UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

Libro: Cadena Crtica Autor:EliyahuGoldratt

El libro trata una forma de gestionar proyectos denominada cadena crtica . Menciona que a la hora de planificar un proyecto estamos acostumbrados a proteger la fecha de realizacin de cada una de las tareas que se llevan a cabo para intentar no entrar en apuros con la fecha de finalizacin del proyecto completo. As, si terminamos antes damos una alegra a nuestros superiores, y si hay retrasos, nos aseguramos que estn contemplados por el margen que hemos metido. Como resultado de esto, a la hora de realizar la planificacin del proyecto, metemos relleno en todos y cada uno de los pasos, pero hay que tener en cuenta que existen tres mecanismos que hacen que consumamos todo el tiempo de seguridad que hemos aadido: 1. El sndrome del estudiante. Hace que no nos pongamos con una tarea hasta que veamos la fecha de finalizacin encima. 2. Multitarea. Muchas veces en la oficina las continuas interrupciones (llamadas, correos urgentes, visitas al puesto de trabajo, reuniones informales, etc.) no dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como para hacer tareas de largo plazo. Estas interrupciones hacen que el tiempo se consuma y se consuma, haciendo intiles tambin los colchones que hemos presupuestado. 3. Profeca autocumplida. Segn Wikipedia: Es una prediccin que, una vez hecha, es en s misma la causa de que se haga realidad . Segn el libro, consiste en: si digo que voy a tardar ms en llevar cabo una tarea, efectivamente al final me las apao para que me lleve el tiempo que yo deca . Es importante definir uno de los conceptos centrales del libro: la ruta crtica. Se trata de aquellos pasos que marcan el tiempo mnimo que se tarda en ejecutar el proyecto. Dicho de otra manera: el proyecto no va a terminar en menos tiempo del que marca la ruta crtica Un aspecto importante derivado del concepto de ruta crtica es el hecho de que si hay algn retraso en algunas de las tareas que componen la ruta crtica, automticamente esto supone un retraso en la fecha de finalizacin del proyecto. Las consecuencias de esto son inmediatas: Nunca debemos malgastar tiempo que est reservado para tareas de la ruta crtica y debemos

asegurarnos de poner todos los medios a nuestro alcance para que las tareas de la ruta crtica se empiecen a ejecutar cuando se espera y se terminen de ejecutar sin retrasos. La gente que participa en el proyecto sabe que cuando se debe hacer una tarea de la cadena crtica, deben dejar todo lo dems y dedicarse mucho ms a esta tarea. Por esta razn es por la que podemos quitar todos los colchones que hay en cada una de las tareas que componen la ruta crtica para as asegurar que estas tareas no se van a retrasar. Adems, al quitar esos colchones se puede construir otro colchn al final del proyecto. Este colchn se llama buffer de proyecto.El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que se definen en el libro. Se debe tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos inesperados fuera de la ruta crtica y, a veces, dichos hechos tienen un impacto ms grave de lo que se debera esperar y hacen que se produzcan retrasos en esta, es decir, el desastre. Lo que se intenta evitar a toda costa. En el libro se propone otro tipo de buffer para evitar este riesgo: el buffer de alimentacin (feeding buffer en ingls). ste se inserta en cada punto de interseccin de una tarea (o grupo de tareas) con la ruta crtica. Es cmo el buffer de proyectos pero para los ramales que desembocan en la ruta crtica. Uno de los grandes problemas que resuelve el libro y que se da en innumerables ocasiones en una empresa es cuando un departamento es el cuello de botella. Gran parte de los proyectos de la empresa tienen tareas que deben ser ejecutadas por dicho departamento, pero ese departamento est colapsado siempre y es fundamental hacer uso de sus horas de la formas ms optimizada posible. Para tener esto en cuenta en el diagrama de Gantt del proyecto se debe ser consciente de que las dependencias ya no slo vienen dadas por las rutas del diagrama, sino que tambin vienen dadas por el orden en el que hacen uso del recurso comn. Y es as como surge el concepto de cadena crtica: La cadena ms larga (considerando tiempo y recursos) de eventos dependientes. Si no tuviramos en cuenta las dependencias entre tareas basadas en el uso del recurso limitado, podra darse el caso de que todos los buffers de alimentacin se desbordaran. Existe la posibilidad de utilizar los buffers de recursos, que son unos buffers que se anteponen a las tareas realizadas por los recursos limitados. As se garantiza que estos recursos estn disponibles cuando se necesite usarlos. Se utilizan en las tareas de la cadena crtica porque como se ha mencionado anteriormente, cuando a un recurso le llega el momento de hacer una tarea de la cadena crtica, ha de dejarlo todo y ponerse con eso. En definitiva, los problemas originados por los recursos limitados se solucionan de una doble manera: Con una planificacin adecuada y con los buffers de recurso. Por ltimo, considero que es necesario mencionar que Cadena crtica es una metodologa de gestin de proyectos basada en una filosofa de gestin denominada Teora de las limitaciones , misma que es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.