias, matrias-primas e at a um grupo semelhante de funcionrios. O sucesso da montadora em questo se deve em parte aos aspectos prticos, mas o benefcio global gerado pelas pessoas. Estes indivduos trabalham para desenvolver fornecedores altamente confiveis. Eles lutam para criar tecnologias especificas que beneficiaro a Toyota e colaboram com fornecedores de maquinrios para aperfeioar equipamentos que se encaixam nas necessidades especficas de seu sistema de produo o Sistema Toyota de Produo (STP). (JEFFREY & DAVID, 2008) Conforme Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27)
Uma das frases ouvidas com freqncia na Toyota : No desenvolvemos apenas carros, tambm desenvolvemos pessoas. Cada novo programa de desenvolvimento de produto, cada prottipo, cada defeito de qualidade detectado em algum produto e cada atividade Kaizen uma oportunidade para o desenvolvimento de pessoas. A chave para o sucesso consiste em observar o padro no aprendizado de um novo processo, com o esforo de experimentar as novas habilidades adquiridas, refletindo acerca de resultados, aprendendo com as experincias. O investimento em pessoas e o desenvolvimento do talento em todos ns rompe o ciclo de lutas e derrotas, substituindo-o por um ciclo de sucesso e crescimento. As pessoas dizem que tudo tem seu preo, e acreditamos que verdade. Acreditamos que o investimento no capital humano de sua empresa trar lucros muito maiores do que custo deste investimento.

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ESTUDO DE CASO

Em 1920 a MAHLE inicia suas atividades em Stuttgart, Alemanha. Em 1950, o Grupo a MAHLE inicia suas atividades no Brasil em uma poca em que nem se fabricavam Automveis no Pas e se torna scia fundadora da Metal Leve: a primeira fabricante nacional de pistes. A empresa cresceu e se tornou um dos maiores fornecedores da industria automobilstica, com mais de 100 fabricas e 8 centros de pesquisas e desenvolvimento em 4 continentes. Hoje o grupo MAHLE lder mundial em componentes de motor e o maior fabricante de pistes do Planeta. Na Amrica do Sul, so 11.500 colaboradores, trabalhando em 7 fbricas, 2 centros de distribuio para o mercado de reposio e 1 centro tecnolgico.

1. Gesto da qualidade
Fundamentado em uma Poltica da Qualidade corporativa, o Grupo MAHLE Brasil atua voltado a uma gesto efetiva da qualidade. As responsabilidades e metas so aplicadas desde o planejamento de processos capazes, por meio de exigentes controles e pessoal capacitado, at a garantia da entrega de produtos conformes. O Grupo MAHLE Brasil prioriza o planejamento da gesto da qualidade que identifique, preventivamente, defeitos visando reduo dos custos e qualidade. Controles efetivos antes, durante e aps o processo produtivo so desenvolvidos para eliminar no-

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conformidades que so monitoradas por indicadores de desempenho, divulgados aos colaboradores e alta administrao. Com a finalidade de garantir um padro uniforme de qualidade por toda a organizao, o Grupo MAHLE Brasil, atravs de uma iniciativa conjunta, est desenvolvendo uma sistemtica nica de avaliao e monitoramento de seus fornecedores quanto a produto, processo e sistema da qualidade. Esse trabalho resultar no "Manual da Qualidade para Fornecedores" capaz de integrar a gesto dos fornecedores, incentivando-os a buscar a conformidade com a ISO/TS 16949 e estendendo nosso sistema da qualidade conforme a Poltica da Qualidade.

2. Qualidade Impulsionada pelo Desempenho:

Para crescer em estrutura e produtividade sem esquecer do resultado final, a MAHLE segue os princpios de qualidade do Grupo MAHLE: Liderana, rentabilidade e crescimento. Clientes satisfeitos; Fornecedores excelentes; Colaboradores motivados e competentes, por meio de Programas de Melhoria Contnua; Uma liderana que exera a gesto da qualidade; Um trabalho orientado pelo processo; A preveno de erros. A melhoria contnua. O sistema profissional de gerenciamento de projetos identifica possveis causas de defeitos j nas fases iniciais do desenvolvimento. Desta forma, a empresa preveni problemas maiores no futuro. Procedimentos de controle consistentes do processo, que monitoram o prazo e Todas as plantas da MAHLE so certificadas de acordo com padres

as metas. internacionais de qualidade da indstria automotiva.

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Ferramentas de qualidade aplicadas ao desenvolvimento asseguram a robustez Processos simultneos de desenvolvimento e o uso de softwares de anlise de

do processo. resultados diminuem o Time to Market. Em Agosto de 2007, Blitz Kaizen na PL1 Mogi Guau, setor de Controle final e Montagem da Pl1 foi piloto na implantao do kaizen. Com incentivo da Diretoria e da Gerncia da Qualidade. A melhoria contnua acelerada, ao que o grupo acrescentou com o envolvimento de todas as pessoas e foco na eliminao de todas as formas de desperdcio. No Controle Final Diesel, foi desenvolvido um grupo de Kaizen para dar incio melhoria dos processos produtivos. E logo de inicio foi possvel notar resultados significativos como: - aumento da produtividade em 10%; - reduo de set up em ultra-som em 56%; - reduo de set up em bancadas em 47%. O programa englobou duas fases principais: a primeira que constituiu em planejamento, treinamento e aplicao dos conceitos do Kaizen na prtica. A segunda fase teve como foco o resgate das principais melhorias implantadas na primeira fase, alm da verificao e acompanhamento da continuidade da implantao das tcnicas do Kaizen, para o alcance dos resultados planejados. Em Outubro de 2007, novas aes de Kaizen na PL1 Mogi Guau em continuidade ao Programa de Melhoria Contnua, foram realizadas nas reas de Controle Final / Embalagem, Tratamento de Superficie e Fundio, onde 46 colaboradores de todos os setores da fabrica e dos tcnicos de segurana da empresa. Com o kaizen realizado no setor dos Fornos, foi possvel reunir um grupo multidisciplinar e de grande experincia, com finalidade de resolver uma questo especfica. Em 2012, o programa de melhoria contnua na unidade de SBC apresentou os resultados do programa de sugestes. Com o tema Melhorias constantes e criativas, com a participao de todos e com baixo custo de implantao, e os assuntos sugeridos: Aumento de produtividade, Reduo de set-up / de manuteno / troca, Reduo de refugo, Melhoria de Qualidade, Organizao, Limpeza e Meio Ambiente e Segurana, Higiene e Sade. A metodologia do programa trouxe resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa.

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Os colaboradores preenchem o formulrio de sugesto, todas as sugestes so encaminhadas aos coordenadores do Kaizen, so cadastradas e avaliadas juntos as respectivas reas. Campanhas realizadas atravs das sugestes dos colaboradores: Melhoria Ambiental, Reduo do consumo de energia, Reduo do consumo de gua, Melhoria de ferramentais.

3. Uso de eventos Kaizen para a melhoria e desenvolvimento de projetos

Alexandre Yamane, chefe de qualidade e melhoria contnua da Mahle Metal Leve, fala sobre o desenvolvimento do programa Seis Sigma na Mahle e sobre o uso de eventos Kaizen como preparativos para o desenvolvimento de projetos: Qual seu objetivo quanto ao desenvolvimento do programa de Lean Seis Alexandre Yamane - O principal objetivo do desenvolvimento de um Sigma na Mahle? programa de Lean Seis Sigma na nossa companhia desenvolver a liderana e nosso pessoal tcnico em metodologias e ferramentas que os auxiliem em projetos de melhoria contnua com eficincia e eficcia de acordo com as metas definidas a partir do planejamento estratgico da empresa.

Por que voc optou por aplicar eventos Kaizen como passo inicial neste Alexandre Yamane - O evento Kaizen um meio simples e de fcil de se

processo? obter resultados de forma rpida e com baixo investimento. O veredicto de aplicar eventos Kaizen como passo inicial foi baseada na necessidade de demonstrar para

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toda a companhia as possibilidades de ganhos atravs do uso de tcnicas e ferramentas, e conseqentemente, promover uma mudana cultural. Que outras ferramentas e metodologias gestoras voc pretende aplicar em um Alexandre Yamane - Atualmente nosso planejamento implantar os futuro prximo? eventos Kaizen como uma forma de melhoria durante a aplicabilidade de projetos Lean Seis Sigma, garantindo um amadurecimento do programa em toda a empresa. Aps o processo se estabilizar, vamos procurar outras ferramentas e metodologias. Como voc enxerga o relacionamento das mtricas de Lean Seis Sigma com Alexandre Yamane - O meu ponto de vista que a aplicao do Lean Seis a gesto da inovao nas empresas? Sigma no sistema de gesto da empresa pode permitir a interao entre as estratgias da organizao e os planos mestres para obteno de resultados de acordo com os KPI's definidos no Balanced Score Card. Essas mtricas podem ser aplicadas como facilitadoras para acelerar a gesto das inovaes.

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4. Excelncia e inovao tecnolgica

Em 2011 o Centro Tecnolgico MAHLE de Jundia, SP, aprofundou-se no desenvolvimento de componentes de alto desempenho para motores avanados. Novos procedimentos laboratoriais foram implementados para as medies das melhorias obtidas com solues de baixo atrito, visando reduo de consumo de combustvel e emisses de CO2. Foram desenvolvidos novos anis de baixo atrito, camisas de rugosidade reduzida e novos pistes, totalizando o lanamento de 10 novos produtos que j conquistaram negcios importantes para a Companhia. Houve tambm o lanamento de nova linha de filtros do combustvel ecolgicos que aumentam a vida do produto, reduzindo custos de manuteno e o impacto ambiental. A MAHLE Powertrain registrou crescimento em seus resultados operacionais, conseguindo ampliar a sua atuao na rea de servios de engenharia. Os processos ligados s estratgias de inovao foram revisados, buscando maior efetividade na captura de idias e seu tratamento at a sua eventual incorporao nas carteiras de projetos. Os laboratrios de motores e calibrao e instrumentao, aps processo de auditoria do INMETRO, obtiveram a verificao de conformidade (acreditao) da competncia de Ensaio de Emisses Gasosas, e Calibrao de Instrumentos, conforme a norma ABNT ISO/IEC 17025 (Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrios de Ensaio e Calibrao). No campo de Recursos Humanos reforaram-se aes de desenvolvimento dos colaboradores, com nfase em treinamentos ligados s competncias e novas tcnicas. Foram feitas aproximaes bem sucedidas para desenvolvimento de pesquisas em parceria com instituies de ensino e institutos de pesquisa, inclusive com a obteno de financiamentos governamentais para alguns projetos. Em 2011 o Centro Tecnolgico MAHLE aplicou 23 novos pedidos de patente e obteve 7 novas concesses mundiais. Em 2011 merecem destaque as seguintes premiaes recebidas pela Companhia: Prmio VW Supply Award - A Volkswagen do Brasil premiou os 18 melhores fornecedores do Brasil e Argentina do ano de 2010. Na ocasio, a Companhia recebeu o prmio Desenvolvimento de Qualidade de Campo relativo a todos os produtos fornecidos. Alm deste prmio, a Companhia tambm foi indicada como finalista na categoria Engenharia - Responsabilidade Ambiental. Este prmio de extrema importncia, pois demonstra a confiana que a Volkswagen deposita nos produtos MAHLE.

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Prmio Consumidor Moderno de Excelncia em Servios ao Cliente - Com o objetivo de identificar e difundir as melhores prticas em servios ao cliente no Brasil e reconhecer as empresas que privilegiam a excelncia no atendimento, o Grupo Padro realizou a 12 edio do Prmio Consumidor Moderno de Excelncia em Servios ao Cliente, na qual a Companhia foi laureada na categoria autopeas. Prmio FIESP de Mrito Ambiental O Programa MAHLE Mercosul de Produo Mais Limpa (P+L) recebeu o diploma de Meno Honrosa na 17 edio do Prmio Fiesp de Mrito Ambiental. Foram inscritos 70 projetos, dos quais 46 chegaram final. Os critrios de julgamento levaram em conta a otimizao do uso dos recursos naturais e os resultados obtidos. Premiao Melhor Paper Nacional no Congresso SAE Brasil 2011 A Campanha foi premiada com o melhor artigo cientfico sob o contexto da tecnologia de bi-combustveis flex fluel acerca da reao qumica do etanol com materiais desenvolvidos somente para veculos a gasolina. Premiao REI 2011 Reconhecimento a Excelncia e Inovao, promovida pela Automotive Business, na categoria servios de engenharia. O prmio REI reconhece o desempenho e as realizaes de profissionais, empresas e entidades da indstria automobilstica em diversas reas de negcios. Prmio Inova 2011- Empresa com o Melhor Desempenho em Componentes de Motores. Esse prmio refere-se segunda edio de um estudo bienal da editora Novo Meio elaborado por profissionais do varejo de autopeas que avaliam o desempenho de marcas, produtos e servios na indstria do setor.

5. Histrico de certificaes das plantas do grupo MAHLE Brasil

Com o objetivo de atender as expectativas de nossos clientes, de promover a melhoria contnua dos produtos e processos, de adequar-se legislao ambiental vigente, respeitando a natureza e a sociedade, o Grupo MAHLE Brasil tem conquistado, ao longo de sua histria, a conformidade com padres normativos de qualidade e de meio ambiente. Acompanhe, a seguir, o histrico de cada planta: Certificaes: Planta de Mogi Guau - BU1 Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS)

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2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS) 2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2009 - ISO 9001:2008 (DQS) 2008 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - ISO 14001:2004 (DQS) 2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS)) 2003 - ISO 9001:2000 (DQS) 2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI) 2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI) 2002 - ISO 14001:1996 (DQS) 2001 - QS 9000 (BVQI) 2000 - ISO/TS 16949:1999 (DQS) 2000 - ISO 9001 (DQS) 2000 - ISO 14001:1996 (DQS) 1998 - QS 9000 (ABS) 1997 - QS 9000 (DQS) 1994 - ISO 9002 (ABS) 1993 - ISO 9002 (BVQI) Planta de Mogi Guau - BU2 Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2008 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - ISO 14001:2004 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS) 2003 - ISO 14001:1996 (DQS) 2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI) Centro Tecnolgico (Pesquisa e Desenvolvimento) - Unidade Jundia Ano - Norma (Certificadora)

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2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS) 2008 - ISO 14001:2004 (DQS) Planta de So Bernardo do Campo Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2008 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - Quality System Basics (QSB GM) 2007 - ISO 14001:2001 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS) 2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI) 2002 - ISO 14001:1996 (DQS) 1998 - QS 9000 (BVQI) 1993 - ISO 9001 (BVQI) Planta de Indaiatuba Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2008 - Quality System Basics (QSB GM) 2007 - ISO 14001:2004 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS) 2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI) 2003 - ISO/ 9001:2000 (BVQI) 2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI) 2002 - ISO 14001:1996 (DQS) 1998 - QS 9000 (BVQI) 1996 - ISO 9001 (BVQI) Centro de Distribuio (Aftermarket) - Unidade Limeira Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

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2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2007 - ISO 9001:2000 (DQS) 2007 - ISO 14001:2004 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS) 2004 - ISO 14001:1996 (DQS) Planta de Itajub Ano - Norma (Certificadora) 2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS) 2007 - OHSAS 18001 (DQS) 2007 - ISO 14001:2004 (DQS) 2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS) 2005 - ISO 14001:2004 (DQS) 2003 - ISO 14001:1996 (DQS) 2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI) 2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI) 1997 - QS 9000 (BVQI) 1994 - ISO 9001:1994 (BVQI)

CONSIDERAES FINAIS
Atravs dos estudos realizados neste processo se conclui a globalizao internacionalizaram o mercado de forma geral, ou seja, as empresas esto com maiores

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facilidades de obter informaes uma das outras e, por tal motivo, h uma busca incessante buscas de alternativas inditas para reduzir os custos de manufatura, a fim de garantir uma vantagem competitiva frente concorrncia. Desta forma, conclumos que a filosofia Kaizen um sistema macro onde carrega consigo outros subsistemas de qualidade, como por exemplo, Just-in-time e o Kanban, os quais se concentram na reduzir o percentual de valor no agregado, com estratgia baseada no tempo que o material leva para percorrer as etapas de produo (Lead-Time), devendo haver uma sinergia entre os subsistemas do sistema de produo, tais como: padronizao, limpeza e organizao a fim de garantir que os procedimentos sejam mantidos at a prxima melhoria e que sua estratgia no seja afetada. Esses fatores nos levam a enxergar a complexidade da implantao do programa, pois para que um funcione todos devem operar perfeitamente. O Kaizen busca reduzir os custos do processo, ou seja, busca eliminar completamente as perdas no processo de fabricao de produtos ou servios, sendo que, neste contexto, so consideradas perdas, sempre que recursos com mo-de-obra, materiais, espao, tempo e informao so usados de maneira ineficiente. Para tanto, o projeto de implantao do Kaizen deve ser planejado, desenvolvido, dimensionado, vigiado e solidificado ao longo do tempo para que os processos de mudanas obtidos no retroajam no tempo. A necessidade de nos tornarmos melhores todos os dias algo que faz parte da prpria natureza das empresas, o no uso de uma sistemtica clara s vezes dificulta a realizao desta premissa.

REFERENCIAS
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