INTRODUCCION

Situacin econmica actual del mercado

Alimento y nutricin animal

El crecimiento de la poblacin mundial, acompaado por el desarrollo econmico de varios pases, Viene modificando la dieta de distintas poblaciones e impuls el consumo de protena animal. Los cambios en las costumbres alimenticias empujaron la demanda de ganado. Este fenmeno presion los precios de la carne y a su vez la demanda de alimento balanceado para la nutricin de los animales. En efecto, un mercado en continuo crecimiento es altamente vulnerable a los vaivenes en las cotizaciones de los cereales y, al mismo tiempo, incide en el precio de los alimentos crnicos, teniendo en cuenta que es cada vez mayor el uso de balanceados. La Argentina es un pas con mucho potencial en este campo y en los ltimos aos ha mostrado un impulso en la produccin de derivados como los expellers de soja y cubos de alfalfa en los balanceados con porcentajes de alimentos. los ltimos aos, el avance de la frontera agrcola y la necesidad de adaptar los sistemas de produccin bovina a esta situacin, promovi el engorde a corral. As, segn la Cmara Argentina de Empresas de Nutricin Animal (CAENA), cerca del 80% de los bovinos que van a faena han consumido en alguna etapa de su vida concentrados (alimentos balanceados) comerciales o elaborados en el establecimiento. La alimentacin representa ms del 75% del costo de produccin. Por eso, uno de los aspectos ms importantes ser mejorar la eficiencia de produccin con mejores ndices de conversin que redundarn en menos kg. de alimento gastado por kg. de carne producido. Esto indica que el consumo de alimento balanceado seguir creciendo, mientras ste ayude a cumplir dicho objetivo de conversin. Otros sectores productivos, como el aviar y el porcino, tambin aumentaran su consumo de balanceados, al mismo tiempo que crecen sus producciones totales y el consumo de estas carnes Alternativas en la poblacin.

Alimentacin animal: La alfalfa es la base de la alimentacin animal en los planteos productivos de carne
y leche, o como base de alimentacin de Equinos deportivos. La produccin de alfalfa henificada (secada), en forma de fardos, es una de las prcticas ms utilizadas, ya que permite transferir los excedentes de forraje que ocurren en la primavera-verano hacia otras pocas del ao en las que la oferta es menor o nula. Sin embargo, el aumento de la produccin de soja en los ltimos aos, condicion fuertemente al mercado de alfalfa en nuestro pas. Por un lado la soja desplaz la frontera ganadera hacia la periferia ocupando territorios antes destinados a la alfalfa. El mercado local y los precios: El resultado de esta baja produccin de alfalfa gener un impacto directo sobre los precios del producto.

Este dato es muy importante si se considera que no solo existen posibilidades de colocar productos derivados de la alfalfa en el mercado externo, sino que el propio mercado interno posee necesidades reales de este producto. El desabastecimiento eleva notablemente los precios del producto. Adems debe considerarse que los demandantes de alfalfa muy difcilmente pueden reemplazarla por otro producto. Esto garantiza una demanda sostenida a lo largo del ao. Sin considerar las posibilidades de expansin al mercado externo, practica que ha demostrado ser muy rentable. Acondicionamiento: La alfalfa puede presentarse en forma de rollos, fardos, fardos compactados, cubos o pellets. En los dos primeros la incidencia del flete es tan importante que hace casi prohibitiva la comercializacin de estos productos. La alfalfa tiene mucho volumen y poco peso especifico, por lo que llena enseguida los contenedores. Un rollo pesa ms de 700 Kg pero es antieconmica para el transporte de largo recorrido. Por otra parte, 3000 fardos de 25 Kg. llenan un container con tan solo 12 toneladas, pero el costo del flete sigue siendo una limitante. Para enviar el producto a largas distancias, ya sea en el pas a para exportar se utilizan tcnicas de compactacin. Para esto se puede optar por la elaboracin de tres productos cuya materia prima principal es la misma: Cubos de alfalfa: Otra de las opciones de comercializacin es la alfalfa en cubo. Para la elaboracin del cubo, la alfalfa sufre un proceso de picado anterior a la deshidratacin, obtenindose un producto con una fibra de 3 centmetros de longitud. Los cubos son pequeos prismas rectangulares de 96 cm. cbicos, compuestos por alfalfa picada y deshidratada, utilizados en la alimentacin de distintas especies animales. El cubo posee una fibra larga que tiene mayores virtudes que los cubos ms pequeos, o los pellets. Una instalacin modelo permite procesar hasta 150 tn por da (en jornada de 10 hrs.) Esto representa una capacidad anual de 45.000 tn. Para acceder a esta produccin se requieren insumos por 51.750 toneladas. Estos cubos pueden ser vendidos a granel o envasados en bolsas de distintos pesos. Son pocos los pases oferentes de este producto, lo cual le da un buen posicionamiento en el mercado. Entre los pases demandantes encontramos a los pases Escandinavos, Medio Oriente, Sudeste Asitico, y la UE entre otros. Estos cubos son an ms pequeos que la alfalfa compactada y ocupan menos de un tercio del espacio por peso de los fardos. Como la planta requiere ms instalaciones, se recomienda ubicarla cerca de los campos productores de alfalfa. Si se desea una produccin diaria de 150 tn de cubos, se requerir un abastecimiento de 6000 fardos de 25 Kg. aproximadamente. En el mercado internacional el producto puede venderse a pases del Sudeste Asitico a precios que oscilan entre 190 a 250 U$S por tonelada mtrica. La variacin se debe fundamentalmente al precio de flete internacional. Es muy importante considerar si la materia prima para la elaboracin de productos derivados de la alfalfa, provendr de campos propios, o de compra del insumo a terceros. En el primer caso se debe considerar los gastos de siembra, cuidados y cosecha. Un rendimiento medio puede estimarse en 12 tn de materia seca por hectrea por ao. Las variaciones de la cosecha varan enormemente en funcin de la zona de produccin y el tipo de semilla y manejo utilizados. Este factor es fundamental por que se pueden obtener rangos tan grandes como: 7 tn de materia seca por hectrea por ao, hasta 18 tn de materia seca por hectrea por ao. Pero como se mencionara anteriormente, una produccin de 51.750 tn de alfalfa sirven para la elaboracin de 45.000 tn de cubos.

Hay varias empresas que pueden ser contactadas para la cotizacin de la maquinaria implicada en este proceso. Varas son extranjeras y una de tipo nacional. Se puede ver que el negocio de la alfalfa tiene grandes ventajas: Por un lado la falta casi total de oferta garantiza la venta de los productos en el mercado. Por otro lado ms all del mercado interno, son productos que actualmente se estn demandando en pases como Estados Unidos, Europa o Asia. Este es un negocio rentable, y es el momento de realizarlo.

Direccin de control de operaciones de Comercio Exterior Informe semanal Noviembre de 2012

TEMA: PRODUCCION DE CUBOS DE ALFALFA EN EL VALLE DE LERMA El presente trabajo consiste en la puesta en marcha de una planta procesadora de cubos de alfalfa con el fin de abastecer al mercado regional y nacional (forrajearas productores ganaderos carne leche) de un producto con escasa comercializacin en el sector. Unos de los factores que nos lleva a realizar este proyecto es que tenemos la oportunidad de imponer un producto ya conocido en el mercado pero con escasa comercializacin en la regin, por lo cual le dara valor agregado a los fardos y rollos tomndolos como materia prima para la produccin de los cubos. Estos cubos de alfalfa solucionaran problemas como el flete, ya que al ser un producto compactado implica mayor cantidad de materia en menos espacio. Si bien la alfalfa en un cultivo presente en el valle de Lerma desde hace mucho tiempo la produccin va en aumento pero siempre con el mismo fin; produccin de fardos, rollos o pastoreo directo. La produccin de cubos de alfalfa en esta regin hoy por hoy no existe, por la falta de informacin, tecnologas e inversin sobre todo, ya que dicha produccin de cubos de alfalfa podra cambiar radicalmente el mercado en esta zona por lo que a la alfalfa se le dara un valor agregado transformndola en materia prima para la produccin de cubos y la posterior venta tanto al mercado interno como expterno. El factor a ms importante quizs a tener en cuenta es la ubicacin de la planta, la misma estara en un lugar estratgico lo que permite aprovechar los recursos con que cuenta el Valle de Lerma. A -riego B-distancia a la capital de salta C -transporte de mercaderas D-gran variedad de insumos y precios E-medios de comunicacin (telefona., Internet etc.) La materia prima necesaria para producir el cubo de alfalfa estar ser provista por fardos y rollos de productores externos contando con las caractersticas de propias de una alfalfa de calidad realizando anlisis de calidad de la materia prima y a su vez asesorando a al los productores para lograr la calidad deseada y aprovechar al mximo la produccin. . El resto de los insumos para la produccin como maquinarias, fertilizantes mano de obra, embases, sern provistos por el mercado local ya que cuenta con una amplia gama de variedades, calidad y precios.

CAPITULO I

INVESTIGACION DE MERCADO
Las investigaciones de mercado son estudios sociales relacionados con el consumo, que con frecuencia son empleados para obtener informacin sobre las caractersticas y tendencias del mercado y de las competencias, identificar las necesidades y motivaciones de los consumidores, determinar sus patrones compra, estimar los potenciales de mercado y de ventas, pronosticar la demanda, probar conceptos de productos, conocer el desempeo de los canales de distribucin y verificar la efectividad de las campaas publicitarias. 1 Qu es el Mercado? Segn Baca Urbina; se entiende por mercado el rea en que confluyen la fuerza de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. Demanda: cantidad de bienes y servicio que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especifica a un precio determinado.2 Lo primero a resolver consiste en determinar hacia quien esta dirigido el producto para el cual realizaremos una segmentacin de mercado. La segmentacin de mercado es el arte de dividir un mercado en grupos diferentes de consumidores que podran requerir productos o combinaciones de marketing diferentes. En este proyecto la estrategia de investigacin de mercado estar basada e el marketing segmentado definido como o la adaptacin de la oferta de la empresa a las necesidades y deseos de los segmentos identificados. Dado que el objetivo de la empresa es abastecer de un producto innovador como el cubo de alfalfa que cumple y satisface las necesidades nutricionales de los distintos mercados a estudiar. Para desarrollar la investigacin de mercado utilizaremos la segmentacin Geogrfica definida como la divisin del mercado en unidades geogrficas diferentes como naciones, estados, regiones, ciudades o pueblos. Tal divisin de mercado, en este proyector estar determinada a nivel ciudad, pas y naciones dado que los productos a comercializar estarn destinados al mercado regional, nacional, internacional.3 Etapas de investigacin de estudios de Mercados Como dijimos anteriormente la investigacin de mercado esta segmentada a nivel regional nacional e internacional. Al nivel regional debemos determinar la aceptacin y posterior demanda de nuestro producto cubo de alfalfa. En cuanto a la segmentacin nacional e internacional debemos establecer la demanda con sus requerimientos especficos para la comercializacin.

1 2

Chagra Adrin. Cp. 4 Sistema de informacin e investigacin de mercados. G. Baca Urbina. Evaluacin de proyectos 2 edicin paginas 16 y 31 Ed. McGraw-Hill 3 Kotler Philip. Introduccin al marketing. Cp. 6 Segmentacin de Mercado, Pg. 183,187

1) Definicin del Objetivo 2) Definicin de la recoleccin de datos 3) Elaboracin de cuestionarios y el trabajo de campo 4) Estudio de los resultados obtenidos

1 Definicin del Objetivo Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado. Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y los servicios a los usuarios4. Objetivo Especfico: Realizar una Investigacin de Mercado acorde a los requerimientos de informacin til para la toma de decisiones en el Proyecto de Produccin de Cubos de Alfalfa analizando como mercados metas el local y para la exportacin. Agregar valor a la produccin tradicional de fardos y rollos con la instalacin de una planta de cubeteado de alfalfa, integrando a los actuales productores. Mercado meta: Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o caractersticas comunes a los que la empresa u organizacin decide servir"5 Objetivos del Estudio de Mercado: Ratificar la existencia de una demanda insatisfecha, que el nuevo emprendimiento puede cubrir. Determinar el tamao que puede alcanzar el nuevo proyecto dependiendo de la produccin que est dispuesto a adquirir el mercado meta a determinados precios. Elaborar un adecuado canal de distribucin para que los productos lleguen a los consumidores. Para poder satisfacer con respuestas eficaces a los objetivos de la investigacin se debe analizar:

en la regin del valle de Lerma

Demanda de cubos de alfalfa en el medio local e internacional. Aceptacin del producto Perfil del cliente Caractersticas que el producto indefectiblemente debe poseer

4 5

G. Baca Urbina. Evaluacin de proyectos 2 edicin paginas 14 Cp. Estudio de Mercado Ed. McGraw-Hill

Kotler y Armstrong. Fundamento de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. Cap. Segmentacin del Mercado. Pag. 234

Tambin con la bsqueda de las anteriores incgnitas se puede establecer: Fijacin de Precios Estrategias de Promocin Canales de Distribucin Recursos Humanos necesarios 2 Definicin de la recoleccin de datos Parmetros a tener en cuenta para establecer la demanda de nuestro producto. La base a utilizar para la segmentacin es la de consumidores finales, que en nuestro caso serian los productores que consumen alfalfa y los que no, tambin el mercado externo que tiene una demanda constante de los derivados de alfalfa. Tambin se utilizar el de los usuarios de tipo empresarial que son aquellas organizaciones, instituciones lucrativas que compran bienes y servicios para utilizarlos en sus empresas ya sea para revenderlos o utilizarlos para hacer otros productos, en nuestro caso serian las forrajearas, agroqumicas, veterinarias, exportadores de alimentos balanceados. a) Parmetros a utilizar para los consumidores finales: Cantidad de fardos o rollos que consumen los productores en cada campaa. Propios y de terceros Contratar el servicio de cubeteado para almacenar ya que se reduce notablemente el tamao. Frecuencia de compra durante el ao. Origen de compra. Calidad de la alfalfa comprada. Satisfaccin o no del producto. Precio que paga por mayo y menor del rollo o fardos. b) Parmetros a utilizar para los potenciales usuarios de tipo empresarial. Venden fardos o rollos. Preferencia de los productores en cuanto a rollos o fardos. Precio de venta por mayor y por menor. Diferentes tipos de calidad de alfalfa. Origen del producto fardo y rollos. Tamao del cliente y cantidad de compra que realiza por campaa. Conocimiento del cubo de alfalfa y venta. Exportadores de alimentos balanceados Origen del cubo de alfalfa. Para desarrollar la investigacin de mercado en la regin tenemos que realizar: Recopilacin de informacin de fuentes primarias: Las fuentes primarias de informacin estn constituidas por el propio usuario o consumidor del producto, de manera que para obtener informacin de el es necesario entrar en contacto directo; esta se pueden hacer en tres formas. 1 Mtodo de observacin: consiste en acudir donde se encuentra el usuario o consumidor y observar su conducta de compra. Normalmente se aplica a todo tipo de negocio. Recursos Tcnicos

2 Mtodo de experimentacin: obtiene informacin experimentando los cambios de conducta del consumidor, combinado distintos tipos de variables (en base, posicin de gndolas, etc.,), cubre reacciones de causa efectos y se aplican a productos existentes. 3 Mtodo de acercamiento y conversacin con el usuario: este es el mejor mtodo para nuevos productos, ya que de esta manera se puede conocer las necesidades del consumidor, su opinin sobre determinados productos y cuales son sus problemas de abastecimientos de productos similares. Esto se materializa generalmente a travs de cuestionarios telfonos, correos, personalmente, etc.6

Formularios utilizar A continuacin se transcribe el cuestionario utilizado y la breve introduccin que precedi a la entrega del mismo al entrevistado. Me permite unos minutos de su tiempo? mi nombre es.., y estoy realizando una encuesta con el objetivo de conocer su opinin a cerca del consumo de alfalfa en fardos y rollos de sus clientes a continuacin vamos a redactar los diferentes cuestionarios que vamos a utilizar. Formulario A se consultaron un total de 40 establecimientos de un total de 645 en el valle de Lerma que consumen fardos y/o rollos de alfalfa sean o no productores de los mismos. Consideramos Las localidades del valle de Lerma a Cerrillos La merced, Chocoana, La via, Cnel. Moldes, Rosario de Lerma, el carril. Las distintas encuestas se hicieron en varios seminarios y congresos donde acuden la gran mayora de los productores. SE LE PREGUNTO A LOS PRODUCTORES SI CONOCEN LOS CUBOS DE ALFALFA, SI LO CONSUMEN Y MOTIVOS POR LO QUE NO LO CONSUMEN. MOTIVO POR CONSUMEN
CANT.

LO

QUE

NO

CONOCEN PRODUCTOR N SI 1 2 X . . 39 X 40 0 NO X X X

CONSUMEN SI X X X X 0 NO X KG

PRECIO

DISPONIBILIDAD

X 0

CUANTOS FARDOS Y/O ROLLOS CONSUMEN POR CAMPAA DE PRODUCCION AJENA. ALFALFA rango 100 -500 500-1000 4500-5000 total ROLLOS
6

CANTDAD 0 0 0 0

Baca Urbina G., op. Cit, Pg. 31

rango 0-25 25-50 .. .. 175-200 total

CANT. PROC. 0 0 0 0 0 0

ORIGEN DE ALAFALFA. DE DONDE COMPRAN LOS FARDOS Y ROLLOS, DENTRO LA REGION O FUERA DE ELLA. CONSIDERAMOS DENTRO DE ELLA A TODO EL VALLE DE LERMA. CERRILLOS LAMERCED CHICOANA EL CARRIL MOLDES LA VIA MOLINOS SECLANTAS CACHI.
ORIGEN CONSUMO DESTINO CONSUMO % ALFALFA cantidad VACUN EQUINOS Y Roll PRO TERCE Fardos OS OTROS os PIO ROS CUBETEADO PARA ALMACENAR totlaTO TAL

productor n y establecimiemtos

DE LOS PRODUCTORES QUE NO CONSUMEN CUBOS Y QUE COMPRAN FARDOS O ROLLOS YA SEAN AQUELLOS QUE NO PRODUCEN ALFALA COMO AQUELLOS QUE SI LO HACEN, SE LES PREGUNTO SI CONSUMIRIAN CUBOS DE ALFALFA PREVIA INFORMACION DE LAS BONDADES DEL PRODUCTO. Productores que contrataran el servicio de cubeteado para almacenar excedentes. CONSUMO CUBOS PRODUCTOR N 1 4 6 7 9 10 11 12 13 SI X X X X X X X X X NO DE

14 16 17 18 20 21 23 27 29 31 32

X X X X X X X X X X X

LAS CONCLUSIONES QUE SE OBTUBIERON DEL FORMULARIO A SON LAS SIGUIENTES: EL 72,5 % DE LOS ENCUESTADOS CONOCEN EL CUBO EL 32,5 % DE LOS ENCUESTADOS NO LO CONOCEN EL 32,5 % CONSUME EL CUBO. EL 67,5 % NO LO CONSUME.

EN EL SEGUNDO CUADRO TENEMOS LOS SIGUENTES RESULTADOS. Productores que compran fardos y/rollos para su establecimiento sean o no productores de alfalfa, el 80 % est de acuerdo a sustituir el fardo y los rollos que compran a terceros por los cubos de alfalfa. Cantidad de cubos a cubrir.
Venta a comercios y caballares alfalfa en fardos bruto a cubrir a productores desperdico c/fardos consumo real con fardos equivalente a cubos consumo actual de cubos 50 % a cubrir total demanda a cubrir de cubos CUBOS PARA EXPORTACION TOTAL DEMANDA KG 400000 2176900 348304 1828596 1828596 220336,75 2448932,75 1000000 3448932,75

3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0

c/ fa rd os fa rd os cu bo s % cu bo s ... IR .. .

alfalfa en fardos bruto A CUBRIRa produc desperdico c/fardos consumo real con fardos equivalente a cubos consumo actual de cubos 50 % a cubrir total demanda a cubrir de cubos

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Formulario B Se consultaron 15 lugares de venta de fardos y/o cubos entre forrajearas, veterinarias, agroqumicas. Instrucciones: Marque con una cruz lo que corresponde.
1) Vende Alfalfa.

Si

No

3) Causa por las que no comercializan cubos de alfalfa. Cant. Precio. Disponibilidad Financiacin Demanda %

4) Precios que esta cobrando por: Por mayor Por menor Rollos Fardos Cubos Las conclusiones que obtuvimos del formulario B son las siguientes: 1) El 87 % si vende El 13 % no vende 2) El 15 % vende rollos El 62 % vende fardos El 23 % vende cubos ( 8000 kg anuales)

no vende rollos fardos cubos

2) El 25 % no comercializa por precio, financiacin, disponibilidad y demanda El 33 % por financiacin y demanda El 17 % por financiacin y disponibilidad. El 8 % por demanda El 17 % por disponibilidad La incorporacin como proveedores de cubos en los distintos comercios fue muy positiva ya que al tener disponibilidad inmediata y precios muy competitivos el 80 % de los comercios estaran dispuestos a vender cubos para la venta minorista ya sea en bolsas de 70 ,40 o 10 kg. Esto representa una demanda aproximada de un 50 % ms de lo que se vende actualmente el los establecimientos: unas 8 toneladas anuales con la posibilidad de expansin ya que algunos podran vender a otras provincias los que nos simplificara la distribucin del producto

Fuentes secundarias. Se denominan fuentes secundarias aquellas que renen la informacin escrita que existen sobre el tema, ya sean estadsticas de gobierno, libros, datos de la propia empresa y otras. Existen dos tipos de informacin de fuentes secundarias:
a) Ajenas a la empresa, como las estadsticas de las cmaras sectoriales, del gobierno, las revistas

especializadas, etc.
b) Proveniente de la empresa, como es toda la informacin que se recibe a diario por el solo

funcionamiento de la empresa, como son las facturas de venta. Esta infamacin puede no solo ser til, sino la nica disponible para el estudio.7 ALFALFA EN EL PAIS. En la actualidad existen en Argentina unas 4,5 millones de hectreas sembradas con alfalfa. Este cultivo en los ltimos aos fue desplazado desde las zonas agrcolas hacia aquellas con mayores restricciones o a las zonas de riego extrapampeanas, por la superioridad econmica que significa la siembra de soja. La mayor concentracin de alfalfares se da en la cuenca lechera del norte en las provincias de Santa Fe y
7

Baca Urbina G., op. Cit, Pg. 31

Crdoba, pero se encuentra distribuida ampliamente dentro del territorio. Esta especie que vegeta en verano, aunque existen cultivares que se desarrollan todo el ao, se caracteriza por tener una composicin balanceada de nutrientes y una buena aptitud para la conservacin de los mismos a travs de la desecacin. Histricamente, se henific en variadas formas, la ms usada es sin dudas el fardo. Cuando se adquieren fardos o rollos de alfalfa se corren ciertos riesgos, como recibir material con variaciones en la calidad, deteriorado por la forma de almacenamiento, o de menor calidad si la materia prima no proviene de un alfalfar puro. Existe hoy una variante: el cubo de alfalfa, un micro fardo con una compactacin tres veces mayor a la de los rollos o fardos. El establecimiento de Lus Nogar mantiene una afinada sintona con sus vecinos productores, lo que totalizan con las propias 600 hectreas bajo riego en constante produccin de alfalfa, que es absorbida por el lugar para su compactacin. La inversin hasta el momento supera holgadamente los 500 mil dlares, de lo que Nogar califica como una pyme. Galpones bien instalados, seis tractores, dos cortadoras, tres rastrilladoras, tres sembradoras, una fumigadora, arados y rastras, entre otras herramientas, son el bagaje para el trabajo diario. Pero, a todas luces, hay dos vedettes que atraen las miradas y representan el corazn del emprendimiento. Son dos mquinas compactadoras que producen el milagro del cubo de alfalfa, adquiridas en Estados Unidos, nico pas que las produce en el mundo y mayor productor de este tipo de forraje. Son la base en esta autntica revolucin productiva, que no solo cambia el rostro de este forraje, sino que le abre las puertas a futuro en el plano de la exportacin, considerando la cantidad de kilos por metro cbico, comparativamente a fardos y rollos. La ecuacin es simple y entendible. Un fardo representa 170 kilos en un metro cbico, un rollo 120 kilos y en cubos 450 kilos en esa misma medida. Es decir que los cubos logran un 70 por ciento ms de kilos en un metro cbico. En otra comparacin, Nogar apunt que en un equipo de camin y acoplado normales en fardos o rollos solo se pueden transportar 12 mil kilos por el volumen. En cubos a granel, la cifra asciende a 30 mil kilos, con una considerable reduccin en los costos de fletes. Los grandes productores mundiales debieron buscarle la solucin al volumen, ante sus exportaciones a los pases asiticos. En el establecimiento de Tuclame, donde se procesan 4.500 toneladas anuales, el 80 por ciento se comercializa en el mercado interno destinado a alimentacin animal y 20 por ciento se exporta. Las experiencias sealan a los pases limtrofes de Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil. ANALISIS FODA El anlisis de lleva acabo para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las oportunidades y amenazas del contexto externo. por lo que se debe reunir informacin tanto del entorno, como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor relacin entre las tendencias que se `perciben del entrono y el potencial propio de la empresa.

En el anlisis externo, que seria el comportamiento del entorno, se debe investigar y analizar las oportunidades y amenazas.

Oportunidades. son aquellas circunstancia o situaciones del entorno (fuerza que surgen desde afuera de las frontera de una organizacin, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo) que, potencialmente, son favorables para las empresas8 Las oportunidades pueden consistir en una necesidad no cubierta por el mercado o una tendencia en el entorno que puede admitir mejorar la posicin de la organizacin, que pueden ser aprovechas ventajosamente.

Clarn Pymes Estrategias para alcanzar los objetivos del negocio. Edicin 2005 Pg. 100.

Amenazas son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresas que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin9 clarn Pymes Estrategias para alcanzar los objetivos del negocio edicin 2005 Pg. 100. Las amenazas se dan en las mismas categoras de las oportunidades, pero hay que tener en cuenta que con un buen enfoque creativo pueden transformarse en verdaderas oportunidades o con una plantacin cuidadosa pueden minimizar sus consecuencias.

En el anlisis interno se determina las fortalezas y debilidades de la empresa.

Fortalezas Es un recurso de tipo interno que posee la organizacin en superiores condiciones que su competencia y que hacen tener ventaja sobre los dems y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar.10 Es decir son aquellos aspectos internos en lo que somos fuertes y que debemos mantener y mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. La empresa puede aprovechar estos elementos para conseguir sus objetivos y mejorar su posicin competitiva en el mercado. Debilidades son limitaciones, defectos o inconsistencia en la empresa, que constituyen un inconveniente para la consecucin de los objetivos y un detrimento en la calida de gestin11 Esto factores hacen que la empresa sea vulnerable en comparacin con la competencia. ANALISIS FODA DE FABRICA DE CUBOS FORTE OPORTUNIDADES Problemas derivados de la alimentacin del ganado con protenas animales (vaca loca). Tendencia hacia la alimentacin orgnica. La permanente expansin mundial de la industria lechera y la produccin intensiva de carne (feedlots) demanda mayor eficiencia de sus proveedores de insumos, para evitar una prdida de esa competitividad, particularmente de alimentos. Argentina cuenta con amplias zonas ptimas para el desarrollo de alfalfares, con riego asegurado, hoy das ociosos difciles de encontrar en otras partes del mundo. Pocos pases renen las condiciones para el cultivo de alfalfa. Demanda insatisfecha a nivel mundial. Los pases emergentes del Asia presentan la particularidad, salvo China, de la poca disponibilidad de superficie cultivable, la que es fundamentalmente destinada a cultivos o actividades pecuarias rentables, por lo que los cultivos forrajeros resultan poco atractivos por su baja rentabilidad, en algunos casos negativa, con respecto a otros como la fruti horticultura. El clima en la regin asitica no favorece particularmente la produccin de forrajes de calidad

AMENAZAS
9 10

Creciente demanda de los pases asiticos, rabes y Europa de cubos de alfalfa.

Clarn Pymes Estrategias para alcanzar los objetivos del negocio. Edicin 2005 Pg. 100. Ibidem, Pag. 100 11 Ibidem, Pag. 101

Estados Unidos es el principal productor mundial de alfalfa por superficie cultivada, volumen cosechado y exportado de fardos. Tendencia mundial hacia el consumo de mezclas reformuladas que provee la industria de alimentos para animales, de modo que dicha industria es la que cada vez acapara la mayor cantidad de importaciones.

FORTALEZAS La alfalfa fue, es y seguir siendo un componente clave en formulaciones alimenticias por las caractersticas digestivas de los bovinos. La utilizacin de la alfalfa deshidratada en el ganado vacuno tiene los siguientes beneficios: a) Facilita el aprovechamiento de forrajes fibrosos, ya que es un buen alimento para los microorganismos del rumen que colaboran en la digestin. b) Favorece la obtencin de una mayor cantidad de carne. El caroteno, la protena, estrgenos y otros factores contenidos en la alfalfa deshidratada ayudan a aumentar la respuesta de los alimentos energticos, traducindose en una mayor conversin y una mejor calidad de res. c) La riqueza de los elementos sealados contribuye a reducir los problemas de la gestacin y estimula la produccin de leche.

DEBILIDADES Deficiencia de suministro, transporte y exportacin debido al gran volumen de los fardos y rollos. Difcil utilizacin en mezclas. Gran volumen por unidad nutricional aportada. Imposibilidad de exportacin. La calidad a la que los principales mercados se refieren con respecto al forraje no es slo referido a la calidad nutricional, sino tambin a las caractersticas fsicas del producto. Las exportaciones argentinas fueron de carcter muy estacional. Cultivo poco rentable.

OPORTUNIDADES Problemas derivados de la alimentacin del ganado con protenas animales (vaca loca). Tendencia hacia la alimentacin orgnica. La permanente expansin mundial de la industria lechera y la produccin intensiva de carne (feedlots) demanda mayor eficiencia de sus proveedores de insumos, para evitar una prdida de esa competitividad, particularmente de alimentos. Argentina cuenta con amplias zonas ptimas para el desarrollo de alfalfares, con riego asegurado, hoy das ociosos difciles de encontrar en otras partes del mundo.

Pocos pases renen las condiciones para el cultivo de alfalfa. Demanda insatisfecha a nivel mundial. Los pases emergentes del Asia presentan la particularidad, salvo China, de la poca disponibilidad de superficie cultivable, la que es fundamentalmente destinada a cultivos o actividades pecuarias rentables, por lo que los cultivos forrajeros resultan poco atractivos por su baja rentabilidad, en algunos casos negativa, con respecto a otros como la fruti horticultura. El clima en la regin asitica no favorece particularmente la produccin de forrajes de calidad

Se debe llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas, que aprovechen las oportunidades, que mitigue las debilidades y eviten el impacto de las amenazas. Anlisis de la Oferta Oferta: es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes (productores) esta dispuesto a poner a disposicin del mercado a un precio determinado.12 La oferta de cubos de alfalfa en salta esta limitada a unas determinada marcas y distribuidores como ser Equidiet y algunas que otras veterinarias. La produccin de cubos a nivel nacional esta determinada por unos cuantos productores cuya produccin en mayor parte esta destinada a las exportaciones entre las cuales tenemos: En Neuqun la empresa Zille pionera de la produccin de cubos produce al ao entre 6000 10000 TN. de cubos. En el establecimiento de Tuclame, Cruz del Eje prov. De Crdoba, donde se procesan 4.500 toneladas anuales, el 80 por ciento se comercializa en el mercado interno destinado a alimentacin animal y 20 por ciento se exporta. Las experiencias sealan a los pases limtrofes de Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil. Exportaciones a paraguay y Uruguay. *Alfalfa Mariotti Edgardo (pilar Buenos Aires) Costa magna S.a. Balanceados Norte (yerba Buena Tucumn) Otra empresa exportadora: Agro servicios Podesta con exportaciones: Panam: se cargan en contenedores de 26 toneladas a U$S 170,00 FOB por tonelada. Uruguay: Se ha realizado un convenio con una firma en Uruguay, para exportar con exclusividad a ese pas. Va en camiones a granel, precio u$s 112,00 la tonelada FOB. Egipto: se cargaron 1400 toneladas cada 45 das. Se reuni varias empresas para juntar las cantidades. Anlisis del Precio Definicin del precio Es la cantidad monetaria a que los productores estn dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en equilibrio13. Mercado Local

12 13

Ibidem. pg. 43.

La oferta de cubos de alfalfa en salta esta limitada a unas determinada marcas y distribuidores como ser Equidiet y algunas que otras veterinarias. En cuanto al mercado regional la oferta es escasa por lo que no hay una gran variedad de precios pro lo que la mayora tienen un precio homogneo. De acuerdo a las encuestas realizadas realizamos l siguiente cuadro. Presentacin Bolsa x 5 Kg. Bolsa x 20 Kg. Bolsa x 40 Kg. Precio $25 $50 $70

Conclusin del Anlisis de Precios Con respecto a la homogeneidad en los precios y la poca oferta que hay en la regin llegamos a la conclusin que en el presente emprendimiento se debe establecer un precio que busque ser competitivo para entrar en el mercado, pero manteniendo un alto grado de calidad, no solo en el producto principal, sino en todo lo que hace a su envasado e informacin para el usuario consumidor.

CONCLUSIN DE LA INVESTIGACION DE MERCADO El tipo de muestreo utilizado, es el no probabilstico intencional debido a que se busca conocer la opinin de gente especializada en la produccin de cubos de alfalfa como as tambin las preferencias en cuanto a la compra de rollos o fardos. En cuanto a la recoleccin de datos se hizo una observacin directa para determinar los precios y calidad del producto acorde a las exigencias del mercado. Tambin se llevo a cabo entrevistas personales a forragerias agroqumicas veterinarias para saber como es la demanda del producto en el mercado salteo. Demanda total a cubrir 2.179,9 tn en el mercado regional 800 tn para exportacion Una vez posicionado en el mercado regional Cubos Forte tiene como objetivo a largo plazo ingresar al mercado internacional con lo que deber incrementar su produccin para alcanzar la participacin del mercado requerida por sus propietarios. Lo que implica que una mayor participacin en el mercado requiere realizar inversiones en personal, maquinarias y publicidad esta ltima para lograr un pocisionamiento en la mente de la persona que se comercializa. Por lo tanto el estudio de mercado nos permite demostrar que nuestro producto posee mercado y que el desafo empresarial es desarrollar el fomento de consumo de nuestro producto a nivel regional nacional e internacional.

CAPITULO II Producto
1) Definicin de Producto:

Recurriendo al autor William Stanton quien define al producto, como: un grupo de atributos tangibles e intangibles que incluyen el envase, el color, el precio, la calidad y la marca mas los servicios y la reputacin del vendedor pude ser un bien tangible, un servicio, un lugar, una persona o una idea.14 2) Definicin del producto El producto de este proyecto seria el CUBO DE ALFALFA: La alfalfa: Frecuentemente la alfalfa ha sido llamada la reina de las plantas forrajeras y esto es cierto tanto desde un punto de vista universal como particularmente referido a nuestro pas, ya que es una pieza fundamental en la alimentacin del ganado en especial de produccin lechera. Si bien hoy est extendida prcticamente por todo el mundo, se fija su rea de origen en Asia Menor y sur del Caucazo (De Candolle 1919 ), abarcando esta zona geogrfica Turqua, Siria, Irn, Irak, Afganistn, parte occidental de Pakistn y Cachemira. Las referencias ms antiguas proceden de Turqua (1.300 a.c.), Babilonia (700 a.c.) aunque se especula que el trfico martimo, altamente desarrollado 4.000 aos a.c. podra haber contribuido a facilitar su difusin con mucha antelacin.

14

Stanton William; Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Dcima Edicin pag,

En excavaciones arqueolgicas realizadas en Turqua se hallaron pequeas tablas de piedra que indican con claridad que hace ms de 3.300 aos la alfalfa era utilizada para alimentar animales. Hay evidencias, adems, que esta forrajera estaba ampliamente distribuida en Media (NO. de Irn) unos 1.000 aos a.C. y que presumiblemente sigui los pasos de la civilizacin de este a oeste. En el siglo IV a.c., Tefrates describi su introduccin a Grecia, y Aristfanes y Aristteles tambin la mencionaron y describieron con bastante detalle. Seran, pues, los griegos quienes le dieron el nombre de mdica, que recogido por los romanos se ha conservado hasta nuestro das como denominacin de su gnero botnico. Los autores romanos describen con abundantes detalles, la importancia, cultivo y forma de aprovechamiento de la alfalfa (Plinio el Viejo, Colmuela y otros). Con la cada del Imperio Romano, el cultivo de alfalfa desaparece de Europa. Los rabes la transportaron de nuevo, a travs del norte de frica, desde Persia hasta la recientemente conquistada Espaa. La llegada al nuevo mundo se produjo en el ao 1519, a Mxico. Posteriormente por la ruta del Pacfico, fue trasladada a Per y Chile. Desde estos pases, por va terrestre, lleg a la Argentina. Importancia La alfalfa es un recurso fundamental para la produccin agropecuaria en las regiones templadas del mundo. Su calidad nutritiva, produccin de forraje, hbito de crecimiento, perennidad, plasticidad y capacidad de fijacin simbitica de nitrgeno atmosfrico, la convierten en una especie esencial para muchos sistemas de produccin agropecuaria, desde los intensivos a corral que la incluyen en la dieta animal como forraje cosechado y procesado hasta los pastoriles que la utilizan en pastoreo directo. En la mayora de las regiones de la Argentina donde las producciones de leche y carne son relevantes, esta especie forrajera es bsica en la alimentacin. Sin embargo, la dimensin real de su valor surge cuando se considera, adems, el rol de esta leguminosa en la sustentabilidad de los sistemas de produccin, por su funcin en la recuperacin de la fertilidad y estabilidad edfica. La superficie cubierta por alfalfa en pasturas puras y asociadas con gramneas en el pas es variable y su determinacin ambigua. Los precios de los productos agropecuarios (carne, leche y granos) tienen el mayor efecto sobre el aumento o disminucin de dicha superficie. Sin embargo, de acuerdo a la Encuesta Nacional Agropecuaria, existen unas 5 millones de hectreas en la regin pampeana argentina. Es un cultivo que permite aumentar la carga animal, mantener el stock, mejorar la ganancia en peso o el rendimiento en produccin individual de leche. Adems, se constituye en la base de la oferta forrajera con un forraje de calidad, es posible cosecharlo y conservarlo como reserva forrajera, no limita a los sistemas de alta productividad, reduce costos variables, aumenta la estabilidad de produccin, y, bien manejado, no extrae del sistema uno de los recursos ms escasos, como el nitrgeno edfico, sino que, por el contrario, incorpora materia orgnica y recupera fertilidad del suelo. Nuestro Producto: CUBO DE ALFALFA

Los cubos son pequeos prismas rectangulares de 96 cm. cbicos, compuestos por alfalfa picada y deshidratada, utilizado en la alimentacin de distintas especies animales. Estos cubos an mas pequeos que la alfalfa compactada y ocupan menos de un tercio del espacio por peso de los fardos. El valor nutritivo logrado con estos cubos es excelente, por cuanto se utilizan alfalfas de alto rendimiento foliar y cortes en estados fenolgicos ptimos, detallndose como ejemplo el siguiente anlisis qumico:

Adicionalmente por su alto grado de compresin , los cubos estn menos expuestos a la degradacin a travs del tiempo, conservando sus propiedades originales por 1-5 aos con un almacenamiento que

respete

las

mnimas

condiciones.

Es apto para consumo directo en equinos, vacunos, ovinos, caprinos, cerdos, chinchillas, conejos, ciervos y aves de corral. * Presenta muy reducido nivel de desperdicios, por cuanto el animal no puede seleccionar como lo hace en un fardo, evitando prdidas de hojas. * Representa mayor valor nutritivo que otros sistemas de henificacin, por cuanto hay menores prdidas de hojas en su elaboracin. * Facilidad de manipuleo mecnico en caso de granel (con tornillo sinfn) cinta transportadora, y en caso de embolsado se presenta ms cmodo y limpio, siempre reduciendo costos de mano de obra. * Reduce en menos de la mitad el costo de transporte y almacenamiento respecto a otros sistemas de henificacin tradicionales, considerando que el producto es un prisma de 3 x 3 x 6-7 cm. de alfalfa pura altamente comprimida, con lo que resulta con una densidad promedio de 450 Kg. por metro cbico, cuando el fardo de alfalfa de 22 Kg. de peso puede alcanzar una densidad de 150 Kg. por metro cbico. Este mayor peso especfico permite transportar fcilmente 25 a 28 TN por equipo de transporte y obviamente reduce el espacio necesario de almacenamiento por unidad de peso.

Ventajas El CUBO de alfalfa no tiene desperdicio y es fcil de manejar mecnicamente, reduciendo el costo de mano de obra y minimizando los riesgos de accidentes. EL CUBO de alfalfa (verde), pura y altamente comprimida, permite la conservacin del producto por largos periodos, manteniendo intactas sus propiedades nutricionales El CUBO elimina los problemas de alambre, reduciendo las `prdidas por este concepto El CUBO reduce a menos de la mitad los costos de transporte y almacenaje. El CUBO representa mayor valor nutritivo porque hay menor prdida de hoja entera en su elaboracin. El CUBO evita la selectividad en el consumo por parte del ganado. El CUBO conserva intacta la fibra favoreciendo la rumia, estimulando la salivacin y optimizando la fermentacin al aumentar el tiempo de permanencia en el rumen. Mejor monitoreo y regulacin del consumo. Conservacin de sus cualidades nutritivas intactas por ms de 5 aos, manteniendo el color, aroma y sabor. Mejor conservacin y preservacin contra los insectos, hongos y mico toxinas. El CUBO dispone de protenas y fibras en la combinacin ms conveniente, sin aditivos. INTI.GOV.A

Particularidades. Para la conservacin de forrajes por el mtodo de cubeteado, es necesario el picado del material, y por ello se hace importante considerar el concepto de fibra efectiva. Esta terminologa se refiere a la capacidad de la fibra presente en el alimento para promover las actividades de masticacin y rumia.

Cubos de Alfalfa Costo Desperdicio Calidad Racionamiento Forma de compra Almacenaje (espacio) Deposito (limpieza) Caractersticas:

Fardos de Alfalfa 50 % + caro 16 % mnimo Variable pencas (variable la cantidad) por (el peso es variable) Alta dificultad unidad

50 % + econmico 0% Excelente y uniforme por kilo por kilo Reduce + del 60 % Perfectamente limpio

Estimula la motricidad de todo el intestino y su fraccin indigestible estimula las contracciones del intestino grueso previniendo los clicos. Mantiene la produccin de cido en el estomago a un nivel razonable, reduciendo el riesgo de lceras. Estimula la masticacin y la produccin de saliva previniendo vicios de establo como el masticar la madera. Los cubos de alfalfa son producidos a partir de la mejor alfalfa, cultivada bajo riego, privilegiando no solo la cantidad de materia seca sino bsicamente la calidad del producto final. Las Alfalfas son cortadas con 15 % de floracin, punto de equilibrio entre calidad y cantidad de forraje. Las variedades de alfalfa utilizadas permiten una gran produccin foliar, de tallos finos y huecos. Los cubos eliminan las perdidas asociadas con la cada de la hoja. Los caballos suelen desperdiciar alrededor de 13% del fardo, comparado con 0.004% de los cubos. Debido a su naturaleza compacta, los cubos se transportan con mayor comodidad y requieren menos lugar de almacenamiento. Debido al alto grado de compresin, los cubos se encuentran menos expuestos a la degradacin a travs del tiempo (ms de 1 ao de almacenamiento. Tienen un alto valor nutricional gracias a un alto contenido de protena y una digestibilidad elevada ya que se produce con alfalfa de alto rendimiento foliar y cortada en su estado optimo con respecto a calidad (prefoliacin).

Cuando escasea el pastoreo, se recurre al suministro de fardo. Sin embargo, el fardo no es un alimento perfecto: Es difcil cultivar y cosechar porque depende del clima. Si no hay suficiente tiempo para el secado, fermenta y se enmohece, lo cual es peligroso para el animal. Algunos caballos desarrollan alergia al fardo seco, debido a los polvillos, hasta padecer EPOC. Caballos ancianos pueden tener problemas en masticar y digerir el fardo (problemas dentales y

digestivos).

Requiere

un

alimento

mas

blando

presentado

en

partculas

ms

pequeas.

En el caballo de carrera, algunos entrenadores consideran que la ingesta de fardo el da de la carrera, con consecuente mayor retencin de agua en el intestino, produce un aumento de peso abdominal perjudicial. Estos productos estn hechos de pasto picado secado artificialmente o al sol, comprimido en cubos o pellets. Son ms cmodos de manejar y almacenar, tienen una garanta nutricional que varia poco y son generalmente muy digestibles. Se pueden remojar en agua para volverlos una fuente de fibra fcil de masticar para caballos ancianos o con problemas dentales

Estrategia de Produccin:

El objetivo de una buena estrategia de producto consiste atraer a los potenciales clientes, conocer y seguir de cerca sus necesidades. La seleccin de la estrategia esta dada en funcin de la meta de la empresa, as si la misma es defender una posicin en el mercado, a travs de su satisfaccin, habr que revisar y perfeccionar en forma permanente el producto. Los que se busca el lograr reemplazar el fardo de alfalfa por el cubo por las ventajas antes mencionadas. Hay dos medios de hacerse de un segmento del mercado. Competir en precios y ofrecer una ventaja competitiva nica y superior: Debemos tener en cuenta: - La sastifaccion del cliente - Identificar las necesidades y expectativas de nuestros clientes potenciales. - Acompaar al servicio de asesoramiento. Qu es una estrategia de operaciones? Schroeder dice: las estrategia de operaciones es un visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin con impulsos generales para la toma de decisiones. Esta se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. 15 La estrategia se basara en el slogan siguiente: HECHO A SU MEDIDA La estrategia de operaciones consta de cuatro componentes. Misin: debe declarar cual es la prioridad de entre los objetivos de operaciones: costos, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad. La misin de nuestras operaciones de cubos alfalfa es proporcionar al mercado un producto ya existente pero con mejores precios, calidad y disponibilidad dndole valor agregado a la alfalfa. Competencia distintiva: implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que las distinguen de sus competidores. Solana Ricardo. En nuestro caso la competencia distintiva ser la disponibilidad del producto en el mercado regional. Objetivos operacionales: Los objetivos operacionales deben expresarse en trminos cuantitativos especficos y mediales. Se trata de los resultados que se esperan de operaciones a corto y a largo plazo. Schoreder.

15

Schoroeder Roger Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill. Tercera edicin Pg. 27

El objetivo de nuestras operaciones es producir 9 tn. De cubos de alfalfa por da par abastecer el mercado regional. Polticas de Operaciones: definen la manera en que se logran los objetivos de operaciones. Nuestra poltica a implementar estar asociada con la misin de la empresa, de aplicar normas de calidad vigentes, precios competitivos, logrando disponibilidad y entrega inmediata. 4) Ciclo de vida del producto Segn William Stanton el ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada de todas las marcas que componen una categora genrica de todos los productos16. El xito puede resultar afectado por su capacidad de comprender y administrar los ciclos de vida de sus productos, por eso es importante conocer cual es la etapa de vida del producto en el mercado, para evitar que sus volmenes de venta y curvas de utilidad se vean afectadas. A continuacin se hace referencia de cmo el producto va evolucionando en la etapa de su ciclo de vida:

Etapa de Introduccin: generalmente la curva del volumen de ventas es negativa por el hecho de estar haciendo conocer en los gustos de los consumidores que de a poco irn acercndose. La inversin en publicidad es alta y las ventas dependen d la solucin de los problemas de produccin, comercializacin y de la resistencia de los clientes de adoptar el producto. Etapa de crecimiento: la suba de las ventas va ha depender del xito de del producto. Se produce un aumento de la competencia y se produce en forma masiva. Etapa de madurez: se buscar el asentamiento, es decir equilibrar los costos a fin de tomar las previsiones necesarias ante posibles situaciones como puede ser, el decrecimiento de la demanda, la suba de precio de las materias primas. Para evitar entrar en la declinacin del negocio se deber perfeccionar el producto, hallar nuevos mercados, para seguir obteniendo buenos beneficios. Etapa de declinacin: es donde las utilidades declina hasta el punto de romper el equilibrio de costo y comenzar a perder capital, aqu se deber tomar una decisin de suma importancia que es la de continuar o no produciendo. Puede ocurrir que el producto no decline sino que se convierta en un bien perecedero y perdure en el tiempo.

En nuestro caso: el cubo de alfalfa, al ser una de las mejores alternativas de alimento animal, este producto estara en la etapa de introduccin dentro del mercado local ya que la falta de informacin y sobre todo de comercializacin su consumo es escaso. Tambin estara en la etapa de crecimiento ya que al ser muy conocido y con una demanda creciente en el mercado externo (exportaciones) las ventas aumentaran.

5) Ciclo de operaciones del Producto: El ciclo de operaciones de este producto consta desde adquirir la materia prima (alfalfa picada) transportarla por la tolva (cinta trasportadora) hasta la maquina cubeteadora luego pasarla por las enfriadora y por ultimo el embolsado almacenaje este proceso se llevara a cabo todos los das laborables de la semana con dos turnos diarios de 8 horas o de acuerdo a las horas establecidas segn el convenio de trabajo Tambin y de acuerdo a la demanda se podr trabajar un turno mas dado que las maquinas pueden trabajar en tiempo corrido hasta cierta cantidad de cubos producidos, hacer el servicio de mantenimiento y continuar con la produccin. 6) Decisiones de productos individuales Para Kotler, las decisiones importantes que deben adoptarse al desarrollar y comercializar los bienes y servicios individuales son las relacionadas con:
16

Los atributos del producto

Stanton William; Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Dcima Edicin pag,

La marca La presentacin El rotulado Los servicios de apoyo al producto.17

Atributos de Producto Constituyen el modo a travs del cual son comunicados y entregados los beneficios del producto. Abarcan la calidad y el diseo: Calidad: es la capacidad de un producto para desempear sus funciones: incluye la durabilidad general del producto, su confiabilidad, precisin, facilidad de operacin y reparacin y otros atributos valiosos. En cuanto al cubo de alfalfa la calidad esta determinada por: 1) Alfalfa pura libre de malezas y/o palos. 2) Alfalfa de muy buena calidad con un buen estndar de protenas. 3) La henificacion (secado) permite conservar la mayora de los nutrientes. 4) Proporcionalidad en el tamao y apariencia de los cubos. Diseo: es un atributo que, a diferencia del estilo que solo se refiere aspecto de un producto y no incide sobre su desempeo puede mejorar su rendimiento y reducir sus costos.18 En el caso de nuestro producto el cubo de alfalfa, al ser comprimido reduce su volumen y por ende los costos de almacenamiento y fletes ya que se podrn transportar y/o almacenar mas kilos que un fardo o rollo. Otro atributo el fcil manejo y traslado de los cubos a los lugares a ser consumidos. Marca: Es un nombre o una seal cuya finalidad es identificar el producto de un vendedor o un grupo de vendedores para diferenciarlos de los productos rivales19 Funciones de la marca: como elemento identificador del producto. Como promesa de calidad consistente Como referencia. Como instrumento de diferenciacin.20 Nombre comercial:Consiste en palabras y/o nmeros que pueden ser vocalizados21 Nuestra marcaCUBOS Presentacin del producto. La presentacin, definida como el resultado de un conjunto de actividades que interviene en le diseo y la produccin de recipiente o la envoltura de un producto suele englobar: el envase como receptculo primario, otro secundario, que incluye al anterior y otro el paquete de trasporte o embalaje ( que sirve para Kotler y Armstrong op. Pg. 250-264 Kotler y Armstrong op. Pg. 19 Stanton Wiliam op. cit. Pag. 309 20 Apuntes: ctedra de Adm. de la comercializacin 2005.
17 18 21

FORTE

Stanton William. Op. Sit. Pg. 330.

almacenar, identificar y trasladar una o mas unidades del producto), y el rotulado o etiquetado (que es la informacin impresa que esta sobre el envase o junto a este).22 El producto final estarn envasado en bolsas de de arpillera de 40 y 20 Kg. y adems se comercializara a granel. Tendr impreso en la bolsa la marca, los kilos, identificacin del producto y fabricante. En el rotulo de la bolsa estar impreso tambin la identificacin del producto, peso de la bolsa, porcentaje de protenas, poca de cosecha de la materia prima (alfalfa), fecha de elaboracin y vencimiento, inscripcin de senasa. Servicios de apoyo. son los servicios que agregan valor a los productos tangibles como un recurso para lograr una ventaja competitiva. (Atencin al cliente)23. El objetivo de esta operacin es la diferenciacin e informacin del producto en el mercado. Las tareas a realizar son:

Diseo de la identidad empresarial Diseo Web. Publicidad Diseo de material promocional Diseo de campaa graficas en medios y el punto de venta Participar en congresos y/o seminarios de pasturas y ganadera para Incentivar a los productores y/o establecimientos ganaderos al consumo de muestro producto.

7) Publicidad Se trata de crear motivaciones de compra en la audiencia a travs de distintos medios. Utilizando la palabra escrita, la vos humana y la imagen o una combinacin de ambas. Los medios a utilizar para promocionar el producto serian medios visuales como propaganda en las forrajearas, veterinarias, (instalacin de banner) revistas del sector agrcola/ganadero, diarios. Al ser un producto conocido pero con escasa comercializacin se usara en un primer momento la publicidad para dar a conocer que se producen cubos de alfalfa en la regin aumentando su disponibilidad con buenos precios.

22

Dib. Chagra. Introduccin al Marketing. Pg. 105 Dib. Chagra. Introduccin al marketing pag. 107

23

CAPITULO III

ESTUDIO TCNICO
Tiene como objetivo determinar si realmente es posible producir el bien o servicio que se ha definido en funcin de tecnologa, energa, materias primas, mano de obra, etc., disponibles. Comprende aspectos tales como la ubicacin y tamao ptimo de la planta, tecnologa a emplear, disponibilidad y costo de los insumos, descripcin del proceso productivo, etc.24. PROCESO PRODUCTIVO 1) Produccin

24

Nadir, Eduardo. op. cit. pg. 10. Mar. 1996.

Solana define a la produccin como: la funcin de produccin define formalmente la relacin cuantitativa existente entre los recursos o insumos aplicados y los productos obtenidos. Los productos son todos los bienes fsicos elaborados y/o servicios brindados por una empresa para enajenarlos. Los recursos o insumos, que se denominan tambin factores productivos, son los elementos que se utilizan para llevar a cabo el proceso de produccin.25 La produccin es la transformacin o conversin de insumos en productos. - hay insumos primarios como el trabajo y los recursos provenientes de la naturaleza. - Y tambin insumos secundarios que son productos adquiridos a otras empresas. Otra clasificacin de los insumos de suma importancia para el anlisis econmico, es la que divide, para un periodo dado en variables y fijos: - variables son aquellos que dependen del volumen de produccin - fijos son los que existen dentro del esquema de produccin sin considerarse el nivel de produccin. 2) Proceso de produccin Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar y la extensin apropiada de dicho proceso. Tambin se debe decidir si se organizar el flujo del proceso como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con volumen bajo. Es necesario decidir si la integracin ser enfocada hacia el mercado y/o hacia los proveedores. Todas estas decisiones ayudan a definir el tipo de proceso que se utilizar para fabricar el producto. En ocasiones se considera a la seleccin de procesos como un problema de distribucin de equipos o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto en un error puesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega, y la flexibilidad de las operaciones. Los procesos se clasifican por: tipo de flujo del producto: en lnea, intermitente y por proyecto. Por tipo de pedido de cliente: fabricacin para inventario o fabricacin para surtir pedidos.26 Por tipo de Flujo del producto: Flujo lineal o continuo. Su caracterstica principal es la secuencia de operaciones lineales que se utilizan para fabricar el producto, para esto el mismo debe estar bien estandarizado y debe fluir desde una estacin de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescripta. Las tareas individuales de trabajo se acoplan y se deben balancear para que ninguna retrace a las siguientes.

Proceso lineal o continuo.

1 momento
25 26

2 momento

3 momento

4 momento

Solana Ricardo F. Teora de la Organizacin, ED. Contab. Moderna. Pg. 25

Schoroeder Roger Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill. Tercera edicin Pg. 117

Lo que no significa que pueda haber flujos laterales que afecten a la lnea. El flujo lineal puede ser de produccin masiva y/o continua, la primera casi siempre se refiere a una operacin parecida a una lnea de ensamble como por ejemplo la que se da en la industria automotriz. Y la segunda se refiere a las que se denominan industrias de procesos como las del papel, cervecera, de la electricidad y telefnica, tienden a estar ms automatizadas. Otra caractersticas de este tipo de produccin es que son extremadamente eficientes por las sustitucin de mano de obra por automatizacin, pero tambin muy inflexibles, dado que resulta difcil y costoso modificar el proceso aunque cabe acotar que gracias a la tecnologa materializada en este caso por la aplicacin de la computacin, los procesos de las lneas de ensambles se hacen cada vez mas flexibles. Si bien es cierto el nivel de eficiencia que se logra mediante este tipo de proceso, no hay que dejar de lado que, para la eleccin de este proceso deben considerarse factores como: el riesgo a la obsolescencia del producto, posible insatisfaccin en el trabajo debido a la rutina y riesgo de cambio en la tecnologa y tambin la resistencia al cambio por parte del personal de la empresa. Segn las caractersticas del proceso de nuestro producto estara enmarcado en el sistema de flujo lineal o continuo ya que se producir un solo producto en forma repetitiva a travs de una lnea de produccin. 3) Descripcin del proceso. Adquisicin de materia prima: como dijimos anteriormente la materia prima es la alfalfa picada que la obtenemos por la compra de fardos y rollos previo anlisis de la materia seca segn las polticas de calidad de la empresa. La cantidad de alfalfa picada a utilizar para producir los cubos estar determinada por la capacidad de la maquina para producir el cubo, en nuestro caso, la maquina tiene una capacidad de 8 toneladas por hora y para producir una tonelada de cubos necesita 1,15 toneladas de materia seca. Proceso fabricacin Los rollos o fardos, estos pasan a las moliendas compactadora. Proceso de empaque Obtenido el cubo de alfalfa se procede al enfriado llevndola por la cinta trasportadora hasta las maquinas enfriadoras, una vez terminado este proceso se traslada los cubos deposito para acopio o embolsado. El embalsado se realiza mediante una maquina con una capacidad para embolsar de una tonelada y media por hora, desde all se la trasladan las bolsas hacia los depsitos para estivarlas. El acopio de los cubos tendr que estar en un ambiente seco sin contacto con el suelo como as tambin las bolsas se estibarn sobre tarimas de madera y/o plsticos para su mejor conservacin. y luego a la tolva que los llevara a la maquina

Distribucin El proceso de distribucin ser el siguiente: Por orden de pedido de los distribuidores y/o venta directa

se tomara el pedido va mail y/o fax. Aprobado el pedido por el rea de ventas, ya sea por pago de contado o cta. CTE. Se pasa el pedido a depsito quien ser el encargado de preparar e informar cuando estar lista para retirar y/o entregar segn como se haya convenido la venta.

4) mtodo del camino critico ( CPM) El punto de partida de este mtodo es el listado de tareas que componen el proceso bajo anlisis. As este listado deber contener todas las tareas en funcin del grado de estudio, es decir hasta que nivel se detallarn las mismas lo que depender del grado de control que se quiera lograr. Sea por ejemplo el caso de una empresa constructora que tiene que construir un edificio, si se plantea el control de ejecucin de obras entonces no interesara incluir en el listado de tareas las que se deben llevar a cabo

para la construccin de la carpintera, en el caso de que esta sea provista por un proveedor, si nos interesar el tiempo de entrega de las mismas. Iniciacin y finalizacin del proyecto Este es un punto que se debe tener muy en claro de manera de evitar ambigedades en la definicin del mismo. Es decir establecer cuando se inicia y cuando finaliza el mismo. Puede ser que existan varios objetivos a cumplir, por lo que deberemos establecer perfectamente el orden a seguir. Recomendaciones: a) el tiempo de duracin de cada tarea debe establecerse en base a los recursos que normalmente de emplean para su ejecucin, ya sean estos hombres, dinero, equipos, etc. b) cada tarea debe especificar claramente todo lo que abarca. c) Cuando se hace el dictado de tareas y se establece la duracin de cada una, es conveniente especificar en base a que recursos se ha calculado dicha duracin (horas hombre, horas maquinas). d) Se debe controlar que las actividades se ordenen en forma cronolgica y que a su vez respondan a la realidad y especificar quien es el responsable de cada actividad. e) Es preferible no cruzar las lneas de actividades a fin de no complicar el dibujo, ya que la longitud de la flecha no necesariamente debe responder a la duracin de la misma f) Al confeccionar el diagrama de flechas es conveniente hacer tres preguntas con respecto a cada actividad: Qu tareas deben estar comenzadas para comenzar estas? Qu tareas pueden llevarse a cabo al mismo tiempo? Qu tareas debe comenzar despus de estas? Representacin grafica. Actividad Nodo Actividad Ficticia El tamao de la flecha no tiene relacin con la duracin de la actividad, los nodos o sucesos sirven para determinar el inicio y final de una actividad y los llamados dummy son actividades ficticias que sirven para establecer ordenes de precedencia. El objetivo de la diagramacin es determinar los tiempos de la red (duracin del proyecto y as poder determinar el llamado camino critico, es decirlas actividades que se deben realizar en los tiempos previstos para que el proyecto no se atrase. Aplicacin al caso prctico del mtodo CPM: Se tomaron todos estos tiempos en base produccin de una tonelada de cubos embolsadas.

Cdigo A B C

Actividad Control de calidad (eliminacin de malezas y palos visibles de la alfalfa) Moliendas y Llenados de tolvas de alimentacin cubeteado

tiempo 5 min. 15 min. 7,5 min.

D E F G

Enfriado Acopio de cubos Embolsado Traslado y estibado de bolsas a deposito para stock

20 min. 5 min. 40 min. 25 min.

Los nmeros indicados por arriba de cada nodo son las fechas llamadas tempranas (Te) y se calculan sumando de izquierda a derecha las actividades y, al llegar a un nodo que una dos actividades se debe tomar la de mayor valor. Los nmeros indicados por debajo de cada nodo, entre parntesis son las fechas mas tardas (Ta), indican el tiempo de realizacin a las cuales se puede arribar con la finalizacin d las tareas anteriores, sin que esto demore la realizacin total del proyecto. Se calculan de derecha a izquierda y al llegar a un nodo que une dos o mas actividades se debe optar por la mas pequea. El camino critico, es el conjunto de actividades que no pueden demorarse sino demoraran el proyecto, se determina de la siguiente manera: 1- aquellas actividades en donde coinciden las fechas mas tempranas y mas tardas: Te= Ta. 2- Cuando el margen total de la actividad es cero. El margen total dice que se puede demorar una actividad sin alterar la duracin del proyecto, para ello aplicamos las siguientes formulas: MT = Taj Tei Tact.ij. Donde: Taj = fechas mas tardas de la actividad Tei = fecha mas temprana de la actividad. Tact.ij = tiempo de duracin de la actividad involucrada es decir a la actividad ij. 3- Holgura o intervalo de flotamiento en cada uno de los nodos es el tiempo que se dispone entre terminar una actividad en fecha mas temprana e iniciar la siguiente en fecha mas tarda. De acuerdo a nuestro proceso de produccin de cubos observamos que es de flujo lineal por que su produccin es masiva, es decir que se refiere a una operacin parecida a una lnea de ensamble, por lo tanto las actividades A B C D F G conforman el camino critico. 1- la duracin de este proceso es de 112,5 minutos 2- las fechas Te. = Ta 3- los mrgenes totales de estas actividades son igual a cero. 4- Todas estas actividades tienen holgura cero.

CAPITULO IV

TECNOLOGIA
La tecnologa juega un papel importante en la sociedad y la economa.

Debido a ello se ha constituido en un de los atributos mas importantes para la independencia econmica y desarrollo de las naciones erigindose en un vital factor de poder. Por todo lo mencionado anteriormente la empresas consideran a la tecnologa una de las variables de la estrategia empresarial en general y de la produccin en particular. Qu es tecnologa? Es el estado en que se encuentra el conocimiento aplicado a cerca de una actividad.27 mientras las organizaciones elaboran bienes y/o prestan servicios desarrollan sus conocimientos de una actividad28 En este proyecto la tecnologa es una herramienta fundamental para los procesos de produccin del cubo ya que al contar con maquinas modernas tenemos mejores calidad del producto, mayor optimizacin del tiempo y mayor rendimiento . Las maquinas a utilizar en la produccin de cubos sern:

1 Picadora de rollos y (5 cm. de largo final). 150 HP

Esta mquina trabaja desenvolviendo el rollo en forma uniforme y lo va depositando en la cinta transportadora que lo llevar a la tolva.

Puede transportar dos rollos simultneamente desde el lugar donde se encuentran almacenados hasta el lugar de consumo. 1 Picadora de fardos alfalfa con piso mvil.

27 28

Solana Ricardo F. Teora de la Organizacin, Ed. Contab. Moderna. Pg. 82 Ibidem, Pg. 87

1 Tolva de recepcin de alfalfa con piso mvil a cadenas

TOLVA DE ALIMENTACIN

Volumen Geomtrico (enrasado): 5 m Extraccin: mediante alimentador vibratorio. Alimentador: vibratorio montado sobre resortes, accionado por motor elctrico de 2 CV. Capacidad de Alimentacin: hasta 200 Tn/h (en funcin a la granulometra y la frecuencia de vibracin).

1 Cinta transportadora - alimentador de la cubeteadora.

1 Cubeteadora con sistema de alimentacin y humectacin controlada de la alfalfa.

El modelo 200HD Cuber es el corazn del cubo y Baerg de los sistemas de densificacin Warren. La junta de configuracin directa del modelo 200 de alta definicin proporciona un eficiente mecanismo de accionamiento y suave. Slo hay tres rodamientos en el cabezal de medicin de volumen, y todas ellas son reparables durante la ejecucin.. El mezclador / Acondicionador montado directamente sobre la cabeza de medicn de volumen con precisin los controles de aplicacin de agua con seis control remoto vlvulas de solenoide elctrico. El uso de agua se reduce al mnimo mediante la mezcla de todos los aditivos y materiales que se aplique al cubo.

1 Transportador de cubos al enfriador. (cinta transportadora) 1 Enfriador de cubos Cubo Enfriadores El refrigerador Cubo reduce el tiempo requerido en el cubo proceso de curado mediante la eliminacin de la humedad del cubo y los cubos de enfriamiento a temperatura ambiente. Los cubos vienen directamente de la cinta transportadora para llevar en el refrigerador de cubos. El refrigerador esparcidor Cubo asegura profundidad adecuada y una distribucin uniforme de los cubos, asegurando un flujo de aire uniforme Los cubos de viaje en cualquiera de una cadena de arrastre o un cinturn de alambre o de ambos, lo que reduce los riesgos de daos cubo y multas. Debido a la reduccin del tiempo en la curacin de cubo, los cubos de limpieza puede ir directamente a un sistema de embolsado de contenedores, o el almacenamiento.

PRINCIPALES BENEFICIOS

Simple y doble paso, tamaos y tiempos de detencin ajustada Minimiza las multas y daos cubo Reduce el espacio fsico necesario para el curado y el almacenamiento de los cubos Reduce la mano de obra y los gastos de almacenamiento Mantiene el color verde natural del material.

ESPECIFICACIONES * Longitud (5,5 m a 27,4 m) o de doble paso nico, otras longitudes disponibles Ancho se extiende de 6 a 10 pies (1,8 m a 3,1 m) Altura 12 pies (3,7 m) Surge de la capacidad rangos de 224 a 2600 pies cbicos (6,3 a 73,6 metros cbicos) de acuerdo a diferentes anchos y longitudes segn el tamao, tiempo de espera puede variar de 20 a 60 Tiempo de espera
minutos

Transportadores de cubos o a las zonas de acopio. (cinta trasportadoras) Tableros de comando para el control de la Planta. Un zamping Dos balanzas para pesar por toneladas. Equipamientos de administracin, escritorio, computadoras, telfono fax. Internet, etc. 1 Pala cargadora para llevar la alfalfa picada a la tolva. 1 camionetas cabinas simples para entregas. Preferentemente Toyota Hylux 2005 en adelante. 1 camioneta cabina simple para uso de la empresa. 1Tractor pequeo para el manipuleo de los fardos y rollos.

CAPITULO V

LOGSTICA DE PRODUCCIN
1 Definicin de Logstica. El rea de produccin, insume gran parte del presupuesto econmico de una empresa, es decir es la que maneja mayor cantidad de recursos en la organizacin. Por esta razn no es de extraar, que las actividades logsticas que dan soporte, adquieran una importancia decisiva para su eficiente desenvolvimiento. Definicin de logstica: Benjamn Blanchard se refiere al alcance de la logstica en los siguientes trminos: la Logstica se relaciona con el soporte de un sistema incluye entre sus elementos, a los elementos de control y apoyo, el abastecimiento, el personal y su entrenamiento, el trasporte y manejo

de materiales, instalaciones especiales, informacin etc., necesarios para ejecutar las funciones inherentes l flujo material y la distribucin, as como el soporte de mantenimiento sustentador del ciclo de vida del sistema a lo largo de su periodo de uso.29 Debido a que los recursos son limitados, entonces se ha llevado a poner mayor nfasis en todos los aspectos del ciclo de vida del sistema producto para incrementar la productividad general. Y es ah que la logstica ha pasado a asumir un rol principal, la experiencia ha demostrado que el soporte logstico es un contribuyente mayor al costo del ciclo de vida. El objetivo nico de la logstica es desarrollar e implementar un sistema incorporando la necesaria capacidad de soporte logstico de una manera efectiva y eficiente.30 2 Abastecimiento La funcin de abastecimiento comprende tres subfunciones; almacenaje, compras y recepcin que actan dinmicamente entre si. El esquema permite apreciar el proceso cclico de abastecimiento: cuando en los almacenes se detecta la necesidad reponer las existencias, se informa a compras, que efecta la adquisicin de los bienes, los que son ingresados a travs de recepcin y se incorpora a los almacenes para su consumo por produccin; cuando este consumo hace que nuevamente el inventario caiga hasta un nivel de reposicin establecido, se reinicia el ciclo aludido.

Ciclo de abastecimiento31

Solana Ricardo F. Teora de la Organizacin, Ed. Contab. Moderna. Pg 431 Ibidem, Pag. 431 31 Solana Ricardo F. Teora de la Organizacin, Ed. Contab. Moderna. Pg 435
29 30

3 Compras Este tiene por objeto adquirir los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin tratando de dar el ms estricto cumplimiento a: La cantidad solicitada por los usuarios responsables. La calidad especificada. La recepcin en el momento ms oportuno. El costo ms conveniente.

Krajawski y Ritzman sealan: las compras, comprenden la decisin acerca de que proveedores usan la negociacin de los contratos y la opcin entre comprar localmente o centralizadamente.32 En una empresa industrial normalmente obtiene autoridad para comprar del departamento de planeamiento y control de la produccin. Las compras son de importancia estratgicas y deben satisfacer las necesidades de aprovisionamiento de la empresa a largo plazo, dando soporte a las capacidades de produccin.
32

Ibidem, Pg. 436

El stock de la empresa estar estipulado por la demanda y la capacidad de almacenamiento y produccin de la planta teniendo en cuenta que el stock puede ser en bolsas o los cubos en acopio. Decisiones y acciones de compra. La visin que ofrecen Tawfik y Chauvel, que se plantea una serie de preguntas que se detallan en el siguiente cuadro: Plan operacional33 Qu comprar? Calidad respecto de las necesidades. Sustitutos de los productos utilizados Precios teniendo en cuenta la calidad Segn las necesidades. Segn la cantidad econmica. Segn los descuentos y rebajas Procedimiento de compra e importancia monetaria Polticas de compra. Manual de procedimiento Necesidades de los consumidores Necesidades de la produccin Condiciones del mercado Eleccin de los proveedores. Interpretaciones comerciales Comprar fabricar o rentar

En que cantidad comprar?

Cmo comprar?

Cundo comprar?

De quien Comprar?

Qu comprar?

En nuestro caso para abastecer a la produccin las compras seran: Fardos y rollos de alfalfa como materia prima. Bolsas para los cubos.

Qu cantidad comprar? Cmo Comprar? Y Cuando Comprar?

La cantidad a comprar de materia prima estar determinada por la demanda de los cubos y la oferta de la materia prima ya que al ser un producto variable en cuanto al precio por la estacionalidad lo conveniente es aprovechar cuando los precios de los rollos y fardos son bajos y de esa manera hacernos de materia prima a un precio mas conveniente, ya que los fardos y rollos bien almacenados pueden guardarse por varios meses manteniendo sus nutrientes y protenas en un buen nivel apto para la produccin de los cubos. De quien Comprar?

4
33

Proveedores

Ibidem, Pg. 439

Las principales variables a tener en cuenta para decidir a quien comprar son: El precio y las condiciones de pago La calidad, como aptitud del proveedor, de cumplir con las especificaciones y, de poder hacerlo en mejor medida que los restantes oferentes. El plazo de entrega La seriedad demostrada por el proveedor para cumplir con lo pactado, adems del respaldo brindado por este (garanta, servicios post-venta, provisin de repuestos, etc.)

Seleccin de Proveedores La seleccin de proveedores estar determina por los siguientes parmetros: Origen de la alfalfa: Marca la semilla que uso para la siembra. Edad de la planta: determina los niveles de protenas y nutrientes. Proceso de enfardado: con la humedad y periodo adecuado de la planta. Transporte hacia nuestros depsitos: en unidades adecuadas, con las precauciones necesarias evitar el deterioro de la materia prima. (Contacto con el agua, desarme, sol, etc.).

para

Nuestros proveedores estaran conformados por aquellos que cumplan con estas caractersticas y algunos con los cuales haremos contratos de compra de mercadera fijando precios y cantidades. Buscar proveedores 5 Recepcin

Su actividad se concentra en el control de la materia prima. Es decir realiza un conteo fsico de fardos y/o rollos y los coteja con la copia de la orden de compra de que dispone y con los remito de entrega que enva el proveedor acompaando los elementos remitidos. Se saca una muestra de alfalfa para verificar su calidad realizada por personal del rea de calidad. Una vez revisada la alfalfa pasa a depsito para su posterior proceso, esta ltima tarea esta a cargo del personal responsable de depsito. Buena calidad

Mala calidad

Almacenaje

El propsito de la subfuncin de almacenaje, en el ciclo de abastecimiento consiste en: acumular, proteger y controlar los inventarios de materia prima, y productos semielaborados, que se mantiene a fin de nivelar los ritmos entre el flujo de compras y la produccin.34 Tambin en el almacenaje, se pueden almacenar otros elementos que no han de formar parte del producto como por ejemplo materiales y reexpuestos de mantenimientos, herramientas etc. Disposicin de almacenes: Esta prev zonas dedicadas a sus actividades principales como, el almacenaje propiamente dicho, preparacin y despacho propiamente dicho. Un factor importante que puede causar prdidas durante el almacenamiento, es el lugar donde almacenamos los fardos o rollos. Si se dejan los fardos o rollos al aire libre, las mayores prdidas van a ocurrir en la cara exterior del fardo o rollo, y en la superficie que estar en contacto con el suelo. Las prdidas de materia seca de rollos almacenados en el exterior llegaran a 17%, mientras que en rollos almacenados bajo techo, las prdidas sern del 5%.35 Equipos e instalaciones de almacenaje: Las instalaciones para almacenaje deben ser: a. b. c. d. e.
f.

De construccin slida y ubicadas en un sitio alto fresco y limpio De materiales que no trasmitan sustancias indeseables Paredes lisas y pisos impermeables, no absorbentes y de fcil limpieza. Ventilados para evitar la acumulacin de humedad. Sin rajaduras ni grietas en las paredes, con ngulos estancos y cncavos. Protegidos contra insectos, aves, y rededores etc.36

Los fardos y rollos se almacenaran sobre un suelo impermeable un arriba del otro a una altura uniforme para todas las estivas.

7
34 35

Transporte de los Productos

Ibidem, Pag 445 Enlace: http://www.pasturasyforrajes.com/alfalfa/henificacion-de-alfalfa/perdidas-en-el-proceso 36 Enlace: www.senasa.gov.ar

Las entregas a destino sern realizadas segn:

cantidad de compra (mayor al 50 % de la capacidad de la camioneta, mas de 500 Kg.) distancia hasta 30 Km. desde la planta. Precio con descuento sin entrega a destino El transporte ser realizado por las dos camionetas que dispone la empresa.

Terciarizacin de la distribucin. Requerimientos. Cuando la venta supera la capacidad de las dos camionetas se usara un transporte de tercero a un precio convenido con anterioridad. Este transporte deber contar con las siguientes caractersticas: 8 Tener habilitacin para trasportar carga. La egresa de trasporte debe ser confiable Tener la caja de carga libre de humedad y que no le entre agua. Entregar en tiempo y forma El trato de personal sea cortes, es decir brinde buena atencin a nuestro cliente. Que el vehiculo sea de una buena apariencia.

Mantenimiento

El mantenimiento tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Es decir que no solo deben funcionar, sino que tiene que hacerlo bien, con efectividad.37 Es por ello que se debe tener gran confiabilidad en el sistema que se elija para llevar a cabo el mantenimiento. Por ejemplo el mantenimiento. Por ejemplo el mantenimiento apunta a maximizar la efectividad del equipo, a incrementar la vida til del mismo y evitar las paradas de produccin como consecuencia de daos o rupturas de las maquinas con la consecuente prdida de tiempo y de dinero como consecuencia de la demora en la entrega de pedidos a los clientes, entre otros. En nuestra planta habr un rea dedicada al mantenimiento programado de las maquinas que estar basado en las toneladas producidas. Tipos de mantenimiento Se distingue cuatro tipos de mantenimiento.
1- Preventivo: que es el que se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado

funcionamiento de los bines productivos y minimizar la probabilidad de fallas o deterioros.

2- Predictivo: que se basa en el monitoreo de condicin, consistente en la medicin de ciertas

variables tcnicas (como vibraciones temperaturas, presiones, etc.) a fin de observar su evolucin y prever en funcin de ello, el momento en que ser menester efectuar una reparacin. 3- Correctivo programable: es aquel cuya realizacin se decide a partir de la deteccin de un problema, pero no requiere ser llevado en el momento sino que es posible diferirlo para una fecha ms oportuna, teniendo en cuenta los requerimientos de la produccin y/o las tareas de mantenimiento. 4- Correctivo de emergencia: es el que debe efectuarse de inmediato por tratarse de una avera que, en razn de su naturaleza o las consecuencias que puede acarrear, no admite dilaciones.38 De estos cuatros tipos de mantenimiento nos inclinamos por el Preventivo y por el Predictivo.

37 38

Solana Ricardo F. Teora de la Organizacin, Ed. Contab. Moderna. Pg 465 Ibidem, Pag. 467

Por el preventivo por que las maquinas tanto la cubeteadora como la enfriadora y embolsadora tienen un mantenimiento de acuerdo a la cantidad producida es decir que el mantenimiento se realizar en determinados momentos, logrando as el adecuado funcionamiento de las maquinarias. Por el predictivo por que algunas maquinas como la tolva y las cintas trasportadoras se realizaran el mantenimiento de acuerdo al estado en que se encuentren es decir si alguna maquina no funciona correctamente se proceder al mantenimiento de la misma. Anlisis de costos de mantenimiento Por lo general el presupuesto de una empresa, destina muy pocos recursos para llevar acabo un mantenimiento ptimo de las maquinarias. Solos los costos registrados en la contabilidad se tienen en cuenta. En nuestro caso, una de las polticas de la empresa es mantener un adecuado funcionamiento de las maquinarias a fin de evitar prdidas, rupturas, paradas, accidentes por fallas de los equipos, disconformidad de los clientes por no entregar los pedidos en tiempo y forma, es por eso que consideramos el mantenimiento como un inversin. 9 Personal que interviene en la logstica de produccin
1) Abastecimiento: el encargado toma la decisin de seleccionar los proveedores, las rdenes

de compra la realiza el jefe de planta y los auxiliares controlan y decepcionan las mercaderas. 2) Limpieza y mantenimiento: la limpieza de las maquinas y del rea de produccin estar a cargo por el personal de limpieza de la planta el cual estar capacitado en cuanto a seguridad y movilidad dentro de ella. Las tareas de mantenimiento de las maquinarias sern tercearizadas ya que por el tipo de mantenimiento no demanda personal propio de la empresa. 3) El chofer de cada camioneta se encargara de entregar los pedidos a los clientes, si la entrega supera los Km. y el peso limite se contratara un tercero para realizar la distribucin.
10 Servicios Auxiliares

Las tareas de mantenimiento de los bienes de uso, alumbrado, higiene, seguridad y proteccin contra incendios sern llevados a cabo de manera continua y eficiente por el mismo personal de limpieza de la planta. 11 Medio Ambiente. Contaminacin La nueva realidad asigna alta prioridad a la necesidad de manejar los sistemas privados de operaciones con una fuerte conciencia no solo por la rentabilidad sino tambin pro la integridad de un contexto amenazado por la contaminacin y el agotamiento de los recursos. Entre las causas salientes de la contaminacin y el agotamiento de los recursos naturales, se cuentan: El crecimiento explosivo de la poblacin mundial El aumento de consumo El advenimiento de nuevas tecnologas y procesos (industriales y de servicios) contaminantes y/o fuertes consumidores de recursos naturales. La falta de una conciencia generalizada acerca del deterioro que se estaba infringiendo al ecosistema. Se identifican cuatro tipos principales de contaminacin ambiental: Liquida Slida Del aire

Ruido 39 En nuestro caso la contaminacin existente ser la de ruido y la del aire

Contaminacin del aire: derivada de gases provenientes de vehculos a motor, industrias de distinto ramos, usinas etc. la contaminacin en la planta ser del polvo que dejara el manejo de la alfalfa como as tambin el producido por las maquinas a combustin y los tractores. Para minimizar la contaminacin del polvo proveniente del manejo de la alfalfa se tratar de manipular lo menos posible en el proceso de produccin. En cuanto a la contaminacin del ruido de las maquinas disminuir utilizando diseos de motores mas avanzados a fin de eliminarlo en la fuente.

39

Ibidem, Pg. 523

CAPITULO VI:

LOCALIZACION Y DISTRIBUCION DE PLANTA

1 Localizacin. Definicin La localizacin: es el lugar que elige el empresario para ubicar fsicamente la actividad productiva40 2 Factores de localizacin: Se tuvo en cuenta los siguientes factores para instalar planta de cubos: Disponibilidad de materias primas. Disponibilidad y tarifas de energa y otros servicios. Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios y costos de los mismos. Cercana del mercado consumidor. Comunicaciones y trasporte. Disponibilidad y costos de terrenos y edificios para el asentamiento. Legislacin local especialmente en materia tributaria. Clima laboral y sindical Existencia de talleres de reparacin y subcontratistas.

3 Lugar fsico donde se ubica la planta DE CUBOS FORTE. El lugar fsico donde se ubica es en la provincia de salta localidad de la merced sobre ruta 68 Km. 167. Finca Buena Vista. Planos del lugar en anexo. La eleccin del lugar se hizo en base a la disponibilidad de recurso suficiente para la produccin de los cubos como ser: Proveedores: los grandes proveedores de materia prima se encuentran relativamente cerca de la planta. Los insumos a utilizar tanto para el proceso como para el mantenimiento de la planta estn disponibles en tiempo y forma ya que la capital saltea se encuentra a unos pocos km. Clima Debido a su gran extensin, a su latitud tropical, y a la combinacin de relieves que van desde las altas cumbres de ms de 6,000 metros hasta las llanuras tropicales del este, la Provincia de Salta ofrece una variedad de climas. La ciudad de Salta, ubicada en el Valle de Lerma, tiene un clima templado con una temperatura media anual de 16 a.C. y un rgimen de precipitaciones pluviales de unos 700 mm anuales, distribuidos mayormente durante el periodo estival. Este clima favorece no solo a la produccin de alfalfa por la disponibilidad de agua sino tambin a la conservacin de los forrajes por ser un clima seco.41. Se parte de la premisa de la que al instalar un complejo fabril, se determinar un nivel de produccin, se dotar equipamientos adecuados, personal y se resolver como ser el esquema de produccin.

40 41

Castillo De Zuani. Fundamentos de gestin empresarial. Ed. Valleta. Pag. 229 Enlace: http://www.enjoy-argentina.org/argentina/salta-clima.php

Instalaciones de la planta CUBOS FORTE. Constar de todos los servicios disponibles para la produccin de cubos como ser el sistema elctrico, luz, agua potable, gas. La planta contara de dos galpones de aproximadamente 20 mts x 30, uno estar dedicado a la produccin y el otro a la de almacenaje, acopio, stock, despacho y oficinas. En el galpn de produccin estar acondicionado de acuerdo a las normas vigentes de seguridad e higiene, como ser salidas de emergencias pasos peatones, ventilacin y luz suficiente, sanitarios para el personal botiqun de primeros auxilios, etc. El otro galpn que esta destinado al almacenaje estar tambin bajo las normas de seguridad e higiene vigentes. Al ser un deposito estar mejor preparado para prevenir los incendios. 5 distribuciones de los procesos en lnea Este tipo de produccin nos permite lograr gran eficiencia, pero produce efectos secundarios en cuanto al aburrimiento con el trabajo, ausentismo y rotacin del personal y esto sucede porque la secuencia de actividades de procesamiento en los procesos en lnea esta fijada por el diseo del producto ya que este se fabrica siguiendo pasos secuenciales a lo largo de una lnea de flujo. Para ello se debe tomar una cuidadosa decisin respeto del balanceo de la lnea de ensamble. 6 Medidas de seguridad En la seguridad industrial todas las partes que intervienen en las acciones cotidianas deben tener en cuenta la claridad y simpleza de las instrucciones orientadas a mantener el orden y limpieza en el sector de trabajo y en la institucin en general. Tambin es necesario instruir al personal en el manejo de equipos, herramientas manuales, riesgos de incendio electricidad, escaleras de mano y que hacer ante la eventualidad de accidentes. El Orden y la limpieza son fundamentales en la prevencin de accidentes y optimizacin del mbito laboral. Equipos de proteccin y herramientas manuales.

En la seguridad industrial es muy importante que el trabajador profesional utilice con eficacia los equipos de proteccin individual que la empresa provee. Estos equipos estn diseados para proteger la integridad fsica del trabajador y optimizar su seguridad en la actividad. Entre otros elementos de uso comn se deben destacar los destinados a proteger las vas respiratorias y odos, utilizar gafas de seguridad en los trabajos con salpicaduras, chispas y deslumbramientos; utilizar calzado de seguridad si existe riesgo de lesin en los pies y cinturn de seguridad en los trabajos de altura. Adems de la correcta utilizacin de los elementos y equipos de proteccin se debe tener en cuenta utilizar ajustada la ropa de trabajo, sin llevar partes rotas, o elementos colgantes. Cuando el equipo se deteriora o se observan fallas, se debe comunicar inmediatamente al personal responsable. Las herramientas manuales deben ser utilizadas solo para sus fines especficos. Se deben dejar en lugares que no produzcan accidentes cuando no son utilizadas, y se deben retirar del uso cotidiano cuando sufren imperfecciones, defectos o desgastes por la utilizacin.42 7 Distribucin de planta de Cubos Forte La disposicin de la planta implica una mayor coordinacin del proceso productivo, ayuda a que el diseo del proceso de produccin sirva de apoyo logstico a la venta, posibilita el cumplimiento de las normas de seguridad facilita la supervisin y seguimiento de la produccin y minimiza el tiempo total del ciclo de proceso.

rea 1
42

Enlace: http://www.seguridad-e-higiene.com.ar/seguridad-industrial.php

Comprende el sector de produccin propiamente dicho, en el cual se distinguen espacios de procesamiento, limpieza, acumulacin de productos en procesos. A esta rea la dividiremos en 5 secciones para graficar sus instalaciones: Sector uno: dentro de este sector se encuentra el depsito de materia prima, fardos y rollos, acondicionado para mantener la calidad de los productos como ser paredes y pisos impermeables, de fcil limpieza, con ventilacin adecuada y protegida de roedores e insectos. Dentro de este sector constar de un tractor chico para el movimiento de los materiales. La ubicacin de este sector se realiz teniendo en cuenta la serie de ventajas que nos aporta dicha eleccin, como por ejemplo la proximidad al sector de recepcin de la materia prima. Sector dos: estar comprendido por dos maquinas para picar alfalfa, una para el picado de rollos y la otra para el picado de fardos ambas maquinas son movibles. Tambin constara de una cinta trasportadora que llevar la alfalfa picada a la tolva de alimentacin de la cubeteadora. La ubicacin de este sector se realiz teniendo en cuenta la proximidad con el almacenaje y produccin de cubos. Sector tres es el sector donde se encuentra la mquina cubeteadora. Este tendrs dimensiones suficientes para el correcto manipuleo de los materiales. Tambin constara de las medidas de seguridad necesaria para evitar cualquier inconveniente y/o accidente, como ser matafuegos, cortacorriente de emergencia. Sector cuatro: este sector esta compuesto por la maquina enfriadora de cubos, es un sector amplio ya que la maquina es gran envergadura por su gran capacidad de procesamiento. Tambin constar de todas la medidas de seguridad necesarias para evitar cualquier inconveniente. Sector cinco: esta comprendido por la maquina embolsadora de cubos que recibe desde la enfriadora lo que se va a embolsar y lo que no, pasar por la cinta al deposito para el acopio. Sector seis es el deposito de los cubos que no son embolsados tendr iguales caractersticas que el deposito de materias primas. El motivo por el cual se ubic a los sectores es por la secuencia de produccin. rea dos: Baos y cambiadores Sector del aseo personal, cuenta con dos baos destinados al uso del personal masculino y correspondientes casilleros para guardar las pertenencias de cada uno este sector esta destinado para el personal de produccin exclusivamente. rea tres: Estar comprendido por: el taller y el lugar para guardar los rodados.en cuanto al taller se refiere a mecnica ligera tanto de los rodados como de la reparacin de algn elemento de la planta. rea cuatro: Comprende el sector de almacenamiento de las bolsas para stock, comprende el sector de ventas, administrativo y despacho. Sector uno: Es el depsito de las bolsas de cobos que estarn estibadas sobre tarimas para evitar el contacto con el suelo. La estiba estar confeccionada de tal manera que facilite el conteo al momento de hacer el inventario para el control. Sector dos: Estar ubicado junto al sector de depsito para facilitar el transporte estos dos sectores Contara con un pequeo zamping para el traslado de la mercadera. Sector tres: Corresponde a la administracin que constara de una oficina administrativa, y una gerencial. Sector cuatro: Ventas estar formado por un saln de ventas con muestras de nuestro producto y dos mostradores para atencin al cliente.

rea cinco: Playa de estacionamiento que estar situada en la entrada de la empresa

CAPITULO VII

RECURSOS HUMANOS

1) Definicin de administracin de personal La administracin de personal es la rama de la administracin general que tiene por tarea: concebir, dirigir, coordinar, controlar las actividades y polticas que tienden a dar a la empresa: Personal eficiente y estable Crear un clima social favorable a una colaboracin confiable e intima entre todos sus miembros. Lograr una mayor participacin en las responsabilidades dentro de la empresa.43 El proyecto de Cubos Forte requiere de personal capacitado para las distintas reas por lo tanto la gestin de recursos humanos es de vital importancia. Definimos a la Gestin de Recursos humanos: Como un complejo conjunto de actividades individuales que se aplican sobre el colectivo humano de una organizacin, con la finalidad de conseguir, del mismo, una prestacin de los esfuerzos necesarios para el logro de los objetivos organizacionales. Estas actividades comprenden procesos administrativos de planificacin, direccin y control, y procesos tcnicos especializados como la provisin, formacin, asignacin y mantenimiento de los recursos humanos44 En nuestra empresa cubo forte habr un rea de recursos humanos dedicado exclusivamente al estudio y evaluacin de cada empleado en cada puesto de trabajo, logrando de esa manera optimizar el desempeo de cada empleado. Comportamiento humano en la empresa: El comportamiento humano en la empresa se ve condicionado a nivel individual, grupal y organizacional, siendo su anlisis de vital importancia. Por lo tanto el modelo besico para analizar el comportamiento humano en la empresa, agrupa sus variables independientes en tres grandes reas: Nivel individual, que integran aspectos esenciales como: a) las caractersticas biogrficas. b) habilidades y destrezas c) la capacidad de percepcin. d) el nivel de motivacin y el grado de aprendizaje. Nivel grupal, que integra aspectos esenciales como: a) la toma de decisiones en grupos b) la comunicacin c) el liderazgo d) el poder y la poltica de la empresa e) la dinmica de grupos f) el conflicto. Nivel organizacional que integra aspectos esenciales como: a) modelo de funcionamiento b) la cultura empresarial c) el cambio y desarrollo organizacional. Este modelo bsico para analizar el comportamiento humano en la empresa, tiene su principal variable dependiente en la eficiencia global alcanzada por la empresa, cuantificada de manera indirecta a travs de
43 44

Apuntes ctedra de Administracin del Personal 2 ao 2004.

Castillo-De Zuani Fundamentos de gestin empresarial. pag 150

aspectos esenciales como la productividad, el nivel de absentismo el grado de rotacin y el clima laboral o satisfaccin de los empleados que como se sabe, juega un papel esencial en el destino de la empresa.45 En nuestra empresa este tipo de anlisis de realizar en forma peridica ya que al ser una produccin en lnea una interrupcin en algn sector puede detener la produccin, para ello se analizar tambin la rotacin de puestos de trabajo para lograr la posibilidad de que un operario pueda reemplazar a otro para no parar la produccin. 2) Puestos de trabajo Definicin de puestos de trabajos:es la posicin que ocupa una determinada actividad en la estructura de una Organizacin, identificndose por las funciones y responsabilidades que le son asignadas a las misma y que lo distinguen de los dems.46 Este proyecto Cubo Forte generara los siguientes puestos de trabajo: - Un repcionista: encargado de recibir los fardos y rollos. - Analista de matera prima. tcnico encargado de revisar la mercadera y hacer los anlisis correspondientes. - Dos tractoristas: encargado de llevar los rollos y fardos del depsito y del depsito a las picadoras. - Un mecnico que asistir en la planta con trabajos ligeros como a los rodados de la empresa. - Dos operarios encargados de realizar la limpieza de la planta y equipos. - Un operario: encargado de manejar las picadoras de cubos y rollo y de cargar la cinta que los lleva a la cubeteadora - Un operario encargado de controlar el volumen de la maquina cubeteadora y el transporte de las mismas. - Un operario encargado de dirigir los cubos hacia el embolsado o acopio segn corresponda. - Un operario encargado de embolsar los cubos y un auxiliar encargado de acomodar las bolsas para enviarlas al depsito. - Un administrativo encargado de facturacin, compras, proveedores. - Un jefe de personal encargado de Gestin de Recursos Humanos (liquidacin de sueldos, anlisis de evaluacin de puestos de trabajo evaluacin del desempeo, informes). - Dos vendedores que estarn tanto en la planta, como visitando clientes. Organigrama propuesto Organigrama de Cubo Forte

45 46

Ibidem, Pag.

Apolinar E. Garcia.Tecnologia de la gestin de recursos humanos Ed Sainte-claire pag 40

4 principios de la fuerza de trabajo. Como principios generales en loa administracin de la fuerza de trabajo tendrn que relacionar al trabajador y al trabajo, definir claramente las responsabilidades de cada trabajador, establecer estndares de desempeo, asegurar las comunicaciones y la compresin del trabajador, proporcionar capacitacin de adecuada, asegurar una buena supervisin y remunerar al a la gente por su cumplimiento. 47 Se deber considerar no solo aspectos relacionados con la faz laboral, sino tambin brindar soluciones sociales psicolgicas para el logro de los objetivos. 5 reclutamientos del personal. Al ser un proyecto a iniciar necesariamente debemos reclutar personas para todos los puestos de trabajo. 1 encargado de recepcin de materia prima., revisin y control de los fardos y rollos. 2) Dos tractoristas. 3) Un tcnico mecnico 4) Seis operarios. 5) Un administrativo. 6) Un jefe de personal 7) Dos vendedores.
1)

Para poder reclutar dicho personal existen dos medios: -Formales: utilizacin de medios de comunicacin (radio, televisin, peridicos, etc.) -informales: recomendacin por parte de los empleados familiares, amigos, etc. La empresa decide publicar los avisos en diario El Tribuno por su gran difusin en el medio local. En los avisos se indicaran los requisitos y condiciones para cada puesto de trabajo por el trmino de tres das (viernes, sbados, y domingos).

47

Schroeder Roger op. Cit. Pag 562

IMPORTANTE EMPRENDIMINTO INDUSTRIAL PARA SU APERTURA EN EL VALLE DE LERMA REQUIERE LOS SIGUIENTES PUESTOS DE TRABAJO REF.1: Tractorista, para el manejo de una pala mecnica para carga y descarga de materia prima. Requisitos Con carn para conducir maquinas pesadas Mayor de edad hasta 40 aos. Sexo masculino Secundario completo. Experiencia comprobable en tareas similares. Conocimientos de mecnica. mayor de edad hasta 40 aos Preferentemente radicado en la Localidad de La merced y/o Cerrillos. Ref. 2: Operarios de planta: para diversas tareas, carga descarga, control, limpieza y mantenimiento. Sexo indistinto Mayor de edad hasta 35 aos Ttulo secundario, egresado de escuela tcnica. Disponibilidad horaria. Con experiencia laboral comprobable. Preferentemente con residencia en el Valle de Lerma. Ref. 4 Administrativos para las tareas de: Facturacin, compras, contabilidad, liquidacin de impuestos, cobranzas y finanzas. Con experiencia comprobable en el puesto. Egresados de carreras terciarios o Universitarios o afines. Sexo indistinto. Mayor de edad hasta 40 aos. Ref. 5: Jefe de personal. Licenciado en Adm. De Empresas y/o Recursos Humanos Experiencia en manejos de grupos de trabajo. .Disponibilidad horaria. Sern sus tareas: Manejo y control de puestos de trabajo. Realizar evaluaciones de desempeo. Medir el rendimiento de los operarios. Informes a la gerencia. Liquidar sueldos y jornales. Se frece: Sueldo acorde al puesto, capacitacin permanente. Beneficios sociales., estabilidad laboral. Los interesados debern enviar sus currculum Vital a: cubosforte@arnet.com.ar

6 Seleccin de Personal La seleccin del personal se realizara seleccionando los currculum Vital de cada postulante para luego entrevistar aquellos que tengan el perfil que buscamos. La entrevista la haremos personalmente con cada postulante. Se harn evaluaciones Psicolgicas, tericas y practicas para determinar la capacidad de cada uno. Elegimos este tipo de seleccin para asegurarnos de haber elegido correctamente.

7 Induccin del Trabajador Tenemos que desarrollar un adecuado proceso de induccin de todos los empleados por tratarse de una empresa nueva, brindando informacin a cerca de la organizacin para minimizar la ansiedad que un cambio de trabajo produce, como as tambin neutralizar todo tipo de inseguridad. Para lograr la adaptacin del personal se le har conocer los distintos sectores de la empresa, a cada empleado se les capacitar para sus funciones dentro de la empresa. Una ves seleccionados todos los empleados que van a ser parte de la empresa se realizar una reunin para hacerle conocer y que a su ves se identifiquen con los objetivos de la empresa para que aprendan los aspectos positivos de sus valores y la cultura empresarial. Tambin se debe brindar informacin de las tareas que realizarn, los horarios de trabajo, los das de descanso, la vestimenta de cada empleado y cual ser su remuneracin. La induccin ser realizada por el Jefe de personal en concordancia con los dueos de la empresa. 8 Descripcin de tareas Encargado de recepcin de materia prima (fardos y Rollos) Tractoristas:
-

recibir a los proveedores. Verificar haya lugar para recibir la mercadera Revisar los rollos y fardos para ver el grado de follaje que tiene (libre de malezas y palos) Descargar los rollos y fardos. Controlar la cantidad segn remito Sacar muestras para los anlisis. Enviar las muestras al INTA para hacer los anlisis de protenas. Cargar al sistema los anlisis de cada muestra e informar a la administracin de los resultados. Archivar en el legajo de cada proveedor los anlisis de todas las muestras. Llevarlos al deposito Cargar en el sistema la entrada de la materia prima con sus caractersticas.

llevar al depsito la materia prima recibida. Pesar y acomodar los fardos y rollos recibidos para que el operario 1 las pase por las picadoras. Llevar los cubos que no son embolsados al deposito para acopio Llevar los cubos que estn en acopio para ser embolsados.

Chofer del Zamping.

-

recibir y acomodar las bolsas estibadas en los pallets. ingresar al sistema de las entradas. despachar las bolsas de los pedidos. Mantener el orden del depsito de las bolsas. Utilizar una zorra manual cuando son pocas bolsas para mover. Ingresar al sistema las salidas. Informar a administracin del stock existente.

Tcnico mecnico controlar a diario los el tractor y el zamping Reparar el tractor y el zamping cuando fuera necesario Controlar y reparar las camionetas. Hacer pedido de repuestos a la administracin de materiales que se usan con frecuencia. Realizar reparaciones ligeras de las maquinas de la planta.

Trabajar en conjunto con los tcnicos especializados del mantenimiento de las maquinas cuando los llaman. Mantener el orden y la limpieza del taller. Informar a la administracin de las reparaciones de los rodados Informar a la administracin las salidas de los repuestos y a que rodado se le asigno.

Operario 1 Sector depsito cargar los rollos y fardos a las picadoras controlar el funcionamiento de cada una de las picadoras. cargar las cintas de alfalfa picada para ser llevados a la tolva accionar la tolva de alimentacin y regular el volumen segn las entradas. Apagar la tolva cuando no tiene carga. Informar a la administracin de las toneladas de alfalfa picada cargada a la tolva. Limpiar la tolva en caso que se obstruya. Informar de cualquier anomala al tcnico mecnico

Operario 2 - Sector de Cubeteado y enfriado regular la maquina de acuerdo al volumen de entrada. accionar la cubeteadora controlar el funcionamiento cargar la maquina enfriadora apagar la cubeteadora cuando la enfriadora este llena. Informar al operario 1 que la cubeteadora esta apagada para que pare la tolva de alimentacin. Alinear las cintas para llevar los cubos a embolsado o al deposito para acopio. Apagar la enfriadora Limpiar la maquina.

Operario 3 Sector de embolsado acopio de cubos. -

preparar la maquina embolsadora. Embolsar los cubos Poner las bolas en la cinta para que el auxiliar las estibe. Parar la maquina cuando se cumpla con el pedido de stock Limpiar la maquina Informar a administracin cuantas bolsas salieron. Informar al tcnico mecnico de cualquier anomala de la maquina. Recibir los cubos que no son embolsados. Pasarlos por la balanza para que el auxiliar las acomode de tal manera que venga el tractor y las lleve al depsito para el acopio.

Administrativo -

tomar pedidos de los vendedores facturar el pedido realizar la cobranza si correspondiese (pago anticipado) enviar remitos para despacho archivar la documentacin. Realizar y registrar las operaciones de compra. Pagar a proveedores. Recepcionar correspondencia. Archivar correspondencia y documentos administrativos. Comprar tiles de oficinas Atender las comunicaciones telefnicas, fax, etc.

Jefe de personal: Este puesto debe ser cubierto por una persona que posea un alto grado de responsabilidad e idoneidad, Licenciado en Administracin de Empresas o Lic. Recursos Humanos para poder alcanzar los objetivos de Cubo Forte que como dijimos con anterioridad el rea de recursos humanos ser de fundamental importancia en nuestra empresa. confeccionar los legajos de cada empleado. Supervisar a todo el personal. Tomar decisiones de tipo estratgicas. Realizar evaluaciones de desempeo en forma peridica de los empleados en sus puestos correspondientes. Organizar cursos de capacitacin y de actualizacin para el personal cuando sea necesario. Trabajar en conjunto con la gerencia para optimizar el rendimiento de los empleados en conjunto y realizar los informes correspondientes. Liquidar sueldos y jornales.

Vendedor: -Visitar a los clientes y levantar pedidos. -Recibir clientes en el mostrador informndoles de nuestro producto. -Realizar cotizaciones. -Confeccionar legajos de clientes. -Enviar pedidos a la administracin. -Realizar informes de visitas y ventas realizadas. -Realizar sugerencias a la gerencia para brindar una mejor atencin al cliente. 9 Anlisis de puestos de trabajo.

Toda persona que ingresara en una organizacin requiere ser reclutada seleccionada, contratada, adiestrada y evaluada en funcin de su puesto, es por eso que es requiere la correcta definicin del mismo. Es necesario examinar las caractersticas de cada puesto a fin de establecer los requisitos necesarios para desempearlos con posibilidades de xito. A continuacin se efecta un anlisis de los puestos de trabajo que la empresa necesita.

-Denominacin del puesto de trabajo: Encargado de Recepcin. -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: jefe de planta. Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. Operario 1 -perfil: -Edad: 21 a 35 aos. Sexo: masculino. -Rasgos fsicos deseables: buena presencia, fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo y a la intemperie. -Caractersticas psicolgicas deseables: buena diccin, educacin general, proactivo. Buena capacidad de concentracin. -Otros requerimientos: responsabilidad, conocimiento de almacenaje, manejo de informtica.

-Denominacin del puesto de trabajo: Tractorista y chofer del zamping.

-Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: jefe de planta. Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. No posee. -perfil: -Edad: 21 a 40 aos. Sexo: masculino. -Rasgos fsicos deseables: buena presencia, resistencia en el trabajo continuo y a la intemperie. Buen estado de salud. -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, inteligencia, rapidez, buena capacidad de concentracin, capacidad para solucionar problemas. -Otros requerimientos: responsabilidad, carn habilitante, experiencia anterior manejo de informtica. Conocimientos de mecnica.

-Denominacin del puesto de trabajo: Tcnico mecnico -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: jefe de planta. Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. No posee. -perfil: -Edad: 25 a 40 aos. Sexo. -Rasgos fsicos deseables: fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo y a la intemperie. Buen estado de salud. -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, inteligencia, rapidez, buena capacidad de concentracin, capacidad para solucionar problemas. -Otros requerimientos: responsabilidad, carn habilitante, experiencia anterior, manejo de informtica.

-Denominacin del puesto de trabajo: operarios 1, 2 y 3 -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: jefe de planta. Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. No posee. -perfil: -Edad: 25 a 40 aos. -Rasgos fsicos deseables: fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, buen estado de salud, dinmico, -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, rapidez, buena capacidad de concentracin, capacidad para solucionar problemas. Capacidad para realizar otras tareas (rotacin) -Otros requerimientos: experiencia anterior, manejo de informtica. Conocimientos mecnica.

-Denominacin del puesto de trabajo: administrativo -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: gerencia Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. No posee.

-perfil: -Edad: 25 a 40 aos. Sexo: indistinto -Rasgos fsicos deseables: buena presencia -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, rapidez, buena capacidad de concentracin, capacidad para solucionar problemas. -Otros requerimientos: experiencia anterior, manejo de informtica. -Denominacin del puesto de trabajo: jefe de Personal -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: gerencia Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. Administrativo y jefe de planta -perfil: -Edad: 25 a 40 aos. Sexo: Masculino -Rasgos fsicos deseables: buena presencia, buen estado de salud, resistencia al trabajo continuo. -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, rapidez, inteligencia, buena capacidad de concentracin, y observacin, capacidad para solucionar problemas, dinmico. Buena diccin. -Otros requerimientos: experiencia anterior, manejo de informtica, responsabilidad. -Denominacin del puesto de trabajo: Vendedores -Localizacin en la organizacin: (ver organigrama) -Jefe inmediato superior: gerencia Nombre: Puesto. -Puesto inmediato inferior. No posee -perfil: -Edad: 25 a 40 aos. Sexo: Masculino -Rasgos fsicos deseables: buena presencia buen estado de salud. -Caractersticas psicolgicas deseables: educacin general, Buena diccin, dinmico y proactivo. -Otros requerimientos: experiencia anterior, manejo de informtica, carn de conducir. Horarios de trabajo de Cubos Forte. Por estar ubicado en una zona rural el horario trabajo de la planta y la administracin ser de corrido de 8:00 a 17:00 de lunes a viernes y en caso de requerir mas produccin de trabajar horas extras los dias de semana y tambin los sbados.

10 Remuneraciones y Beneficios.

Al efecto de esta empresa se aplicarn remuneraciones en funcin del tiempo, que se divide en: Sueldos por mes, que se aplicarn para retribuir a los vendedores, administrativos, jefe de personal. 1) administrativo Antigedad Inicio 2) vendedores Antigedad Inicio categora C $ 2510,00 categora C 2589.50

3) Jefe de Personal Remuneracin: por honorarios: $ 6000,00 4) operarios Los sueldos de los operarios sern por mes en funcin de las horas trabajadas segn convenio colectivo de trabajo de la industria alimenticia. $ 12,89 por hora de trabajo. 5) Tractorista y chofer del zamping Los sueldos se regirn por el convenio de trabajo del gremio de camineros. Categora: Primera Sueldo mensual inicial: $ 2.540,28 6) tcnico Mecnico. El sueldo ser segn convenio de colectivo de trabajo por el gremio de los Mecnicos SMATA. Categora: oficial mecnico de primera categora Sueldo mensualizado: $ 2.439.03

CAPITULO VIII

Administracin y Control de Calidad

1-Calidad. Definicin Definimos a la calidad como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface las necesidades del mercado al que est dirigido48 La calidad de un producto est definida por una serie de elementos que constituyen lo que llamamos las caractersticas de la calidad. As se observan propiedades fsicas, de temperatura, de dimensin y todos aquellos requisitos necesarios para describir la naturaleza de un bien o servicio determinado. La finalidad de las especificaciones de calidad, es justamente definir los atributos del producto con total precisin, pero an as en todo proceso de produccin se presentan acontecimientos que son ajenos a la organizacin y sus integrantes que pueden impedir el estricto cumplimiento de las especificaciones establecidas, pudindose entre el producto elaborado y el diseo, una variacin relacionada con la calidad de concordancia. Pero los ms importante en la conceptualizacin de la calidad, est destinada por el uso que le brinda al cliente, es decir el producto se adapta a uso del cliente y este es el que valoriza y conoce el grado de satisfaccin que le brinda, por lo tanto el consumidor es el nico que puede apreciar la calidad del producto y no el productor. 2 Costo de la Calidad Este costo de la calidad puede dividirse en dos componentes: costos de control y costos de falla. 1) Los costos de control son los que se incurren para lograr eliminar defectos en el proceso de produccin. Estos pueden considerarse en dos formas, mediante la prevencin y la valuacin. Los de prevencin incluyen actividades como de planeacin de calidad, revisin de nuevos productos, capacitacin y estudios de ingeniera, es decir estas operaciones anteceden a la produccin y se llevan a cabo antes de que ocurran. La otra categora de costos de control comprende la valuacin o inspeccin, con el objeto de determinar los defectos de produccin cuando ocurren, pero antes de disponerlo al cliente. 2) En cuanto a los costos de falla, se incurren tanto en la faz interna del proceso de produccin o bien cuando el producto se distribuye (externo). Los de fallas internas se adoptan cuando se verifican en operaciones de tirar a la basura material, retrabada, bajar la calidad y maquinar a destiempo. Los costos por falla externas incluyen cargos por garantas elementos regresados, bonificaciones y otros.49 La forma de considerar estos costos de calidad es que se apropien de acuerdo al criterio de cada empresa en particular. Lo que si se debe aclarar es su valuacin, su medicin y lgicamente su reduccin para lograr producir a menor costo. Este criterio no solo debe ser aplicado en las operaciones de produccin sino tambin en el rea administrativa. No se debe recurrir al concepto de que la calidad cuesta demasiado o en considerar que os errores se cometen en los sectores de produccin solamente y no en otras reas de actividad humana. 3 Calidad Total El concepto de calidad total requiere que el departamento de calidad invierta ms tiempo en planificacin y menos de inspeccin y control. Un enfoque de calidad total subraya la prevencin de defectos y reconoce el papel de todas las reas de la organizacin para lograr los oblejtivos de la calidad. La prevencin no es algo que pueda llevar acabo cualquier departamento debido a que requiere la
48 49

Ibidem Pg. 401 Schroeder Roger op. Cit. Pag. 638

atencin sobre las relaciones del proveedor (compras), capacitacin, (personal), diseo (ingeniera), necesidades del cliente (mercadotecnia) y fabricacin del producto (operaciones). Se requiere un enfoque de sistemas total que abarque a la organizacin por completo. En este caso, no solo el departamento de calidad es responsable de la calidad. La calidad es responsabilidad de todos. El departamento de calidad sirve en su papel de coordinador ara asegurar que cada un contribuya a los objetivos de la calidad 50 De acuerdo a la poltica definida por los propietarios, se ha determinado aplicar este sistema de control de calidad total, considerando para ello las operaciones de control desde el almacenamiento de la materia prima hasta el sistema de distribucin que se aplicar. Sectores de la empresa donde se aplica la calidad total. El criterio es de responsabilidad de todos los sectores involucrados en el proceso productivo, pero fundamentalmente en los encargados de la empresa ya que son estos lo que definen el concepto de calidad. Tomar decisiones durante el diseo del producto y el proceso como as tambin en la administracin de la fuerza de trabajo afecta directamente en la calidad. Las decisiones del diseo de producto deben especificar objetivos de calidad y dar especificaciones para el producto o servicio que se est diseando. El cuando realizarlo es otro aspecto que debe prevalecer, considerando que la caliad se debe mantener en el tiempo y no aceptar que solo se realiza alguna vez. 4 Control de Calidad de Cubos Forte A) De la Materia Prima:
1) La alfalfa, que puede ser en fardos y rollos, se ha resuelto hacer los anlisis correspondientes

de cada lote de cada productor alfalfero para armar una planilla de la calidad de la alfalfa. En el cuadro siguiente se muestra el nivel estndar de los nutriente que tiene que tener mas o menos los la materia seca de los fardos y rollos. De esta manera sabemos la calidad de materia seca que cada productor entrega tratando de mantener ese estndar de calidad.

50

Shoereder roger op. Pg. 638 Ibidem Pg. 635

2)

Trabajando sobre la misma materia seca se controlar que tanto los fardos como los rollos no posean malezas y/o palos o sea que la materia tenga un alto grado de follaje (mas hojas y menos tallos) de esta menara nos aseguramos mayor concentracin de nutrientes ya que estos se encuentran mayormente en las hojas. Buena proporcin hojas/tallos

Mas palos que hojas rechazo

B) Productos en Proceso: 1) Alfalfa Picada. Corresponde a la los fardos y rollos despus de haber pasado por las moliendas, el picado deber ser de 5 cm. y se controlar de manera visual a travs de la cinta transportadora que va desde las moliendas hasta la tolva de alimentacin eliminado algunos palos y tallos que pudiera tener. 2) Cubos de alfalfa. Los cubos deben tener una forma rectangular uniforme aproximadamente de 3x3x6 cm. Aquellos que a simple vista no cumplan con esas caractersticos se los separara para reingresarlos a las picadoras. 3) Una ves fuera de la enfriadora, los cubos sern embolsados o llevados al depsito para acopio. En el embolsado de verificar que los cubos no se desarmen y que las bolsas estn bien cocidas. C) Productos en Terminados Los cubos de alfalfa ya embolsados se estivarn de manera que los cubos no de desarmen por el peso, como mximo se estibarn hasta 5 filas tratando de no golpearlas al momento de estibarlas. D) adecuacin al uso Definimos que la calidad es la adecuacin al uso, o sea que es el producto o servicio que satisface las necesidades del cliente. La calidad es ms difcil determinar para un servicio que para un bien o producto. Sin embargo, si el bien es un servicio o un bien, se definen las siguientes dimensiones de calidad: Calidad de diseo. Calidad de concordancia Las habilidades. El servicio de campo.51 - La calidad de diseo se estipula antes de producir el bien. El diseo es este caso representa un producto caracterstico en forma de cubo. Adems ser caracterstico del
51

Ibidem Pg. 625 y 626

diseo la bolsa en donde ira el producto que mantendr secos los cubos libre de humedad lo que permite un largo periodo de almacenamiento. - La calidad de concordancia se refiere al producto obtenido, con relacin al diseo. En nuestro caso la concordancia parte de un tamao y forma uniforme de los cubos lo que permite un buen embolsado y un peso casi exacto a los 40 kilos. - Respecto a las habilidades se refiere a las llamadas de disponibilidad., confiabilidad y facilidad de servicios. Estos conceptos estn relacionados al tiempo. Con respecto a la disponibilidad se contar con stock necesario de acuerdo a la poca y en caso de no contar con las bolsas suficientes se sacarn los cubos del acopio para Embolsarlos y poder cumplir con la entrega, o sea siempre habr cubos listos para embolsar en el depsito. En cuanto a la confiabilidad de nuestro producto las caractersticas del mismo Irn impreso En el rtulo de la bolsa tambin ira la fecha de produccin y el tiempo recomendado para Su almacenamiento. - La ltima dimensin de calidad es el servicio de campo. Estos refiere a la garanta, reparacin, o reemplazo del producto despus de vendido. Podemos relacionar variables tales como puntualidad, competencia e integridad. Esta dimensin de calidad es la ms importante a desarrollar ya que puede provocar el rechazo del cliente si no se conoce o no se aceptan las sugerencias respectos de las cualidades del producto. Para cumplir debidamente estos conceptos se llevar acabo un control en los tiempos y forma de entrega, tambin se dispondr de un libro de reclamos y sugerencias en el saln de ventas. Los directivos de la empresa harn en forma peridica un relevamiento de los clientes para obtener informacin a cerca de la conformidad tanto del producto como de la atencin de los vendedores y administrativos de la empresa.

Captulo IX:
EL ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO
El estudio econmico financiero tiene como objetivo ordenar y sistematizar toda la informacin monetaria (expresada en trminos de flujos de fondos) que proporcionan los estudios previos a constituir toda empresa, como ser, el estudio de mercado, administrativo, tcnico y legal. Estos datos relacionados con el monto de la inversin, los ingresos y egresos, las fuentes de financiamiento (capital propio y de terceros), el costo de las fuentes de financiamiento, la estructura optima de financiamiento, el punto de equilibrio econmico y financiero, el riesgo operativo, el riesgo financiero, etc.52 MONTO DE LA INVERSIN A REALIZAR Una inversin significa el sacrificio de consumo presente (de bienes y servicios) con la esperanza de un consumo futuro mayor. En esta definicin se encuentran implcitos: El sacrificio; porque se posterga una necesidad. El riesgo; porque solo se tiene esperanza El beneficio; que se manifiesta a travs del mayor consumo que se espera en le futuro El tiempo, puesto que se difiere el consumo actual por un consumo futuro. El costo; que es la comparacin entre el riesgo, sacrificio y el beneficio del consumo. Desde un punto de vista estrictamente financiero cuando una persona realiza una inversin, lo que esta haciendo es adquiriendo hoy futuros flujos de fondos.53 El proyecto requiere para ser finalmente una empresa la cantidad de $ 3.070.599,93 Estructura de Inversin La estructura de inversin (EI) expresa la cantidad de capital que la empresa necesita para funcionar y se compone de capital de trabajo (CT) y de capital inmovilizado (CI). INVERSIN EN CAPITAL DE TRABAJO El capital de trabajo en su sentido amplio es la magnitud total de capital requerida para atender la operatoria de la empresa independientemente de cmo se financie. Se lo denomina como el capital necesario para estar en el negocio y este a su vez estar compuesto por CT,Permanente y CT,Transitorio. El primero es el capital mnimo que requiere la empresa para cumplir con su ciclo operativo y el segundo es el que se aplica eventualmente en la empresa por variaciones normales en el ciclo operativo y/o por variaciones normales del nivel de actividad. Es una aplicacin de capital a corto plazo y puede financiarse con capitales obtenidos a corto plazo. El CT comprende, Disponibilidades, Bienes de Cambio, Crditos por Ventas y todos los dems componentes del ciclo dinero, mercanca, dinero. Para estimar el capital de trabajo necesario para la puesta en marcha del proyecto, se utilizara el mtodo del dficit acumulado mximo. El estudio tcnico del proyecto ha determinado que en la produccin de los cubos de alfalfa, y considerando las economas de escala involucradas, se incurrir en los siguientes egresos promedio mensuales que se detallan en el cuadro que se expone en la pgina siguiente.

52

Nadir, Eduardo, Cmara e Comercio e Industria de Salta, Empresas y Empresarios, Proyectos de Inversin, Marzo de 1996, Pg. 10 53 Ibidem.

As mismo el estudio tambin proyect una demanda anual de .2094,65 tn. De bolsa de de 40, 20, y 10 kg. Tambin una demanda anual de 698,22 tn. A granel. Segn las empresas constructoras de la provincia, el crecimiento anual en la construccin de piscinas es del 2% anual y podra llegar a un 5% en el 2007, mantenindose por lo menos los prximos 8 aos. Por otro lado se prev que del mercado total, el sector que no demandaba el servicio se ir incorporando paulatinamente haciendo crecer la demanda en un 3% anual. Segn el cuadro siguiente, el capital de trabajo necesario para el proyecto corresponde a, $ 298.967,71 el valor que equivale al dficit mximo acumulado. El capital calculado anteriormente, corresponde al primer ao de operacin. Para los aos siguientes se debe actualizar, utilizando un coeficiente de crecimiento de la actividad. Ejemplo: Capital de trabajo (evolucin) CTA0= 298.967,71 CTA1= 298.967,71 x 1,05 = 313.916,10 Y as sucesivamente hasta la muerte del proyecto. CTA2=313.916,10X 1,05 =329.611,90

CAPITAL DE TRABAJO

OCT.
INGERSOS X SERV. PROGRAMADOS OTROS INGRESOS TOTAL DE INGRESOS INSUMOS MATERIA PRIMA (ROLLOS Y Fardos) BOLSAS PARA EMPAQUE HILOS PARA COSER ROTULOS enrgia electrica COMBUSTIBLE (GNC + NAFTA) SUELDOS OPERARIOS DE FABRICA energia electrica fabrica GASTOS DE LOGISTICA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL DE GASTOS TOTAL DEFIT ACUMULADO

NOV. DICIEMBRE ENERO

FEBRERO MARZO
216.231,91 216.231,91 216.231,91

ABRIL
706.357,58 706.357,58

MAYO
706.357,58 706.357,58

0,00

0,00

0,00

0,00

216.231,91

92.873,06 3.028,47 75,71 1.892,79 15.418,66 19.705,09 28.969,85 15.418,66

92.873,06 3.028,47 75,71 1.892,79 15.418,66 19.705,09 28.969,85 15.418,66

92.873,06 3.028,47 75,71 6.183,13 15.418,66 17.533,57 28.969,85 15.418,66

303.385,34 9.893,00 247,33 6.183,13 15.418,66 17.533,57 28.969,85 15.418,66

303.385,34 9.893,00 247,33 6.183,13 15.418,66 17.533,57 28.969,85 15.418,66

49.441,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 49.441,47 -49.441,47 -49.441,47

49.241,47 226.623,75 -226.623,75 -276.065,22

49.241,47 226.623,75 -10.391,84 -286.457,06

49.241,47 228.742,57 -12.510,65 -298.967,71

49.241,47 446.290,99 260.066,60 -38.901,12

49.441,47 446.490,99 259.866,60 220.965,48

INVERSIN EN CAPITAL INMOVILIZADO

El capital inmovilizado es reconocido como el capital necesario para hacer el negocio y representa la inversin en maquinarias, rodados, instalaciones y elementos que la empresa utilizara en el curso de su existencia. Para poner en marcha la empresa se requerir invertir $ 3.070.599,93 de capital inmovilizado. Por lo tanto, la Estructura de Inversin de este proyecto queda determinada de la siguiente manera:

CT: $ 298.697,71 CT= $ 298.697,71 CI= $ 3.070.599, 93 EI = CT + CI EI = $ 3.369.297, 64 3.369.297,64 En el cuadro siguiente se detalla la composicin del capital inmovilizado. Inversin en Capital Inmovilizado CI: $3.070.599,93

Muebles y tiles Escritorio Sillas Armario tiles de oficina Equipos de computacin Computadora Impresora Herramientas Herramientas varias p/rodados - maquinas carro zorras zorra hidraulica Aspiradoras - p/limpieza de maquinas respuestos de electricidad para mquinas gatos hidraulicos soldadora Estanterias y armarios para herramientas Maquinarias Tableros de comando para el control de la Planta. PICADORES DE ROLLOS PICADORA DE FARDOS

8 20 5 1 7 3 1 2 3 2 1 2 1 3 1 1 1

PRECIO 350 50 230 300 2.500,00 500 350 400 800 500 3 120 500 500 3000 80000 40000

NETO 2800 1000 1150 300 0 17500 1500 0 350 800 2400 1000 3 240 500 1500 0 3000 80000 40000

IVA 588 210 241,5 63 0 3675 315 0 73,5 168 504 210 0,63 50,4 105 315 0 630 16800 8400

TOTAL 3388 1210 1391,5 363 0 21175 1815 0 423,5 968 2904 1210 3,63 290,4 605 1815 0 3630 96800 48400

TOLVA DE ALIMENTACION CINTAS TRANSPORTADORAS MAQUINA CUBETEADORA MAQUINA ENFRIADORA MAQUINA EMBOLSADORA Balanzas para pesar por toneladas. Instalaciones TALLER GALPONES -RECEPCION -PRODUCCION BAOS - CAMBIADORES PLAYAS DE ESTACINAMINTOS GALOPONES ALMACENAMIENTO SECTOR - DESPACHOS OFICINAS TOTAL INSTALACIONES Rodados Camioneta Hilux cabina simple 2010 Zamping Pala Cargadora Acoplado mediano Terreno m2 Total

1 5 1 1 1 2

40000 15000 940800 5.000,00 2.800,00 920,00

40000 75000 940800 5000 2800 1840 0 0 0 0 0 0 0 0 656000 0 340000 63550 114800 8000 300000 2.701.833, 00

8400 15750

588 386,4 0 0 0 0 0 0 0 0 137760 0 71400 13345,5 24108 1680 63000 368.766,9 3

48400 90750 940800 5000 3388 2226,4 0 0 0 0 0 0 0 0 793760 0 411400 76895,5 138908 9680 363000 3.070.599, 93

1 2 1 1 1 10000,0 0

656000 170.000,0 0 63.550,00 114.800,0 0 8.000,00 30

Depreciaciones A continuacin procedemos a determinar las depreciaciones correspondientes a los activos que posee la empresa.
Rubro Mue ble s y U tiles R od ad os * m aqu ina rias H erram ientas y es tan terias detaller ins tala cio ne s TER RE N O Eq uip os de C om putacin Tel fon os C elu lare s Tota l V. de Adquisicin Am ortiza cin Am ort. Anua l % 6 .352,50 0,10 635,25 636 .883,50 0,05 3 1.8 44,18 1.239.3 94,40 0,05 6 1.9 69,72 8 .219,53 0,10 821,95 793 .760,00 363 .000,00 22.990 ,00 3.070.5 99,93 0,33 0,50 0,10 V . Re cupero 31 7,6 3 318 .44 1,7 5 619 .69 7,2 0 82 1,9 5 363 .00 0,0 0

7 .58 6,7 0 2.2 99,00 10 2.8 57,80 1 .30 4.5 77,53

Ventas
Facturacion por ventas de cubos de alfalfa

ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 ao 6 ao 7 ao 8 ao 9 ao 10

ventas iva 21% total 5.045.411,32 1.059.536,38 6.104.947,70 5.297.681,88 1.112.513,20 6.410.195,08 5.562.565,98 1.168.138,86 6.730.704,83 5.840.694,28 1.226.545,80 7.067.240,08 6.132.728,99 1.287.873,09 7.420.602,08 6.439.365,44 1.352.266,74 7.791.632,18 6.761.333,71 1.419.880,08 8.181.213,79 7.099.400,40 1.490.874,08 8.590.274,48 7.454.370,42 1.565.417,79 9.019.788,21 7.827.088,94 1.643.688,68 9.470.777,62 76.787.376,05

En el siguiente cuadro determinamos el Impuesto al Valor Agregado (IVA) correspondiente a las ventas proyectadas:

Liquidacin Anual del Impuesto al Valor Agregado

Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Debito Fiscal 0 1.059.536,38 1.112.513,20 1.168.138,86 1.226.545,80 1.287.873,09 1.352.266,74 1.419.880,08 1.490.874,08 1.565.417,79 1.643.688,68 Crdito Fiscal 368.766,93 473.639,16 497.321,11 522.187,17 548.296,53 575.711,36 604.496,92 634.721,77 666.457,86 699.780,75 734.769,79 Sdo. a Favor 368.766,93 TOTAL

Sdo. a Favor AFIP 217.130,29 615.192,08 645.951,68 678.249,27 712.161,73 747.769,82 785.158,31 824.416,23 865.637,04 908.918,89 7.000.585,34

Costos de produccin Insumos Corresponden a las bolsas utilizadas para envasar nuestros productos.
BOLSAS BOLSAS DE 40 BOLSAS DE 20 BOLSAS DE 10 CANTIDAD 35434.57619 20248.32925 20248.32925 PRECIO 1 0.75 0.5 TOTAL $ TOTAL 35434.57619 15186.24694 10124.16463 60744.98775

CANTIDAD DE MATERIA PRIMA PARA HACER LOS CUBOS

PARA PRODUCIOR LOS CUBOS DE NECESITAN UN 15 % MAS DE ALFALFA PRECIO X KG tn DE CUBOS 15% TOTAL

MATERIA PRIMA EN TONELADAS FARDOS 30 % EN KG MATERIA PRIMA EN TONELADAS ROLLOS 70 % TOTAL

0,65 0,55

974,679825 2274,252925 3248,93275

1120,881799 2615,390864 3736,272663

728,5731692 1438,464975 $ 2.167.038,14

GASTOS EN ROTULOS IDENTIFICATORIOS DE LAS BOLSAS

GASTOS EN ROTULOS BOLSAS BOLSAS DE 40 BOLSAS DE 20 BOLSAS DE 10

PRECIO X UNID 0.5 0.5 0.5

CANTIDAD 35434.57619 20248.32925 20248.32925 TOTAL

TOTAL $ 17717.28809 10124.16463 10124.16463 37965.61734

COSTOS DIRECTOS

Concepto
COMBUSTIBLE tractor y zamping mantenimiento de tractor y zamping energia electrica SUELDOS OPERARIOS y cargas soc.

TOTAL

GASTO ANUAL 210402,816 1536,053389 185023,8624 347638,2 744600,9318

LA ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO La estructura de financiamiento (EF) expresa muestra las distintas fuentes que concurrirn en la aplicacin de fondos que implica conformar una estructura de inversin. Un proyecto de inversin se puede financiar a travs de dos fuentes, con Capital Propio y con Capital de Terceros. Al afrontar la decisin de cmo se debe financiar la inversin, se debe tener en cuenta un conjunto de condicionantes o variables que afectan la EF de cualquier empresa. Dichas variables son: Relacin entre la EI con la EF: la relacin est dada por las que denominamos Normas Financieras Bsicas (Volumen - Equilibrio - Seguridad), las cuales damos por harto conocidas. Magnitud de la inversin: si existe un sobredimensionamiento de la EI, entonces se genera un exceso en la EF, o sea que se paga por capital que no se necesita. Contexto macroeconmico: si sube el riesgo de la economa en general, tambin aumenta el costo del financiamiento, lo que lleva a replantear la inversin. En nuestro caso, el contexto macroeconmico tiene un riesgo propio del proyecto.

Caractersticas del sistema financiero: la posibilidad de acceso al crdito se vio muy restringida en nuestro pas durante la crisis econmica vivida hace algunos aos, esto hizo que la mayora de las PyMEs se financiaran con capital propio. En estos momentos, nuestro sistema financiero est recuperando su funcin de conectar al ahorro con la inversin, aunque todava existen dificultades a la hora de acceder a un crdito, sobre todo para una PyMEs que no cuenta con el asesoramiento ni la tecnificacin adecuada. Central de Riesgo del BCRA: esta Ileva un registro de las quiebras, concursos, cheques rechazados, afectacin de firmas de todas las personas. Al tener un buen registro se puede negociar, dentro de cierto margen, la tasa de inters o el plazo de pago. Relacin Deudas / PN: el prestador analiza esta relacin para saber con cuantos pesos de capital propio se cuenta para afrontar cada peso de deuda contrada.

Rentabilidad y Liquidez: al prestamista de corto plazo le interesa que la empresa tenga flujos de fondos positivos en el corto plazo y a los prestamistas de largo plazo les interesa que le negocio sea rentable. Riesgo Operativo: es el riesgo propio de la actividad de la empresa, es intrnseco al negocio y cuando es alto el financiamiento debe ser con dinero propio, aunque se han creado y perfeccionado instituciones que prestan dinero a largo plazo y financian hasta un 90% de la inversin y como manera, de reducir el riesgo ofrecen asesoramiento tcnico, cientfico y legal a sus acreedores. Historial de Pago: determina el comportamiento previo de las personas o la empresa frente a sus compromisos asumidos. Un buen historial otorga un espacio para la negociacin con el prestador. Al plantease uno como financiar la inversin debe analizar las caractersticas de las inversiones, ya que estas llevan a distintas necesidades de fondos, como por ejemplo a corto plazo, mediano y largo plazo. Entonces teniendo en cuenta las normas financieras de volumen, seguridad y especialmente la de equilibrio; el capital propio a invertir ser aplicado para adquirir los elementos necesarios para la operatoria y para financiar capital de trabajo para la puesta en marcha, aunque se espera que en un plazo corto este sea financiado por proveedores. Y por ltimo el monto ms considerable de toda la inversin, que sera la compra del rodado, se tiene pensado financiarlo en gran parte con un prstamo a largo plazo con tasa subsidiada por el estado nacional a travs de sus programas de apoyo para la creacin de PyMEs. El tener una estructura de financiamiento ptima implica que esta estar compuesta en medida por capital de terceros y capital propio. Conformarla con las proporciones adecuadas es un tema que deja muchas apreciaciones. En este caso en particular el monto a solicitar de terceros ser de $25000. Para conseguir fondos de terceros se recurri al Sistema Financiero. Las distintas alternativas de crdito a las que se puede acceder en estos tiempos son las siguientes: La Sepyme realiza diferentes convocatorias al ao para que las empresas interesadas presenten sus proyectos de inversin solicitando financiamiento para la adquisicin de bienes de capital nuevos, construccin e instalaciones. El Fonapyme est destinado a empresas industriales, prestadoras de servicios industriales, agroindustriales y del sector de la minera y construccin. La tasa de inters es fija y en pesos, al 9% nominal anual. Para proyectos de inversin, bienes de capital, construccin e instalaciones (hasta el 70% del proyecto) y materias primas (slo asociadas al proyecto y hasta el 15% del monto del crdito). Los montos a financiar pueden variar entre $100.000 y $1.500.000. El plazo del crdito es de hasta 60 meses, si el crdito es inferior o igual a $750.000. Si el monto del crdito es superior a $750.000, el plazo del crdito es de hasta 84 meses Perodo de gracia: un ao para la amortizacin del capital Requisitos: pymes con un mnimo de 2 aos de antigedad, con ventas totales anuales no superiores a: Industria, minera y agroindustria: $82.200.000 / Servicios industriales: $28.300.000/ Construccin: $37.700.000 Banco Nacin

FINANCIAMIENTO INVERSIONES DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PARA LAS MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

Plazo de financiacin: 48 meses, a tasa fija y en pesos. Tasa Nominal Anual fija del 15,01%. (**) Financie tambin bajo la modalidad leasing. (***) Destinos: adquisicin de bienes de capital y/o proyectos de inversin destinados a la construccin de instalaciones necesarias para la produccin de bienes y/o servicios y la comercializacin de bienes y servicios.

Conforme a lo anterior la Estructura de Inversin y la Estructura de Financiamiento quedan determinadas de la siguiente manera. EI CT: $ 298.967,71 3% CI: $ 3.070.599. 93 97% $3.369.567,64 $3.369.567,64 COSTO DEL CAPITAL (ko) Los recursos que se aplican para la creacin de la empresa, ya sean propios o de terceros, poseen un costo implcito. El costo de utilizar los fondos propios corresponde a su costo de oportunidad, o sea, lo que deja de ganar por no haberlos invertido en otro proyecto alternativo de riesgo similar. El costo del capital ajeno corresponde al inters de los prstamos. El costo de capital se representa con la Tasa Promedio Ponderada (Ko). Generalmente constituye el resultado de la suma del costo del capital propio (Ke) y del costo que debe pagarse por utilizar recursos financieros ajenos (Ki), ponderados por la participacin relativa de cada fuente en la estructura de financiamiento. Ko = w1 Ke + w2 Ki (1 t) EF

CA: $2.535.654.12 80%

CP: $673.913,53 20%

Donde, w1 y w2 representan:

w1 =

CP EF

w2 =

CA EF

Costo del Capital Ajeno Lo que llamamos inters ( I ), que representa la diferencia entre la deuda al vencimiento y a valores presentes, es lo que llamamos comnmente costo del capital ajeno en valores absolutos. En valores

relativos el costo de la deuda es la tasa de inters cobrada (Ki) y esta representa el costo antes de impuesto. Al endeudarse los intereses del prstamo se deducen de la utilidad econmica disminuyendo el Impuesto a las Ganancias a pagar. Entonces el costo de la deuda despus de impuestos resultar: Ki x (1 t) 0,09 x (1 0.35) Donde t representa la tasa marginal del Impuesto a las Ganancias. COSTO DEL CAPITAL PROPIO (ke) Se puede definir como la tasa asociada con la mejor oportunidad de inversin de riesgo similar que se abandonar por destinar esos recursos al proyecto que se estudia. Para determinar el costo del capital propio utilizaremos el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) o Modelo de valoracin de ttulos; el modelo est basado en la premisa de que los mercados eficientes logran valorar el riesgo de las empresas en particular y de los negocios en general. Bajo esta premisa, el comportamiento colectivo inversores impulsara a lograr un equilibrio entre el retorno esperado de cada activo y su riesgo asociado. Entonces, el costo de capital propio Ke se calcula como: Donde TLR, es la Tasa Libre de Riesgo (rf), o sea, la tasa de inters que paga l ms seguro de los deudores del mercado y, generalmente, se la asocia con la paga del Estado a travs de algn ttulo de deuda54. En este caso tomamos la tasa de retorno de los Bonos del Tesoro de los Estados Unidos por considerrsela como una inversin menos riesgosa del mercado. En la actualidad una inversin en Notas del Tesoro de los EE.UU. a un plazo de 10 aos tiene un rendimiento de 4,24%55. Por su parte la prima por riesgo de mercado, es el exceso de rendimiento, con respecto a la tasa libre de riesgo que brinda el mercado accionario a quienes invierten en activos riesgosos. Algebraicamente se puede expresarse as: PR = (rm - rf) El riesgo puede ser clasificado en sistemtico y no sistemtico. El riesgo sistemtico depende de la economa en su conjunto, es independiente del proyecto y es no diversificarle; en cambio el riesgo no sistemtico depende del proyecto en s mismo y ser responsabilidad de los inversores disminuirlo diversificando la inversin. Entonces el nico riesgo a tener en cuenta ser riesgo sistemtico y la prima de riesgo ser: PR = (Rm Rf) j Donde es una medida del riesgo sistemtico y surge de relacionar el comportamiento del activo riesgoso bajo anlisis con el comportamiento que muestra el mercado accionario en su conjunto. Se define como:

Ke = TLR + PR

Cov (ri, rm) Var rm

Donde ri es igual al rendimiento del ttulo bajo anlisis, y rm al rendimiento del mercado accionario. puede tomar los siguientes valores: = 1: Significa que el activo evoluciona en forma paralela al mercado y tiene exactamente el mismo riesgo que ste. <1: El activo es menos voltil (riesgoso) que el mercado y por lo tanto su compensacin debe ser menor. >1: El activo es ms voltil (riesgoso) que el mercado y por lo tanto su compensacin debe ser mayor. 56 El rendimiento del mercado (rm) que se toma para el clculo en cuestin, es el ndice del Mercado de Valores de Buenos Aires (MERVAL), que muestra el comportamiento del mercado accionario en su conjunto. Para el mes de Noviembre del 2012 el MERVAL se encontraba en los 2.390,05 puntos bsicos, lo que representaba una tasa del 23,90 % aproximadamente.57

54 55 56 57

Eduardo Nadir, La Rentabilidad y el Riesgo de las Inversiones Financieras, Comunicndonos, Pg. 15. Diario mbito Financiero, Panorama Burstil, Tasas en el Mundo, Viernes 8 de Abril de 2005, Pg. 15. Nadir Eduardo, Op. Cit., Pg 15. Diario mbito web. 11-11-12

En el anlisis del valor de Ke, suele sumrseles a los pases emergentes como Argentina el Riesgo Pas (RP). Quedando entonces la formula compuesta de la siguiente manera:

Ke = TLR + PR + RP
El Riesgo Pas es medido por el Banco de Inversin JP Morgan, En el mes de Noviembre de 2012 el rondaba los .1231 puntos58. Esto representa una prima por riesgo pas del 12,31 %, Aunque para la Consultora es un ndice de riesgo financiero, el mercado ya lo est tomando como un nuevo ndice de riesgo pas. 59 El indicador ha mostrado, a lo largo de los aos, un importante poder predictivo acerca de la evolucin futura de las condiciones econmicas y sociales. El objetivo es determinar el riesgo que incurre un inversor privado al destinar parte de su riqueza a financiar un proyecto, y este ndice demostr tener un valor predictivo importante, pero debe ser utilizado correctamente. En el ao 2012 este ndice ronda por los 1231 puntos bsicos y este representara para nuestro anlisis el riesgo pas. Entonces nuestro costo del capital propio (Ke) ser; Ke = TLR + PR + Rp Ke = Rf + (Rm Rf) + Rp Ke = 0,0424 + (0,2390 0,0424) 0,033 + 0,1231 Ke = 0,1720 A su vez, podemos realizar el clculo del Costo del Capital determinando la tasa promedio ponderada de capital (Ko); Ko = w1 Ke + w2 Ki (1 t) w1 y w2 quedan representadas de la siguiente manera: w1 = 20 % Por lo tanto, Ko = 0,20 x 0,1720 + 0,80 x 0,09 (1- 0,35) Ko = 0,0812 RIESGO OPERATIVO Pera realizar el anlisis del riesgo operativo se utilizaran las siguientes herramientas: El Punto de Equilibrio (PE), Margen de Seguridad (MS) y Grado de Ventaja Operativa (GVO), estas agregan un valor importante al momento de la toma de decisiones, sobre todo cuando la incertidumbre y la falta de datos son tan comn en los negocios. El Punto de Equilibrio es el momento Aquel en el cual los ingresos provenientes de un determinado volumen de ventas igualan al total de los costos.60 Muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas. Para su clculo se divide a los costos fijos por la contribucin marginal unitaria. w2= 80 %

PE =
58 59

CF Pv Cv

IBIDEM. Pg. 7. Http/www. Ecolatina.com, 10 de Abril de 2005, 929.944,45 10: 30 AM. 60 PE = PASCALE, Ricardo, Decisiones Financieras, Tercera edicin, Ediciones MACHI; Buenos Aires, 1999. Pg. 985

1,59 0,93

PE = 1.403.667,02 KG

Pv y el Cv representan, el precio de venta unitario y el costo variable unitario. Para el calculo del Cv, se toma el total de costos variables anual, y se lo divide por el total estimado de servicios anuales a prestar. El Margen de Seguridad, muestra la distancia entre el nivel de actividad de la empresa y su punto de equilibrio. Si la empresa est trabajando cerca del punto de equilibrio tiene un alto riesgo porque su GVO es alto y porque tiene mucha capacidad operativa ociosa.

Px PE Px 3.248.932 1.403.667,02 MgSeg .P = 3.248.932 MgSegP = 0,56796 Mg .Seg . =

El Mg.Seg, indica que las ventas del servicio pueden disminuir un 56,79% antes de llegar al punto de equilibrio. El Grado de Ventaja Operativa, tambin conocido como leverage operativo, por el efecto que tiene sobre las ganancias antes de intereses e impuestos (UaII); nos indica cuanto mayor es el valor absoluto del incremento porcentual de las UaII, que el incremento porcentual del nivel de actividad. Se calcul se realiza de la siguiente forma:

Px ( Pv Cv ) Px ( Pv Cv ) CF 3248932 (1.59 0,93) GVO = 3248932 (1,59 0,93) 929944,45 GVO = 1,7657 G.V .O =
Adems,

%UaII = GVO x %Px

Donde, por ejemplo, un aumento en el nivel de actividad del 10% producira un incremento en la UaII del 17.657 %, y un descenso en la misma proporcin de Px producira un decremento del 17,657% en la UaII.

Evaluacin del Proyecto Tiene como objetivo emitir opinin, juicios de valor acerca de la bondad del proyecto de inversin en funcin de su probabilidad de alcanzar los objetivos que se han previsto. En el caso particular de los proyectos de inversin privados, la evaluacin ser fundamentalmente econmica financiera y el objetivo el de crear valor para los inversionistas, es decir, contribuir a maximizar el valor actual de su riqueza o patrimonio. Esto se logra en la medida en que la rentabilidad estimada del proyecto sea mayor que el costo del capital.61
Nadir, Eduardo, Cmara e Comercio e Industria de Salta, Empresas y Empresarios, Proyectos de Inversin, Marzo de 1996, Pgs. 10 y 11.
61

Para cuantificar la contribucin que cada proyecto hace al patrimonio o riqueza de los inversores se suele utilizar distintos indicadores. Los ms aceptados son aquellos denominados financieros, como la TIR. (Tasa interna de retorno) y el VAN (valor actual neto), que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y el riesgo asociado de cada alternativa de inversin.62 Tasa Interna de Retorno (TIR) Es aquella tasa de descuento que iguala al monto de la inversin con el valor actual de los futuros flujos de fondos. Su clculo se realiza de la siguiente manera:

(1+ r)j
j=1

FFN j

Io = 0

Donde r = TIR. El criterio es aceptar toda inversin cuya TIR sea mayor que la tasa de retorno requerida (Costo de Capital). A su vez, la tasa interna de retorno se puede calcular a dos niveles: Tasa Interna de Retorno del proyecto puro (TIR), que mide el rendimiento del capital total invertido, suponiendo que el proyecto es financiado con capital propio. Para calcularla utilizamos flujos de fondos econmicos, y se la compara con el costo de capital.

(1 + r )
j =1

FFNej
j

Ict = 0

TIR = 25,92%
Lo que implica que el proyecto rinde un 25,92%. Si se la compara con la tasa de retorno requerida (Ke), se observa que la TIR es considerablemente mayor por lo que el proyecto es rentable.

Ke = 17,21% TIR = 25,92% TIR > Ke

Tasa Interna de Retorno ajustada (TIRa), mide el rendimiento del capital propio, y se calcula utilizando flujo de fondos netos ajustados (despus del servicio de la deuda). Se la compara con la tasa de costo de capital propio para determinar si el proyecto crea valor para el inversor.

(1 + r )
j =1

FFNfj
j

Icp = 0

TIRf = 37,14% Ke = 17,21% TIRf > Ke

De lo anterior, se observa que el tomar deudas potencia la rentabilidad del capital propio. Valor Actual Neto (VAN) l VAN es el valor actual del conjunto de flujos de fondos futuros que genera una inversin, descontados a la tasa de retorno requerida de la misma, al momento de efectuarse la inversin, menos la inversin inicial valuada tambin a ese momento. Es un indicador expresado en valor absoluto y el criterio es aceptar toda inversin cuyo VAN sea mayor que cero.63 Se calcula a travs de la siguiente formula:

VAN =

FFN j Io (1+ k)j j =1

n

62 63

Ibidem. Pg. 11. Ibidem. Pg.11

Al igual que la TIR, se puede calcular un VAN puro y un VAN ajustado utilizando el mismo razonamiento.

VAN =
VAN

FFNe Ict j j =1 (1 + ke )

= $1.213.257,70

Se observa que el VAN es mayor que cero por lo que el proyecto crea riqueza para los inversores. Asimismo, podemos calcular el VAN ajustado que refleja la ventaja financiera que se produce por tomar deudas.

VAN . A =

n FFNej SDj Ict + Dso j j j =1 (1 + Ke ) j =1 (1 + Ki ) Inversin en Capital Inmovilizado n

VAN . A = $1.587.013,07

CAPITULO N X CONTROL DE GESTION

El control es fundamental en la administracin, es un mecanismo que asegura e informa si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Beneficios de un buen control son: Correccin de fallas y errores: debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacion, organizacin o direccin.

Importancia del control El control se utiliza para: Establecer mejor calidad Afrontar el cambio. Producir ciclos mas expeditivos. Adicionar valor. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.

Principios de un control efectivo El sistema de control de una empresa debe responder a determinados principios mnimos. Entre los ms importantes se pueden citar los siguientes: Armonizar con los planes. Ser oportuno. Generar costos inferiores a sus beneficios. Ser comprensible y aceptable. Ser precisos. Orientarse a puntos crticos o estratgicos de control. Ser objetivo. Ser consistente con la cultura de la organizacin.castillo de Ouani pag 213

1) Control de gestin Es aquel que posibilita a la direccin y la gerencia evaluar el desempeo de la actividad; debe observar ciertos principios y pautas que son caractersticos de los sistemas de esta naturaleza. Entre ellos cabe mencionar: o o o o o o o o o
o

Cotejo de lo ejecutado con lo planeado. Valorizacin de las cantidades y desvos. Control por asignacin de responsabilidades. Control por excepcin. Precisin de la informacin. Empleo de bases de datos y medios informticos. Encadenamiento e integracin de los sistemas de control. Adecuada graduacin analtico-sinttica de la informacin. Diseo a la medida de los requerimientos de la organizacin. Uso de la informacin para decidir y tomar accin64.

64

SOLANA, Ricardo F., op. cit. pg. 527.

La informacin para que la alta direccin pueda ejercer el control, debe tener permanentemente en vista: o o o Aislar los hechos relevantes para la gestin, de modo que nada importante ocurra sin ser advertido y tomado en cuenta. Establecer el valor relativo de tales hechos. Ilustrar los hechos mediante grficos simples que proporcionen una rpida visin de la situacin. Las clases de elementos utilizados para el Control de Gestin son: o o o Diagnostico de produccin Tablero de comando. Control estratgico.

2) Importancia del Control65 _Reduce costos y ahorra tiempo al evitar y/o corregir errores. _Satisface las condiciones de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos. _Contribuye al objetivo de alcanzar la calidad total o gestin de calidad. _Presiona a favor de la definicin de compromisos explcitos y a la asignacin de responsabilidades. _Permite concretar la aspiracin de maximizar contribuciones a la cadena de valor y mejorar la competitividad. _Permite detectar fortalezas y debilidades de la organizacin. _Permite detectar en que medida se alcanzaron los objetivos fijados por la direccin. _Promueve el autocontrol. _Permite definir una estructura de organizacin, sistemas y procedimientos compatibles con la estrategia empresaria. El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos.

65

III Mega Jornadas de Contabilidad, Economa y Administracin. Control de Gestin y Evaluacin de la

Performance Empresaria. Expositores: MBA Eduardo Nadir - CPN Paola Rovere. UNSa. 2004.

Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas. _ _ _ _ _ _ _ La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su impacto La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actan Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la informacin El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de la Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas. Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar hacia No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptacin de la organizacin al

en la empresa. y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa. necesaria para conocer los resultados de la gestin interna. organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.

el mismo. entorno. EL CONTROL DE GESTIN CONCEBIDO COMO UN SISTEMA ENTRADAS

Las metas y objetivos. Los planes. Estrategias. La informacin sobre la realidad.

PROCESO
Cotejo de lo planeado vs. la realidad. Evaluacin. Valoracin de las cantidades y desvos. Integracin de los sistemas de control. Extraer conclusiones

SALIDAS
Decisiones de poltica (para ajustar metas y planes) Decisiones ordinarias (para ajustar la accin)

RETROALIMENTACIN 3) Herramientas del control de gestin66 El control de gestin se materializa a travs de herramientas y procedimientos que permiten que cumpla sus fines.

66

SOLANA, Ricardo, F., Teora de la Administracin de Organizaciones, Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1978. pg. 273-274.

Clasificamos a este arsenal de instrumentos de control en las siguientes categoras de procedimientos; A. Control presupuestario. B. Anlisis financiero. C. Anlisis de ventas de productos D. Estudio de actitudes. E. Control y auditorias de estrategias El control presupuestario El control presupuestario consiste bsicamente en la comparacin de las cifras presupuestadas con las reales. Se debern analizar y atender los desvos negativos significativos. Las comparaciones permiten establecer si los desvos o variaciones estn o no bajo control y por otro lado determinar las causas y responsabilidades. El control presupuestario lleva aparejado, durante el periodo que se considera (mensualmente): _ Por una parte, el examen del conjunto de las operaciones de toda clase representadas en cifras (cantidades, volmenes, peso, valores, tiempo); _ Por otra parte, el anlisis minucioso de las condiciones de explotacin y de los diversos factores que han podido influenciar la marcha de la empresa. Y en consecuencia: _ El cotejo sistemtico, en perodos fijos del conjunto de cifras reales registrados por la contabilidad en todos los aspectos de la gestin con las previsiones de ingresos y de costos correspondientes; _ La investigacin de las causas de todas las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y las previsiones; las desviaciones de valor pueden ser la resultante de las desviaciones en cantidad o en precio, volumen, peso, mano de obra o un error de planificacin. El anlisis financiero El anlisis financiero tiene por objeto identificar los factores que afectan la rentabilidad del empresario y as seguir estrategias para mejorar la rentabilidad operativa y la ventaja financiera que posee la empresa. En el tablero de comando utilizaremos un conjunto de herramientas financieras que servirn de apoyo a la toma de decisiones para alcanzar los objetivos planteados. Anlisis de venta de productos El anlisis en cuestin consiste bsica y resumidamente en medir y evaluar las ventas de productos realizadas en un periodo prefijado (mensualmente). Este anlisis consistir por un lado en:

_ _

El anlisis de variacin de ventas: es un intento por determinar la relativa proporcin de diferentes Y por otro el anlisis de participacin de mercado: el desempeo de ventas de la empresa es

factores (precios, impuestos, distribucin, inflacin, etc.) a la diferencia en el desempeo de ventas. insuficiente para revelar cunto est vendiendo la empresa en relacin con los competidores. Un aumento en las ventas de la empresa podra deberse a una mejora general de la economa, tal vez se deba a una mejor mercadotecnia por parte de la empresa en relacin con sus competidores; es fundamental conocer las causas del desempeo de la empresa. Estudio de Actitudes Consiste en buscar las actitudes del cliente que nos proporcionarn indicios cualitativos de los sucesos en el lugar de mercado. Con un sistema de bsqueda que vigile las actitudes corrientes de los clientes hacia la compaa y sus productos, el administrador podr emprender su accin con mucha mayor oportunidad. _ Sistema para investigar las actitudes del cliente: la empresa debe registrar, analizar y dar

respuesta a cualesquiera quejas, escritas u orales que provengan de los clientes. Las quejas deben tabularse de acuerdo con su tipo y la ms serias y frecuentes deben recibir pronta atencin. _ Sistema de encuestas a los clientes: consistir en administrar peridicamente cuestionarios

estandarizados a una muestra al azar de clientes. Pueden hacerse preguntas respecto a lo amigable que se muestra el personal, calidad del servicio, etc. La introduccin de este sistema tiene un efecto benfico de mejorar la motivacin del personal para proporcionar un buen servicio al cliente, pues sabe que sus clasificaciones llegan al administrador.

SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DE ENCUESTA AL CLIENTE

1-Emprender la accin

4-Planear ajustes correctivos o de innovacin

ADMINISTRADOR Y EMPLEADOS

2-Medir las opiniones de los clientes

Ajustar planes, polticas o el servicio

3-Analizar e interpretar la informacin

Flujos de informacin a niveles superiores de la administracin

Analizar e interpretar la informacin

Combinar medidas

Control y auditoria de estrategias Consiste en comprobar peridicamente si las estrategias bsicas de la empresa estn bien orientadas a sus oportunidades y recursos. Es un examen completo, sistemtico e independiente del medio ambiente, objetivos, estrategias y actividades de la empresa, con la mira de determinar reas de problemas y si se estn aprovechando sus mejores oportunidades con respecto a sus mercados y servicios. Durante el desarrollo de la auditoria de las estrategias el administrador se debe plantear las siguientes preguntas claves: _ _ _ _ _ Existen evidencias de que los planes estn funcionando? Resulta prctica la estrategia? Son validos los supuestos? Se han identificado y evaluado las contingencias? Sigue siendo apropiada la estrategia?

4) El responsable del control de gestin El control ser llevado a cabo por el gerente general o administrador o propietario de la empresa. Los Informes de Control de Gestin deben ser: _ Ajustados a las necesidades de los usuarios.

_ _ _ _ _

Comprensibles y contener solo informacin relevante. Adaptados a la estructura de la organizacin. Elaborados y presentados con celeridad para que se apliquen las acciones correctivas en el La informacin debe ser revisada peridicamente para readaptarla a los cambios de escenarios en Y por ltimo el costo de obtener la informacin no debe exceder al de su beneficio.

momento preciso. los que se desenvuelve la empresa.

5) TABLERO DE COMANDO Definicin de tablero de comando Se conoce como tablero de comando a una sntesis de la informacin ms relevante de una actividad preparada con el propsito de que el nivel superior de la organizacin -directores y gerentescuenten con los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones y acciones ms apropiadas y conducir as la marcha de la empresa en forma criteriosa y efectiva67. Los principios de precisin, oportunidad, sntesis y control por excepcin son caractersticos de todo tablero de comando. El tablero de comando de nuestra empresa incluye los siguientes indicadores: _ _ Indicadores financieros.

Indicadores econmicos. _ _ _ Indicadores operativos. Indicadores comerciales. Indicadores de personal.

a) Indicadores Financieros Existen tcnicas que estn relacionadas en forma directa con la evaluacin financiera de la empresa. La planeacin financiera es una de las claves para el xito de una empresa y un buen anlisis financiero detecta la fuerza y los puntos dbiles del negocio.
67

SOLANA, Ricardo F., op. cit. pg. 531.

A continuacin analizaremos los indicadores financieros ms importantes. ndice de liquidez corriente Mide la capacidad que tendr la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo (pasivo corriente) con slo su activo corriente. Su frmula es: ndice de liquidez corriente =

Activo Corriente Pasivo Corriente

ndice rpido o prueba cida

Este ndice (tambin se denomina ndice rpido, prueba cida o de liquidez inmediata) mide la capacidad para cancelar el pasivo corriente sin necesidad de vender ningn inventario. Su frmula es: Prueba cida =

Activo Corriente Bienes de Cambio Pasivo Corriente

ndices de endeudamiento

Miden el grado en que la empresa se ha financiado con deudas. Se utilizarn dos ndices distintos. El primer ndice, es tambin llamado tasa de deuda y muestra el porcentaje total de deudas (a corto y largo plazo) en relacin al activo total. Este ndice mide la incertidumbre de cobro por parte de los acreedores, quienes prefieren que esta tasa sea lo ms pequea posible. Su frmula es: ndice de endeudamiento (a) =

Pasivo Total Activo Total

El otro ndice a emplear es el que vincula el Patrimonio Neto con el Pasivo Total. Mide el grado de uso del capital de terceros y del capital propio (esto es la estructura financiera). Su frmula es: ndice de endeudamiento (b) =

Patrimonio Neto Pasivo Total

Tasa de margen de beneficios sobre las ventas anuales Se calcula dividiendo el ingreso neto despus de impuestos sobre ventas. Ambos son una corriente de flujo de efectivo a lo largo de un perodo. Su frmula es: Tasa de margen de beneficios sobre ventas =

U.d.I.et. Ventas Totales Anuales

Donde U.d.I.e t. significa utilidad despus de intereses e impuestos, es decir lo que le queda al empresario. Tasa de rendimiento sobre le valor neto de la empresa Es la tasa que mide el rendimiento sobre la inversin desde el punto de vista de los propietarios. El objetivo de la misma es guiar a los inversores, pues muestra lo lucrativo de la inversin de los accionistas. Tambin se denomina tasa de rentabilidad del patrimonio neto o ndice de Dupont. Su frmula es: Tasa de rentabilidad del patrimonio neto =

U .d .I .et. Patrimonio Neto

Donde U.d.I.e t. significa utilidad despus de intereses e impuestos. o Tasa de rendimiento sobre los activos totales

Se obtiene dividiendo la utilidad antes de intereses e impuestos entre los activos totales. Tambin se denomina tasa de rentabilidad del activo. Su frmula es: Tasa de rentabilidad del activo =

U .a.I .et. Activos Totales

Donde U.a.I.e t. significa utilidad antes de intereses e impuestos. Ventaja financiera

La diferencia entre los dos ltimos indicadores financieros permite obtener la ventaja financiera a corto plazo, es decir, para el primer ao de actividades. Su frmula es: Ventaja financiera = Rpn Ra Donde Rpn es la tasa de rentabilidad del patrimonio neto y Ra es la tasa de rentabilidad del activo. Por lo tanto: Ventaja financiera =

U.d.I.et. U .a.I .et. Patrimonio Neto Activos Totales

b) Indicadores econmicos El diseo de un tablero de comando que contenga, los indicadores econmicos (punto de equilibrio y grado de ventaja operativa) que se proyectan al inicio de la gestin, ser una herramienta de gran utilidad para conocer la eficiencia operativa de la empresa durante y al final de la gestin. Punto de equilibrio Nos seala la cantidad de equilibrio, es decir, el punto donde no perdemos ni ganamos debido a que los costos totales son iguales a los ingresos totales que obtenemos. Su frmula es: Q=

CF + CV P

Donde Q es la cantidad vendida (en unidades), P es el precio de venta, CF indica los costos fijos de la empresa y CV indica los costos variables totales de la empresa. Grado de ventaja operativa Mide el efecto multiplicador o de reduccin que, frente a un cambio en el nivel de prestacin, se produce en la utilidad antes de intereses e impuestos (U.a.I.e t) o utilidad operativa. Su frmula es: G.V.O. = Px * (Pv Cv) / Px * (Pv Cv) CF

Donde G.V.O. significa grado de ventaja operativa, Px es la cantidad vendida en unidades, Pv es el precio de venta, Cv es el costo variable incurrido para la fabricacin de una unidad de producto y CF refleja los costos fijos totales. El grado de ventaja operativa buscar ser mayor a uno, debido a que esto reflejara que la empresa est trabajando encima de su punto de equilibrio, donde obtendr ganancias, la incidencia de los costos fijos ser menor y utilizara a pleno el capital inmovilizado destinado a la prestacin de servicios. c) Indicadores comerciales Nos permitirn conocer los movimientos de las ventas de nuestra empresa. Ventas del perodo Este indicador es de vital importancia para vigilar el cumplimiento de las estrategias trazadas en relacin al nivel de ventas y como base para las estrategias futuras. Estar expresado en trminos de unidades de bolsas vendidas durante el perodo. Margen de seguridad Indica cuanto pueden caer las ventas hasta llegar al punto de equilibrio. Es decir que a travs de este indicador podremos prever la incidencia de una disminucin de las ventas (en unidades) sobre la empresa. Su frmula es: Ms =

Ventas Actuales - Ventas Punto de Equilibrio Ventas Actuales

Donde Ms es la abreviatura empleada para indicar el margen de seguridad.

d) Indicadores operativos Es muy importante el empleo de indicadores que nos sealen la situacin de la empresa a nivel operacional. Este es un aspecto que muchas veces no se tiene en cuenta en virtud del desconocimiento existente sobre sus beneficios.

Monto de compras Este indicador sealar el monto erogado durante el perodo de tiempo bajo anlisis, en concepto de adquisicin de los insumos principales necesarios para la elaboracin de nuestro producto. Estar expresado en trminos de pesos erogados en el perodo. Evolucin de compras Nos indicar cual fue la evolucin de las erogaciones realizadas en el perodo, en relacin a las efectuadas en el perodo anterior, es decir la variacin porcentual del nivel de compras. Su formula es: Evolucin de compras =

Compras del Perodo Compras del Perodo Anterior

ndice de rotacin de inventarios Mide el manejo de los stocks de bienes de cambio desde el punto de vista financiero. Los objetivos perseguidos con la inclusin del mismo son: conocer la prontitud con que se venden las mercaderas y tener el menor stock posible sin alterar las ventas. Su frmula es: ndice de rotacin =

Costo de Ventas Inventario Promedio

e) Indicadores de personal Estos indicadores nos permitirn calificar el personal en relacin con el grado de eficiencia y eficacia presente en el desarrollo de sus funciones. Adems la inclusin de los mismos en el tablero de comando permitir al Administrador General apreciar la incidencia de los programas de induccin y capacitacin empleados en nuestra empresa. Eficacia o productividad Se refiere al desarrollo de las funciones propias por parte de los recursos humanos durante las jornadas laborales consideradas en forma mensual. Su frmula es:

Productividad =

Tiempo cargado a rdenes Tiempo presente

Eficiencia Se refiere al desarrollo de las funciones propias, optimizando los recursos tcnicos e insumos de oficina, vertiendo los conocimientos y consejos inculcados desde la induccin y la capacitacin, durante las jornadas laborales. Su frmula es: Eficiencia =

Tiempo estndar Tiempo cargado a rdenes

Presentismo Se refiere a la presencia de los recursos humanos en sus puestos de trabajo durante los das y las jornadas laborales consideradas en forma mensual. Su frmula es: Presentismo =

Tiempo presente Tiempo total

CONCLUSION

Las tcnicas que se utilizaron para localizar el segmento a cubrir demostraron que existe un nicho de mercado sin explotar, por lo tanto las posibilidades de instalar y explotar con xito una planta de cubos de alfalfa son altas.

Se mencion y explico las variables a tener en cuenta la comercializacin del producto, de ello surgi un aspecto importante y de gran beneficio para la empresa, como as tambin para sus clientes, que es la de establecer un vinculo o asociacin con proveedores y clientes para impulsar calidad agregando valor al producto, a travs de la participacin en conferencias etc. La suma de tecnologa se traduce en una notable sinergia que potencia la operatoria y los beneficios para el cliente . Tambin el presente trabajo tuvo como unos de sus principales objetivos, establecer un proceso de produccin continua, como as tambin indicar todo lo relacionado al mantenimiento y distribucin de planta. En cuanto al aspecto laboral se indic la fuente de trabajo que generara y se determino que la mano de obra sea del medio local. Como toda planificacin tiene que tener un control, se realiz un tablero comando para corregir las desviaciones en el momento ms oportuno.

BIBLIOGRAFIA

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ENLACES DE INTERNET

http://www.pasturasyforrajes.com/alfalfa/henificacion-de-alfalfa/perdidas-en-el-proceso http://www.senasa.gov.ar/ http://www.enjoy-argentina.org/argentina/salta-clima.php http://www.seguridad-e-higiene.com.ar/seguridad-industrial.php