Sistema de gestin por resultados y planificacin estratgica en el sector pblico .

El Sistema de Gestin por Resultados es el enfoque que se impulsa como poltica central de Estado desde la Subsecretara de la Gestin Pblica, a travs de la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin y con la intervencin de diferentes dependencias del sector pblico, entre otras, la Secretara de Hacienda del Ministerio de Economa. La gestin por resultados constituye una herramienta efectiva de planificacin y control con que cuenta el Estado -a travs de la Jefatura de Gabinete de Ministrospara imprimir unidad de concepcin y de accin -direccionalidad estratgica-, a la multiplicidad de dependencias y organismos de la Administracin Pblica Nacional. Mediante su implementacin, se tiende a dotar a la administracin pblica de un modelo y un conjunto de metodologas y tcnicas diseadas para lograr la consistencia y coherencia buscadas entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Este enfoque, tambin denominado administracin por objetivos o resultados, implica un cambio sustancial en las modalidades de tradicionalmente han sido instrumentadas en las administraciones considerar el desempeo organizacional en funcin de los resultados hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y procedimientos. direccin por gestin que pblicas al en lugar de

Orientar la gestin a resultados implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la administracin de los recursos con los que cuenta un organismo a resultados establecidos y comprometidos previamente entre Direccionalidad estratgica las instancias de decisin y control intervinientes. Para esto se propone el establecimiento de compromisos de desempeo explcitos entre cada organismo y la Jefatura de Gabinete de Ministros, apoyados a su vez en compromisos previamente asumidos en el interior de la organizacin, entre la conduccin superior y las direcciones o gerencias operacionales del organismo. Estos compromisos se expresan en trminos de resultados y surgen de procesos de planificacin estratgica llevados a
Lograr la consistencia entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos y el alineamiento de la Alta Direccin y el personal de cada jurisdiccin

Documento producido por la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin a cargo de la Arq. Carmen Sycz, bajo la coordinacin del Lic. Alfredo Ossorio, para la plataforma de asistencia tcnica a distancia del sistema de planeamiento estratgico pblico SIPEP-.

cabo en cada organismo. De este modo, la implementacin del enfoque facilita una percepcin de mayor rango por parte de quienes disean y definen polticas y recursos, y otorga una racionalidad y sentido compartido a sus decisiones estratgicas, aumentando la sinergia entre el plan general de gobierno y los aportes procedentes de los organismos subordinados. Desde una concepcin de planificacin como proceso permanente, la gestin por resultados incorpora mecanismos de reclculo 2 , que permiten conocer los obstculos y las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la aplicacin de las medidas de contingencia ms apropiadas a cada circunstancia. De este modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto socio-poltico, tcnico y econmico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende alcanzar la institucin. As, es posible conducir, gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del estado, an en la coyuntura, manteniendo su alineacin con las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la sociedad.

Ejes rectores
Partiendo de la base que, a la hora de implementar y disear las acciones de gobierno, la colaboracin debe primar sobre la competencia, la gestin por resultados se fundamenta en cinco ejes rectores: 1. OPTIMIZACIN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD: Mejoramiento del empleo de recursos en funcin de la obtencin de resultados y la sinergia del sistema. Aplicacin de criterios de eficiencia y eficacia en la asignacin y empleo de los recursos disponibles, mediante mejoras en la relacin costo-producto/servicio resultante y en la relacin producto-demanda cubierta. 2. INNOVACIN TECNOLOGICA: Creacin y fortalecimiento de sistemas y redes de informacin y comunicacin e intercambio transdisciplinario, propiciando el establecimiento de dilogos interinstitucionales que enriquezcan la participacin de las reas en tareas comunes. 3. TRANSPARENCIA: Apertura al conocimiento y escrutinio pblicos de la informacin relativa al uso de los recursos del Estado y el desempeo y los criterios de decisin adoptados por los servidores pblicos.

2 El concepto de reclculo estratgico y operacional forma parte de la estructura conceptual y metodolgica del enfoque situacional del planeamiento y de las prcticas culturales que se desean subrayar con el modelo de gestin por resultados.

4. CALIDAD DE SERVICIOS: Promocin del uso de nuevas tecnologas de gestin y de cambios en la cultura institucional (verticalizada y formalista en exceso) para incrementar sus niveles de eficiencia, eficacia y productividad. 5. PARTICIPACIN Y CONTROL CIUDADANO: Creacin y promocin de sistemas, programas y otras modalidades de participacin y control ciudadano del desempeo institucional.

Componentes del sistema

El sistema o modelo de gestin por resultados est compuesto por distintos subsistemas que se describen a continuacin: Subsistema de gestin. Rene las variables organizacionales y de gestin que posibilitan la orientacin a los resultados. Incluye tres componentes, que pueden considerarse en si mismos tambin como subsistemas. Entre ellos, el planeamiento estratgico cumple una funcin preponderante. Los componentes son: Planeamiento Estratgico y Operativo Arquitectura Organizacional Programacin presupuestaria

Subsistema de responsabilizacin. Expresa distintos compromisos que deben asumir las organizaciones con relacin a su produccin institucional. Este subsistema est compuesto por: Compromisos de Desempeo Institucional (Acuerdos- Programa) Compromisos de Resultados de Gestin (CRG) Compromisos con los Ciudadanos (Carta compromiso con los ciudadanos)

Subsistema de monitoreo, control y evaluacin. El enfoque de gestin por resultados exige la adopcin de un sistema de indicadores que permita evaluar el decurso de las operaciones definidas en el componente de planeamiento estratgico. Este subsistema especifica, obtiene e interpreta esa informacin en funcin de la toma de decisiones. Monitoreo Control 3

Subsistema de desarrollo de personal. Cmo se puede innovar en la gestin sin tomar en consideracin la voluntad y las capacidades para promover y adherir al cambio por parte de los actores que deben llevarlo a cabo? Este subsistema se orienta al conocimiento y desarrollo de las competencias; actitudes y aptitudes (conocimientos y habilidades) necesarias en los aspectos institucionales, gerenciales y tcnicos 3 para la implementacin de la gestin por resultados. Sensibilizacin Capacitacin Competencias Incentivos
Transparencia Optimizacin de recursos Direccionalidad estratgica Participacin y control ciudadano Calidad de servicio

Innovacin tecnolgica

Subsistema de planificacin estratgica

Subsistema de responsabilizacin

Subsistema de Monitoreo Control y Evaculacin

Subsistema de desarrollo de personal

Planeamiento estratgico y operativo

Compromisos de Desempeo Institucional (Acuerdos Programa)

Monitoreo

Sensibilizacin

Capacitacin Control

Arquitectura organizacional

Compromisos de Resultados de Gestin (CRG)

Competencias

Programacin presupuestaria

Incentivos Compromisos con el Ciudadano (Carta Compromiso)

Sistema de Gestin por resultados: ejes rectores y subsistemas

3 Competencia institucional: orientacin al logro, orientacin al cliente, flexibilidad, compromiso con la organizacin, transparencia; competencias gerenciales: desarrollo de recursos humanos, planificacin y gestin, construccin de relaciones, comprensin del entorno organizacional liderazgo de equipos; competencias tcnicas: pensamiento analtico, expertise tcnico profesional; competencias de personal sin gente a cargo: iniciativa, trabajo en equipo y cooperacin y compromiso con el aprendizaje.

Subsistema de gestin
Planeamiento estratgico y operativo

El planeamiento estratgico es un proceso de reflexin sistemtica que se desarrolla en la organizacin. Constituye un instrumento idneo para establecer correspondencia entre los problemas que identifica la alta direccin del organismo, sus causas y las operaciones previstas para superarlos, alcanzando los resultados buscados. La definicin de los problemas constituye la informacin bsica para la puesta en marcha del ejercicio conceptual y metodolgico del planeamiento estratgico 4 . La situacin deseada, como norte de los esfuerzos de la institucin, describe un conjunto de condiciones optimizadas de funcionamiento de la organizacin. Su papel en el ejercicio de planeamiento es el de gua o referencia de gran visin para el diseo de las actividades que, desde el presente, la institucin pretende desplegar en el terreno operacional. De la explicacin causal de los problemas surgen las apuestas estratgicas del plan, y a partir de estas se definen los resultados estratgicos a lograr, las operaciones necesarias para alcanzarlos y su factibilidad. El fruto de este proceso es: el plan estratgico, donde se formulan los resultados precisos, factibles y medibles, que se propone lograr el organismo en un determinado perodo de tiempo. el plan operativo, que define acciones, responsables, plazos y recursos necesarios para conseguir los resultados estratgicos. El planeamiento estratgico y operativo representa una herramienta clave para hacer posible la implantacin de un enfoque de gestin por resultados, pues el plan estratgico define los resultados en funcin de los cuales se articulan los otros subsistemas de gestin. Por este motivo, resulta imprescindible que los organismos pblicos posean las capacidades tericas, metodolgicas y tcnicas que les permitan definir, instrumentar y actualizar sus planes estratgicos de corto, mediano y largo plazo.

Planeamiento estratgico y operativo

Misin Visin Problemas Decisiones Estratgicas Planes Operativos

Se entiende por problema la diferencia entre la situacin actual y la situacin deseada del organismo. Esta discrepancia puede consistir, por ejemplo, en una percepcin de insuficiencias en los medios para alcanzar la misin institucional, o en una conceptualizacin de la misin inadecuada, que no refleja ya la actividad real que se debe desenvolver para satisfacer las actuales demandas sociales sobre el organismo.

Arquitectura organizacional

Las estructuras de organizacin son instrumentos y no fines en s mismos y, por lo tanto, su diseo y reingeniera deben relacionarse con la planificacin y la asignacin de recursos, es decir, con el plan estratgico y el presupuesto por programas. El criterio principal de un diseo organizacional vinculado a resultados radica en la adecuada combinacin entre los aspectos internos de la organizacin; vale decir, entre la estructura de asignacin de responsabilidad sobre la produccin institucional o los procesos de trabajo- y los elementos del entorno: la relacin entre los productos/servicios que brinda la organizacin y los destinatarios de los servicios.

Arquitectura organizacional Estructura Organizacional Alineacin Estructura / Presupuesto Estructuracin por procesos y productos

Contrariamente a los criterios organizativos ptimos, las organizaciones de la Administracin Pblica Nacional se encuentran mayoritariamente conformadas segn un principio de departamentalizacin funcional. ste es un criterio que considera que las funciones establecidas en la norma de creacin de una dependencia u organismo, deben representarse biunvocamente en la estructura organizativa (por ejemplo compras-produccin), por lo que considera conveniente la estructuracin de un rgano especializado que cumpla dicho cometido. Esta forma de organizacin presenta como ventajas la estimulacin de la especializacin y la supervisin a cargo de un profesional. Hay un flujo de trabajo y cada funcin aporta lo propio para concretar el producto. Todas las partes de la organizacin se ven involucradas en mayor o menor medida, pero cada una de ellas realiza distintos procedimientos compartimentados, sin visin de conjunto. Y en esto radica una de las desventajas del diseo funcional. La importancia atribuida a las especializaciones torna dificultosa la coordinacin entre reas, propiciando el aislamiento y la disminucin del output global, es decir de la produccin global de la organizacin. Otra desventaja es que la misma tendencia al aislamiento - antes mencionadagenera una propensin al crecimiento de reas destinadas a satisfacer demandas adicionales. Es el resultado del enfeudamiento organizativo donde la organizacin, al sostener una baja interaccin con otras reas, se obliga a dar satisfaccin directa a nuevos requerimientos y a propiciar, en consecuencia, un crecimiento de rganos que los atiendan. Dado que el objetivo interno se impone sobre la actuacin hacia fuera, y que las categoras programticas 5 no influyen en la divisin orgnica del trabajo de la institucin, la organizacin tiene dificultad para medir su rendimiento, como as tambin

5 Se refiere a actividades previstas, clasificadas bajo la denominacin de programas y dotadas de recursos para su ejecucin.

para individualizar las responsabilidades programticas que le permitan medir la participacin de cada gerencia de rea en el resultado global. Por lo anterior, la arquitectura organizacional debe mantener una fuerte relacin de congruencia y consistencia con el plan estratgico de la organizacin. De esta manera la estructura orgnica se transforma en un instrumento que viabiliza las decisiones estratgicas de la organizacin. De la alineacin entre el plan y la estructura organizacional surge por transitividad una adecuada concordancia entre esta ltima y el presupuesto.
Programacin presupuestaria

La Planificacin Estratgica potencia y unifica los diferentes enfoques instrumentales del Presupuesto Programa del sector pblico al promover una mayor coherencia entre fines y medios y al tender a reasignar eficientemente los recursos hacia las actividades centrales de cada institucin, en lnea con los objetivos de gobierno expresados en las polticas pblicas. Dichos enfoques caracterizan al Presupuesto Pblico como instrumento de programacin econmica y social, instrumento de gobierno e instrumento de administracin 6 .

Programacin presupuestaria Presupuestacin por programas

En ese sentido, bajo el enfoque de Gestin Aperturas programticas por por Resultados, el Presupuesto Anual refuerza su productos carcter de instrumento de gestin, al exponer el conjunto de operaciones y objetivos del Plan Centros de costos Estratgico de manera articulada, expresndolos adems en trminos fsicos y monetarios. Esta condicin de instrumento de gestin se potencia, dado que dicho enfoque requiere que los programas presupuestarios definan rigurosamente sus objetivos, los precisen, los revisen y actualicen, establezcan indicadores de desempeo que permitan la evaluacin y provean detallada informacin a posteriori sobre sus logros y dificultades. En este contexto, el Presupuesto expresa dos dimensiones: una de planificacin, en tanto permite prever y decidir la produccin en los trminos antes sealados y otra

6 En lnea con las definiciones aportadas por el Consejo Federal de Inversiones en su Manual de Presupuesto Pblico, pueden researse los principales encuadres desde los cuales abordar la identificacin de las funciones del presupuesto de gobierno: a) como un instrumento de programacin econmica y social, ya que permite materializar en el corto plazo las polticas de mediano y largo alcance y compatibilizarlas con las polticas coyunturales; b) como un instrumento de gobierno, por cuanto gran parte de las acciones derivadas de las polticas definidas a ese nivel resultan plasmadas presupuestariamente, permitiendo la coordinacin de fines y medios y la concrecin de planes de accin inherentes a la funcin de gobierno y c) como un instrumento de administracin, al permitir la consecucin separada pero coordinada de las diferentes acciones, facilitando a cada dependencia o nivel de ejecucin no slo el conocimiento de los medios y metas propios sino la naturaleza y magnitud de los bienes y servicios a los cuales contribuye con su participacin.

operativa, en tanto sirve para asignar formalmente los recursos que esa produccin requiere. Para que el presupuesto sea un instrumento apropiado para la asignacin de recursos, deben detallarse las relaciones insumos-productos y productos-resultados as como las relaciones de condicionamiento entre los productos. Para estos fines, resulta adecuada la presupuestacin por programas, que la nocin de centro de gestin productiva con el carcter de unidad de planificacin, combinacin y asignacin de recursos en funcin a una determinada produccin prevista. Asimismo, el presupuesto por programas asigna responsables de cada categora programtica, quedando as definida la cadena de responsabilidades internas en cada organismo o dependencia. De este modo cada responsable es el actor principal del proceso presupuestario: tiene a su cargo la proyeccin y administracin de gastos y recursos, debe explicar los desvos y definir eventuales correcciones. En materia de gestin por resultados, resulta conveniente contar con un "anlisis de sensibilidad" respecto de posibles escenarios de cambios en el presupuesto y cmo los mismos impactaran en los resultados y productos que han sido comprometidos. De esta manera, se puede realizar una evaluacin preliminar sobre los posibles condicionantes y, junto con el orden de prioridades establecido por la Alta Direccin, contar con una herramienta adicional que respalde la toma de decisiones en caso de producirse uno de los escenarios, permitiendo as un mejor criterio ante una eventual reasignacin de gastos o una posible redefinicin de los resultados a alcanzar.

Subsistema de Responsabilizacin
Compromisos de Desempeo Institucional (Acuerdos- Programa)

Son compromisos de desempeo que asume la organizacin, a travs de su titular, ante el Jefe de Gabinete de Ministros. Se expresan en trminos de objetivos y metas surgidos del planeamiento estratgico, a alcanzar en un perodo determinado de tiempo, con determinados recursos previstos y presupuestados. Las responsabilidades que se derivan de estos compromisos, constituyen un instrumento de alto valor para la toma de decisiones racional y sistemtica, ya que exigen precisin en el uso de los recursos, anlisis y la evaluacin permanentes del curso de los acontecimientos y riguroso seguimiento del desempeo previsto de las instituciones. Sobre esta base se realizan las modificaciones y readecuaciones a las que obligue la prctica de la gestin gubernamental. Desde esta perspectiva constituye un primer eslabn de la cadena de compromisos y acciones que se integran en el principio de direccionalidad estratgica: un compromiso que asume la conduccin de la dependencia u organismo frente al Jefe de Gabinete quin, por este acto, descentraliza los grandes objetivos y los lineamientos estratgicos del Plan de Gobierno, para su adecuacin particularizada en cada mbito sectorial e institucional de gobierno.

Compromisos de resultados de gestin (CRGs)

Expresan el segundo eslabn de la cadena de compromisos y acciones al privilegiar la estrecha vinculacin de la alta direccin con las gerencias o direcciones operacionales del propio organismo. En este caso, la firma de las responsabilidades y compromisos se realiza en el seno de la dependencia u organismo, rubricando un acuerdo acerca del modo de realizacin de la estrategia operacional de cada mbito de la organizacin. Se produce as un alineamiento del quehacer de las gerencias operacionales con la visin estratgica establecida por la institucin con la Jefatura de Gabinete. Con este instrumento, son los gerentes operativos los que se comprometen al logro de los resultados o productos que, convenientemente concertados con las diversas reas de la organizacin, permitirn la obtencin de los objetivos estratgicos comprometidos o, en algunos casos, el conocimiento de las causas reflexionadas metdicamente y a conciencia - de los obstculos y las desviaciones producidas en la trayectoria institucional.

Jefatura de gabinete de ministros

Compromiso de desempeo institucional (Acuerdo-programa) Ministerio/ Secretara/ Organismo

Compromiso de resultados de gestin (CRG)

Compromiso con el ciudadano (Carta compromiso ) Ciudadanos

Subsistema de responsabilizacin

Compromisos con el ciudadano (Carta compromiso con el ciudadano)

Expresan la relacin del conjunto de cada organismo con sus usuarios. Esta se formaliza en las Cartas Compromiso con el Ciudadano. Como indica su nombre, en este instrumento el Sistema Gestin por Resultados abre el organismo al escrutinio ciudadano y asume compromisos de calidad de servicios y estndares de prestacin con sus usuarios.

Subsistema de monitoreo, control y evaluacin.

Monitoreo

El monitoreo genera la informacin bsica requerida por el sistema: define indicadores 7 y fuentes de verificacin, y estipula los procesos de obtencin de los

Los indicadores se formulan en trminos de resultados mensurables y verificables. Esto no significa que se expresen necesariamente en nmeros, pero s que permiten algn tipo de parmetro de dimensionamiento. Por otra parte, la naturaleza cambiante de la produccin de bienes y servicios requiere indicadores actualizados, por lo tanto es necesario revisarlos con frecuencia y eventualmente definir nuevos,

datos, tal como queda expresado en los compromisos de resultados de gestin. Control y evaluacin Es el seguimiento y evaluacin peridica de la informacin que arroja el monitoreo y tiene como objetivo orientar la toma de decisiones. Se aplica a informacin relacionada con el grado de ejecucin de programas y de realizacin de compromisos, estndares de calidad, formas de empleo de los recursos y alcance de los resultados. Contrasta lo planeado y lo realizado, con el fin de medir las diferencias entre ambos y definir los cursos de accin pertinentes. En este sentido es una tarea constante de reconstruccin conceptual de las situaciones.

Evaluacin y monitoreo Indicadores de gestin y de logro Compromisos de Gestin Reclculo permanente Metas y resultados definidos

Subsistema de desarrollo de personal.

Sensibilizacin

Implica actividades tendientes a lograr una toma de conciencia y valoracin positiva de los cambios que se inducen con la aplicacin del enfoque de gestin por resultados. Apunta a establecer en el personal una unidad de concepcin, una percepcin comn acerca de la necesidad y sentido del cambio buscado.
Capacitacin

La capacitacin es un recurso de la organizacin. No constituye ni un premio ni un castigo, sino que surge de un diagnstico acerca de los problemas de la organizacin que tienen que ver con un dficit de conocimientos, habilidades o actitudes para desarrollar las funciones y tareas requeridas. La necesidad de capacitacin puede originarse en desempeos que no alcanzan el estndar de calidad esperado, en la incorporacin de nuevas tareas, tecnologas o personas, o en la evolucin de los conocimientos, que requiere una actualizacin permanente. Un cambio en el modelo de gestin como el que se propone determina una necesidad de capacitacin. Implica, por ejemplo, que se conozca en qu consiste el modelo, qu cambiar de lo que se viene haciendo, cul es la metodologa y la terminologa propia que incorpora, etc. Tambin requiere desarrollar nuevas habilidades o procedimientos. Cambiar un estilo de gestin orientado al cumplimiento de normas y procesos por uno orientado a resultados requiere saber qu hay que hacer, pero tambin cmo hacerlo. Por lo tanto ser necesario proveer instancias de capacitacin que permitan entrenarse en las 10

nuevas prcticas que propone el modelo, a fin de poder realizarlas correcta y eficientemente. Por ltimo, todo proceso de cambio requiere una actitud favorable al mismo por parte de quienes deben implementarlo. A esto contribuye, en primera instancia, la sensibilizacin acerca de la necesidad del cambio, y luego a travs de la capacitacin se puede ir favoreciendo el desarrollo de las actitudes concretas que deben acompaar el nuevo modelo.
Competencias

Las competencias son conjuntos de saberes, conductas tipo, procedimientos estndar y tipos de razonamiento vinculados a una tarea o situacin de trabajo, que deben poder manifestarse como un dominio real de la tarea. Requieren no solo conocimiento sino tambin experiencia y se adquieren a condicin de que estn presentes determinadas aptitudes y rasgos de personalidad. La identificacin y conocimiento de las competencias requeridas por la Organizacin permite alinear las personas a los objetivos.
Incentivos

Con base en un cambio en el paradigma de la evaluacin de desempeo (tanto de las Instituciones como de su personal) que pasa del mero cumplimiento de las funciones, al criterio ms amplio de cumplimiento de resultados previamente comprometidos, se genera el escenario propicio para redimensionar la aplicacin de mecanismos de incentivos, como respaldo de las transformaciones en los sistemas de gestin de los organismos, reaseguro de la observancia de los compromisos de resultados asumidos y sostn de los acuerdos de gestin suscritos por las Instituciones. En este sentido, los incentivos a implementar pueden dividirse en dos grandes categoras: aquellos premios y penalidades diseados para la organizacin como un todo y por otro lado, los estmulos individuales al desempeo personal de los agentes pblicos. Adicionalmente existira un tipo de incentivo de carcter mas general, abarcador y dirigido al conjunto o cuerpo de instituciones, organismos y dependencias. Entre los estmulos institucionales se pueden mencionar los que tienen como objeto premiar a la organizacin, como por ejemplo las certificaciones de calidad de servicio y el Premio Nacional a la Calidad. Tambin entran en esta categora los incentivos consistentes en la posibilidad de acceder a mayores recursos para optimizar la gestin, como los paquetes de asistencia tcnica brindados por la Subsecretara de la Gestin Pblica, flexibilidades presupuestarias y adecuaciones normativas. Con relacin a los incentivos individuales, la evaluacin del desempeo personal ya prevista por el SINAPA y otros regmenes escalafonarios de la Administracin Pblica Nacional se ve reforzada y viabilizada por la confluencia del subsistema de planeamiento estratgico y operativo y de los subsistemas de responsabilizacin, que como se ha dicho antes, vinculan a las autoridades superiores con las gerencias operacionales y mandos intermedios de la organizacin. En esta categora se incluyen recompensas salariales, reconocimientos por productividad a funcionarios y empleados 11

pblicos y estmulos vinculados a las posibilidades de acceder a regmenes especiales de promocin y oportunidades de capacitacin, entre otros. En un marco de profundizacin del principio de centralizacin normativa (rganos rectores) y descentralizacin operativa (las organizaciones pblicas) es posible prever recompensas o estmulos establecidas por los organismos rectores de la Administracin Pblica Nacional (presupuesto, innovacin de gestin, empleo, contrataciones, etc.). Entre stos, cabe destacar, a modo de ejemplo, contemplar la disminucin paulatina de las regulaciones que resten flexibilidad a las rutinas administrativas, de manejo presupuestario, de organizacin; entre otros.

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