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Pourquoi et Comment Crer VOTRE Entreprise ?

Confrence du 13 Mars 2010 de M. Joseph CHAINES

Nous avons exprim, plusieurs reprises, notre volont de promouvoir l'investissement, notamment les projets des petites et moyennes entreprises, de l'artisanat, du tourisme, de l'habitat, des secteurs industriels et agro-industriels, et miniers qui sont crateurs d'emplois et de richesses, promoteurs de dveloppement et facteurs du renforcement des capacits productives et d'pargne de notre jeunesse et des couches moyennes qui ambitionnent lgitimement d'accder plus de progrs, de responsabilit et d'panouissement.
Lettre Royale de Sa Majest Mohamed VI au Premier Ministre, relative la gestion dconcentre de l'investissement. Mercredi 9 janvier 2002

Prface de M. Hassan CHAMI La vraie richesse du Maroc n'est pas dans les profondeurs de son soussol, dans la fcondit de sa terre, dans ses eaux poissonneuses, dans la finesse du sable de ses plages, dans le raffinement de ses riads. La vraie richesse du Maroc rside dans l'intelligence des femmes et des hommes qui composent notre nation et qui s'est faonne au cours des sicles en ayant su mler harmonieusement de multiples cultures. C'est cette ouverture de multiples cultures qui a fait notre force et reste l'un des fondements majeurs du gnie de notre peuple ! Sur le plan conomique, aprs une priode ou, comme la plus part des nations, notre pays prtendait se "protger" en rigeant des barrires tarifaires et rglementaires, nous avons rsolument choisi "l'ouverture" en dmantelant ces barrires et en adhrant aux nouvelles rgles d'une conomie mondialise. Cette conomie libralise se construit autour de lois conomiques simples dans leurs principes, transparentes, rciproques et consensuelles. L'intelligence de chaque individu, la force crative de chaque entreprise peut alors s'exprimer librement et ne plus tre contrainte par des lois artificielles dconnectes des ralits de la nature humaine. Cette ouverture de multiples marchs va pouvoir raffermir notre force et fonder le rayonnement de nos intelligences ! Pour aller la conqute de ces multiples marchs, l'ensemble des forces actives de notre pays doit tout mettre en uvre pour motiver, former, quiper, organiser et soutenir ces nouveaux conqurants que sont les femmes et les hommes qui vont choisir de devenir de nouveaux "Entrepreneurs". La Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc rassemble des entrepreneurs qui viennent de toutes les professions, qui dirigent des entreprises de toute taille. C'est cette diversit qui fait sa richesse ! Aujourd'hui dans ce guide "Pourquoi et Comment crer VOTRE Entreprise", c'est une nouvelle gnration de femmes et d'hommes que nous voulons transmettre un peu du savoir acquis dans nos vies d'entrepreneurs. Nous vous parlerons "vrai". La cration d'entreprise est une vie d'aventures, avec ses risques, mais aussi ses bonheurs ! Nous vous dirons que c'est la possibilit pour chaque entrepreneur de devenir "riche". Mais vous dcouvrirez dans votre vie d'entrepreneur une richesse encore plus grande : celle d'avoir su rassembler autour d'une ide les multiples intelligences et savoirs de femmes et d'hommes que vous aurez convaincus de partager vos cts cette formidable aventure ! A tous ces futurs "entrepreneurs", nous voulons transmettre la foi qui nous a motiv lorsque nous-mmes avons dcid de devenir des entrepreneurs : la foi de participer un dveloppement de notre pays "plus fort, plus durable, plus quitable". Hassan CHAMI Ancien Prsident de la CGEM

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Confrence du 13.03.2010 Auteur : Joseph CHAINES

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Table des Matires 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

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Avertissement ............................................................................................................. 6 Introduction ................................................................................................................. 6 Pourquoi Entreprendre ? ............................................................................................. 8 Pourquoi la cration dentreprise permet de gagner de largent ? ............................. 10 Modle Economique de la Cration dEntreprise ...................................................... 11 Les causes dchecs ................................................................................................. 12 Comment minimiser ces risques ? ............................................................................ 12 Qu'est-ce qu'une entreprise ? ................................................................................... 13 8.1. Dfinir l'entreprise 13 8.2. Les grandes fonctions d'une entreprise 14 8.2.1 Recherche & Dveloppement ....................................................................... 14 8.2.2 Production .................................................................................................... 14 8.2.3 Marketing & Ventes ...................................................................................... 15 8.2.4 Administration ............................................................................................... 15 8.2.5 Finances ....................................................................................................... 15 8.2.6 Gestion des Ressources Humaines ............................................................. 15 8.2.7 Planification stratgique ............................................................................... 15 Maroc : le champ des possibles est immense ! ......................................................... 16

9.

10. Comment Entreprendre ............................................................................................. 16 10.1. Phase 01 Vous Connatre 16 10.1.1 Principaux traits de comportement ............................................................... 17 10.1.2 Quel type dEntrepreneur tes-vous ? .......................................................... 18 10.1.3 Evaluation de vos qualits entrepreneuriales ............................................... 19 10.1.4 Synthse d'valuation de vos qualits entrepreneuriales ............................. 23 10.1.5 Profil de vos Qualits Entrepreneuriales ...................................................... 24 10.1.6 Entretenir ses qualits, renforcer ses faiblesses .......................................... 25 10.2. Phase 02 Apprendre Entreprendre 25 10.3. Phase 03 Votre Ide de Projet 26 10.3.1 Racheter une entreprise existante ................................................................ 27 10.3.2 Reprendre une entreprise familiale............................................................... 28 10.3.3 Rejoindre un rseau de "Franchiss" ........................................................... 28 10.3.4 Autres formes d'entreprises "en rseau" ...................................................... 29 10.3.5 Comment slectionner un rseau ? .............................................................. 29 10.3.6 Crer une nouvelle entreprise ...................................................................... 30 10.3.7 Cration et Innovation .................................................................................. 31 10.3.8 Connatre et comprendre le monde dans lequel vivent vos futurs clients ..... 33 10.3.9 Librez votre Crativit !............................................................................... 33 10.3.10 Recherche du nom de votre entreprise, de votre produit ou service ............ 34 10.4. Phase 04 Etudier votre Projet 35

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10.4.1 Business Plan Pourquoi ? ............................................................................ 35 10.4.2 Business Plan et Business Model ?.............................................................. 36 10.4.3 Phase 04-01 De lIde lEtude Commerciale ............................................. 36 10.4.4 Phase 04-02 De lEtude Commerciale au Plan Oprationnel ....................... 43 10.4.5 Phase 04-03 Traduire le Plan Oprationnel en Etude financire .................. 45 10.4.6 Phase 04-04 Etude Juridique du projet ........................................................ 47 10.4.7 Phase 04-05 "SWOT Analysis" Analyser les Contraintes de votre Projet ..... 52 10.4.8 Phase 04-06 Rdaction du Business Plan ................................................... 53 10.5. Phase 05 Financer votre Entreprise 56 10.5.1 Qu'est-ce qu'un "bon projet" ? ...................................................................... 57 10.5.2 Comment financer son projet ? .................................................................... 57 10.5.3 Les relations Banque-Entreprise .................................................................. 60 10.5.4 Dialoguer avec les Financeurs ..................................................................... 61 10.6. Phase 06 Crer votre Entreprise 63 10.6.1 La recherche dun local ................................................................................ 63 10.6.2 Lancement des Oprations .......................................................................... 65 10.6.3 Mise au point de votre outil de production .................................................... 65 10.6.4 Soyez toujours l'coute de votre march ................................................... 66 10.7. Phase 07 Piloter votre Entreprise 66 10.7.1 Contrlez la monte en rgime de lentreprise ............................................. 66 10.7.2 Le Tableau de Bord ...................................................................................... 67 10.7.3 Faire face aux difficults ............................................................................... 72 10.7.4 Conseils gnraux pour se redresser ........................................................... 73 11. Structures d'Accompagnement des Entreprises ....................................................... 74 11.1. Enseignement des valeurs entreprenariales en milieu scolaire 74 11.2. Incubateurs 75 11.3. Centres Rgionaux d'Investissement 75 11.4. Ppinires dentreprises 76 11.5. Zones Industrielles 76 11.6. Experts-Comptables, Conseils Juridiques et Conseils d'Entreprises 76 11.7. Organisations d'Accompagnement de jeunes crateurs 77 11.8. Associations Professionnelles 77 11.9. Programme MOUKAWALATI 77 12. Conclusion ................................................................................................................ 78

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1.

AVERTISSEMENT

Ce document n'est pas le support qui accompagne la prsentation faite le 13 Mars 2010. Il a t labor pour une brochure publie par la CGEM sous la Prsidence de M. Hassan CHAMI.

2.

INTRODUCTION

Ce guide a pour vocation d'aider tout entrepreneur potentiel dans sa dmarche. Il a l'ambition d'tre votre instrument de travail et de rflexion pour vous permettre de savoir si vous voulez rellement entreprendre et si vous en avez les potentialits, puis de vous prsenter la dmarche suivre pour arriver votre but : crer votre entreprise et la faire prosprer ! Ce guide se dcline en 7 grandes phases : de lanalyse de votre potentiel dentrepreneur au succs de votre entreprise enfin cre : Phase 01 : Vous Connatre Phase 02 : Apprendre Entreprendre Phase 03 : Votre Ide de Projet Phase 04 : Etudier votre Projet Phase 05 : Financer votre Entreprise Phase 06 : Crer votre Entreprise Phase 07 : Piloter votre Entreprise A l'intrieur de ces grandes phases, nous avons dvelopp les tapes que vous aurez parcourir pour conduire votre projet son aboutissement. C'est un parcours mthodique, structur, long et difficile mais qui vous permettra d'augmenter vos chances de russite. A la fin de la lecture de ce guide, vous aurez dfrich le terrain de la cration dentreprise : Vous devrez certainement vous former pour complter certaines connaissances ncessaires votre russite ; Vous devrez laborer votre "Plan dAffaires" qui dfinit en dtail votre projet et qui est indispensable pour solliciter des financements ou des partenariats ; Vous devrez crer votre entreprise : un Centre Rgional dInvestissement, proche de vous, est l pour vous informer, faciliter les formalits de cration et vous indiquer les divers types daides, qui, en fonction de la nature de votre entreprise faciliteront votre envol. Mais chaque entrepreneur est diffrent, chaque projet est particulierchaque entreprise est unique : cest vous qui serez rellement lacteur de votre russite !

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Votre Avenir est entre Vos Mains !

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3.

POURQUOI ENTREPRENDRE ?

Lentreprise est la seule entit qui fonde la richesse dun pays ! C'est ce que nous allons vous montrer avec les schmas suivants et quelques explications.

Schma 1 : L'Entreprise cratrice de richesse Une entreprise achte des produits un prix "X". Elle les valorise en mettant en uvre des "process" par son personnel avec l'aide de machines. Il en rsulte un nouveau produit qu'elle vend un prix "Y". La diffrence entre "X" et "Y" reprsente la "Valeur Ajoute" par l'entreprise et donc la "Richesse" cre. Voyons maintenant comment se redistribue cette richesse.

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Cette "Valeur Ajoute" permet de payer le personnel, les fournitures et les matriels qui ont permis sa cration. Elle doit aussi rmunrer les actionnaires qui ont investi leur argent dans l'Entreprise pour qu'elle puisse exister et fonctionner.

Schma 2 : Redistribution de la richesse cre par l'Entreprise Mais elle sert aussi payer les impts prlevs par l'Etat sur les salaires du personnel, sur les "dividendes" reus par les actionnaires et sur les bnfices de l'Entreprise. Par ailleurs, cette "Valeur Ajoute" sert aussi payer diverses taxes au niveau de l'Etat ou des Collectivits Locales ainsi que les cotisations aux systmes sociaux tels que les assurances sociales et les rgimes de retraites. Ce ne sont pas des prlvements "abusifs" car l'Etat joue un rle indispensable dans le fonctionnement gnral de la communaut dans laquelle vit l'Entreprise et ses salaris. Sans l'Etat, l'Entreprise ne pourrait pas fonctionner, ni les Citoyens vivre paisiblement. Mais il faut aussi admettre que sans la richesse cre par les entreprises, l'Etat n'aurait pas les moyens d'exister. On peut rver doccuper un poste de fonctionnaire !

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Mais il faut comprendre que ce fonctionnaire nest pas pay par "lEtat" ! Il est pay par la richesse cre par tous les Travailleurs et toutes les Entreprises ! Le temps nest plus ou un tat providence ouvrait grandes ses portes pour rsorber facticement le chmage. Il nen a plus les moyens et la mondialisation invitable impose une rigueur de gestion qui ne permet plus de telles facilits. Vous devez donc choisir entre la voie du salariat et donc dpendre dun Entrepreneur ou devenir vous-mme cet Entrepreneur !

4.

POURQUOI LA CREATION DENTREPRISE PERMET DE GAGNER DE LARGENT ?

Entreprendre, cest vouloir prendre son destin en mains, cest vouloir gagner plus dargent quen tant salari. Et si en gagner plus est moral cest parce quen devenant entrepreneur vous prenez aussi le risque dchouer. Nous allons vous expliquer dans les grandes lignes, pourquoi la cration dentreprise permet de gagner de largent, plus dargent quen tant salari dune entreprise. Et ceci est valable pour tout type dentreprises ! Dabord vous devez connatre quelques dfinitions : Capital : somme fournie par les actionnaires pour acheter les machines, les matires premires ncessaires linstallation et au fonctionnement de la socit. Si la socit gagne de largent, les actionnaires reoivent des "dividendes" qui correspondent une partie des bnfices ; Intensit Capitalistique : cest le montant des capitaux ncessaires pour crer un emploi : ce montant varie selon le secteur industriel choisi ; Autofinancement : Montant de capitaux dgags par lactivit mme de lentreprise qui lui permettent dinvestir pour son dveloppement ; Chiffre dAffaires : Montant de vos ventes ; Marge Brute dAutofinancement : Montant des bnfices non distribus aux actionnaires augments du montant de lamortissement de vos matriels. Plus elle est leve, plus votre entreprise dgage par elle-mme des possibilits de nouveaux investissement pour se dvelopper ; Rsultat Net : Bnfice restant aprs avoir dduit de votre chiffre daffaires le cot de vos matires premires, des salaires, des frais gnraux, des chances de prts et des impts

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5.

MODELE ECONOMIQUE DE LA CREATION DENTREPRISE

Une entreprise est une "marchandise" comme une autre, qui sachte et qui se vend. Pour en estimer sa valeur plus de 10 formules destimation sont utilises. Parmi celles-ci, nous allons prendre la plus simple pour illustrer le modle conomique de la cration dentreprise : "Valorisation en fonction du Rsultat Net". Selon cette formule, une entreprise peut tre valorise entre 10 et 30 fois son rsultat net annuel. Exemple : Vous disposez d'un capital de 100.000 Dhs. Admettons que l'intensit capitalistique du secteur d'activit de votre entreprise est de 20.000 Dhs par emploi, vous pouvez donc crer 5 emplois. Un emploi gnre un certain chiffre d'affaires que nous avons estim 100.000 Dhs. Le chiffre d'affaires de la premire anne s'tablit donc 500.000 Dhs. Ce Chiffre d'affaires vous permet de dgager une marge brute d'autofinancement de 25.000 Dhs et 12.500 Dhs de bnfices (nous avons pris une hypothse de rsultat net gal 5% du Chiffre dAffaires ce qui est gnralement considr comme trs raisonnable). Voici pour la premire anne. La deuxime anne, vous rinvestissez la marge brute d'autofinancement gnre par l'activit de l'anne prcdente. Elle vous permet de crer un nouvel emploi, qui gnre plus de chiffre d'affaires et ainsi de suite. Sur ces bases, faisons une simulation sommaire sur cinq ans durant lesquels vous percevrez aussi un salaire de votre entreprise, mais en rinvestissant les bnfices : A1 A2 100.000
500.000 45.000 25.000 45.000 725.000 56.250 36.250

A3
56.250 1.006.250 70.313 50.313

A4
70.313 1.357.813 87.891 67.891

A5
87.891 1.797.266 109.863 89.863

Capital Autofinancement Chiffre d'Affaires Marge Brute d'Autofinancement Amort sur 5 ans + Rsultat Net Rsultat Net Coefficient de Valorisation = 10

250.000

362.500

503.125

678.906

898.633

Schma 3 : Augmentation de la valeur de l'Entreprise Nota : Les chiffres indiqus dans cette simulation ne servent qu' dmontrer le mcanisme de valorisation de l'entreprise. Et en cinq ans votre capital initial de 100.000 Dhs se trouve ainsi valoris 625.000 Dhs !!! et, en plus, vous avez aussi touch votre salaire.

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Voila le secret de la fortune des entrepreneurs qui russissent ! Mais ceci a une contrepartie : si votre entreprise choue, vous aurez perdu tout votre capital et vous aurez peut-tre mme des dettes rembourser !!! Cette valorisation reprsente donc une "Prime de Risque" que touchent les entrepreneurs succs. Et ce nest que justice !!!

6.

LES CAUSES DECHECS

Ce risque que tout entrepreneur assume est le risque d'chouer. Des taux d'chec de jeunes entreprises qui pourraient vous alarmer sont avancs par certains, mais sachez qu'ils ne reposent pas sur des statistiques fiables. De plus, ils varient en fonction du secteur professionnel, mais surtout du niveau de prparation du projet et de l'accompagnement dont peut bnficier l'entrepreneur depuis l'ide de projet jusqu' quelques annes aprs la cration effective de son entreprise. Nanmoins, une analyse des causes d'checs met en vidence certains facteurs qui doivent vous amener en tirer des enseignements pour l'tude, la mise en place et la conduite de votre entreprise : 70 % raisons commerciales : mauvaise tude de march, ventes perte, mauvais emplacement ; 40 % erreurs de gestion : sous-valuation des besoins de capitaux, personnel en sureffectif, sous-estimation du prix de revient, sous-estimation du Besoin en Fonds de Roulement ; 29 % problmes de fabrication : niveau de qualit insuffisant, retards ; 23 % difficults en Recherche et Dveloppement : obstacles techniques insurmontables, mauvaise conception du produit, cot et dlai de dveloppement ; 12 % relations avec les autres parties : msentente entre les associs, problmes avec des clients

7.

COMMENT MINIMISER CES RISQUES ?

Les jeunes entreprises qui sont "accompagnes" ont un taux de russite plus lev que celles qui ne le sont pas. Ce taux plus lev rsulte de deux facteurs : Le premier est que ces structures "slectionnent" les seuls projets qui leur paraissent "viables". Invitablement le taux de russite est meilleur ! Le deuxime est beaucoup plus fondamental : normalement quand on dbute toute chose, on commet des erreurs. Si on bnficie de comptences exprimentes auxquelles on peut demander conseil et assistance, le taux d'erreurs diminue.

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Et dans une entreprise, toute erreur se traduit ncessairement par une perte d'argent, argent qui est le "carburant" permettant l'entreprise de fonctionner ! Pour diminuer ces risques, vous devez donc : Etudier votre projet trs srieusement sans prendre vos dsirs pour des ralits ; Disposer d'un capital et de financements complmentaires suffisants ; Avoir acquis personnellement, et savoir vous entourer, des comptences techniques, commerciales et de gestion ; Eviter toutes les dpenses superflues qui ne concourent pas la "cration de valeur" ; Rechercher une structure daccompagnement "professionnelle", couter ses conseils sans oublier qu'en dfinitive c'est toujours vous, "Chef d'Entreprise" qu'il reviendra de "dcider".

8.
8.1.

QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE ?


DEFINIR L'ENTREPRISE

"L'entreprise est le lieu o le travail des tres humains sorganise afin d'agir sur la nature pour en obtenir des rsultats utiles". (Michel VOLLE) Dployons cette dfinition pour l'analyser : "Des rsultats utiles" : le rsultat de l'action, ce sont des produits (biens et services) utiles pour le consommateur ou pour la fonction de production d'autres entreprises. Si le rsultat de lactivit de lentreprise nest pas utile elle disparatra bientt faute de clients. Le rle social de l'entreprise, c'est de produire de l'utilit : la comptitivit et le profit en sont des consquences. "Agir sur la nature" : Lentreprise agit sur la nature en absorbant des matires premires auxquelles elle applique sa fonction de production pour les transformer en produits utiles. La "physique de lentreprise" recouvre les tches qui concourent cette production dutilit : conception des produits, marketing, achats, production, commercialisation, distribution, aprs vente... ces tches tant organises selon un"process" interne de l'entreprise qui en fait sa spcificit. "Le travail des tres humains sorganise" : Les comptences de ltre humain qui travaille dans lentreprise s'articulent celle dautres personnes. Cest lorganisation de ce rseau de comptences qui procure lentreprise laptitude laction. Dfinir ce quest une entreprise peut donc se rsumer la formule :

Entreprise = Produit + March + Organisation

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Produit : Dfini en termes gnraux qui peut tre un bien matriel ou un service ou une prestation intellectuelle. Certains produits "complexes" associent biens matriels, services et prestations intellectuelles. March : Utilisateurs prts acqurir un produit donn et le payer. L'existence d'un produit ne fait pas un march. Un march se cre si un produit correspond des besoins exprims ou latents - et qu'il se trouve des acheteurs disposs payer le prix propos. Organisation : Femmes et Hommes qui mettent en uvre leurs comptences au travers de procdures pour vendre un produit dans un march.

8.2.

LES GRANDES FONCTIONS D'UNE ENTREPRISE

L'organisation d'une entreprise, c'est gnralement un ensemble de 7 fonctions : Recherche & Dveloppement ; Production ; Marketing & Ventes ; Administration ; Finances ; Gestion des ressources humaines ; Planification stratgique ; toutes ncessaires au bon fonctionnement d'une entreprise. Mme si vous dmarrez votre entreprise avec une seule personne (vous), ce qui est trs courant, vous aurez assumer chacune des sept fonctions. Et la russite de votre entreprise sera troitement lie l'efficacit de la coordination entre ces fonctions. 8.2.1 Recherche & Dveloppement

Elle a en charge l'laboration des produits, leur mise au point et leur volution. Elle se situe en amont de la fonction de production avec laquelle elle doit collaborer troitement. La fonction Recherche & Dveloppement doit aussi tablir un lien fort avec la fonction de planification stratgique - l'avenir de l'entreprise - et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du march. 8.2.2 Production

Unit qui runit tous les moyens humains et techniques ncessaires la mise disposition du produit auprs des consommateurs, la fonction production, au sens large,

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implique de prendre en charge les achats, la sous-traitance de production, la production interne, l'emballage, le stockage, les instructions d'utilisation, le service aprs-vente, la livraison 8.2.3 Marketing & Ventes

En amont de la Vente, le Marketing dfinira quels profils de consommateurs potentiels sont susceptibles de devenir des clients, ce qu'il faudra faire pour qu'ils le soient (prix, qualit, dlai de livraison) et pour qu'ils le restent (connaissance de l'volution de leurs attentes, de leurs besoins futurs) et ainsi d'orienter l'action du service Recherche & Dveloppement et la rflexion stratgique. Les services de Vente ont pour mission de trouver les clients qui acceptent d'acheter le bien ou le service et de le payer. En soutien aux actions des services de Vente, le Marketing met en uvre des actions de promotion et de publicit. 8.2.4 Administration

La fonction Administration assure une multitude d'actes ncessaires un fonctionnement harmonieux des services de lentreprise et leur conformit aux contraintes rglementaires. 8.2.5 Finances

La fonction Finances gre lquilibre entre les besoins financiers et les ressources financires pour assurer la prennit et le dveloppement de l'entreprise. 8.2.6 Gestion des Ressources Humaines

A tous les endroits cls de l'entreprise, des femmes et des hommes conoivent, grent, administrent Les machines les plus sophistiques ne sont que des assistants et ne valent que par ceux qui les utilisent. Les ressources humaines sont donc le bien le plus prcieux de l'entreprise. Le dirigeant doit tre conscient de "l'investissement" qu'il ralise en embauchant une personne et devra donc grer de la manire la plus efficiente le "capital humain" de son entreprise (recrutement, formation, motivation). 8.2.7 Planification stratgique

Ce qui se passera dans le futur de lentreprise sera la consquence des actions dhier, daujourdhui et de demain.

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La fonction "planification stratgique", a pour objectif de s'assurer de la cohrence des objectifs fixs chacun dans l'entreprise qui devrait rsulter d'une analyse priodique des Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces (Analyse SWOT) de l'entreprise. Le dirigeant pourra ainsi avoir une vision claire de la route suivre et la faire comprendre tous ceux qui, ses cts ont pour mission de la mettre en uvre.

9.

MAROC : LE CHAMP DES POSSIBLES EST IMMENSE !

Certains penseront que crer est trop difficile dans notre pays et voudraient aller chercher ailleurs des conditions plus favorables. Mais ces conditions existent ici, aussi bien - si ce n'est mieux - quailleurs. Dans un "pays mergeant" comme le Maroc, le champ des possibles est immense : en tmoignent les groupes internationaux qui viennent sy implanter parce quils en ont valu les potentialits et les bnfices quils vont en retirer. Mettez votre intelligence et votre savoir-faire au service de VOTRE pays ! Nous ne vous disons pas "Allez-y, c'est facile" car ce n'est pas vrai ! Devenir Entrepreneur et russir dans ce nouveau mtier est possible, mais condition d'tre courageux, travailleur, audacieux aussi Mais ces qualits ne sont-elles pas enracines dans la femme ou l'homme que vous tes ?

10. COMMENT ENTREPRENDRE


Parcourons maintenant les diffrentes tapes vivre par le futur entrepreneur qui est en vous !

10.1. PHASE 01 VOUS CONNAITRE


Etes-vous prt entreprendre ? Avant d'entreprendre, chaque entrepreneur doit avoir cern ses objectifs et motivations, appris mieux connatre ses forces et ses faiblesses et ventuellement trac un parcours de formation pour renforcer son potentiel. Vous devez donc analyser vos connaissances, vos ressources, vos besoins matriels, et dresser la liste de vos points forts, de vos points faibles, de vos lacunes, et en dduire vos besoins de formation et de conseils.

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Menez honntement cette rflexion personnelle. Avez-vous : La personnalit adapte votre projet ? La motivation pour entreprendre ? Les comptences ncessaires ? Le temps pour mener bien ce projet ? Les moyens financiers en rapport aux besoins ? Un environnement professionnel et familial qui vous soutient dans ce projet ? Dans le cas o vous rpondriez " non " une ou plusieurs de ces questions, interrogezvous sur les actions correctrices engager qui peuvent vous amener : diffrer ou modifier votre projet ; acqurir une formation ou une exprience adquate ; trouver des partenaires "complmentaires". Cette analyse devra se poursuivre tout au long de ltude de votre projet et, en fonction de nouveaux aspects que vous dcouvrirez, vous devrez en redfinir certains lments. 10.1.1 Principaux traits de comportement Ce qui est commun ceux qui entreprennent et qui russissent, c'est un ensemble de traits de comportement dans l'action. Energie et dynamisme C'est l'indispensable. Il en faut beaucoup On ne devient pas entrepreneur et, surtout, on ne russit pas dans cette fonction en comptant son temps de travail. Crer et dvelopper une entreprise reprsente un effort important qui doit mobiliser tout votre temps, toute votre nergie. En consquence vous devez tre soutenu par votre entourage immdiat : conjoint, famille Confiance en soi Pourquoi un investisseur ou votre banquier accepterait-il de placer des fonds dans votre affaire si vous navez pas confiance en vous ? Mais confiance en vous signifie aussi tre capable de vous remettre en cause et danalyser avec ralisme les faits. Capacit intgrer la dure Pas de cration d'entreprise russie sans capacit imaginer ce que seront le moyen et le long terme. Tout ce que vous ferez aujourd'hui aura une consquence demain Capacit rsoudre de multiples problmes En crant votre entreprise vous allez devoir affronter des problmes de tous ordres et devoir en rsoudre souvent plusieurs en mme temps et mettre les solutions en uvre. Acceptation de l'chec L'chec fait partie de la russite. Pas d'uvre humaine sans revers ou dconvenue. Vos checs devront tre source de remise en question, pour dtecter de nouvelles opportunits et donc de russite ultrieure. Mesure dans la prise du risque

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L'entrepreneur n'est pas un joueur. Vous devez donc prendre des risques "calculs", dans une perspective moyen ou long terme. Le succs ne vient quaprs un long effort. Ouverture l'innovation et la cration Pour qu'une entreprise survive, il faut qu'elle volue : dans ses produits, dans ses structures, dans ses marchs. Vous devez tre l'coute de vos clients, de vos fournisseurs, de vos concurrents pour mettre en uvre les orientations qui seront les cls du futur dveloppement de votre entreprise. Capacit assumer un leadership Diriger une entreprise, c'est assumer un "leadership" qui permettra dinsuffler dans votre "quipe" le dynamisme de la russite. Vous devez donc possder des capacits d'animation, d'entranement dans l'action, d'arbitrage des conflits.

S'il vous en manque un ou deux, ce n'est pas trop grave, d'autant que vous pouvez peuttre les acqurir. S'il vous en manque trop, le chemin risque d'tre bien difficile. 10.1.2 Quel type dEntrepreneur tes-vous ? 10.1.2.1 Divers Types d'Entrepreneurs

Entrepreneur est un terme trs large qui recouvre plusieurs types d'entrepreneurs et savoir quel type chacun se rattache permet de mieux cibler son domaine d'activit : L'entrepreneur inventeur Vous dbordez dides originales et vous voulez vivre de vos inventions. Vous tes fermement convaincu que votre dcouverte va rvolutionner le monde ! Attention, testez trs srieusement votre ide auprs de vos utilisateurs potentiels. Ce qui est pour vous rvolutionnaire risque de ne pas trouver ses clients. Et sans clients, pas dentreprise ! L'entrepreneur artisan Vous matrisez un savoir-faire manuel ou intellectuel et vous voulez mettre ce savoir-faire la disposition de vos prospects. Il faut comprendre le mot "artisan" dans un sens large qui va du menuisier au consultant en informatique ou au mcanicien. Cest la matrise de votre domaine, qui fera votre russite. Le produit, le service n'est pas une innovation en soi, c'est la copie d'un produit, d'un service qui existe dj, assaisonn d'une plus ou moins grande originalit d'adaptation au march qui, lui aussi, peut tre cern avec une bonne prcision. Les besoins de financement sont gnralement plus faciles valuer et trouver. L'entrepreneur manager C'est celui qui a vocation de dvelopper sans cesse l'entreprise qu'il cre. Il sait ce qu'est une entreprise pour y avoir vcu diverses expriences professionnelles et en matrise le management. Locomotive, il tire son entreprise et l'entrane toujours plus loin.

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Il est finalement plus intress par l'action - diriger, grer - que par les produits ou les marchs qui sont l'objet de son action. Les profils mixtes Nous venons d'voquer trois modles strotyps. Vous ne vous tes senti l'aise, vous - futur entrepreneur - dans aucun de ces moules. C'est parce que vous appartenez un modle mixte. Vous n'tes sans doute ni un inventeur pur, ni un artisan pur, ni un manager pur. Mais, selon les clairages que l'on donne votre projet et votre personnalit, il y aura des dominantes. Les identifier, c'est dj mieux vous connatre et donc mieux cerner vos atouts et faiblesses. Femme ou Homme ?

10.1.2.2

La majorit des crateurs d'entreprises sont des hommes, mais les femmes investissent de plus en plus, avec succs, la cration dentreprise. Elles bnficient de certains atouts dus leurs qualits naturelles : dotes d'une bonne intuition, parfois plus ralistes que les crateurs, les cratrices sont souvent doues d'une nergie considrable qui leur permet de surmonter bien des obstacles. Elles sont plus conscientes que les hommes de leurs lacunes et plus attaches, par consquent, les combler. Confrontes dans leur vie quotidienne aux aspects pratiques des choses, elles ont tendance, dans leur rle dentrepreneur tre plus concrtes, plus ralistes. Et lorsque les choses tournent mal, il semble qu'elles s'en tirent mieux que les hommes, car elles savent mieux rsoudre les situations de crise. 10.1.3 Evaluation de vos qualits entrepreneuriales Nous vous proposons maintenant de faire une valuation personnelle de vos qualits entrepreneuriales. Ce questionnaire est personnel et vous le conserverez avec vous pour qu'il vous serve de "Tableau de Bord" en vue d'engager les actions destines transformer certaines faiblesses en capacits et renforcer encore vos qualits. Ce questionnaire constitue une auto-valuation des qualits entrepreneuriales. Ce nest pas un test. Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises rponses. Une rponse est bonne dans la mesure o elle correspond ce que vous pensez vraiment. Vous devez rpondre tous les noncs du questionnaire avec franchise et de faon spontane en choisissant votre rponse dans les colonnes de droite. Pour chacun des noncs, entourez le chiffre qui correspond votre choix de rponse.

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1. Je cherche toujours faire quelque chose, jaime me tenir occup(e) 2. Lorsque jentreprends un projet, je suis habituellement optimiste et enthousiaste 3. Je suis capable dentreprendre des tches exigeantes lorsque jy crois 4. Je suis habituellement capable de me dbrouiller pour trouver les solutions mes problmes 5. Je suis capable de prendre des initiatives pour parvenir mes fins 6. Je fonctionne trs bien dans les situations imprvues et incertaines 7. Je suis capable daccomplir des tches que je trouve difficiles 8. Je peux communiquer mon enthousiasme pour un objectif que je poursuis 9. Je suis capable de travailler fort pendant longtemps quand cest ncessaire 10. Je me sens gnralement responsable de ce qui marrive 11. Je suis capable de mengager pendant longtemps dans un projet que jai choisi 12. Si jai dcid de faire quelque chose, aucun obstacle ne me parat insurmontable 13. Jaccepte de prendre des risques si lenjeu nest pas trop lev 14. Je peux travailler dans des domaines diffrents pour pouvoir atteindre mes objectifs 15. Jaime inventer et apprendre de nouvelles faons de faire les choses 16. Je suis capable de matriser ma crainte quand je me retrouve dans une nouvelle situation 17. Je suis capable de persuader les autres de mon point de vue 18. Jessaie toujours de donner le meilleur de moi-mme dans ce que je fais 19. Jai limpression davoir plus dnergie et dendurance que ceux qui mentourent.... 20. Quand je commence un projet, je suis presque certain(e) de le mener jusquau bout 21. Je mets tout le temps et les efforts requis lorsque jai un problme difficile rsoudre

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22. Face des situations difficiles, je trouve des moyens efficaces pour men sortir 23. Lorsque je me fixe un but, jessaie de latteindre par tous les moyens 24. Je recherche les activits qui demandent de linitiative et de la crativit 25. Je madapte rapidement aux changements et aux situations stressantes 26. Je suis capable de dvelopper des relations de coopration avec les autres 27. Jaime me donner des dfis personnels 28. Lorsque je veux quelque chose, je travaille fort pour lavoir 29. Jaime me sentir responsable de ce que je fais 30. Je nai pas tendance lcher mme si les rsultats prennent du temps venir 31. Je suis capable de penser plusieurs solutions diffrentes pour rsoudre un problme 32. Je prends des moyens efficaces pour faire avancer mes projets 33. En gnral, jai un meilleur rendement dans les choses que je juge importantes mes yeux 34. Gnralement, les activits nouvelles mattirent 35. Jaime travailler en quipe 36. Je peux prendre des dcisions mme sil me manque des lments dinformation 37. Je suis attir(e) par les activits o il faut se dpasser soi-mme 38. En gnral, je suis motiv(e) et plein(e) dnergie quand jentreprends quelque chose 39. Je suis convaincu(e) de mes capacits tout en restant raliste 40. Quand je choisis une tche, je mimplique totalement 41. Je suis capable de me discipliner volontairement quand je dois accomplir des tches difficiles 42. Jaccepte les consquences quand je dcide de prendre une chance

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43. Les rsultats que je veux atteindre me poussent choisir les actions que je fais.... 44. Je suis capable dadapter ma faon de communiquer celle dautrui 45. Lorsque jentreprends une activit nouvelle, je la fais ma faon 46. En gnral, je produis mieux quand je suis sous pression 47. Gnralement, je me sens responsable de mes succs et de mes checs 48. Je morganise pour terminer mes activits temps mme si jen ai plusieurs faire 49. Je suis capable dtablir mes propres objectifs 50. Jai besoin de connatre mon rendement et mon degr de succs pour mieux avancer dans mes projets 51. Souvent, jentreprends des tches avant mme quon me le demande 52. Je cherche toujours mamliorer par rapport moi-mme 53. Je suis capable de motiver les autres travailler avec moi 54. Jaime mieux dcider par moi-mme des actions prendre plutt que de men remettre au hasard 55. Je suis capable daller chercher de laide pour rsoudre certains problmes quand cest ncessaire 56. Je suis raliste par rapport mes chances de succs quand je commence une nouvelle activit 57. Quand je commence une nouvelle activit, je suis capable dimaginer comment je la ferai 58. Je suis capable de contrler les vnements qui arrivent dans diverses situations 59. Je suis capable de reconnatre mes forces et mes faiblesses

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Avant d'valuer votre questionnaire, vrifiez si vous avez rpondu tous les noncs. Faites des copies de ces pages (vierges) et demandez plusieurs personnes de votre entourage de rpondre au mme test mais en VOUS valuant ! Puis vous comparerez "comment vous vous voyez" et "comment les autres vous voient".

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N'oubliez jamais que c'est toujours la vision qu'ont les autres qui est la plus importante et s'il y a de grandes discordances, cherchez ce qui les ont entraines. 10.1.4 Synthse d'valuation de vos qualits entrepreneuriales Pour faire la synthse, il suffit dadditionner les rponses fournies aux noncs appartenant une mme dimension comme indiqu ci-aprs : Energie et engagement : (9 noncs) 1, 3, 9, 11, 19, 20, 28, 30, 40 Motivation : (13 noncs) 2, 4, 10, 12, 29, 38, 39, 47, 49, 54, 56, 58, 59 Atteinte des rsultats : (13 noncs) 13, 14, 21, 22, 23, 31, 32, 33, 36, 42, 43, 48, 55 Initiative et crativit : (11 noncs) 5, 6, 15, 16, 24, 25, 34, 45, 46, 51, 57 Comptition avec soi-mme : (7 noncs) 7, 18, 27, 37, 41, 50, 52 Leadership : (6 noncs) 8, 17, 26, 35, 44, 53 et de les reporter dans chaque case. Puis multiplier le nombre de chaque case par le coefficient correspondant et de totaliser. Enfin divisez ce total par le "Diviseur' pour obtenir la moyenne dans chaque "Qualit Entrepreneuriale". beaucoup

Coefficient

1 Energie et engagement Motivation Atteinte des rsultats Initiative et crativit Comptition avec soi-mme Leadership Vrification Nombre Rponses

9 13 13 11 7 6 Doit tre 59

Nota : Ce test a t labor par Danielle LHeureux, Pierrette Dupont et Marcelle Gingras du Centre de recherche interuniversitaire sur lducation et la vie au travail (CRIE VAT) de l'Universit de Sherbrooke (Canada) Les noncs et les dimensions reprsents dans ce test proviennent dcrits scientifiques portant sur les caractristiques qui dcrivent des entrepreneurs.

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Moyenne

un peu

pas du tout

Diviseur

assez

Total

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10.1.5 Profil de vos Qualits Entrepreneuriales Reportez votre moyenne pour chaque qualit entrepreneuriale sur ce graphique ainsi que celles que vous ont attribues les autres personnes qui vous ont values (avec des couleurs diffrentes).
Energie et engagement

3
Leadership Motivation

1
Comptition avec soi-mme Atteinte des rsultats

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Initiative et crativit

Couleur de Trait : Couleur de Trait : Couleur de Trait : Couleur de Trait :

Nom : Nom : Nom : Nom :

Prnom : Prnom : Prnom : Prnom :

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10.1.6 Entretenir ses qualits, renforcer ses faiblesses La dtermination et l'attitude de l'entrepreneur sont des qualits et des comptences que l'on acquiert, dveloppe et entretient force de volont et de persvrance. Vous devez donc mettre en place un plan d'action pour renforcer et dvelopper vos qualits. Ci-dessous un exemple de plan d'action dfinir pour chacune des qualits. Exemple de Plan d'action pour dvelopper ou renforcer vos qualits entrepreneuriales : Score Actuel : 5 Qualit Entrepreneuriale renforcer Score Actualis :

Exemple : Leadership N Projet d'Action de Progrs

Date de Ralisation Exemple : Je vais me proposer pour tre le dlgu des lves Exemple : ASAP auprs de la Direction

Puis refaites priodiquement le test d'valuation (surtout auprs de vos proches) et mesurez les progrs accomplis!

10.2. PHASE 02 APPRENDRE A ENTREPRENDRE


Ce n'est pas parce qu'on sait, qu'on cre ! mais ceux qui russissent le mieux sont souvent les mieux prpars. Des connaissances de base appuyes sur un solide "bon sens" seront la base de votre russite : Commercial, Marketing Une entreprise qui vend a de fortes chances de survie. Les crateurs de formation commerciale sont thoriquement prts. Sils ont fait du "terrain" encore mieux. Par contre, les crateurs profil technique, devront imprativement matriser ce domaine. Communication Mme avant la cration de votre entreprise, vous allez devoir communiquer : avec votre banquier, vos prospects, votre personnel, vos fournisseurs... puis, avec vos clients. Gestion et Finances La gestion sera omniprsente dans les diverses activits du chef d'entreprise : les dcisions que vous devrez prendre devront tre bases sur des chiffres et non sur des lments subjectifs. Mais connatre la gestion ne veut pas dire devenir un expert de la comptabilit Techniques Tout crateur doit imprativement matriser les techniques du "cur de mtier" de son entreprise, sans ncessairement quil en soit le "super-spcialiste". Il devra

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ainsi connatre lenvironnement technique amont et aval, les techniques et procds, les normes et contraintes lgales ventuelles... de sa future entreprise. Ressources Humaines Ds la cration, ou plus tard, vous aurez grer du personnel. Or une quipe ne vaut que ce que vaut son "coach" et le "coach" cest vous ! Dveloppement Personnel Cette formation en "dveloppement personnel" sert renforcer les qualits de "leadership" du Chef dEntreprise. Si votre bilan personnel faisait apparatre certaines lacunes, prvoyez une formation dans ces domaines pour vous renforcer. Avec de la volont, de la formation et la conscience de ses faiblesses, on arrive les compenser. Administration Il est ncessaire de matriser les nouveaux outils de la Bureautique (Traitement de Textes, Tableur) et de lInternet : (Messagerie, Recherche dinformations). Juridique, Fiscal, Obligations Sociales, Environnement Ce sont des domaines de trs haute technicit pour lesquels une aide doit tre (car les consquences peuvent se rvler trs graves), mais aussi peut tre, le plus facilement recherche. Mais se faire aider ne veut pas dire sen dsintresser !

Nous insistons beaucoup sur le profil idal du crateur et sa formation parce que trop peu de crateurs ont fait cet effort de rflexion et de formation ncessaire avant de crer leur entreprise. Et si beaucoup dchecs sont dus une insuffisance de moyens financiers, autant sont dus un manque de prparation du promoteur : cette mauvaise dtermination de ses besoins financiers en est une preuve indirecte.

10.3. PHASE 03 VOTRE IDEE DE PROJET


Vous devez tout dabord, partir de votre Bilan Personnel, dfinir le domaine dactivit dans lequel vous aimeriez crer : on travaille mieux si on exerce un mtier que lon aime. Ensuite en fonction de vos contraintes personnelles, vous dterminerez le lieu dans lequel vous prfreriez exercer votre profession. Avant de commencer cette lecture, vous aviez peut-tre une "Ide de Projet" en tte et vous avez fait votre "Bilan de Comptences" et dtermin vos "Besoins de Formation" en fonction de cette ide. Mais la cration dentreprise est un processus itratif, et au fur et mesure de votre tude vous allez tre amens affiner votre projet, le modifier, voire en changer. En effet, si ltude de votre projet montre quil ne permet pas de gagner de largent, ou si, mme aprs formation, les comptences ncessaires sont tellement loignes de vos capacits, mieux vaut labandonner, car cest votre avenir que vous engagez.

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Dans cette phase, vous allez donc apprendre comment dcouvrir des ides de cration, comment les faire "vtres". Un projet avec des chances de russite, cest une parfaite adquation entre lide et son promoteur ! Quelques Pistes explorer Pour devenir "Entrepreneur", vous pouvez : 10.3.1 Racheter une entreprise existante Des entreprises existantes en activit, en faillite ou en redressement judiciaire, sont reprendre, mais la plus grande prudence est conseiller. Nanmoins, reprendre une entreprise permet de sappuyer sur une notorit, une clientle existante, un rseau de partenaires, des locaux amnags, des produits, du matriel, des stocks. Cela se traduit par un prix d'achat qui : peut tre assez lev si l'entreprise est saine (le propritaire ralise sa "plus-value" de crateur) peut tre trs faible (dans certains cas d'entreprises en faillite) mais il faudra alors estimer les cots de "relance". Ce choix prsente aussi des contraintes, essentiellement dans la gestion de lexistant et de la "culture" de l'entreprise. Si vous persistez dans cette ide, suivez rigoureusement la mthodologie comme pour "crer une nouvelle entreprise" et en fonction de rsultats objectifs obtenus, prenez votre dcision. Quelques conseils : Pour trouver une entreprise reprendre adressez vous aux Chambres de Commerce, aux Tribunaux de Commerce, des notaires, des agences immobilires spcialises dans les cessions de fonds de commerce, des experts-comptables et des banquiers qui sont souvent les premiers avertis des projets de cession. Slectionnez, grce aux premiers lments recueillis, les entreprises qui correspondent le mieux vos souhaits et vos capacits. Etudiez, en contact avec les dirigeants, pour chaque entreprise slectionne, son fonctionnement, l'tat des lieux, les contraintes rglementaires lies la profession... A ce stade vous n'en retiendrez que quelques-unes. Analysez ces dernires sur les plans financier (historique des bilans et comptes de rsultat), juridique (bail commercial, actes de proprit, contrats), ressources humaines (contrats de travail, savoir-faire, anciennet), commercial (politique commerciale, structure et fidlit de la clientle, gamme des produits), technique (vtust des quipements, organisation du travail)

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Evaluez la valeur de l'entreprise reprendre. Plus d'une dizaine de mthodes permettent d'valuer le prix d'une entreprise, mais ce travail doit tre confi des experts. S'il s'agit de la reprise d'un fonds de commerce, lAdministration Fiscale tablit une base dvaluation pour le contrle des droits denregistrement, qui peut servir dterminer une fourchette de prix de march. Evaluez aussi les cots que vous devrez engager pour redynamiser l'entreprise. Dterminez le prix de l'offre que vous allez faire au cdant. Montez le plan de financement en collaboration avec votre banquier. Ngociez prement sans vous laisser emporter par des considrations sentimentales Protgez-vous : Mme s'il s'agit de l'achat d'une entreprise "saine", vous devez vous protger des problmes comptables et fiscaux (redressement fiscal, comptes irrguliers) pouvant se rvler aprs le rachat et ayant leur origine avant ce rachat. Une clause de "garantie du passif" vous apporte la garantie du vendeur. Cette clause peut tre plus ou moins tendue. Du fait de sa technicit et du niveau de risque que vous courrez, elle doit tre dfinie par l'expert-comptable qui vous a assist dans la fixation de vos propositions d'achat et par le cabinet juridique qui labore le protocole de reprise.

Financez le rachat d'une entreprise par les bnfices futurs qu'elle va dgager ! Des techniques financires sophistiques permettent mme de financer le rachat partiel d'une entreprise par un emprunt dont les remboursements seront assurs par les bnfices futurs de l'entreprise rachete. Mais ces techniques ne peuvent tre mises en oeuvre que par des managers expriments qui reprennent des entreprises fort potentiel, qui sont capables de conduire un fort dveloppement et qui ont la confiance de l'organisme financier qui met en place ce montage financier ! 10.3.2 Reprendre une entreprise familiale Ce sont les mmes conseils que pour la reprise dune entreprise existante, avec gnralement plus de garantie de confiance de ct du "cdant", mais aussi plus de difficults du ct du personnel familial "incrust" dans l'entreprise et qui risque d'entraver les changements que vous souhaiteriez mettre en oeuvre. 10.3.3 Rejoindre un rseau de "Franchiss" En contrepartie dune rmunration, une entreprise (le "franchiseur") met la disposition dautres entreprises (les "franchiss") sa marque et / ou son enseigne, ses produits, son savoir-faire et une assistance technique. Le franchiseur se doit de dfinir dans des "manuels" tout le savoir-faire mettre en uvre et d'assurer ses franchiss la formation correspondante, danimer le rseau, de renforcer la notorit de lenseigne.

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On distingue les franchises : de service : le franchis offre un service en se conformant aux directives du franchiseur. de production : le franchis fabrique, lui-mme, selon les indications du franchiseur, des produits. de distribution : le franchis vend des produits dans un magasin lenseigne du franchiseur. Le taux de russite des crations en franchise est plus lev que pour les crations de "nouvelles" entreprises, car il s'agit de dupliquer un concept prouv, mais il dpend fortement de la qualit de l'accompagnement que vous fournira le franchiseur. Par ailleurs, tous les types de franchises ne sont pas adapts au contexte local. 10.3.4 Autres formes d'entreprises "en rseau"

La concession Lie un fabricant des distributeurs indpendants, lesquels sengagent revendre ses produits dans des magasins arborant son enseigne (souvent en change dune exclusivit territoriale). La licence de marque Le propritaire dune marque ou dune enseigne loue celle-ci des entrepreneurs indpendants. Des engagements, en matire dapprovisionnement ou de savoirfaire, peuvent tre prvus, ou non, dans le contrat. La commission affiliation Une chane de distribution, le plus souvent fabricant, gre lui-mme les stocks confis son affili qui ne supporte pas le poids de linvestissement du stock et les consquences ventuelles des invendus. Systme n dans le domaine de la mode afin de contrer la concurrence des succursalistes en optimisant la rotation des stocks des produits qui marchent. La cooprative Groupement dachats au dpart, elle a volu vers ltablissement dun contrat denseigne dfinissant la politique commerciale et le concept du magasin. La chane volontaire Elle permet des commerants de se regrouper pour leurs achats et dutiliser une enseigne commune. Le partenariat Des rseaux d'entreprises se constituent selon des termes contractuels librement dfinis, tant dans leur contenu que dans leurs niveaux dengagement. Mais attention aux "ententes illicites".

10.3.5 Comment slectionner un rseau ? Si rejoindre un rseau permet d'augmenter considrablement le taux de succs de votre entreprise, encore faut-il choisir le "bon" rseau !

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Quelques conseils : Analysez : les clauses contractuelles proposes, et leurs consquences juridique et fiscales ainsi qu'en matire de proprit de la clientle. les clauses dagrment et de premption par la "tte de rseau" avec la perte de valeur que cela pourrait gnrer en cas de contrainte de vente du fonds de commerce sans le contrat de rseau. les rsultats de confrres installs, la sant financire de la structure en "tte de rseau" Apprciez : lefficacit du concept, la qualit du savoir-faire et le niveau dassistance technique pour viter les concepts flous ou ne reposant pas sur des "manuels de procdure et un accompagnement qui sont la base mme du taux de succs. le rythme de dveloppement du rseau face aux capacits de la "tte de rseau" pour assurer la cohrence, la logistique et lassistance technique ncessaires le rythme des entres et des sorties du rseau qui permet d'valuer la capacit de rponse aux besoins des franchiss ou la pertinence du concept. Evaluez : Le niveau de rentabilit face au droit dentre que vous aurez verser et des redevances rcurrentes prvues. Ngociez : Une dure de contrat vous permettant de rentabiliser votre investissement et de faire face vos charges demprunt. La dure de votre clause de non-concurrence en cas de sortie du rseau Faites vous "accompagner" : Les "ttes" de rseau disposent de comptences juridiques "pointues" qui ont pes tous les termes des contrats qu'ils vous proposent. Pour ngocier votre entre dans un rseau, vous devez, car les consquences peuvent tre considrables, vous faire assister par un conseil juridique expert dans le domaine des rseaux. 10.3.6 Crer une nouvelle entreprise Vous pouvez aussi envisager de crer une "nouvelle" entreprise ! Quelques ides de cration de "nouvelles" entreprises explorer

Transformer votre mtier en entreprise : Vous quittez votre employeur et vous vous installez pour exercer une activit similaire. Ceci est frquent dans les entreprises de service (cabinet conseil, service informatique...). Mais attention ne pas enfreindre les lois de la concurrence ! Crer son entreprise en dbauchant vos collgues ou en dmarchant "activement" les clients de votre ancien employeur vous conduirait tout droit devant les tribunaux

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Essaimer : De grandes entreprises souhaitent "externaliser" des fonctions quils assurent en interne pour allger leurs charges sans rduire leur activit, ou pour se focaliser sur leur "cur de mtier". Si vous tes un cadre de ces entreprises, ou si vous avez les comptences techniques ncessaires, vous pouvez leur proposer de vous aider "essaimer". Elles vous aideront crer votre entreprise pour assurer cette fonction et elles seront votre premier client (mais elles exigeront de votre entreprise une "qualit de service" au moins gale celle dont elles disposaient en interne). Puis vous vous servirez de cette rfrence pour vous dvelopper Trouver un partenaire : Vous pouvez vous associer avec un autre crateur potentiel dont les comptences sont complmentaires des vtres (Par exemple associer un technicien avec un commercial). Cela renforce les capacits financires et humaines de lentreprise, brise lisolement du crateur mais attention aux difficults de la vie deux Importer une ide : Une ide marche ltranger. Vous pouvez vous en inspirer mais vous devez comprendre pourquoi a marche l bas et si les mmes conditions sont runies ici, en particulier sur le plan culturel ou style et niveau de vie. Changer le process : Toute activit conomique repose sur un "process" : c'est--dire un enchanement de phases dactivit. Si vous trouvez un moyen de raccourcir ou de changer ce process, vous crez une "rupture" qui vous permet doffrir un nouveau service, de livrer plus rapidement, de diminuer vos cots Vous avez srement mis la main sur une ide gagnante ! Les entreprises de messagerie, les Fast-Food, les clefs-minute, les photosminute sont autant dillustrations de nouveaux "process" gagnants dans des marchs traditionnels. Se positionner sur un march mergeant : La socit volue, de nouveaux besoins apparaissent. Le tourisme rural correspond un besoin de retour la nature face aux agressions cologiques en milieu urbain. Le vieillissement de la population ainsi que la prolongation de la priode pendant laquelle les capacits physiques de cette population sont intactes a cr le nouveau march des "seniors actifs" qui disposent dun fort pouvoir dachat mais souhaitent des produits et services qui leur sont adapts. Lallongement des dlais de transport et la "journe continue" ouvrent des perspectives la "restauration hors foyer"

10.3.7 Cration et Innovation Le monde dans lequel nous vivons, et plus encore le monde de demain, sont des mondes d'innovations.

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Si votre entreprise n'est pas innovante, elle subira de plein fouet ses concurrents qui eux ont compris que pour survivre et se dvelopper il faut innover. Si votre entreprise ne s'engage pas dans un processus d'innovation continue, elle verra progressivement ses plus fidles clients l'abandonner. Toutes les statistiques macro-conomiques dmontrent qu'il y a corrlation entre le degr d'innovation d'un pays et le niveau de son Produit Intrieur Brut, ce mme Produit Intrieur Brut qui est la traduction de la "valeur" cre par ses entreprises et donc le fondement mme du niveau de vie de ses habitants si la redistribution de cette richesse est quitable. L'innovation est donc au cur de la problmatique des entreprises modernes ! Qui dit innovation dit risques : risques car ce que vous croyez tre innovant peut ne pas rencontrer un march solvable, risque li aux dlais et aux cots inhrents au long chemin qui spare une ide d'un produit mis sur le march Mais en contrepartie, plus fort sera le degr d'innovation, plus fort sera le gain pour celui qui aura su conqurir le march. Les voies de l'innovation sont multiples, vous pouvez : Mettre sur le march une "Innovation Technologique" issue de laboratoire Dans nos Universits, nos Centres de Recherche, nos Ecoles d'Ingnieurs et pourquoi pas dans votre garage vous avez pu mettre au point une "invention". La tentation est grande alors de crer une entreprise base sur cette invention. Vous devez comprendre que le chemin qui part du prototype pour aboutir un produit que vous paiera votre premier client est long, sem de problmes multiples que vous devrez surmonter et que beaucoup de ces problmes sont trs loigns de votre formation initiale et mme de vos affinits. Tout au long de ce chemin vous allez consommer de l'nergie - mais vous en avez - mais aussi de l'argent -et en rgle gnrale - c'est ce qui vous manque le plus ! Conscient des enjeux mais aussi des problmes de la cration sur la base d'innovations technologiques ou scientifiques, diverses "structures d'incubation" sont en train de se mettre en place dans des Universits et Ecoles d'Ingnieurs. Des fonds spciaux de "Capital-Risque" viennent appuyer ces porteurs d'innovation en leur apportant les complments de financement ncessaires. Pour une entreprise base sur une innovation technologique, le risque tant plus grand, c'est avec encore plus de rigueur que vous devrez suivre la mthodologie que nous vous proposons. Et vous devrez peut-tre partager le pouvoir - vous qui avez l'invention - avec ceux qui ont les comptences de la vendre ou vous devrez acqurir ces comptences en abandonnant votre laboratoire. Acheter puis exploiter un brevet dinvention Acheter un brevet ou une licence relve de la mme problmatique, les cots d'achat en plus.

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Mais il y a de multiples autres voies d'innovation : innovation dans un nouveau "business model", innovation dans un nouveau mode de commercialisation, innovation dans la satisfaction de besoins mergeants lis l'volution de nouveaux modes de vie 10.3.8 Connatre et comprendre le monde dans lequel vivent vos futurs clients Quelle que soit la voie que vous voudrez emprunterez pour crer trouver votre ide d'entreprise, vous devez comprendre le monde dans lequel nous vivons et dans lequel vivent vos futurs clients. En vous apportant ou non leur argent, ils "votent" chaque jour pour ou contre la survie de votre entreprise. Nous vivons dj, (et plus encore les pays occidentaux si vous envisagez dexporter ou d'offrir vos services cette clientle) dans une socit "Post-Moderne" qui se caractrise par la mise sur le march dun flot continu de produits ou services nouveaux. Innover ou mourir, telle est la loi dans cette nouvelle socit ! La prennit de votre entreprise reposera donc sur sa capacit gnrer un flux constant dinnovations. 10.3.9 Librez votre Crativit ! Pour rechercher des ides novatrices, librez votre crativit et celle de vos amis (si vous les faites participer votre rflexion) ! Vous allez dcouvrir des potentiels insouponns ! Mais cette libert doit s'appuyer sur quelques mthodes que nous vous indiquons pour dvelopper et mettre en place un esprit de crativit 10.3.9.1 Phase 1 : Recherche du maximum dides

Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point pour vous aider enrichir vos ides parmi lesquelles : Liste des attributs Consiste tablir la liste des attributs dun objet, puis les modifier en recherchant une nouvelle combinaison susceptible de dboucher sur une amlioration. Analyse fonctionnelle Le consommateur potentiel est invit dcrire les types de problmes quil rencontre dans lutilisation dun produit ou dune classe de produits. Analyse morphologique Vous identifiez les dimensions les plus importantes dun problme, puis vous examiner les relations qui les unissent pour en dfinir une nouvelle approche Brainstorming ou remue-mninges

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Vous runissez de six douze personnes qui doivent noncer toutes les ides quun problme leur voque. Phase 2 : Tamisage des ides

10.3.9.2

Vous avez rassembl un grand nombre dides, il sagit maintenant den liminer certaines, de les classer et de slectionner les plus "porteuses", puis faire pour chacune de ces dernires une valuation sommaire de leur faisabilit la fois technique, financire et commerciale et slectionner le meilleur concept : Le concept est-il clair et facile comprendre ? A-t-il des avantages que les produits concurrents nont pas ? Quel type de client va consommer le produit ? Ces clients potentiels peroivent-ils la ralit de ces avantages ? Achteraient-ils ce produit ? Avec quelle frquence ? Quel produit ou service remplacerait-il ? Correspond-il un besoin rel jusqualors non satisfait ? A quel prix ce produit ou service devrait-il tre vendu ? 10.3.9.3 Phase 3 : Validation des ides

Vous allez devoir maintenant analysez leurs contraintes : Cette ide de produit ou de service rpond-elle aux exigences du march-cible ? Disposez-vous des capacits humaines et professionnelles requises ou pouvez vous constituer lquipe adquate ? Linnovation est le fruit de limagination, de leffort et de la mthode. 10.3.10 Recherche du nom de votre entreprise, de votre produit ou service Un nom de produit ou d'entreprise reprsente un "Actif Intangible". Sachez que le nom de marques comme Coca-Cola ou Microsoft valent des milliards de dollars ! Alors capitalisez sur un nom qui sera adapt l'ambition que vous avez pour votre entreprise et la clientle que vous voulez conqurir. Quelques suggestions pour vous aider dans cette recherche : Collationnez les noms des concurrents et de leurs marques ; Dterminez si vous avez besoin d'une connotation internationale ou non ; Dfinissez si le nom du produit doit faire rfrence sa fonction ? Recherchez des noms adapts la nature de la clientle vise (catgorie socioprofessionnelle, entreprise, ge, sexe, milieu culturel) Ensuite, utilisez les techniques de crativit que nous avons esquisses pour trouver le nom de votre entreprise ou de vos produits.

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Enfin, validez auprs de ces clientles potentielles le pouvoir dvocation des diffrentes dnominations que vous aurez trouv. Vous pouvez aussi faire appel une agence spcialise en "recherche de noms" ou une agence de communication. Le cot de cet investissement peut se trouver contrebalanc par la qualit des propositions, ce qui peut, terme, gnrer des conomies en matire de communication. Ce travail de recherche et de crativit doit ensuite tre valid juridiquement quant sa disponibilit, car vous ne pouvez pas utiliser un nom dj dpos. Cette validation et ce dpt se fait auprs de l'OMPIC (Office Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale). Vous devez dfinir - et supporter les cots correspondants si vous souhaitez tendre cette protection divers pays. N'oubliez pas de dposer votre nom de domaine Internet si vous voulez crer un site web.

10.4. PHASE 04 ETUDIER VOTRE PROJET


10.4.1 Business Plan Pourquoi ? Ltude de votre projet va se concrtiser dans un document appel le "Business Plan" (Plan dAffaires). Le Business Plan dfinit comment vous allez transformer ce qui ntait quune ide en une russite. Concrtement, le Business Plan vous permet de : Dfinir la meilleure stratgie pour lentreprise Formuler des objectifs clairs et prcis Mesurer tous les risques Constituer un plan daction et une rfrence ultrieure pour en suivre son excution Runir les moyens ncessaires pour russir votre projet Le Business Plan doit apporter des rponses aux questions de base que vont se poser les organismes de financement ou vos associs : Qui sont les promoteurs du projet et leurs atouts ? Quel est l'historique du projet et ses objectifs ? Quels produits et/ou services seront proposs par lentreprise ? Quels seront le type, le volume de march et le mode de commercialisation envisags ? Quelles seront les sources dapprovisionnement et/o production interne ? Quel est votre besoin de financement et quelles en sont les sources ? Quels seront les rsultats financiers prvisionnels ?

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Son contenu va tre bas sur un ensemble dtudes que vous serez oblig de mener sur tous les aspects de votre projet : Commercial, Production, Finances 10.4.2 Business Plan et Business Model ? Vous entendrez aussi le terme de Business Model Beaucoup de personnes confondent ces deux notions dont la diffrence est pourtant fondamentale : Le Business Model, cest comme la mlodie dune chanson ; Le Business Plan, cest lorchestration que vous en faites ! Par exemple, si vous produisez une machine, vous pouvez choisir soit de la vendre, soit de la louer en fonction du nombre de pices produites, soit de la louer la dure d'utilisation, soit de la louer la dure de possession : quatre Business Models diffrents ! Le Business Model choisi dterminera toutes les donnes de votre Business Plan ! Si vous vendez la machine produite, vous naurez financer que votre "encours de production", mais si vous la louez vous devrez trouver en plus la source de financement des matriels lous jusqu' ce que les revenus de location couvrent leur prix Mais un "Business Model" original peut faire votre russite ! Pour laborer votre "Business plan" avec le plus de prcision possible, suivez une dmarche logique en six Phases. 10.4.3 Phase 04-01 De lIde lEtude Commerciale Le Marketing dans lentreprise : un nouveau mode de pense ! Trop dentreprises essaient de vendre ce quelles produisent au lieu de produire ce que le consommateur veut acheter : voila toute la diffrence conceptuelle entre "vente" et "marketing". Dans une conomie de pnurie ou protge par des barrires douanires, les entreprises favorisent la premire stratgie : le march est "structurellement demandeur" et il est oblig de consommer ce qui est disponible. Dans lconomie mondialise et ouverte qui est la ntre, le consommateur a le choix : il achte le produit quil considre le mieux adapt ses besoins en terme de rapport qualit/prix.

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Une entreprise "oriente marketing" part des clients et de leurs besoins pour concevoir les produits et tire ses bnfices de la satisfaction du client. La satisfaction des besoins de lacheteur constitue donc lobjectif primordial de lentreprise parce que cest le meilleur moyen pour elle datteindre ses propres objectifs. Do la ncessit de raliser une Etude Commerciale qui se compose de : La dfinition du Produit ou Service LEtude de March La dfinition de la Stratgie Marketing Toute la construction de votre future entreprise va sappuyer sur les conclusions de cette tape. 10.4.3.1 Dfinition du Produit ou Service

Dfinissez trs prcisment vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez priori : Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre ? A quels besoins vont-ils rpondre ? Quels sont les produits ou services complmentaires que vous pourriez proposer ? Comment se diffrencient-ils de la concurrence ? Spcificits de vos produits/services par rapport la concurrence ou au march (les "plus" que vous apporterez) ? Mais cette dfinition sera elle aussi amene voluer car le rsultat de votre tude de march peut vous amener en revoir certaines caractristiques ou mme abandonner votre ide initiale de produit ou service. 10.4.3.2 Etude de March

Le concept du produit dfini vous permet dengager lEtude de March qui se dcompose en quatre volets : Etude des consommateurs ; Etude de la concurrence ; Etude de la distribution ; Etude de lenvironnement conomique. Cette Etude de March vous permettra de : segmenter le march, c'est--dire dfinir les diffrents types de consommateurs potentiels pour votre produit ou service ; tudier le potentiel de chaque segment et en choisir un ou plusieurs comme cible ; dfinir la nature et la forme exacte de l'offre pour chaque segment ; vrifier lexistence ou linexistence de produits et de fournisseurs jugs concurrents dans lesprit du consommateur ;

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estimer, le plus prcisment possible, les ventes prvues pour les premires annes ; donner les indications ncessaires aux autres dpartements de lentreprise pour estimer les cots du dveloppement et du lancement du produit ; aider construire et justifier le plan marketing ; et, en dfinitive, confirmer l'avantage comptitif de votre entreprise : Quallez-vous apporter de plus que vos concurrents ? Service ? Prix ? Proximit ? Qualit ? Quelles sont les motivations de vos futurs clients ? Pourquoi vous choisiront-ils vous et pas vos concurrents ?...

De plus, les informations collectes lors de cette tude permettent : llaboration du cahier des charges qui sera remis aux autres dpartements concerns par le dveloppement et la ralisation du produit (Achats, Recherche & Dveloppement, Production); la dtermination des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs de vente prcdemment fixs (entre autres, le budget marketing) ; prparation du "briefing" et de la "copy-strategy" (cibles, motivations dachat, promesse de produit, justification de la promesse.) ncessaires pour dfinir votre communication publicitaire. La connaissance de votre march doit tre votre obsession car cest elle qui, en grande partie, fera le succs ou lchec de votre entreprise. Qui va acheter votre produit, votre service ? Pourquoi ? Comment apprcier l'importance de votre march ? Son volution court et moyen terme ?... Le march, ce sont des acheteurs qui choisissent et qui dcident du sort de votre entreprise ! 10.4.3.3 Faire soi mme ou sous-traiter l'Etude de March ?

C'est le crateur lui-mme qui doit, en priorit, connatre son march. En consquence, sauf pour des crations d'envergure nationale, le crateur doit faire ltude de SON march ou au moins y participer trs activement en discutant avec ses futurs acheteurs et avec ses concurrents. Mieux vous connatrez vos futurs clients, mieux vous pourrez leur vendre ! Quelques lments, sous forme de "Check-List", que vous devrez pralablement dfinir pour construire votre Etude de March : Quel est le march vis ? Ce march est-il local, rgional, national ou international ? Quel est le volume de la demande (en unit et en CA) ? Quelle est lvolution des ventes des dernires annes ?

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Quelle est lvolution prvisible des ventes futures ? Comment peut se segmenter ce march ? Quels types de clientle sont viss ? Les types de clientle choisis reprsentent-ils un potentiel de march ? Quels sont leurs comportement dachat, leurs motivations-cls ? Le segment de march vis est-il concentr (peu de concurrents) ou atomis (multitude de concurrents) ? Quel est le type de distribution pratiqu dans ce march ? Quel type de technique utilise-t-on dans ce march ? Quels sont les principaux concurrents ? et quelle est leur importance ? Quelles sont les forces et les faiblesses des concurrents et leurs caractristiques (au niveau du Chiffre dAffaires, de la part de march, de la qualit des produits, du prix, de la distribution, de la communication, de la situation financire, et de la qualit des services offerts) ? Avez-vous pris en compte les contraintes lies lenvironnement (Lois et rglements, environnement social et culturel, technologique, conomique, dmographique, cologique) ? A quelle utilisation est destin votre produit ? Le produit a-t-il dautres usages secondaires ? Quelles sont les caractristiques du produit ? Sous quels conditionnements le produit sera-t-il vendu ?

Vous devrez ensuite dfinir un "Questionnaire" pour recueillir auprs de vos prospects potentiels des rponses qui vous permettront de valider ou non vos ides initiales. Pour vous aider dans ce travail, nous vous indiquons une dmarche pour concevoir un questionnaire et en tirer les conclusions qui s'imposent : Etape 1 : Objectifs Dcrivez les objectifs de votre enqute en quelques points. Evitez d'accumuler les objectifs : 2 3 points principaux sont un maximum pour une bonne enqute. Etape 2 : Population Dfinissez la population totale de votre enqute en cohrence avec l'objectif tabli. Dterminez un chantillon reprsentatif. Etape 3 : Rdaction des Questions Rdigez les questions de faon comprhensible, non tendancieuse, non suggestive. Ne suscitez pas par une mauvaise rdaction des rflexions de dfense de la part des interviews Evitez les rptitions qui engendrent de la lassitude. Etape 4 : Pr-enqute Menez une pr-enqute sur quelques individus de la cible pour valider votre questionnaire. Etape 5 : Ajustement du Questionnaire Adaptez les questions, modifiez leur place en fonction du Pr-test.

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Supprimez les questions inutiles, intgrez les questions oublies, Etape 6 : Qualit de l'administration Administrez les questions de faon neutre sans introduire des biais personnels en posant les questions. Etape 7 : Non rponses Tenez compte des non rponses : elles sont un bon indicateur de la qualit de votre questionnaire. Etape 8 : Interprtation Lors du dpouillement, ne faites pas dinterprtations personnelles des rponses. Restez neutre, mme si - et surtout - les rponses ne correspondent pas ce que vous attendiez. Ce sont vos prospects qui ont raison, pas vous ! Etape 9 : Analyse Analysez compltement les rponses. N'extrapolez pas sur la population entire de faon abusive. Etape 10 : Rapport Rdigez un "Rapport d'Etude de March" qui exploite de faon exhaustive les rsultats, en vitant les conclusions tendancieuses, en minimisant les "a priori", en vitant les conclusions "politiquement correctes". Mentionnez les rsultats bruts et les statistiques

Ce rapport pourra vous tre demand par les sources de financement que vous rechercherez. Sa qualit influera invitablement sur leur dcision. 10.4.3.4 Dfinition de votre Stratgie Marketing

La stratgie marketing consiste, en tenant compte des donnes recueillies dans lEtude de March, fixer les objectifs commerciaux (taux de croissance des ventes, part de march, taux de marge, taux de notorit), et dterminer les politiques que vous devrez mettre en uvre pour les atteindre : Politique Produit : attributs, marque, gamme, packaging ; Politique de Prix : prix de vente, remises, rabais, ristournes ; Politique de Distribution : modes et circuits de distribution ; Politique de Communication : objectifs, mdias choisis, cibles privilgier, budgets ; Politique de la Force de Vente : effectif, organisation, rpartition de tches, recrutement, statut et systme de motivation. 10.4.3.5 Check-List" pour tablir votre stratgie Marketing :

Quelques lments sous forme de "Check-List" pour vous aider tablir votre stratgie Marketing : Objectifs commerciaux Quelle est la part de march (en %) vise sur chaque segment de march ? Quelle est lvolution de la part de march prvue pour les trois premires annes ? Quels types de clients seront viss ? Quel sera le Chiffre dAffaires des principaux clients ?

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Politique Produit / Service Quelles sont les caractristiques physiques ? Quelles sont les caractristiques fonctionnelles ? Le produit est-il unique ou fait-il partie dune gamme ? Quelle est la marque du produit ? Quels sont les critres de choix de la marque ? Politique de Prix Quel est le niveau de prix du (ou des) produit(s) et service(s) ? Comment le prix se situe-t-il par rapport aux concurrents ? Comment le niveau de prix a-t-il t dtermin ? Quelle est la marge de profit vise ? Quelle est la politique de crdit client ou distributeur ? Politique de Distribution Quel est le type de canal de distribution envisag ? Quels sont les dlais et les modes de rglement habituels de ces canaux ? Politique de Communication Quels sont les objectifs de communication ? Quelles sont les actions promotionnelles et publicitaires envisages ? Quel message doit tre transmis et par quels moyens ? Quel est le cot correspondant chaque mdium ? Politique de la Force de Vente Quel est le type de force de vente envisag (reprsentants exclusifs) Quel sera l'effectif de cette force de vente ? Quel en sera le mode de rmunration ? Quel sera le cot de cette force de vente ?

10.4.3.6

S'assurer de la cohrence de votre Marketing-Mix

Ces cinq politiques sont lies les unes autres. Par exemple, proposer un bon produit un prix attractif ne sert pas grand-chose si vos clients potentiels ne peuvent le trouver dans des points de vente car vous avez mal structur votre circuit de commercialisation Il est faut donc assurer une bonne cohrence entre : les actions marketing et l'environnement conomique de lentreprise ; les actions marketing et le potentiel de lentreprise ; les actions marketing entre elles ; les actions marketing dans le temps ; qui est la base de votre russite commerciale. Quelques lments sous forme de "Check-List" pour vous aider vous assurer de cette cohrence : Check-List si votre clientle est du type "consommateur final" Ciblage, segmentation et positionnement

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Dfinition de la cible Dfinition des qualits revendiques par la marque Produit (bien ou service ou bien associ un service) Positionnement Intgration de nouvelles gammes de produits dans l'offre Prix Politique tarifaire Distribution Territoire sur lequel le produit sera disponible Choix du canal de distribution Promotion et communication consommateurs Communication sur le produit Communication de la marque Communication de l'entreprise Check-List si votre clientle est du type "distributeur" (trade-marketing) Conditions Gnrales de Vente Dfinition des caractristiques des Conditions Gnrales de Vente Force de vente Dfinition de la zone gographique Dfinition du rseau de revendeurs, prescripteurs, intermdiaires Motivation force de vente Promotion et communication distributeurs Dfinition de tous les lments de la promotion pour et avec le distributeur Logistique Dfinition de tous les lments logistiques Organisation et transmission d'informations Mise en place des circuits dinformation avec le rseau de Distributeurs La Communication

10.4.3.7

Elle va servir de support toutes les actions dfinies dans votre stratgie marketing. Et que serait le meilleur produit si personne n'en connaissait l'existence ? Les actions de communication engager se dclinent sous la forme de : Documentation de lentreprise Cest loutil de base de la communication sous diverses formes : supports crits (plaquettes, catalogue, tarifs, manuels), matriel audiovisuel, site Internet Outils de promotion des ventes Participation des manifestations commerciales (foires & salons, congrs techniques, quinzaine commerciale, showrooms...) Actions Promotionnelles sur le Lieu de Vente (chantillonnage, couponing, rduction de prix, produits en plus, loterie, cadeaux primes... Marketing direct Permet dtablir un contact direct entre lentreprise, les clients, les prospects (phoning, mailing)

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Relations publiques Font connatre lentreprise son environnement, (clients, partenaires, banques). Parrainage Le parrainage ou sponsoring vise associer lentreprise et la marque lactivit et/ou une manifestation, souvent dans le domaine sportif. Mcnat Cest un soutien matriel apport en principe sans contrepartie directe une cause telle que le patrimoine artistique et culturel ou laide humanitaire.

Sans oublier de dfinir une stratgie de communication auprs du personnel de lentreprise : votre personnel reprsente autant de voix qui vont communiquer positivement ou ngativement - ou de ne pas communiquer du tout. 10.4.4 Phase 04-02 De lEtude Commerciale au Plan Oprationnel La phase "Votre Ide de Projet" vous a permis de "dgrossir" votre projet, c'est--dire passer d'une ide un projet raliste. La phase "De lEtude Commerciale au Plan Oprationnel" doit servir vrifier la cohrence et la viabilit de votre projet. Par exemple, lanalyse des attentes de la clientle combine lanalyse de la concurrence vous permettra de dfinir un niveau de prix acceptable par vos futurs clients. Vous pourrez alors prciser vos objectifs de chiffre daffaires ainsi que les moyens ncessaires pour y parvenir. Cette tape est souvent la plus longue. Elle consiste traduire la stratgie de lentreprise sur le plan oprationnel. Il sagit dexposer en fonction de cette stratgie comment vous envisagez de mettre en uvre et d'organiser de faon cohrente tous les constituants de l'exploitation de lentreprise : Approvisionnements ; Production ; Marketing ; Recherche et Dveloppement ; Organisation Administrative Chaque aspect de lactivit de lentreprise doit tre prsent le plus concrtement possible laide dun plan dactions avec dates, objectifs et moyens prcis. Par exemple, l'issue de votre Etude de March, vous disposez de prvisions de ventes et d'une fourchette de prix "acceptable" par chacune des cibles de vos futurs clients. Il s'agit maintenant, en tenant compte de la saisonnalit de vos ventes prvisionnelles et des progressions que vous prvoyez, de dfinir : Le dtail du process de Production, les machines dont vous devez vous quiper, leurs caractristiques, leurs conditions d'achat, leur consommation lectrique (qui va dterminer la puissance globale ncessaire installer ainsi que le cot d'exploitation

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pour le poste "consommation lectrique"), le profil du personnel qui vont les utiliser les types de matires premires ou de sous-ensembles que vous devrez acheter, quels fournisseurs et quelles conditions (qui va dterminer une partie de vos prix de revient et influer sur vos besoins de trsorerie), le contrle qualit que vous allez exercer Le dtail du process Marketing et Ventes, le type de distribution que vous voulez mettre en place, la localisation et les caractristiques des points de vente, leur quipement, les qualifications du personnel marketing et ventes, leur mode de rmunration, les conditions de vente (prix, ristournes, conditions de paiement) pour chaque produit (ce qui va dterminer votre chiffre d'affaires et influer sur vos besoins de trsorerie) Le dtail du process d'Administration & Gestion, les quipements bureautique dont vous aurez besoin, les profils de personnel d'administration et de gestion ainsi que leur effectif

Tous les aspects de votre entreprise doivent passer entre les mailles de cette analyse rigoureuse, chiffre dans toutes ses composantes et projete dans le temps ! En plus, vous devez vous assurer de la cohrence de toutes les actions entre elles : il ne sert rien (sauf dpenser inutilement l'argent de votre entreprise) de lancer une "mga campagne de communication" si vous n'avez pas un rseau de vente dense et oprationnel ou si vos capacits de production sont trop faibles (des prospects viendront demander le produit et ne le trouveront pas !) A contrario, vous devez planifier vos actions dans le temps pour dfinir une monte en charge progressive qui vous permettra d'adapter vos process et vos produits la raction de vos premiers clients (si vous constatez que le produit "A" se vend mieux que le produit "B", il est souhaitable d'avoir un outil de production qui vous peut tre r-orient et de ne pas avoir constitu des stocks "anormalement" levs du produit "B" : cela pserait sur votre trsorerie et le produit "B" risquerait de se dprcier avec le temps). La souplesse est un lment majeur de survie des jeunes entreprises ! Ce sont tous les lments quantitatifs que vous aurez dfinis et positionns dans le temps qui vont servir de base votre Etude Financire (Par exemple, le dcalage entre le rglement de vos diverses dpenses et l'encaissement vos recettes va servir dterminer votre besoin de trsorerie ; la diffrence entre vos cots et votre chiffre d'affaires va dterminer votre rsultat) En final, vous prsenterez un planning de toutes les actions que vous devez engager depuis le jour de la cration juridique de votre entreprise jusqu' un horizon de trois cinq ans, en dtaillant particulirement les actions depuis la cration jusqu' la fin de la premire anne de commercialisation. En effet, cette priode est la plus dlicate pour une jeune entreprise ; elle doit donc tre particulirement tudie et suivie.

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10.4.5 Phase 04-03 Traduire le Plan Oprationnel en Etude financire Cette phase consiste traduire en termes financiers tous les lments que vous venez de runir dans le Plan Oprationnel et vrifier la faisabilit financire et la rentabilit de votre projet. Les diffrents choix oprs concernant la nature de votre produit ou de votre prestation, la faon d'exploiter votre march et la gestion de votre entreprise ncessitent le recours certains moyens techniques et humains. Pour chaque fonction oprationnelle (Achats, Production, Commercialisation, Service Aprs-Vente), dans le Plan Oprationnel vous avez dress un tableau qui rpond aux questions : Comment ? Avec Quoi ? Avec Qui ? Combien ? (traduit en units duvre et en cots). L'Etude Financire consistera consolider ces moyens calculs pour chaque fonction oprationnelle et chiffrer les cots de ces moyens techniques et humains ainsi que des fonctions de support (Gestion des Ressources Humaines, Logistique) et ceci projet dans le temps (mois par mois). De cette analyse quasi scientifique du "process" de votre future entreprise dcouleront naturellement et de faon cohrente tous les documents classiques de lEtude Financire prsente aux organismes de financement : Compte dExploitation, Plan de Trsorerie, Plan de Financement 10.4.5.1 Un processus itratif

L'tude financire, comme les autres tapes de la cration d'entreprise, est un processus itratif qui fait apparatre les besoins financiers progressifs de l'entreprise en fonction de son dveloppement et les possibilits de ressources qui y correspondent. Chacune des options retenues dans les tudes prcdentes (Etude Commerciale, Plan Oprationnel) trouve sa traduction en termes financiers et se rpercute sur les quilibres financiers. En cas de dsquilibre le projet doit tre revu, soit en trouvant de nouvelles ressources pour faire face aux besoins qui dcoulent du niveau d'activit envisag, soit en rduisant ce niveau d'activit pour le rendre compatible avec les moyens financiers dont vous pouvez disposer. Il est vident que la matrise dun tableur comme Excel facilite llaboration de ces tableaux et les simulations successives qui, en faisant varier quelques paramtres, vous permettront de "simuler" lincidence de ces variations pour optimiser votre tude financire ou choisir diffrentes stratgies de financement.

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Cette Phase tant assez technique, nous vous conseillons de vous faire assister par un spcialiste : comptable, consultant en cration d'entreprise 10.4.5.2 Etats Financiers

Pour avoir une visibilit sur vos besoins financiers et en particulier pour permettre la recherche de financements vous devez laborer les Etats Financiers suivants : 10.4.5.2.1 Plan de Financement Initial

Il dtermine quels sont les capitaux ncessaires pour lancer le projet, et quelles sont les sources de financement envisages pour les runir. 10.4.5.2.2 Compte de Rsultat Prvisionnel

Il dtermine si l'activit prvisionnelle de l'entreprise permet de gnrer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entranes par les moyens humains, matriels et financiers mis en uvre, ainsi quun potentiel dautofinancement pour assurer le financement de la croissance de lentreprise. 10.4.5.2.3 Plan de Trsorerie

Il met en vidence, mois par mois, l'quilibre ou le dsquilibre entre les recettes encaisses par l'entreprise et les dpenses engages tout ceci chanc en fonction des dlais dencaissement et de paiement ce qui permet den dduire lexcdent ou le besoin de trsorerie de lentreprise. 10.4.5.2.4 Plan de Financement 3 ou 5 ans

Il permet de vrifier si la structure financire de lentreprise se maintient, s'amliore, ou se dgrade en fonction du dveloppement de lentreprise et des nouveaux besoins durables de financement qui apparatront dans le temps. 10.4.5.3 Indicateurs Financiers

A partir des Etats Financiers, vous pourrez en extraire quelques indicateurs qui vous informeront sur quelques lments cls de votre projet : 10.4.5.3.1 Calcul du Point Mort (seuil de rentabilit)

Il permet de connatre partir de quel niveau dactivit de lentreprise la marge ralise (diffrence entre le montant des ventes et le montant des charges variables dcoulant de ces ventes) vous permet de payer toutes les autres charges, c'est--dire les charges fixes qui, elles, sont indpendantes du niveau dactivit.

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Si vous ne dpassez pas rapidement et de faon durable ce niveau d'activit, c'est la mort assure pour votre entreprise ! 10.4.5.3.2 Dlai de retour sur Investissement

Il permet de dterminer dans combien de temps les bnfices dgags par lentreprise vous permettent de rcuprer le montant de votre investissement. Si le dlai de retour sur investissement prvisionnel est trop loign, vous ne trouverez pas de financier pour vous accompagner et vous-mme devriez envisager d'utiliser de faon plus efficace le capital que vous avez immobilis ! 10.4.5.3.3 Burn Rate

"Burn Rate" que l'on pourrait traduire "vitesse laquelle vous brlez votre argent". Il dtermine en fonction de vos charges fixes et de votre capital combien de mois il vous reste vivre si avant ce dlai vous ne faites pas rentrer de l'argent en vendant votre production pour alimenter le fonctionnement de votre entreprise. C'est un excellent incitateur mettre en place des structures lgres et VENDRE !!! 10.4.6 Phase 04-04 Etude Juridique du projet Le choix de la structure juridique correspond la phase finale de prparation de votre projet et doit tre en concordance avec celui-ci. La structure juridique correspond au cadre lgal dans lequel vous allez exercer votre activit. Ce cadre lgal entranera un certain nombre de consquences sur votre statut, tant au niveau patrimonial que social et fiscal. La structure juridique et lactivit exerce ne doivent pas tre confondues. 10.4.6.1 Activit exerce et Structure Juridique

A la base de tout projet de cration dentreprise, il y a une activit qui peut tre : Commerciale : Pour lessentiel, il sagit de lachat pour la revente, dans un but lucratif de produits ou de la vente de certains services Artisanale : Lactivit de lentreprise consiste en un travail de fabrication, transformation, rparation ou prestations de services fait par des moyens non industriels de grande srie. Industrielle : Lactivit de lentreprise consiste transformer des matires premires. Cependant, et contrairement lactivit artisanale, le rle des machines utilises et de la main-

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duvre est prpondrant. Les revenus professionnels de lentrepreneur ne proviennent pas de son propre travail manuel, mais de lorganisation de sa production. Civile : Un certain nombre dactivits sont exerces titre civil. De plus, il convient den diffrencier deux grandes catgories : Les professions librales dites "rglementes" : leurs membres (architectes, avocats, experts-comptables, mdecins...) doivent respecter des rgles dontologiques strictes et sont soumis au contrle de leurs instances professionnelles (ordre, chambre ou syndicat). Leur titre est protg par la loi. Les professions librales "non rglementes" : elles regroupent tous les secteurs conomiques ne relevant ni du commerce, ni de lartisanat, ni de lindustrie, ni des professions librales rglementes. Certaines de ces professions sont totalement libres (par exemple : consultant, formateur), dautres sont soumises autorisation dexercice (ex. : exploitant dauto-cole).

Nota : Dans un tout ordre dides, certaines activits (polluantes, bruyantes, dangereuses) sont soumises des rgles dimplantation strictes. Vous devez donc choisir votre local pour exercer cette activit en fonction de ces contraintes. Les Autorits vous dlivreront une "Autorisation dexercer" aprs vrification de la conformit de vos installations. Ces activits peuvent tre (sauf exception) exerces dans le cadre de diffrentes structures juridiques : Par exemple, une activit commerciale peut sexercer sous forme juridique dEntreprise Individuelle, ou de Socit Responsabilit Limite ou de Socit Anonyme. 10.4.6.2 Choix de la Structure Juridique

Le choix de la structure juridique ayant des incidences trs importantes, en particulier sur votre situation personnelle (rgime matrimonial) nous vous conseillons de vous faire assister par un spcialiste : juriste, consultant 10.4.6.3 Formes de socits

Il existe un nombre important de formes de socits dont les plus courantes sont : la Socit Responsabilit Limite (SaRL), qui peut tre constitue dun associ unique ; la Socit Anonyme (SA) ; la Socit en Nom Collectif (SNC) Pour choisir la forme juridique de votre entreprise, vous devez prendre en compte : La nature de lactivit, La volont de sassocier de tous les partenaires,

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Lorganisation patrimoniale afin de protger et faciliter la transmission de votre patrimoine, Lengagement financier, Le fonctionnement de lentreprise, Le rgime social de lentrepreneur, Le rgime fiscal de lentrepreneur et de lentreprise, La crdibilit vis--vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...).

Le Centre Rgional dInvestissement et les professionnels du droit pourront vous informer plus en dtail sur les incidences fiscales et sociales de votre choix. 10.4.6.3.1 Entreprise individuelle

Si vous optez pour le statut d'entreprise individuelle, votre entreprise et vous-mme (en tant quindividu) ne formez quune seule et mme "personne juridique". Par consquent : Vos patrimoines professionnel et personnel sont juridiquement confondus Vous serez donc responsable des dettes de lentreprise sur lensemble de vos biens Vous pourrez par contre utiliser librement les biens et les revenus de lentreprise votre profit car la notion d "abus de bien social" nexiste pas dans lentreprise individuelle. Votre entreprise portera officiellement votre nom patronymique, auquel vous pourrez ventuellement adjoindre un nom commercial, Vous porterez dans votre dclaration de revenus les bnfices raliss dans la catgorie correspondant votre activit : bnfices industriels et commerciaux ou bnfices non commerciaux. Aucun capital minimum nest exig. Les formalits de cration de votre entreprise sont rduites au minimum. Trs Important : Informez-vous auprs de votre Chambre de Commerce et d'Industrie de votre Rgion pour savoir si elle a mis en place un "Centre de Gestion Agr". Celui-ci tiendra la comptabilit de votre entreprise individuelle pour des prix extrmement comptitifs et en plus vous aurez droit une rduction d'impts sur vos revenus. 10.4.6.3.2 Socit

Si vous dcidez, au contraire, de crer une socit, vous donnerez naissance une nouvelle "personne", juridiquement distincte de vous-mme et des autres associs fondateurs. Mais il faudra encore distinguer entre deux types de situations : Si vous crez, avec d'autres associs, une "Socit de Personnes" (telle qu'une Socit en Nom Collectif", tous les associs seront responsables des dettes

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(ventuelles) de leur entreprise sur leurs biens personnels (comme pour une entreprise individuelle). Si vous crez une "Socit de Capitaux", seul ou avec d'autres associs, lentreprise disposera de son propre patrimoine, totalement distinct du vtre (mme en cas dune SRL dont vous seriez le seul actionnaire). Par consquent : En cas de difficults de lentreprise, en labsence de fautes de gestions graves, les biens personnels des Actionnaires et du Grant (ou du Prsident Directeur Gnral) seront labri de laction des cranciers de lentreprise (sauf s'ils ont donn leurs biens en garantie de crdits bancaires). Si vous utilisez les biens de la socit des fins personnelles, vous pourrez tre poursuivi pnalement pour "abus de biens sociaux". Sagissant dune "nouvelle personne juridique", vous devrez donner votre socit un nom (dnomination sociale), un domicile (sige social) ainsi quun minimum dapports qui constituera son patrimoine initial et lui permettra de faire face ses premiers investissements et premires dpenses (capital social). Le ou les "actionnaires" nommeront un reprsentant lgal (qui peut tre vousmme) de la socit vis vis des tiers. Il nagira pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte de la personne morale distincte qu'est l'entreprise. Il devra donc respecter un certain formalisme lorsquil sera amen prendre des dcisions importantes. De mme, il devra priodiquement rendre des comptes aux associs sur sa gestion. Dans les Socits a Responsabilit Limite il est dnomm "Grant" et "Prsident Directeur Gnral" dans les Socits Anonymes.

Vous pouvez crer votre entreprise sous forme de "Socits de Capitaux" en choisissant le statut de "Socit Responsabilit Limite" ou le statut de "Socit Anonyme". Vous devez aussi savoir qu'il sera toujours possible de passer dune forme juridique (y compris depuis une "entreprise individuelle") vers une autre forme juridique plus adapte lvolution de votre entreprise. 10.4.6.3.3 La Socit Responsabilit Limite

La SaRL est la forme juridique la plus adapte pour les crations de petites entreprises lorsque le capital ncessaire est peu lev et que le nombre d'actionnaires est infrieur 50. Une SRL peut mme tre constitue par une seule personne. Son fonctionnement "juridique" est aussi plus lger et moins onreux. La restriction majeure est que la cession d'actions par un actionnaire doit tre soumise l'agrment des autres. C'est une condition quasiment inacceptable par les actionnaires hors du cercle familial. Nota : La loi du 6 Mars 2006 a facilit les conditions de cration de la SRL : Le Capital Minimum est de 10.000 Dhs et un quart (soit 2.500 Dhs) seulement peut tre vers lors de la cration effective.

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Renseignez vous auprs de votre Centre Rgional d'Investissement. 10.4.6.3.4 Socit Anonyme

Ce statut convient aux socits de plus grande importance car ses rgles de fonctionnement sont plus strictes que celles de la SRL en vue d'informer en toute transparence un grand nombre d'actionnaires. En effet, si le nombre minimum d'actionnaires est de cinq, il peut atteindre des millions ! Conseil : Pour toute forme de socits, dans vos statuts, ne retenez que les prcisions imposes par le cadre lgal, pas la peine de reprendre le texte des articles de la loi ! Par ailleurs, que vtre statut soit SRL ou S.A., vous pouvez dans un "Pacte d'Actionnaire" dfinir des clauses non contraire la loi mais complmentaires. Elles ont l'avantage d'tre juridiquement valables mais "non publiques" contrairement aux statuts et d'un moins grand formalisme lorsque les signataires souhaitent les modifier ! 10.4.6.3.5 Coopratives

Une cooprative est une forme particulire d'activit conomique. C'est un groupement de personnes physiques qui conviennent de se runir pour crer une entreprise charge de fournir, pour leur satisfaction exclusive, le produit et le service dont elles ont besoin et pour la faire fonctionner et la grer en appliquant les principes fondamentaux du mouvement coopratif dont le but est d'amliorer la situation socioconomique de ses membres. Les dcisions se font sur la base de "Un cooprateur = Une voix", les excdents (on ne dit pas les bnfices) sont rpartis leurs membres en fonction des fournitures qu'ils ont reu de la cooprative Du fait de ce statut particulier, les coopratives participent l'amlioration du bien-tre de chacun de leurs membres mais elles ne peuvent pas faire "votre fortune" car l'effet de "levier capitalistique" n'est pas possible. 10.4.6.4 Cadre lgislatif et Rglementaire

Les modalits de constitution et de fonctionnement des diverses structures juridiques sont formalises dans diffrentes lois (loi sur les SRL, loi sur les S.A.). Pour chaque statut auquel peut prtendre votre entreprise, vous devez tudier es incidences sur la situation fiscale et sociale de ses actionnaires ou de ses dirigeants. Si le choix du statut intervient en fin d'tude de votre projet, c'est nanmoins un lment qui demande tre tudi sous tous ses aspects en vous faisant assister si besoin est par des comptences adaptes.

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La cration de votre socit donnera lieu des formalits complmentaires : rdaction et enregistrement des statuts, parution dans un journal dannonces lgales 10.4.6.5 L'conomie informelle

Vu lampleur de ce type dactivit au Maroc, il est de notre devoir dapporter quelques claircissements. L'conomie informelle a trois composantes : Linformel apparent : compos principalement par des activits non caches, mais qui nont pas dexistence lgale (travail domicile, commerce ambulant). Ce type d'conomie informelle assure l'emploi de plus de 1.000.000 de personnes. Linformel criminel : (drogue, contrebande). L'informel souterrain : activit conomique de niveau "industriel" mais cache en vue de frauder. Ces deux dernires composantes tombent sous le coup de la loi et sont rprimes en tant que telles. Pour linformel apparent, ce sont des "entreprises" au sens conomique du terme, mais elles n'en respectent pas les formes lgales. Selon les Hautes Directives de Sa Majest, les Autorits ont pour objectif d'aider ces entrepreneurs sinsrer dans un cadre formel, non pour les soumettre des prlvements fiscaux, mais pour les soustraire tout arbitraire. Ce passage serait dautant plus intressant pour ces activits que la quasi-totalit dentre elles, vu la modicit des revenus dgags, ne seraient pas soumises limpt mais pourraient, par contre, accder des aides et des financements. Chaque Centre Rgional dInvestissement aussi pour mission daider ces structures dans leur transition vers une existence lgale. 10.4.7 Phase 04-05 "SWOT Analysis" Analyser les Contraintes de votre Projet Vous allez devoir maintenant recenser et analyser les facteurs cls internes et externes de votre projet : Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces (FFOM). Cest (en anglais) la "SWOT Analysis" (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette analyse sert essentiellement dmontrer vos talents de "stratge". En effet, un entrepreneur doit en permanence, en toute objectivit, analyser les forces et les faiblesses de son entreprise et son environnement pour mettre en uvre les conditions de sa survie et de son dveloppement en profitant des opportunits qui s'offrent lui.

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Toutes les exigences du projet dans tous ses aspects (produits, march, marketing, production, recherche et dveloppement, finances, organisation, ressources humaines...) doivent tre analyss en toute objectivit. Et vous devrez vrifier quelles pourront bien tre satisfaites ou vous devrez rechercher les moyens de surmonter chaque difficult. Quelques exemples Quels sont les points forts de votre projet ? Matrise de la technologie ; Capacit de gestion des promoteurs du projet ; Exprience commerciale ; Rseau de relations pertinentes Quels sont les points faibles de votre projet ? Mconnaissance des langues trangres si vous envisagez un dveloppement international ; Ncessit de crer un march de toutes pices Quelles sont les opportunits de votre projet ? Nouvelle disposition lgislative crant une obligation au march dutiliser les produits ou services que vous souhaitez diffuser Quelles sont les menaces sur votre projet ? Concurrence trs active ; Multiplication des solutions au problme pos Cette analyse est essentielle car ces caractristiques auront une incidence sur : lestimation des moyens runir (comptences, quipements, partenariats, financements), les risques pouvant peser sur le projet, la faisabilit de celui-ci et sa probabilit dtre rentable. Attention, le crateur a toujours tendance "en rajouter" sur les points forts et sousestimer ses faiblesses. 10.4.8 Phase 04-06 Rdaction du Business Plan Vous avez rassembl une importante masse d'informations, de chiffres. Reste maintenant en faire une synthse car ceux qui vous allez le prsenter seraient submergs ! Et cette phase est trs difficile car il vous faut exprimer le maximum d'informations dans le minimum de mots ! Si vos interlocuteurs vous demandent aprs lecture telle ou telle prcision, du fait de votre travail pralable, vous disposerez du dtail leur fournir. Et s'ils vous posent ces questions, c'est un signal fort que votre projet les intresse. Un financier n'a pas de temps perdre avec des projets sans intrt Le plan daffaires est un document destin tre lu par des professionnels (associs ventuels et organismes de financement) dont le temps est prcieux et qui ne connaissent au dpart ni lentreprise, ni parfois mme son secteur dactivit.

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Il est donc conseill de respecter quelques rgles trs simples : La prsentation doit tre agrable ; Le vocabulaire doit tre prcis, sans recours un jargon incomprhensible ; Le texte doit tre informatif et pertinent. Inutile de ressasser des gnralits et dexposer des lieux communs ; Le ton doit tre convaincant mais rester raliste ; Le texte doit tre concis. Votre Business Plan ne doit pas comporter plus dune trentaine de pages. Si ncessaire, des documents utiles peuvent tre placs en annexe (Lettres de prengagement de clients, Photocopies des brevets). Contenu, forme et longueur du Business Plan peuvent varient dune entreprise lautre, car chaque entreprise est unique. Toutefois, quel que soit votre projet, les mmes questions de base se posent et les mmes lments de prsentation doivent tre pris en compte. 10.4.8.1 Executive Summary

En tte du document doit tre prsent "lExecutive Summary" qui doit, en une trois pages, rsumer tout votre projet. C'est donc un rsum du rsum ! Les professionnels de la cration dentreprises reoivent parfois plus dune dizaine de business plans par jour ! Ainsi, faute de temps, leur lecture sarrte souvent ce rsum. Ce rsum est donc indispensable. Il prsente les faits saillants du business plan. Il se doit dtre court. Plus encore que le Business Plan lui-mme, sa lecture doit tre facile et convaincante. Bien que plac en tte du plan daffaires, "lExecutive Summary" se rdige en dernier lieu et reprend en quelques mots les points forts de chacun des chapitres suivants. 10.4.8.2 Plan du Business Plan

Ceux qui vont lire votre "Business Plan" cherchent des rponses aux diverses questions qu'ils sont amens se poser en fonction de leurs proccupations. Voici un plan-type que vous pouvez suivre et quelles questions chacun de ces chapitres est destin apporter une rponse :

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Plan Type de Business Plan


Rponses ces Questions Rubriques du Business Plan 0. Executive Summary 1. L'Entreprise et ses Promoteurs 1.1. Le Projet 1.2. Les promoteurs 1.3. Historique 1.4. Forme juridique 2. Orientations Stratgiques 2.1. Core Business 2.2. Environnement Economique 2.3. Positionnement 2.4. Produits 2.5. Marchs 2.6. Concurrence 2.7. Objectifs 3. SWOT Analysis 3.1. Forces 3.2. Faiblesses 3.3. Opportunits 3.4. Risques 4. Approvisionnements et Production 4.1. Cycle d'Approvisionnement 4.2. Cycle de Production 5. Commercialisation 5.1. Politique de Prix 5.2. Promotion et Force de Vente 5.3. Circuit de Distribution 6. Recherche et Dveloppement 6.1. Programme de R & D 7. Organisation et Administration 7.1. Structure de Gestion 7.2. Personnel, Comptences et Formation 8. Cots, Recettes et Structure Financire 8.1. Chiffre d'affaires 8.2. Frais gnraux 8.3. Investissements 8.4. Prix de revient 8.5. Modes de Financement 9. Etats Financiers 9.1. Plan de Trsorerie 9.2. Compte de Rsultats et Bilan prvisionnels 10. Annexes

Que voulez-vous entreprendre ? Qui tes-vous ? Quel est votre parcours ? Quelle sera la forme juridique ? Quelle est votre spcialit ? Quelle est la situation de votre environnement ? Comment lentreprise se diffrencie-t-elle des autres ? Que proposez-vous ? A qui s'adressent vos produits et/ou services ? Que trouve-t-on sur le march ? Comment voyez-vous votre entreprise long terme ? Quels sont vos points forts ? Quelles sont vos faiblesses ? Quelles sont les opportunits ? Quels sont les risques ? Comment et chez qui vous approvisionnezvous ? Comment et avec quels partenaires produisezvous ? Quelle est votre politique de prix ? Comment vous faites-vous connatre ? Comment touchez-vous le client final ? Que souhaitez-vous dvelopper ? Comment l'entreprise est-elle structure ? Quel est votre potentiel humain ? Combien l'entreprise vend-elle ? Quels sont vos frais de fonctionnement ? Quels sont les besoins en investissements ? Que cotent ses produits l'entreprise ? Comment vous financez-vous ? Quelle sera votre trsorerie ? Quelle sera la situation globale de l'entreprise ?

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10.4.8.3

Prsenter et "Vendre" votre Entreprise!

Votre Business Plan est la premire chose de votre entreprise que vous devez vendre ! A qui ? A vous-mme car vous devez croire en votre projet ! A vos investisseurs, vos banquiers, vos fournisseurs, vos clients ! Et une prsentation russie et convaincante, cest la porte entrouverte vers votre russite ! Et pour russir cette prsentation, il faut vous y prparer. 10.4.8.4 Faire voluer votre Business Plan

Puis aprs chaque prsentation, faites votre autocritique, et si ncessaire, ajustez votre Business Plan. Vos interlocuteurs sont le plus souvent des professionnels expriments, par ailleurs ils ont plus d'objectivit que vous par rapport votre projet et leurs remarques sont des conseils gratuits ! Les contours de votre projet se prciseront ainsi de mieux en mieux en fonction des ractions des organismes de financement ou des partenaires ventuels qui vous le prsenterez. Vous devrez donc le faire voluer pour tenir compte de leurs remarques pertinentes jusqu' ce que votre projet rencontre le partenaire et les organismes de financement prts vous soutenir et s'engager vos cts. Mais vous n'tes pas prt d'en finir avec les "Business Plans" car, si pour les crations dentreprises, le Business Plan savre indispensable pour solliciter des financements, lorsque votre entreprise sera cre, le Business Plan sera aussi un outil de gestion utile en cas de : lancement dun nouveau produit, attaque dun nouveau march, conclusion dune nouvelle collaboration industrielle ou commerciale car il permet de mener et de formaliser une tude exhaustive de ces nouveaux projets et den dfinir les incidences sur les activits existantes. Savoir faire un "Business Plan" est au coeur du mtier de tout chef d'entreprise qui veut effectivement la diriger et non pas subir les volutions de son environnement !

10.5. PHASE 05 FINANCER VOTRE ENTREPRISE


La dfinition des besoins financiers est exprime dans votre plan de financement qui est une partie intgrante du Plan d'Affaire. Les besoins financiers sont variables en fonction des paramtres techniques du projet : investissements ncessaires, longueur du cycle de

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fabrication, importance des stocks, dures et niveau des pertes au dmarrage de l'activit Les besoins de financement correspondent eux lapplication des capacits financires du crateur, face aux besoins financiers de son projet. Contrairement ce que croient les crateurs, ce ne sont pas les sources de financement qui manquent. L'argent est abondant et toujours prt s'investir dans un "bon" projet. 10.5.1 Qu'est-ce qu'un "bon projet" ? C'est un projet qui inspire confiance ! On comprendra par consquent facilement qu'un mme couple entrepreneur-projet puisse tre bon pour un investisseur et moins attrayant pour un autre. Un projet mal prsent, un "Plan d'Affaire" bcl, avec des valuations de march ne reposant sur rien sera baptis par tous les professionnels "mauvais risque". Il nobtiendra aucun concours financier, sauf en fournissant des garanties "relles". Ceci montre toute l'importance de soigner le Plan d'Affaires et, pour l'entrepreneur, de se prparer le prsenter, le dfendre. 10.5.2 Comment financer son projet ? Ces besoins de financement peuvent tre satisfaits selon de multiples techniques : 10.5.2.1 Les fonds propres

Ce sont les fonds que le crateur et ses associs apportent personnellement. Cet apport personnel est indispensable pour inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de crdit, pour autofinancer certains besoins durables carts par les banques (frais d'tablissement, certains investissements incorporels et souvent le Besoin en Fonds de Roulement). Il vous faudra donc mobiliser votre pargne personnelle et ventuellement solliciter votre entourage proche. Dot de cet apport personnel et arm de votre business plan, vous pourrez ensuite vous lancer plus facilement dans la recherche de partenaires financiers. Comment voulez-vous qu'un financeur (quel qu'il soit) "risque" son argent si vous ne "risquez" pas le vtre ! La base de la finance est la confiance et la meilleure marque de confiance qu'un entrepreneur peut donner ses financeurs est son propre engagement !

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10.5.2.2 Love-Money

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Cet "argent de l'amour" provient des proches qui vous soutiennent dans cette grande aventure. Ils vont vous l'offrir non pas pour en retirer un bnfice, mais parce qu'ils croient en vous. Soyez en digne ! Et s'ils savent qu'ils risquent de perdre ce qu'ils vous ont donn, ne les entranez pas se porter "caution" pour vous car en cas de difficults, c'est leur patrimoine de toute une vie qui risque de disparatre par vos erreurs d'entrepreneur ! 10.5.2.3 Fonds de "Capital-Risque"

Des "investisseurs privs providentiels" ("Business Angels") ou des socits de "CapitalRisque" vous apportent du capital en tant quassocis. Ils se rmunreront avec les dividendes que l'entreprise leur versera si elle fait des bnfices et "engrangeront" la plus-value de leur participation lorsqu'ils la revendront Ou ils auront perdu leur capital si vous avez amen l'entreprise la faillite ! 10.5.2.4 Loi 53-00 Formant Charte de la PME

Cette loi comporte de nombreuses dispositions en vue de dynamiser la cration d'entreprise (crdits garantis pour les nouveaux entrepreneurs, aides au dmarrage, structures d'accompagnement des nouvelles entreprises, nouvelles sources de financement bnficiant d'avantages fiscaux...). Malheureusement tous les dcrets d'applications n'ont pas t vots et certaines mesures pertinentes sont restes lettre morte 10.5.2.5 Nouvelles mesures "Assises Pour l'Emploi"

A l'occasion de cette manifestation, de nouvelles mesures ont t proposes et certaines ont t concrtises, en particulier, les crateurs d'entreprises peuvent obtenir (sous rserve de l'acceptation du projet par une banque) un prt de 250.000 Dhs maximum dont 85 % seront garanties par l'Etat via la Caisse Centrale de Garantie, ce qui rduit soit le montant de l'apport personnel soit limite la demande de garantie de la part de la banque au reliquat. D'autres mesures visant faciliter et aider la cration d'entreprises se mettent en place. Votre Centre Rgional d'Investissement vous apportera toute l'information ncessaire. 10.5.2.6 Prts bancaires

On distingue les prts moyen et long terme dont la dure peut aller de 3 10 ans (et plus) destins financer des investissements, et les prts de court terme destins assurer lquilibre financier de lentreprise au quotidien.

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Vous devrez pratiquement toujours fournir des garanties car la banque vous prte l'argent qu'ont dpos ses clients. Et toute banque ne peut prendre que des risques "mesurs" pour tre en mesure de pouvoir rembourser ses dposants, les garanties exiges tant un moyen de diminuer le "risque" de la banque. Par ailleurs les lois du Maroc et les rgles de fonctionnement du systme bancaire international imposent aux banques des "rgles prudentielles" (la dnomination est significative) qui leur imposent des rgles strictes dans la dlivrance des crdits en fonction du niveau de risque de chacun de ces crdits ! Ces garanties portent d'abord sur les biens financs (hypothque, nantissement, gage), ensuite, selon le cas, se traduisent en des cautions personnelles. 10.5.2.7 Dispositifs de cautionnement en faveur du crateur d'entreprise

Si, aprs analyse, les garanties prvues sont juges insuffisantes, le dossier risque d'tre refus sauf prvoir la prise en charge partielle du risque de la banque par un fonds de garantie. L'Etat a mis en place divers dispositifs de garantie dont vous pouvez bnficier sous certaines conditions. Votre Centre Rgional d'Investissement vous apportera toute l'information ncessaire. 10.5.2.8 Prts d'honneur

Certaines structures d'accompagnement de crateurs d'entreprises - et en particulier le rseau Maroc Entreprendre - accordent des "porteurs de projet", dots d'un solide "business plan" et aprs passage de ce porteur de projet devant une commission qui valide sa "qualit humaine", un "prt d'honneur" sans garanties un taux nul ou trs modr et avec des facilits d'chelonnement. Mais ceci ne peut tre qu'un appoint dot en plus d'une valeur morale trs importante pour les autres sources de financement 10.5.2.9 Micro crdit

Ces crdits particuliers accords par des institutions spcialises sont destins des crations de trs petites entreprises car leur montant est relativement limit. Par ailleurs, du fait de leur faible montant et des cots fixes de gestion de l'institution de micro-crdit, les taux d'intrt sont relativement levs. Des rformes sont en cours pour augmenter le plafond et mettre en place des crdits "intermdiaires" entre ceux du systme bancaire et ceux habituels des institutions de micro crdit. La proportion de femmes cratrices d'activits par le biais du micro-crdit est trs importante. Les crdits accords par ces structures ont permis d'amliorer les conditions de vie de nombreuses familles.

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10.5.2.10 Crdit-bail Mobilier ou immobilier, le crdit-bail permet de financer un bien professionnel jusqu' 100 % de sa valeur. Juridiquement c'est une location assortie de la possibilit de devenir propritaire du bien lou au plus tard en fin de contrat pour un prix fix d'avance tenant compte pour partie des loyers verss. Pendant la dure du contrat de crdit-bail, le bien financ reste la proprit du bailleur et n'est pas inscrit au bilan de l'entreprise (ce qui laisse intactes ses possibilits de financement "classiques"). En fin de contrat, l'entreprise peut devenir propritaire du bien en payant une "valeur rsiduelle". 10.5.2.11 Factoring Cest un achat de vos crances (factures clients) par une socit de financement qui vous paye lors de la cession de celle-ci. Seules les factures des clients agrs par le "Factor", qui effectue sur eux une analyse de solvabilit, peuvent ainsi tre cdes. 10.5.3 Les relations Banque-Entreprise Tout Chef d'Entreprise doit comprendre que les banques sont les fournisseurs d'une ressource indispensable la vie de l'entreprise : l'argent, et qu'elles sont aussi des prestataires de service incontournables car elles disposent, de par la loi, d'un monopole. Mais ce monopole leur a t octroy en contrepartie de rgles de fonctionnement et de contrle trs strictes pour garantir l'excution de ces missions en toute scurit pour leurs clients et pour le reste du systme financier ! En consquence tout Chef d'Entreprise doit comprendre qu'avec de tels fournisseurs, il faut mieux tablir les meilleures relations possibles ! Si l'on connat les banques en tant que pourvoyeurs de crdit, il faut savoir qu'elles assurent aussi des services sans lesquels le systme conomique ne pourrait pas fonctionner : Elles recouvrent les titres de paiement (chques, traites) que vos clients au Maroc ou l'tranger vous ont remis en change de ce que vous leur avez livr ; Elles assurent le paiement des titres de paiement que vous avez remis vos fournisseurs marocains ou trangers ; Elles mettent en place des techniques pour vous protger des risques de change pour toutes vos transactions en devises

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Sans oublier que lorsque votre entreprise sera florissante et que vous aurez des "excdants", les banquiers vous conseilleront et les feront fructifier ! De plus, contrairement un fournisseur "normal", vous tes oblig de fournir votre banque tous les lments financiers du patrimoine (Bilan) et des rsultats de l'activit (Compte d'Exploitation) de votre entreprise. C'est un fournisseur qui doit savoir - et qui sait - tout de vous ! Sachez qu'il y a quatorze banques qui oprent au Maroc. Comme pour le choix de tout fournisseur, informez vous sur les secteurs professionnels pour lesquels chaque banque a une vocation particulire, sur les produits et services que chacune offre, sur le niveau de prix de leurs produits et services, rencontrez leurs "chargs d'affaires" pour dcouvrir ceux qui ragissent le plus favorablement votre projet et mettez les en concurrence. 10.5.4 Dialoguer avec les Financeurs Il faut aller contre une "ide reue" : on ne veut pas nous prter! De multiples sources de financement sont possibles, ce sont les "bons projets" qui manquent ! Et un bon projet c'est un projet tay par une tude srieuse telle que nous vous engageons la faire. Les banques et autres sources de financement pouvant avoir une attitude rserve envers les crateurs (car leur "risque" est important), pour esprer les convaincre il faudra : Prsenter un bon dossier : complet, prcis, concis, clair, soign et vendeur ; Etre crdible en matrisant toutes les notions du dossier, en particulier les diffrents concepts de la partie financire ; Avoir prpar la ngociation ; S'tre entran plusieurs fois bien prsenter oralement son projet ; Choisir les sources de financement solliciter car certaines ont des spcificits ou des comptences particulires ; Comprendre les attentes des sources de financement. 10.5.4.1 10.5.4.1.1 Comprendre les attentes des sources de financement Le "Capital-Risqueur" ou l'actionnaire "financeur"

Le "Capital-Risqueur" risque son argent ou celui de ceux qui le lui ont confi, ces personnes tant averties du risque et l'ayant accept.

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En investissant dans votre entreprise, un "Capital Risqueur" devient votre associ et il attend des dividendes (une partie des bnfices) et une plus-value terme pour sa participation qu'il revendra ( vous, une autre entreprise ou un autre investisseur). Il est conscient qu'un certain nombre d'entreprises qu'il aura finances auront fait faillite et que sa part de capital aura t (quasiment) perdue. Mais ces pertes doivent tre compenses, et au-del, par les dividendes et les plus-values des entreprises qui survivent. 10.5.4.1.2 Banques et Organismes de Crdit

Ces organismes reoivent de l'argent de dposants pour une certaine dure et qui attendent un intrt (ou des services en contrepartie) et le remboursement de l'argent terme chu. Cet argent est prt un emprunteur qui doit payer un intrt suprieur celui vers au dposant, pour rmunrer ainsi le travail de la banque et provisionner des dfaillances de remboursement de certains prts. La banque se rmunre sur la marge entre cot des ressources et le montant des intrts perus (soit quelques %) alors qu'en cas de dfaillance c'est le capital prt (et perdu) qu'elle doit rendre aux dposants en le prlevant sur sa propre marge. La banque doit s'assurer au maximum du remboursement, d'o les prises de garanties (personnelle, caution...) Le "Business Model" d'une banque et celui d'un "Capital Risqueur sont fondamentalement diffrents et il est donc illusoire de vouloir faire jouer l'un le rle de l'autre ! Un capital risqueur peut se permettre davoir deux checs sur trois entreprises si la troisime entreprise lui rapporte dix fois sa mise initiale. Le banquier ne profitera jamais pleinement de la valorisation dune entreprise, il continuera tre rmunr sur la base dun taux dfini pralablement. 10.5.4.2 Critres conomiques d'valuation

Pour aborder avec le maximum de chances votre recherche de financements, vous devez connatre les critres conomiques d'valuation des entreprises performantes que vos financeurs recherchent : seuil de rentabilit infrieur trente-six mois ; marges brutes stables de 20 50 % ; potentiel de bnfices aprs impt de 10 15 % ; investissements par tranches permettant d'taler le risque dans la dure ; faible intensit capitalistique ; diffrenciation fonde sur le produit et non sur les prix.

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10.5.4.3

Dfendre les intrts financiers du Crateur

Le pouvoir dans lentreprise est rparti proportionnellement aux apports en capital. D'o l'obsession du crateur d'entreprise de dtenir la majorit du capital, ce qui conduit souvent une sous-capitalisation. Diverses techniques permettent au crateur de conserver, sous conditions, le pouvoir sans dtenir la majorit du capital. Un conseiller juridique expriment est alors ncessaire pour imaginer et mettre en place les mcanismes adapts au cas de chaque entrepreneur.

10.6. PHASE 06 CREER VOTRE ENTREPRISE


Lorsque vous aurez tabli votre "Business Plan", reu l'accord de principe de vos associs ventuels et des diffrentes sources de financement et choisi la forme juridique de votre entreprise, vous pourrez, au guichet du Centre Rgional dInvestissement, ou en consultant son site Internet connatre tous les documents rassembler pour pouvoir effectivement crer votre entreprise. Vous pouvez maintenant crer votre entreprise en concrtisant lensemble des engagements pris par vous-mme et les diffrentes personnes qui participent directement ou indirectement votre projet : associs, collaborateurs, clients, fournisseurs, banques Cette dernire tape comporte trois types dactions, qui devront tre engages simultanment : le dclenchement des procdures financires ; la ralisation des formalits juridiques de cration de votre entreprise ; le lancement de vos actions commerciales ; la mise au point de votre outil de production. 10.6.1 La recherche dun local Vous avez besoin d'un local pour exercer votre activit. Selon le type d'activit de votre entreprise, l'emplacement peut tre un critre majeur de russite ou d'chec de votre entreprise, en particulier pour tous les commerces "Grand Public". En ce qui concerne votre local se pose un problme : pour crer votre entreprise, elle doit avoir un"sige social", et vous tes souvent oblig, avant sa cration effective, soit de signer un bail qui vous engage payer un loyer pendant une dure plus ou moins longue, ou acheter le local. Mais votre entreprise n'est pas encore cre. Et si vous n'arrivez pas la crer (si vos associs pressentis ou vos sources de financement se dsistent) vous vous trouvez avec un local payer mais pas de revenus puisque votre entreprise n'est pas en fonctionnement !

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Soyez donc attentif aux engagements que vous signez avant la cration de votre entreprise. Des clauses de dsengagement doivent tre prvues en cas de non cration de votre activit. 10.6.1.1 Autorisations spciales

Pour certaines activits, vous devez obtenir des autorisations particulires : vous ne pouvez pas vous installer n'importe o si votre activit est polluante ou dangereuse (produits inflammables ou explosifs), vos locaux doivent comporter des amnagements particuliers (accueil du public). Renseignez vous sur ces diffrentes contraintes avant de vous lancer la recherche de locaux et faites vrifier leur conformit avant de vous engager. 10.6.1.2 Les critres de choix

Selon votre type d'activit, le lieu d'implantation peut jouer un rle important dans le succs d'une entreprise. Il doit donc tre tudi en fonction d'un certain nombre de critres et notamment en fonction de la nature de l'activit, de la surface ncessaire et du prix. N'oubliez jamais que c'est la qualit et le prix de vos services qui vous permettront de raliser des ventes plus que la "splendeur" de vos locaux et que cette mme "splendeur" ne peut tre paye que par vos ventes. Alors, ne choisissez qu'en fonction de l'intrt de votre entreprise et pas de votre amour-propre ! 10.6.1.3 Commerces destins au march des particuliers

Pour un commerce destin au march des particuliers, ils y a trois critres majeurs : lemplacement, lemplacement et encore lemplacement ! Vous devez aussi tudier la circulation routire, le stationnement, le zonage socioconomique, les tendances du dveloppement du quartier o vous envisager de vous installer. Le facteur cot est important mais cest la clientle que vous aurez dans votre local qui le paiera. Sans clientle pas dargent mme pour un local petit prix mal situ et o vos clients potentiels ne sauront mme pas que vous existez ! 10.6.1.4 Procdures financires

Si vous crez votre entreprise sous forme de socit, vous devez verser le capital sur un compte bancaire. Il sera "bloqu" jusqu' la fin des formalits de cration. La Banque vous dlivrera une "Attestation de Blocage" qui vous sera demande lors des formalits administratives de cration.

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10.6.1.5

Formalits administratives

Les Centres Rgionaux dInvestissement ont pour objet de permettre aux entreprises de souscrire en un lieu unique et sur un mme document les dclarations auxquelles elles sont tenues par les lois et rglements dans les domaines : juridique, administratif, social, fiscal, statistique. 10.6.2 Lancement des Oprations 10.6.2.1 Lancement de vos actions commerciales

La vente est le moteur essentiel de votre phase de lancement. Votre premier contrat sera l'vnement le plus important de cette phase ; il pourra acclrer les procdures en cours (impact psychologique sur les dcideurs d'organismes de financement) et renforcer votre crdibilit. Votre objectif doit tre de concrtiser les contacts avec votre clientle, tels que vous les avez pressentis ou tablis lors de l'laboration de votre projet de faon : obtenir le plus rapidement possible vos premires commandes ; et organiser votre outil de production en consquence. Pendant la phase de lancement, vous serez le premier vendeur de votre entreprise ! Mettez en place les outils promotionnels de votre politique commerciale : papier en- tte et cartes de visites, notices techniques ou publicitaires, diffusez les et faites vous connatre par les moyens les mieux adapts votre activit et votre march. 10.6.3 Mise au point de votre outil de production Si votre entreprise propose un produit ou un service l'organisation du processus de production va tre un lment fondamental de votre russite. Trop souvent de jeunes entreprises chouent parce que le produit n'est pas livr dans les dlais, n'est pas au point, n'atteint pas les performances annonces, a trop de pannes... Avec patience et rigueur, testez votre production sur un nombre limit de clients. Si votre entreprise fait uniquement du commerce, le choix de vos fournisseurs, la rgularit de vos approvisionnements, le niveau de vos stocks qui conditionne la disponibilit des marchandises pour vos clients, la ponctualit de la livraison vos clients sont autant de facteurs de russite ou d'chec.

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10.6.4 Soyez toujours l'coute de votre march Vous tes maintenant en prise directe avec vos prospects et client, avec vos fournisseurs, avec vos concurrents. Vous devez imprativement l'coute de toutes ces sources d'information. Elles vous permettront d'affiner votre offre, de trouver de nouvelles opportunits de produits ou services, de ragir dans les meilleurs dlais toutes les volutions de votre environnement. Vous ne ragissez plus en fonction des supposes intentions de consommateurs ventuels comme dans la phase de l'tude de march. Vous tes maintenant "branch" en direct avec la ralit, et votre survie en dpend !

10.7. PHASE 07 PILOTER VOTRE ENTREPRISE


La plupart des nouvelles entreprises qui rencontrent des difficults ds leurs premires annes dexistence ont, entre autres, des problmes de gestion dont lorigine est : l'insuffisance de capitaux propres qui rend l'entreprise trs vulnrable ds que la croissance est plus rapide que prvue : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop importants, allongement des dlais de paiement ; des charges fixes trop leves par rapport au chiffre d'affaires ; une mconnaissance des prix de revient ; des frais gnraux et des frais de personnel trop levs. 10.7.1 Contrlez la monte en rgime de lentreprise Afin de ne pas gcher tout le potentiel de laffaire cre, il y a quelques grands principes de gestion respecter auxquels sajoutent dautres points surveiller spcifiques au projet. La base de rfrence doit toujours tre le "Business Plan" prvisionnel. Prpar avec rigueur, il vous a permis de vrifier la cohrence du projet. Il a t le "contrat moral" que vous avez pass avec vos associs, vos organismes de financement, votre personnel et tous ceux qui vous ont fait confiance y compris dans votre entourage personnel. Aussi, respectez-le sans vous laissez entraner par des ractions brutales et inconsidres rsultant dopportunits mal analyses, mais en acceptant toutefois de petits changements de cap sous rserve dadaptation des prvisions et de vrification des cohrences.

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Les principes de saine gestion observer peuvent tre rsums ces quelques points : Limitez les frais fixes ; Matrisez vos prix de revient : si vous ne prtez pas attention l'ensemble des cots, vous risquez fort de ne pas chercher les rduire, et de fixer un prix de vente trop bas qui vous fera vendre perte. Ainsi votre situation financire va se dtriorer la sans que vous en preniez conscience ; Surveillez les postes clients et fournisseurs : suivez bien les dlais de rglement, la facturation, la relance clients, les dfections de fournisseurs, la sant financire de vos clients et fournisseurs ; Contrlez la qualit, Surveillez le niveau des stocks ; Contrlez l'application de votre politique commerciale. Veillez raliser les objectifs commerciaux dfinis au dpart. Cette politique commerciale peut cependant voluer en fonction des ractions de la clientle, de la concurrence, de votre arrive sur le march qui l'a peut-tre fait ragir et des contraintes sur vos prix de revient ; Surveillez vos investissements : les deux lments fondamentaux que sont quipements et besoin en fonds de roulement, doivent tre matriss surtout en priode de croissance rapide ; Ne vous laissez pas sduire par des marchs trop importants "l'affaire du sicle" qui, en bousculant vos prvisions, pourraient entraner votre perte car trop difficile assimiler par une jeune entreprise. L encore, votre besoin en fonds de roulement augmenterait de manire inconsidre et vous seriez vite en difficult. 10.7.2 Le Tableau de Bord Le "Tableau de Bord" est le support d'un systme de pilotage rigoureux qui permet d'obtenir une information rapide sur toutes les fonctions de l'entreprise, de reprer les carts ventuels et d'engager rapidement les actions correctrices. 10.7.2.1 Caractristiques des Indicateurs

Afin d'tre certain de ne pas "draper", la monte en rgime de votre entreprise ncessite un suivi rgulier de vos ralisations par rapport vos prvisions. Ce suivi s'opre l'aide d'outils appels indicateurs. Pour certains indicateurs, vous pouvez vous dterminer un seuil au-del duquel vous engagerez des corrections (par exemple : frais financiers suprieurs x % du Chiffre dAffaires). L'indicateur correspondant s'appellera alors un clignotant. Les indicateurs peuvent tre qualitatifs (attention leur objectivit) ou quantitatifs. Ils doivent faire apparatre les carts par rapport aux prvisions ou les volutions (% d'augmentation).

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Ces indicateurs devront tre : Simples Ils ne doivent pas reprsenter pour vous une source de proccupation mais des outils utiles. Les informations qu'ils contiennent doivent tre disponibles, faciles et rapides apprhender. Significatifs. Ils devront correspondre aux lments qui dterminent la base de lactivit de votre entreprise. Cohrents Il est impratif deffectuer des comparaisons entre priodes similaires (semaines, mois, annes) et d'utiliser, d'une priode l'autre, les mmes lments et la mme mthode de calcul. 10.7.2.2 Indicateurs sur base "Comptable"

Les indicateurs financiers et certains indicateurs de gestion qui sont construits partir du compte dexploitation gnrale, du bilan ou dune situation provisoire sont obtenus trop longtemps aprs les vnements dont ils sont la consquence (cela dpend de la priodicit d'tablissement de vos situations comptables). N'oubliez jamais que votre survie est conditionne par votre vitesse de raction et la qualit des informations qui vous permettent de fonder votre dcision. Par ailleurs, ces indicateurs comptables (ratios financiers et ratios de gestion) sont gnralement peu adapts aux tous premiers mois de dmarrage d'activit car c'est ce moment que vous supportez des charges exceptionnelles et que votre activit n'est pas son rgime de croisire. Sachez donc isoler les exceptions pour obtenir des donnes significatives. Vous devez utiliser les ratios pour comparer votre situation celle de vos concurrents et aux donnes financires des annes antrieures de votre entreprise afin de dgager des tendances. Nous vous indiquons quelques ratios surveiller, mais vous devrez en dterminer aussi quelques autres en fonction de l'activit de votre entreprise : 10.7.2.2.1 Ratio de liquidit gnrale ou ratio du fonds de roulement

Formule de calcul : Actif court terme / Passif court terme Mesure la facilit avec laquelle votre entreprise peut rembourser sa dette court terme. En rgle gnrale : un ratio dau moins 1,0 est acceptable, mais il peut varier beaucoup dun secteur dactivit lautre ;

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un ratio lev (suprieur 2,0) indique une sur-utilisation des stocks ou une sousutilisation du capital ; un ratio faible (infrieur 1,0) indique que vous pourriez avoir de la difficult vous acquitter de vos obligations financires court terme. Ratio de liquidit restreinte ou ratio de liquidit relative ou de ratio de trsorerie

10.7.2.2.2

Formule de calcul : (Actif court terme - Stocks) / Passif court terme Le ratio de liquidit restreinte ressemble au ratio de liquidit gnrale, sauf quil ninclut pas les stocks, les lments pays davance et les produits en cours, vu quil est rarement possible de les vendre sans dlai leur valeur intgrale. Votre actif court terme comprend lencaisse, les "quasi-espces" (placements court terme et titres ngociables) et les comptes clients nets. 10.7.2.2.3 Ratio de la marge bnficiaire nette ou ratio de rentabilit dexploitation

Formule de calcul : (Bnfice net aprs impt / Ventes nettes) X 100 Votre banquier assimilera lvolution de ce ratio un indice de rendement long terme de votre entreprise. 10.7.2.2.4 Dlai moyen de rglement des comptes clients

Formule de calcul : (Nombre de jours de la priode X Solde moyen des comptes clients) / Ventes nettes crdit Ce ratio mesure en moyenne le temps que vos clients mettent vous payer. Ce ratio reflte votre politique en matire de crdit et de recouvrement. Le solde moyen des comptes clients est la moyenne des soldes douverture et de clture des comptes clients pour la priode de mesure. 10.7.2.2.5 Rendement de lactif total

Formule de calcul : Bnfice net / Actif total moyen dans laquelle Actif total moyen = actif court terme moyen + valeur moyenne des immobilisations (on utilise lactif total puisque sa composition peut varier en cours danne) Ce ratio mesure lefficacit de lutilisation que fait votre entreprise de ses actifs, c'est dire le montant des bnfices gnrs en comparaison de linvestissement requis dans lactif.

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Votre banquier comparera ce ratio la moyenne de lindustrie, afin dobtenir une indication de votre rentabilit et de votre capacit utiliser les ressources. 10.7.2.2.6 Rotation des stocks

Formule de calcul : Cot des marchandises vendues / Solde moyen des stocks Ce ratio sert valuer la frquence dachat et de remplacement des stocks pendant lanne et indique la dsutude des stocks, En gnral, plus le chiffre est lev, plus vous tes efficace dans vos pratiques dachat et de gestion des stocks. Mais il est fonction du secteur d'activit de votre entreprise. Ce ratio est important surveiller car lentreprise doit normalement gnrer un bnfice brut chaque rotation des stocks. Plus le stock tourne vite, plus vous gnrez de bnfice brut ! 10.7.2.2.7 Chiffre d'Affaires Hors Taxes par Employ

Formule de calcul : Chiffre d'Affaires Hors Taxes / Nombre moyen demploys Votre banquier comparera ce ratio la moyenne de l'industrie, pour obtenir une ide gnrale du rendement de votre entreprise. Pour certaines industries il existe des variantes de ce ratio, telle que le Chiffre d'Affaires par unit vendue ou mme le Chiffre d'Affaires au mtre carr de surface de vente. 10.7.2.2.8 Ratio dendettement

Formule de calcul : Passif total / Avoir des actionnaires Ce ratio mesure l'importance des financements externes de votre entreprise par rapport au montant investi par ses actionnaires. En rgle gnrale, vos financeurs externes recherchent un rapport le plus faible possible. Nota : Ces ratios sont bass sur vos tats financiers. Si vous ne comprenez pas bien ces derniers, vous aurez de la difficult comprendre ces ratios et les utiliser votre avantage lors de votre planification et pour dterminer vos besoins. Tout entrepreneur doit avoir une connaissance des mcanismes comptables et du mode de constitution des tats financiers : D'une part cela ne signifie pas que l'entrepreneur doit connatre le plan de comptes par cur ni passer les critures dans ces comptes, son comptable le fera mieux que lui ; D'autre part, il faut comprendre que la comptabilit traite de faits passs : on ne dirige pas en regardant uniquement dans un rtroviseur, mme si celui-ci est indispensable.

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Cette dernire remarque a deux consquences : Vous devez exiger de votre comptable des situations priodicit rapproche : il est absurde de prtendre diriger en se basant sur des "situations de fin d'anne" qui sont fournies trois mois aprs la date de clture ! Les socits cotes en bourse ont l'obligation de publication de rsultats trimestriels : ce n'est pas pour rien ! Vous devez, ct de ces indicateurs comptables dfinir des indicateurs prvisionnels qui vont pouvoir vous renseigner sur ce qui "va arriver" dans votre entreprise (et qui aura invitablement des incidences comptables). 10.7.2.3 Indicateurs sur base "Extra-Comptable"

Vous devrez aussi mettre en place des indicateurs quantitatifs extra-comptables adapts aux prvisions et au contrle des ralisations. Ils doivent tre pour vous des instruments de mesure tablis partir de donnes disponibles du "vcu de l'entreprise". Voici quelques exemples des indicateurs "extra-comptables" les plus courants : 10.7.2.3.1

Ventes et administration

Nombre de propositions faites ; Montant du carnet de commandes ; Taux de renouvellement des commandes Service

10.7.2.3.2

Dlai de livraison minimum, moyen et maximum ; Pourcentage de livraisons temps ; Dlai de rponse aux demandes de renseignements ou de plaintes des clients ; Taux de retour Fabrication

10.7.2.3.3

Dure du cycle de production ; Cot unitaire de production ; Temps d'arrt de l'quipement ; Niveau des stocks Contrle de la qualit

10.7.2.3.4

Taux d'units dfectueuses ; Pourcentage de clients satisfaits

Mais c'est selon votre secteur d'activit, selon le type d'organisation en place que vous devez concevoir vos propres indicateurs !

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10.7.3 Faire face aux difficults Toutes les entreprises ou presque traversent des passes difficiles, et c'est dans ces moments que vous devez montrer vos qualits d'entrepreneur. De ces passes difficiles, vous en tirerez des leons prcieuses pour savoir survivre, mais aussi pour rebondir avec encore plus de forces ! Pour viter de succomber comme d'autres, il est important de comprendre pourquoi certaines entreprises chouent. On relve sept signaux d'alarme courants chez les entreprises au bord de la faillite : 10.7.3.1 Difficults de trsorerie

Le plus fondamental secret pour rester en affaires est de surveiller sa trsorerie. La plupart des entreprises en faillite ont des dettes de plus du double de leur actif. En d'autres termes, les entrepreneurs accumulent des dettes des niveaux qui dpassent de loin leurs capacits de remboursement. Votre tableau de trsorerie est l'outil fondamental qui doit tre tenu quotidiennement ! Ce tableau enregistre toutes les entres et sorties dargent chances qui pourront tre compares au plan de trsorerie prvisionnel. Nota : N'oubliez jamais qu'une entreprise peut mourir en pleine sant car elle meurt d'asphyxie par manque d'argent disponible en caisse pour payer ses ouvriers, ses fournisseurs et ses autres charges alors que son carnet de commandes peut tre plein, ses ventes au plus haut mais qu'elle n'a pas pu encaisser suffisamment pour faire face ses dpenses ! Et les avances de trsorerie imprvues sont ce que les banquiers rpugnent le plus financer ! 10.7.3.2 Augmentation des charges

Le manque de matrise des dpenses se rvle par une augmentation des charges proportionnellement au chiffre d'affaires. Toutes les dpenses, mme les petites doivent tre surveille de prs. 10.7.3.3 Financer du long terme avec des crdits court-terme

Le financement d'investissements doit tre couvert par un crdit d'une dure gale ou suprieure la dure d'amortissement du bien financ.

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Si vous souhaitez acheter une machine et si la banque vous a refus ce crdit d'investissement, vous ne devez pas l'acheter avec votre crdit de caisse. Tt ou tard, vous aurez besoin de ces montants en caisse et ce sera le blocage ! 10.7.3.4 Comptes fournisseurs en retard

Une entreprise qui, pour payer ses fournisseurs, met plus longtemps que les dlais convenus, risque d'tre en situation prcaire. La multiplication des factures en souffrance est un signe manifeste de danger. La confiance avec vos fournisseurs sera entame alors que vous avez besoin d'eux ! 10.7.3.5 Arrirs d'impts et de taxes

Comme le paiement des impts et des taxes de vente intervient aprs les faits qui les ont gnrs, l'entrepreneur en difficult croit pouvoir puiser dans cette "rserve" en pensant, le plus souvent tort, pouvoir la renflouer temps. C'est entrer dans une spirale mortelle car l'Etat est un crancier "privilgi". 10.7.3.6 Baisse des ventes

Les ventes baissent, les contrats sont plus petits ou les marges de profit diminuent ? Autant de signes que l'entreprise est menace. Vos produits ne sont plus recherchs par le march, leur mauvaise fiabilit a loign vos clients les plus fidles, vous n'avez pas fait suffisamment d'action commerciale. Recherchez rapidement les causes et redressez la barre ! 10.7.3.7 Ventes perte

Quand l'entrepreneur est dsespr, il pense que "toute vente est bonne", mme si elle n'est pas rentable. La vente de produits et de services perte dans le seul but de faire rentrer de l'argent acclre la faillite ! 10.7.4 Conseils gnraux pour se redresser Que faire si certains de ces symptmes se manifestent dans votre entreprise ? Vous devez, si besoin avec l'aide de professionnels choisis en fonction du symptme dtect, mettre en place un plan de redressement.

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Voici quelques stratgies possibles : Reconstitution des rserves de liquidit En analysant les comptes clients, vous constaterez peut-tre que certains sont en souffrance, que vous pouvez les facturer par tranche, ou les recouvrer avant 30 jours. On peut aussi mobiliser des fonds en attirant de nouveaux actionnaires, en vendant des lments d'actif ou en augmentant une autorisation de crdit. Contrle des frais Supprimez toute dpense non essentielle la survie de l'entreprise. Effectuez un contrle plus serr des dpenses. Rduction des emprunts Cherchez des moyens de rduire les intrts payer en consolidant les dettes et en rengociant les modalits. Un apport de capital par de nouveaux actionnaires peut tre un moyen de rduire les montants emprunter. Contrle des comptes fournisseurs Essayez de rengociez les conditions de paiement avec vos fournisseurs pour diminuer les intrts payer et les pnalits. Veillez ce que les fournisseurs essentiels votre entreprise soient pays rapidement. Amlioration de la rentabilit Pouvez-vous augmenter votre marge de profit en comprimant les cots ? Mais assurez-vous de ne pas rduire ceux qui crent de la valeur ajoute pour vos clients Pouvez-vous augmenter les prix ? Beaucoup d'entrepreneurs apprhendent cette option, mais elle permet parfois de dgager un meilleur rendement et ses effets sont plus rapides. Mais il vaut mieux prvenir que tenter de gurir : mettez donc en place les tableaux de bord et surveillez attentivement les clignotants d'alerte. Nota : Souvenez-vous que si vous avez toujours entretenu des relations de confiance avec vos fournisseurs, vos clients et vos banquiers, ceux-ci seront plus disposs vous aider dans des moments difficiles. Il ne peut y avoir d'affaires sans confiance !

11. STRUCTURES D'ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES


Pour vous aider dans ce nouveau mtier d'"Entrepreneur" et augmenter vos chances de russite, des structures daccueil et daccompagnement de crateurs dentreprises existent pour vous former, vous guider, vous "ouvrir des portes" pour faciliter votre dcollage et vous accompagner dans les moments difficiles.

11.1. ENSEIGNEMENT DES VALEURS ENTREPRENARIALES EN MILIEU SCOLAIRE


Nous commencerons par un regret : que l'enseignement des valeurs entreprenariales ne soit pas inscrit dans les matires obligatoires de l'enseignement gnral. Car toute femme

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et tout homme, mme s'il ne cre jamais son entreprise, devrait mettre en pratique ces valeurs dans chacun des moments de sa vie professionnelle. Mais l'espoir commence natre car certaines institutions d'enseignement ont commenc dans cette voie Il faut aussi saluer la mdiatisation de la cration d'entreprise effectue par l'mission "Challengers" qui rvl le potentiel cratif de tant de jeunes marocains.

11.2. INCUBATEURS
Ce sont des organismes publics ou privs qui offrent un environnement adapt avec formation, conseil, fourniture d'un environnement de travail (bureaux, ordinateurs, accs Internet), accs un rseau de comptences spcialises pour que les crateurs potentiels puissent mettre au point leur ide jusqu' la phase de cration de leur entreprise. Au Maroc, quelques Universits et Grandes Ecoles ont ouvert les premiers incubateurs destins offrir un cadre pour l'mergence d'une nouvelle gnration d'entrepreneurs qui valoriseront les innovations de leurs laboratoires. Et une nouvelle fleur vient de natre avec la cration du premier incubateur pour "femmes chefs d'entreprises" par l'Association des Femmes Entrepreneurs du Maroc de la CGEM.

11.3. CENTRES REGIONAUX D'INVESTISSEMENT


Sur le Hautes Instructions de Sa Majest, les Centres Rgionaux d'Investissement ont t crs dans chaque Rgion. Ils ont pour vocation d'offrir au crateur d'entreprise un "Guichet Unique" pour faire toutes les formalits administratives de cration de son entreprise et La mise en place des Centres Rgionaux d'Investissement : vous permet sur des bases transparentes - et publies sur leurs sites Internet - de connatre le dtail des documents fournir pour chaque forme juridique et chaque type d'activits ; de pouvoir auprs d'un "Guichet Unique" faire toutes les formalits de cration de votre structure juridique ; et ceci dans des dlais et des cots qui ont permis au Maroc de se hisser la cinquime place mondiale en matire de facilits administratives de cration d'entreprise ! Ces Centres Rgionaux d'Investissement ont aussi pour missions : l'assistance aux projets d'investissements, le maintien et le dveloppement des investissements existants ;

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l'amlioration de l'attractivit de la Rgion aux investissements dans les secteurs fort potentiel.

11.4. PEPINIERES DENTREPRISES


Les ppinires dentreprises sont des structures qui proposent aux entreprises dj cres et rpondant certaines conditions : Un hbergement : La mise disposition de locaux, bureaux, ateliers et laboratoires ainsi que des espaces communs (hall daccueil, salle de runion, caftria, ...). Des services communs : Permanence tlphonique, gestion du courrier, accueil, secrtariat, photocopie, tlcopie... Des conseils : Une aide au montage de dossiers ou laccomplissement de formalits administratives, la mise en relation avec des consultants spcialiss en gestion, en dveloppement technique... Ces structures diminuent, en phase de dmarrage, les cots immobiliers et de gestion par une mise en commun et des subventions.

11.5. ZONES INDUSTRIELLES


Ce sont des zones spcialement destines recevoir des entreprises et certaines zones peuvent tre orientes vers certains types d'activits (zones artisanales). Elles bnficient d'un environnement adapt (alimentation lectrique) et souvent une "association" assure la reprsentation et la dfense des intrts des entrepreneurs de cette zone vis--vis des Autorits. Adhrez cette association, c'est un excellent moyen de se faire des relations et de contacter des prospects ventuels si vous tes dans le service aux entreprises.

11.6. EXPERTS-COMPTABLES, CONSEILS JURIDIQUES ET CONSEILS D'ENTREPRISES


Ces structures mettent la disposition des nouvelles entreprises des comptences indispensables car les domaines dans lesquels ils exercent se caractrisent par leur complexit et les graves consquences d'ventuels mauvais choix. Le conseil en cration dentreprise devrait tre adapt chaque entreprise, et ne devrait tre apport que par des spcialistes de chaque phase de la dmarche de cration. Nous vous mettons en garde contre les conseilleurs qui veulent vous faire croire que crer c'est avant tout trouver des financements ou choisir la "bonne" structure juridique. Ces deux composantes doivent dcouler du projet que vous avez conu, et non en tre les pralables !

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11.7. ORGANISATIONS D'ACCOMPAGNEMENT DE JEUNES CREATEURS


Des organisations but non lucratif commencent se crer au Maroc, le plus souvent composes de chefs d'entreprises ou de cadres, pour accompagner les jeunes crateurs en leur fournissant de la formation, des conseils et pour certaines des prts d'honneur sans garantie. Nous vous encourageons poser votre candidature dans l'une d'elles.

11.8. ASSOCIATIONS PROFESSIONNELLES


Les Associations Professionnelles comme la Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc et ses diverses Fdrations rassemblent des entrepreneurs pour diffuser les valeurs d'entreprenariat, de professionnalisme, d'engagement, de responsabilit et d'thique, pour tre une force de proposition aux pouvoirs publics et pour favoriser les partenariats internationaux. Toutes ces entreprises adhrentes constituent un formidable rseau d'entrepreneurs comme vous et peuvent vous aider en tant des clients et fournisseurs potentiels, mais surtout en partageant leur exprience dont ce guide vous en a restitu une petite partie.

11.9. PROGRAMME MOUKAWALATI


Le Gouvernement a lanc le programme Moukawalati destination des diplms de la Formation Professionnelle, de lenseignement suprieur et des bacheliers pour les aider crer leur entreprise dans le cadre de projets dun montant dinvestissement suprieur ou gal 50.000 DH et infrieur ou gal 250.000 Dhs (deux personnes peuvent sassocier portant ainsi le montant de linvestissement du projet 500.000 Dhs). Un accompagnement pr et post cration des jeunes porteurs de projets est ralis et pris en charge par lEtat hauteur de 10.000 Dhs par projet : Formation et assistance la ralisation des tudes de marchs et des tudes techniques, Formation managriale, administrative et financire, Simulation du business plan, Plan daction d'aide au dmarrage et suivi de ce plan daction. Par ailleurs, l'Etat garantit hauteur de 85% le crdit bancaire. De jeunes pousses ont commenc naitre et crer de la richesse. Renseignez-vous auprs des guichets "Moukawalati" de votre ville et sur www.moukawalati.ma.

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12. CONCLUSION
En cas dchec, trop souvent, lentrepreneur rejette la faute sur des facteurs externes : chute du dollar ou sa remonte, scheresse, hausse brutale du cot de l'nergie, dclenchement d'un conflit arm, arrive inattendue sur le march d'un nouveau concurrent Et c'est vrai que ces faits ont une influence importante sur la marche d'une entreprise. Mais le plus souvent, c'est un ensemble de faits, de dcisions ou de non-dcisions qui feront votre succs ou votre chec. Et pour pouvoir prendre les bonnes dcisions plutt que les mauvaises il faut s'informer, analyser, dissquer, synthtiser, et savoir choisir, savoir dcider, faire face ! C'est a le vrai mtier d'un Chef d'Entreprise ! Ceci apporte tout son sens aux diverses recommandations de ce guide : N'entreprenez que si votre personnalit est adapte et si votre entourage vous soutient ; Formez vous au "mtier" dentrepreneur ; Etudiez dans ses moindres dtails votre "Plan d'Affaire", Analysez en permanence l'volution des faits et faites le bon choix des niveaux de raction structurels ou conjoncturels ; Ayez la vision permanente de l'entreprise comme un ensemble o se retrouvent, en interaction permanente : un produit, un march et une organisation compose de femmes et dhommes dont la qualit et la motivation sont lune des conditions majeures de votre succs ou de votre chec. Toutefois, le facteur-cl de succs le plus fondamental rside dans l'quilibre, l'harmonie entre tous les lments du projet et son crateur. C'est pour vous aider vous approcher le plus possible de cette harmonie que nous vous avons propos la mthodologie contenue dans ce guide.

Et maintenant : Bonne chance sur les chemins de la russite !

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