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Aspectos Gerenciais das Cartas de Controle

Alm de seu valor como ferramenta de monitoramento de processos em tempo real, as cartas de controle comunicam algumas idias de grande importncia para a gerncia da empresa. Estas idias e suas implicaes esto listadas nos pargrafos seguintes. 1. Todo processo apresenta uma variabilidade natural, que se mantm dentro de certos limites, quando o processo est em controle estatstico. Quando uma empresa inicia um esforo de melhoria da qualidade, comum que alguns processos estejam fora de controle, ou ainda que no se conhea o estado de muitos processos. Assim, o primeiro passo para a melhoria analisar os processos e implementar aes para colocar todos eles em controle estatstico. Esta primeira fase geralmente mais simples do que a que se segue. A melhoria contnua de todos os processos um imperativo de mercado, porm a partir do momento em que s restam causas comuns ou seja, tm-se para cada processo um sistema estvel de causas aleatrias melhorias adicionais exigem com freqncia mudanas de certa envergadura nos processos, o que pode incluir a necessidade de investimentos. Esta segunda fase bem mais complexa que a primeira, j que o tipo de esforos, habilidades e conhecimentos exigidos para implementar melhorias sistmicas, assim como a qualidade da liderana necessria para suportar esta iniciativa, so fundamentalmente diferentes daquelas requeridas na implementao das melhorias pontuais da primeira fase. Muitas empresas fracassam em seus programas de melhoria porque no percebem esta diferena. Deming (1990: 231) coloca este ponto de forma irretocvel:
Um programa de melhora iniciado, com entusiasmo, exortaes, reunies de congraamento, promessas. A qualidade torna-se uma religio. A qualidade, medida pelos resultados da inspeo da auditoria final mostra, de incio, uma melhoria impressionante, um aprimoramento a cada ms. Todos esperam que a trajetria de melhoria continue acompanhando a linha j demarcada.

Em vez disso, o sucesso estanca. Na melhor das hipteses, a curva se nivela. Pode ser at ascendente. O desnimo se alastra. Naturalmente, os administradores se preocupam. Argumentam, solicitam, pedem, rogam, imploram, rezam e suplicam aos chefes dos departamentos envolvidos em produo e montagem, com zombarias, abusos e ameaas, baseados na horrvel verdade que, se no houver uma melhora substancial, logo estaro fora do

mercado.

O que aconteceu? A rpida e encorajadora melhora vista no comeo foi devida remoo de causas especiais, detectadas pelo bom-senso. Mas, quando as fontes bvias de melhoras secaram, a curva de aprimoramento foi se nivelando, tornando-se estvel em um nvel inaceitvel.

2. O fato de que um processo est em controle estatstico no significa que atenda aos requisitos dos clientes ou do negcio. comum que um processo esteja em controle estatstico, porm em um nvel que no atende os requisitos especificados. Por exemplo, ao preparar a cotao de determinado produto uma empresa pode considerar um ndice de 1% de retrabalhos e verificar, aps a implementao do processo, que este ndice , na realidade, de 5%, mesmo estando o processo em controle estatstico. Tm-se novamente a situao descrita no pargrafo anterior, ou seja, necessrio realizar um trabalho de melhoria do processo, que simplesmente no adequado para aquela aplicao especfica. 3. Se um processo est em controle estatstico intil buscar isoladamente a soluo para cada defeito; preciso atacar as causas comuns. Ocorre com freqncia que, ao buscar atingir um nvel mais baixo de defeitos, a empresa decida organizar um time de melhoria, que vai investigar cada ocorrncia e tomar aes para evitar repeties. Se o processo j est em controle, e o time coloca o foco nos defeitos isolados e no no processo, este esforo meritrio, porm em geral intil. Por exemplo, em uma linha de produo, se a causa comum dos defeitos a manuteno deficiente e a obsolescncia tecnolgica dos equipamentos utilizados, perda de tempo (e pode inclusive piorar o desempenho do sistema) tentar ajustar as mquinas a cada defeito. Bibliografia: 1. DEMING, William E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Traduo da Clave Comunicaes e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Editora Marques-Saraiva, 1990. Ttulo original: Out of the Crisis.