) Rabat
INGENIEUR DETAT
Par
Laila BHIECH
Option : Management Industriel
Sujet :
Mise en place dun systme de pilotage des flux de la production au sein de la ligne POWERSO 12 STMicroelectronics.
Encadr par : Monsieur Redouane OUAZANI (Dpartement Management Industriel) Monsieur Samir EL RAGRAGUI (STMicroelectronics)
2010-2011
Ddicace
A ma trs chre mre : en preuve de ma gratitude et mon amour qui ne seront gals
son amour, ses sacrifices et son affection ;
A mon frre et ma sur qui mont toujours soutenue ; A tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin cet humble travail ; A tous ceux qui me sont chers.
Laila BHIECH
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Remerciements
Cest avec le plus grand plaisir que jexprime ma profonde gratitude toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce travail. Jadresse mes sentiments de reconnaissance et de respect mon parrain industriel STMicroelectronics, Monsieur Samir REGRAGUI pour son aide et ses directives prcieuses durant le droulement du projet. Je remercie vivement mon encadrant de lENIM, Monsieur Redouane OUAZZANI pour ses prcieux conseils, son aide et sa collaboration. Mes remerciements sadressent, galement, tout le personnel de STMicroelectronics et tous ceux qui ont contribu, de quelque manire que ce soit, laboutissement de ce projet. Que tous les membres du jury retrouvent ici lexpression de ma reconnaissance pour avoir accept dvaluer mon travail.
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Rsum
Afin damliorer sa comptitivit et rpondre des contraintes de plus en plus fortes de ses clients, STMicroelectronics doit maitriser plus efficacement son processus de production. En effet par lintgration des nouvelles mthodologies, STMicroelectronics peut arriver rduire les dlais de fabrication, augmenter la qualit de ses produits et diminuer les cots de production. Cest dans ce contexte que sinscrit notre projet qui concerne la mise en place dun systme de pilotage des flux de la production au sein de la ligne POWERSO 12. Rationaliser la production et assurer lamlioration du rendement de la ligne en liminant les oprations inutiles est lobjectif recherch par la ralisation de notre projet. Pour cela, on a effectu dans un premier temps une analyse dtaille de lexistant, puis, partir des informations dcoules de cette analyse, on a tabli les actions damlioration appliquer. Ces actions portent essentiellement sur la rduction des oprations non valeurs ajoute, la maitrise des encours par la rimplantation du KANBAN et lapplication des normes de lergonomie dans les postes de production.
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ALT : Auto Line technician CQF : Contrle de qualit finale DA : Die Attach JAT : Just In Time OEE : Overall Equipment Efficiency PDP : Plan directeur de production POWERSO : Power Small Outline PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System) RBWA : Research By Walking Around RNVA : Required Non Value Added PMC : Post Mold Cure PSEMS : Production Statistic & Equipment Monitoring System SMED (Single Minute Exchange of Die) SML : Slow Move Lot ST BSK BE : ST Bouskoura Back End STM : STMicroelectronics TESD: Equipment related Scheduled Down Time TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time
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TSBL: Stand By Time Loading TSBPM: Stand By Time Management TSSU: Setup Time TUE: Engineering Up Time. VACT : Value Added Cycle Time VM : Visual mechanical WB : Wire Bonding WIP : Work In Process WO : Work order
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Glossaire
Calcul des besoins nets : Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des stocks et le Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants. Chariot : Engin de manutention destin au transfert des lots dans la ligne. Cropping: Decoupage. Deflashing : bavurage. Die: Puce. Dwell Time: Temps de pause; Frames : supports cuivrs ou tams ; Gestion de la production : Fonction gnrale consistant grer processionnellement et piloter le processus de la commande des matires premires la livraison des produits finis. Glue : colle. Indicateur : donne objective qui dcrit une situation quantitativement. Kanban : tiquette en carton. Lot de production : Le lot de production est une unit de production particulire d'un sousensemble planifi et fabriqu en rfrence un numro. Marking : Marquage des pices. Modlisation : Donner une image de la ralit qui rpond au bon ensemble de questions avec une bonne tolrance. Molding : Moulage des pices. Nitto : Film transparent. Ordonnancement : Organisation fine du travail, quilibrage de la charge.
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Ordre de fabrication : Document donnant instruction produire dans un dlai fix, une quantit donne d'un article. Packing : Emballage. Pilotage : a pour objectif la commande et le contrle en temps rel de lactivit de latelier. Plating : Etamage. Point de pilotage : Point daction du flux de dcision sur le flux physique. Poste de charge : Ensemble de machines ou d'oprateurs qui peuvent tre considrs comme quivalents du point de vue des travaux effectuer. Post Mold Cure : Four aprs moulage. Process : Processus. Ring : Anneau. Sawing : Sciage Systme : Ensemble organis, structur, dlments concourants une ou plusieurs fonctions. Test Cold: Test froid. Test & Finish: Test & Finition. Test Hot: Test chaud. Wafer : Cest lensemble de Ring, scotch Nitto et la plaquette des puces. Wafer Mouting : Collage de la plaquette Wire : Fils en or ou en cuivre. Wire Bonding : Soudures des fils.
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Figure 1.1 Organigramme de STM Bouskoura Figure 1.2 : Processus de fabrication au niveau de STM Bouskoura Figure 1.3 Opration de collage de la plaquette Figure 1.4 Wafer sci Figure 1.5 : Schma de lassemblage de la puce Figure 1.6 : Schma de lassemblage aprs le soudage des fils de connexions Figure 1.7 : Frames leur sortie du moule Figure 1.8 : Frame avant dcoupage Figure 1.9: Sparation des pices du frame Figure 1.10 : Processus Test Figure 1.11 : Produit emball Figure 1.12 : Diagramme Gant Figure 2.1 : Entte de la fiche RBWA Figure 2.2 : Description dtaille de chaque opration Figure 3.1 lenvironnement de pilotage des flux de production de la ligne POWERSO12 Figure 3 .2 : Identification des flux informationnels Figure 3.3 Identification des flux physiques Figure 3.4 : Description de la procdure dlaboration de PDP Figure 3.5 : Ecart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12 Figure 3.6 : Evolution de lcart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12 Figure 3.7 : Diagramme Ishikawa
6 7 8 8 9 10 11 12 12 12 13 18 25 25 35 39 41 43 44
45 47
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Figure 3.8 : Diagramme Pareto des causes Figure 3.9 : Evolution du SML au niveau de la ligne POWERSO 12 Figure 3.10 : Partition du SML Figure 3.11 : Partition du SML Figure 3.12 : Diagramme Pareto de la concentration du WIP Figure 4.1 Affiche rappelant les rgles des 5S aux opratrices Figure 4.2 : pareto du nombre doprations Figure 4.3 : Pareto des temps des catgories dans la partie assemblage Figure 4.4 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach Figure 4.5 Implantation de systme Kanban entre Sawing et Die attach Figure 4.6 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach Figure 4.7 Implantation de systme Kanban entre Die attach et Wire Banding
49 50 41 52 53 62 65 66 75 76 76 77
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Tableau 1.1 Fiche signaltique de ST Bouskoura Tableau 1.2 : Catgories et domaines dutilisations de produits fabriqus ST Bouskoura Tableau 1.3 Les outils mis en uvre pour la rsolution des problmes
5 5 16
Tableau 3.1 Identification des diffrents points de pilotage au niveau de la ligne POWERSO 12 Tableau 3.2 : Ecart entre le planifi et le ralis exprim en heures Tableau 3.3 : Grille utilise pour le vote pondr Tableau 3.4 : Tableau Pareto des causes Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantit du WIP aux diffrents postes Tableau 4.1 : Fiche chick list des rgles 5S Tableau 4.2: Le nombre doprations des catgories dans la partie assemblage Tableau 4.3 : Le temps des catgories dans la partie assemblage Tableau 4.4 : La chick list vrifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12 42 46 48 49 53 61 63 66 72
Tableau 4.5 : Etude comparative de ltat des encours avant et aprs limplantation de Kanban 77
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Introduction gnrale
Afin de faire face la concurrence, les entreprises doivent rpondre aux besoins du march. Elles doivent produire des quantits variables, un cot minimal, dans des dlais toujours plus courts et avec une qualit toujours plus grande : Flexibilit et ractivit sont devenues des caractristiques majeures. La fonction gestion de production est amene donc jouer un rle stratgique dans lentreprise. Cest l que des approches damlioration de la production de lentreprise ont vu le jour. Respecter le temps de fabrication est devenu actuellement lun des majeurs problmes auxquels lentreprise doit sattaquer en premier temps. A travers tout le concept Just In Time (JIT), lentreprise se tourne vers les besoins prcis du client. Il ne sagit plus de favoriser les conomies dchelles par des volumes de production surdimensionns, puis de vendre ce qui a t fabriqu et stock, mais de produire la quantit rellement dsire, avec comme objectif primordial une rduction des cots de production. Cest prcisment dans cette optique que sinscrit notre projet. Il consiste mettre en place un systme de pilotage des flux de la production, qui repose sur lorganisation de la production, le contrle des niveaux des encours et llimination du gaspillage le long du processus de fabrication. Ce qui conduit alors au respect du Plan Directeur de Production en termes de dlai, quantit et qualit. Dans la premire partie, lenvironnement du projet va tre prsent. Aprs avoir prsent lorganisme daccueil et son processus de fabrication, le projet va tre dfini en identifiant ses objectifs et la dmarche suivie pour les raliser.
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La deuxime partie, sera consacre la prsentation des diffrentes mthodes quon va utiliser pour la rsolution des problmes constats. Quant la troisime partie, elle sera consacre ltude et lanalyse de lexistant laide de loutil modlisation. Les actions damliorations et lvaluation des gains feront lobjet de la dernire partie.
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Chapitre
1
Environnement du projet
1. 2. 3. Prsentation du site de STMicroelectronics Bouskoura Prsentation du processus de production Prsentation du projet
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Introduction
Ce chapitre introductif donnera, dans un premier temps, une prsentation de lorganisme daccueil pour mieux connatre le contexte du projet. Ensuite, la deuxime partie de ce chapitre sera consacre la description du processus de fabrication. Dans la dernire partie, les diffrentes tapes suivies pour raliser ce projet seront explicites.
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Informatique et Priphriques
Communications
Cartes puces
1.4 Organigramme
STMicroelectronics repose sur une architecture solide o chaque direction au sein du site est charge dun rle qui lui permettra damliorer lactivit industrielle de lentreprise. La figure 1.1 nous donne un aperu gnral sur les diffrentes directions du site de Bouskoura.
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2.1 Assemblage 1
Le premier assemblage se constitue de quatre oprations : Wafer Mounting, Wafer Sawing, Die Attach et Wire Bonding. 2.1.1 Wafer Mouting (collage de la plaquette) C'est la premire opration dans le processus d'assemblage. Celle-ci consiste coller la plaquette contenant les puces lectroniques, sur un film adhsif (scotch Nitto) pour faciliter son traitement et garantir son maintien par la suite.
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Une fois colle, le wafer doit subir une stabilisation base d'azote pendant deux heures. Lentourage du scotch sera fix par un support mtallique qui est le Ring. La figure 1.3 montre lopration du collage de la plaquette.
Avant collage
Figure 1.3 Opration de collage de la plaquette
Aprs collage
2.1.2 Wafer Sawing (sciage) La plaquette de silicium passe dans une machine qui la dcoupe l'aide d'une lame en diamant, tournant une vitesse de 500tr/s. Un arrosage avec de l'eau trs pure permet d'liminer les rsidus de silicium sans trop dgrader les caractristiques lectriques de la puce. La figure 1.4 prsente un wafer sci.
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Remarque : Un contrle binoculaire la fin du sciage sera effectu par lopratrice qui va marquer les puces endommages et les liminer ainsi du processus de production. 2.1.3 Die-Attach (collage des puces) Cest le processus qui consiste attacher les puces lectroniques sur des grilles mtalliques nommes Frames, par lutilisation dune colle ou dune pte souder.
Remarque : Plusieurs contrles sont faits par lopratrice lors de cette tape pour pouvoir dtecter des anomalies pouvant altrer lutilisation des puces. 2.1.4 Wire Bonding (soudures des fils)
Cest une technique dinterconnexion lectrique entre la puce et son support par le soudage ultrasons. Cette opration se fait laide dune sorte daiguille nomme Capillaire . La figure 1.6 montre le schma de lassemblage aprs le soudage des fils de connexions.
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Remarque : Des contrles binoculaires sont tablis par lopratrice pour sassurer que les connexions ont t bien faites.
2.2 Assemblage 2
Ce procd est compos de cinq oprations : Molding, PMC, Deflashing, Plating et Cropping 2.2.1 Molding (Moulage) Cette opration se fait une temprature de 180C et sert couvrir lensemble puce et connexions dune rsine isolante pour la protger du milieu extrieur, notamment les dcharges et chocs lectriques ainsi que de la poussire, Le moule est fait pour envelopper deux frames (grilles mtalliques contenant les puces) en mme temps, la figure 1.7 montre les frames la sortie de la machine. La rsine qui relie les deux frames est ensuite enleve par une autre machine.
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2.2.2 PMC : (Post Mold Cure/four aprs moulage) Une fois les pices moules, certaines familles de produits sont mises dans des fours dazote pendant environ cinq heures, 180C pour stabiliser la rsine et dbarrasser les pices de lhumidit. 2.2.3 Deflashing (bavurage) Aprs le moulage, on met les frames dans une machine qui sert liminer les rsidus de la rsine en propulsant contre les frames un mlange de poudre abrasive et dair compress. 2.2.4 Plating (tamage) Pour amliorer la soudabilit de certains types de frames base de cuivre et les protger contre la corrosion, ces dernires sont recouvertes par une fine couche de plomb-tain. Remarque : Certaines familles de produits peuvent ne passer ni par le PMC, ni par le Plating et tre livres directement au Cropping. 2.2.5 Cropping (dcoupage) Cette opration consiste dabord, dcouper les frames, ensuite les sparer des botiers et enfin donner une forme adquate aux connexions des pices en fonction de leur utilisation.
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Les figures 1.8 et 1.9 montrent les frames avant et aprs ltape de Cropping.
Test Cold
Four
Test Ambiant
2.3.2 Marking Aprs avoir dtect les bonnes pices, elles seront marques au laser pour garantir la traabilit. Ce marquage contient le site, la date de production et la race du produit.
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Remarque : Le marquage peut-tre fait soit lors du Cropping, soit lors du test et de lemballage selon le type du produit. 2.3.3 Packing Lors de cette opration, seules les pices bonnes et ayant un bon marquage seront emballes dans des bobines de 2500 pices ou bien dans des tubes de 100 suivant la demande du client. Ces tubes et bobines vont tre ensuite mis dans des botes en cartons tiquetes. La figure 1.11 montre les diffrents types de lemballage du produit final.
2.3.4 Contrle de qualit final Pour assurer une bonne qualit des produits fabriqus, un contrle de qualit final (CQF) est fait avant la livraison des produits. Lors de ce contrle, les opratrices vrifient la conformit entre les fiches de suivi des lots, les tiquettes des botes et le marquage des pices.
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3. Prsentation du projet
3.1 Choix du projet
Afin de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, STMicroelectronics doit assurer des produits dune qualit constante et irrprochable et dun dlai de livraison court et fiable. Mais en analysant les rapports de production, on a constat un non-respect de Plan Directeur de Production en termes de quantit et dlai. Do la ncessit de revoir son systme de gestion de production.
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3.4 Dmarche
Pour pouvoir raliser lobjectif de notre projet, on va suivre les tapes cites ci-dessous : 3.4.1 Modlisation et analyse de lexistant Lors de cette premire approche, on a pu cerner le processus de fabrication de la chane de production POWERSO 12 en suivant les diffrents lots depuis leur lancement jusqu leur livraison. Pour avoir une vision claire sur les flux de production et leurs circuits, on a labor une cartographie des flux en identifiant les flux informationnels, physiques ainsi que leurs points de pilotage. Cette tape nous a permis aussi de connatre la situation actuelle de la ligne de production POWERSO12, de prendre connaissance des faiblesses et des problmes qui existent afin de dterminer les points sur lesquelles il faut agir.
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3.4.2 Traitement des informations obtenues Ceci dans le but de dterminer les actions damliorations apporter notamment au niveau de la rduction du temps de cycle de production. 3.4.3 Elaboration du plan daction Les actions proposes (voir chapitre 4) permettent de rsoudre les problmes dgags dans ltape de lanalyse de lexistant. Les outils mis en uvre dans chaque tape pour la rsolution des problmes sont explicits dans le tableau 1.3.
Tableau 1.3 Les outils mis en uvre pour la rsolution des problmes
Etapes Problme Taches Collecter les donnes afin de comprendre lexistant Comprendre le problme Dfinir Modliser lexistant. Identifier le problme Constituer un groupe de travail Formaliser le problme Mesurer la situation actuelle grce aux indicateurs Outils * Observations directes Questionnaire Diagramme des flux QOQCP _ QOQCP Indicateurs de performance Entretiens
Dfinir lobjectif en analysant les besoins des diffrentes entits Rechercher toutes les causes possibles Connaitre les causes Identifier Visualiser et structurer les causes Hirarchiser les causes Rechercher des solutions optimales. Trouver les solutions Choisir Slectionner les solutions
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(*) : Les outils et les dmarches utilises sont expliqus en dtail dans annexe A.
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Conclusion :
Ce chapitre introductif a t consacr essentiellement la prsentation de
lenvironnement dans lequel le projet a t effectu. Elle a aussi mis laccent sur le choix du projet, ses objectifs, les acteurs intervenants et la dmarche suivie pour raliser les objectifs fixs. Dans le chapitre suivant, une tude bibliographique des diffrentes mthodes quon va utiliser sera prsente.
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Chapitre
2
Introduction au Lean Manufacturing
1. Prsentation du Lean Manufacturing 2. Mthode 5S 3. Conduite de lanalyse RBWA (Research By Walking Around) 4. Systme Kanban 5. Ergonomie des postes de travail
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Introduction
Le prsent chapitre contient un ensemble de mthodes de Lean Manufacturing quon va adapter notre projet, afin de proposer quelques solutions aux problmes lis au non-respect de PDP en terme de dlai.
: http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE http://chohmann.free.fr/lean/index.html
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5S, Kanban et la Mthode danalyse RBWA sont quelques-uns des outils du Lean Manufacturing que je vais appliquer dans mon projet et dont les dfinitions font lobjectif des paragraphes suivants.
2. Mthode 5S
2.1 Dfinition de la mthode 5S
La mthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualit dont le but intgral est doptimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La dmarche 5S constitue rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle vise garantir la propret et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des 5 mots japonais (oprations) qui compose cette mthode. Seiton: ranger ; Seiso : nettoyer ; Seiketsu : ordonner ; Shitsuke : tre rigoureux.
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Prvenir le dsordre dans les locaux de travail ; Prvenir les accidents de travail en vitant de laisser traner des obstacles ; Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rang est plus agrable vivre vite de nombreuses pertes de temps (temps perdu chercher des objets, outils) 3
: http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm : http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf
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Oprations requises non-valeur ajoute (RNVA) : les oprations ncessaires pour effectuer des oprations V.A mais najoutant pas de la valeur au produit ;
Dwell Time : cest le temps quattend la premire pice avant que le reste du lot soit trait. Ce temps est calcul pour un lot selon lquation (2.1) :
Equation (2.1)
Transactions administratives : Toutes les oprations caractre administratif ; Transfert : Transfert physique dune partie dun lot ; Moves : dplacement de la totalit du lot.
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(Voir lannexe B, Page 100) pour toutes les fiches RBWA des diffrents postes)
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Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes ; Ltiquette est donc un ordre de fabrication des pices qui Descend le flux des pices (lors de la fabrication) ; Remonte ce flux une fois les pices consommes.
Le rythme de fabrication est donc gal la vitesse de circulation des tiquettes qui est, ellemme, dtermine par le rythme de consommation des pices. Par exemple, si la consommation vient se tarir, les tiquettes ne remontent plus et la fabrication sarrte. Pour un bon fonctionnement du systme, il faut une capacit suffisante des postes amont pour rpondre la demande : ceci ncessite donc en gnral de prvoir une surcapacit. 5
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Lemplacement vide a un fonctionnement quivalent : des emplacements de couleur sont amnags sur le sol pour indiquer la rfrence des pices devant se trouver cet endroit.
Ces systmes prsentent lavantage dviter les risques de pertes dtiquette, et sont plus faciles comprendre pour les opratrices. Cependant, ils ne proposent pas laspect synthtique quoffrent les tableaux Kanban, qui permettent de voir sur un seul panneau ltat de production de nombreuses rfrences.
Appliquer la rgle du premier rentr premier sorti (FIFO) : Le premier lot entrant au stock dun poste de travail est le premier trait.
Lobjectif est donc de calculer un nombre de Kanban qui ralise le meilleur compromis entre la taille des stocks et la qualit de service. La mthode de calcul du nombre de Kanban N mise en place sexprime dune manire gnrale, selon lquation (2.2): Equation (2.2) Avec : D : la demande quotidienne de la rfrence (en units/jour), qui dcoule de la mise en oeuvre du PDP ; k : nombre dunits de rfrence que contient un conteneur plein; D/k en conteneurs/jour ;
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C : le temps de cycle (dlai de raction) le temps que met un kanban pour revenir(en jours) 6
: Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie
Minrale, 2009-2010
7
: http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php
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Productivit accrue : Des postes de travail ergonomique ont une influence positive sur la motivation et le rendement des collaborateurs. Si lergonomie est correctement applique, elle contribue de manire significative lamlioration de la productivit ;
Moins daccidents et de maladies : Lergonomie a galement des effets positifs sur la scurit au travail et la protection de la sant. Car sur des postes de travail ergonomiques, il y a moins daccidents et de maladies, et, par consquent, moins de journes dabsence. 8
Conclusion
Dans ce chapitre les principales mthodes de Lean Manufacturing ont t explicites. Dans le chapitre suivant, on va modliser lexistant dans le but de comprendre le systme existant. Ensuite on va identifier et analyser les diffrentes dfaillances constates.
: OUAZANI, Ergonomie, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2010-2011.
: La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail.
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Chapitre
3
Modlisation et analyse de lexistant
1. Dtermination de lenvironnement du pilotage des flux de la production: 2. Modlisation des flux informationnels et physiques 3. Procdure dlaboration de PDP 4. Identification, classification et analyse des problmes
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Introduction
Dans ce chapitre, on va essayer de modliser le systme de pilotage et ceci en identifiant les flux physiques et informationnels ainsi que les points et les centres de pilotage. On va ensuite identifier les diffrentes dfaillances constates dans le systme de gestion de la production au sein de la ligne POWERSO 12.
: La dmarche de cette analyse de lexistant est inspire du L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration dun systme de
pilotage datelier CARNAUD MARO, Projet de fin dtude pour lobtention du diplme dingnieur dtat, Ecole Mohammadia d'ingnieurs, 1998.
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(2) : Besoins clients exprims en races, quantits et dlais ; (3) : PDP suggr ; (4) : PDP agrg; (5) : Plan des besoins net ; (6) : Liste de MP et consommables rserver pour le service production (7) : Plan de Start (Plan journalier de la production) ; (8) : Bon sortie Matires premires et consommables ; (9) : Rapport de production journalier ; (10) : Bon entre Produits Finis ; (11) : Bon sortie Produits Finis ; (12) : Rclamations des clients.
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Ce service assure la planification de la production et de lapprovisionnement de la matire et le contrle de la production pour permettre aux autres services de sorganiser selon le plan de la production labor et optimiser le fonctionnement des lignes de production dune part, et la satisfaction des clients dautres part en cherchant un meilleur compromis entre la capacit des lignes, le cout et la satisfaction des clients . Rle du service planning Dfinir les qualits produire sur diffrents horizons pour atteindre les objectifs de ventes fixs par les divisions ;
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Identifier les capacits requises pour la production ; Vrifier les codifications ; Vrifier les consommations par produits en utilisant des systmes spcialiss ; Elaborer le plan de production selon la capacit des lignes de productions et la charge des clients ;
1.3.5 Le service approvisionnement Le service a comme fonction lapprovisionnement qui consiste assurer lapprovisionnement selon le plan mensuel du lancement mis par la planification et selon les nouvelles donnes du programme hebdomadaire de fabrication. 1.3.6 Le service production Le service production est charg dexcuter les ordres de fabrication en respectant les normes exiges par la socit. 1.3.7 Le magasin de la matire premire Il sagit du stock de la matire premire. Le responsable magasin prpare les quantits rserves par le service planning et les transmettent aux ateliers. 1.3.8 Le magasin des produits finis Il sagit du stock de produits finis prts tre livrs pour les clients.
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1.4 Les systmes dinformation utiliss pour piloter les flux de production
I2RYTHME : systme li la planification, appel aussi MPS (Master Production Schedule), il permet la cration des ordres de fabrication (work order) aux diffrents niveaux (EWS, Assy, Test), et ce partir de la liste de commande tablie par ESICOM (au niveau du service commercial) MIDAS : aprs la cration du Work Order par I2, MIDAS gre le reste du travail, les responsabilits sont dispatches comme suit : La rservation du WO (Work Order) est gre par le planificateur ; La prparation des WO est faite par le magasinier ; Le release : cest le lancement des ordres, il est effectu par le producteur de chaque ligne. Systme Factory WORK : Il permet le suivi de la production des lots tout au long de leur cycle de vie sur la ligne. Il permet aussi le calcul des temps de cycle et lestimation des encours. Il permet dobtenir un suivi des WIP (Work In Process) et des out-put mesurs en temps rel toutes les deux heures de la journe de production et estimer le nombre moyen de lots en attente pour chaque boitier.
Les diffrents flux ont t modliss en utilisant la mthode de diagramme des flux11. La figure 3.2 donne une modlisation des flux informationnels.
Clients
Dpartement commercial
Division
Elaboration du PDP
I2 MPS PDP suggr
NON
Ngociation du PDP
Validation?
Planification
PDP final Planification journalire de la production et rservation des matires premires Plan de Start
OUI
MIDAS
Magasin
Atelier
: Mthode tudie dans R.OUAZZANI, Modlisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale
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Magasin
MP
MC
NON
Contrle
Lots problmes
OUI
Opration de Tri et/ou Retouche
Lots tris
Opration de Wire bonding Dies cbles Blocage des lots Lots problmes NON Contrle OUI Contrle Qualit des frames aprs WB Blocage des lots Lots problmes NON Conforme ? OUI Lots Contrls
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Opration de Modling
Opration de Cropping
Pices Coupes
NON
Conforme ?
NON
2 fois au max
Pices testes
Stock
Bonne ?
OUI
Opration dEmballage
Pices Emballes
Pices Contrles
Conforme ?
NON
Opration de Tri
Magasin PF
Stock PF
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Controller les pices coupes avant de passer au Test & Finish Controller les pices emballes avant de passer au magasin
Pices coupes
Bobine
clients. Cette filiale englobe trois services (Qualit, ventes et marketing), elle reoit le Back log client (commandes clients) et les dispache aux divisions selon leurs types dactivit et selon lactionnariat aussi. Les divisions ST reoivent ces commandes client et les transforment en PDP en prenant en compte aussi les prvisions de ventes. Ce PDP est mensuel et il reprsente les quantits produits finis produire pour les six mois. Au niveau du planning ST Bouskoura, on reoit ce PDP et on lajuste selon les capacits de production de chaque ligne (calcules au niveau du central engineering).Ce PDP rajust est envoy la division pour validation.Aprs la validation du PDP (appel Commit), on le communique aux approvisionneurs pour quils procdent au calcul MRP et pour quils dterminent les besoins en sous composants. La figure 3.4 rsume la procdure dlaboration de PDP. Cette figure est tire des documents internes de la socit.
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Lvolution de lcart entre le planifi et le ralis durant les 12 derniers mois est reprsente dans la figure 3.6.
Figure 3.6 : Evolution de lcart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12
Lvolution de lcart est trs variable, ce qui indique une non standardisation de la procdure de gestion de la production au niveau de la ligne POWERSO12, do la ncessit de revoir son systme de gestion de production et plus particulirement son systme du pilotage des flux de la production.
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Dans la suite de ce projet on ne va prendre en considration que les donnes des 6 derniers mois (Octobre, Novembre, Dcembre, Janvier, Fvrier et mars) puisque lvolution de lcart est trs variable. Pour valuer lcart calcul, on la convertit en heures de production ncessaire pour lannuler. Le tableau 3.2 montre les rsultats de cette analyse.
Tableau 3.2 Ecart entre le planifi et le ralis exprim en heures
POWERSO 12 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -3,6 -6 -6 -36,1 4 -47,3 % Du temps gaspill -0,43% -0,96% -0,74% -4,18% 0,60% -7,04%
POWERSO 14 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -16,2 -78,2 -82,5 -159,8 -116,5 -16,1 % Du temps gaspill -1,93% -12,53% -10,11% -18,50% -17,34% -2,40%
POWERSO 16 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -344,7 -270,7 34,7 -76,2 -389,4 274,4 % Du temps gaspill -41,04% -43,38% 4,25% -8,82% -57,95% 40,83%
Remarque : Le signe ngatif de la valeur des heures gaspilles indique que la ligne tait en arrt durant ces heures tandis que son signe positif indique quil y a une surproduction.
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Afin de dterminer les actions entreprendre pour annuler les carts constats, on a procd une tude de ltat des lieux. Pour ce faire, on a effectu des entretiens avec notre encadrant qui est le responsable de production et les diffrentes parties prenantes notamment le responsable de planification, le responsable de maintenance et le responsable engineering. Suite aux entretiens effectus, on a retenu les causes potentielles pouvant engendrer un nonrespect du PDP. On a class ces causes selon les 5M (mthode, matriel, moyen, milieu, main duvre) sur le diagramme causes-effets comme le montre la figure 3.7.
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Afin dajuster les rsultats, on a tabli un questionnaire sous forme de plusieurs points en relation avec ces acteurs (Fiche Code 1, Annexe B, page 96), ce questionnaire est sous forme de questions indirectes poses afin dassurer la fluidit de linformation Le tableau 3.3 reprsente la grille du vote pondr simple utilise pour la notation des causes.
Tableau 3.3 Grille utilise pour le vote pondr
Objectif: Procdure:
Classifier les causes selon leur impact Attribuer chacune des causes une note allant de un jusqu' cinq selon son impact sur le respect de PDP
Echelle
Critre : Impact sur le respect de PDP Cadre Implantation de la ligne organisation de l'atelier Nombre lev des conversions Mauvaise gestion de stock Manque de procdure pour grer les SML WIP non maitris Non-respect de la procdure du travail par l'opratrice Absence des opratrices, Manque d'effectif Non-respect du plan de START Arrts machines Manque d'quipement support (PC+Accessoires) Machines drgles (paramtres) Qualit de la MP Cause poids/5
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Cause WIP non maitris Problme de SML Absence des opratrices, Manque d'effectif, non motivation des opratrices Problmes techniques Non-respect du plan de Start Manque d'quipement support (PC+Accessoires) organisation de l'atelier Non-respect des procdures par l'opratrice Nombre lev des conversions Machines drgles (paramtres) Qualit de la MP Implantation de la ligne Mauvaise gestion de stock
Valeurs cumules 5 9,5 13,5 17,5 21 23,5 25,5 27,5 29,5 31,5 32,5 33,5 34,5
% Valeurs cumules 14% 28% 39% 51% 61% 68% 74% 80% 86% 91% 94% 97% 100%
% Valeurs cumules causes 8% 15% 23% 31% 38% 46% 54% 62% 69% 77% 85% 92% 100%
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Daprs le diagramme de Pareto , on a recens les problmes qui ncessitent un traitement urgent faisant les lments de la classe A : Problme de SML ; Problme de WIP non maitris ; Arrts machines ; Problmes lis la discipline des opratrices : absence, abandonnassions du travail ce qui cause une manque d'effectif et enfin le non motivation des opratrices).
La quantit SML nest pas stable, elle nest pas maitrise .Pour savoir les causes du retard des lots au niveau de SML, on a analys le statut de ces derniers.
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Le SML se compose des lots bloqus et autres actifs : En effet les lots bloqus se sont les lots problme. Ces problmes sont de trois types : Problme de Mixing ; Problme de la qualit de la pice ; Divergence entre les donnes du suivi informatique et celles du suivi physique.
Les lots actifs reprsentent les lots temps de cycle suprieur deux fois le temps de cycle thorique. Cet allongement de temps est d en gnral aux problmes de gestion et dordonnancement au niveau de la ligne. Pour visualiser lvolution de la partition du SML en actifs et Hold, on la prsente en graphe en bton illustr dans la figure 3.10.
Nous remarquons que les lots actifs prsentent un pourcentage trs important dans le SML avec une moyenne de 93%. Do la ncessit de travailler sur les causes de retard des lots actifs.
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Comment y remdier ?
Afin didentifier les problmes affectant le temps de cycle des lots actifs, on a fait recours une analyse des postes de travail en adoptant la mthode RBWA (Research By Walking Around). Les rsultats de cette tude feront lobjet du chapitre suivant. 4.3.2 Problme de WIP (Work In Process) Lentreprise dfinit un niveau des encours ne pas dpasser nomm WIP Objectif. Il est dfinit par lquation (3.2) : Equation (3.2) Avec : PDPjournalier : Quantit journalire planifie produire. VACTglobal : Value Added Cycle Time : le temps minimum ncessaire pour passer un seul lot travers toutes les tapes du processus. 2 : coefficient de scurit. La figure 3.11 montre lvolution de WIP global de la ligne entire par rapport au WIP Objectif global.
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Nous remarquons que le WIP dpasse dans ces six mois le WIP objectif. Pour identifier les zones critiques o il y a une concentration leve de WIP, on a analys lhistorique de la quantit des WIP en moyenne devant les diffrents postes durant la priode dtude. Le classement dcroissant de la quantit moyenne du WIP, ainsi que le calcul du cumul et du pourcentage cumul de chacun, sont prsents dans le tableau 3.5 .
Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantit du WIP aux diffrents postes
Poste WIRE-BONDING VM Die attach VM1 MOLD PMC PLASMA-CLEANING TIN-STABILIZATION-BAKE MARK-TRIM-FORM PLASMA-CLEANING1 QC-RAWLINE
Moyenne WIP 359056 264843 214016 154695 118003 96053 49713 28164 25011 20719 8376
Moyenne WIP cumule 359056 623899 837915 992610 1110613 1206666 1256379 1284543 1309554 1330273 1338649
% Moyenne WIP cumule 27% 47% 63% 74% 83% 90% 94% 96% 98% 99% 100%
% nbre de postes 9% 18% 27% 36% 45% 55% 64% 73% 82% 91% 100%
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Grce au diagramme de Pareto, prsent sur la figure 3.12, les postes les plus critiques sont identifis. En effet, en appliquant la loi 20/80, on constate que Die Attach, Wire Bonding, VM (Visual Mechanical contrle aprs DA) et VM1 (Visual mechanic contrle aprs WB) constituent les postes les plus importants. La concentration du stock tampon au niveau de VM, VM1 est explique par le fait que ce contrle se fait manuellement, et prend un temps entre 2,5 et 3 h pour un lot de quantit 17500 pices (4 chargeurs). Ce contrle manuel peut affecter la qualit de la pice due la mauvaise manipulation des pices .Pour cela ST a investi dans trois machines FreeHandling qui font le contrle dune faon automatise, qui ne sont pas encore en marche dus aux problmes techniques au niveau de leur installation.
Comment y remdier ?
Afin de minimiser la quantit WIP au niveau du poste de contrle VM, il faut rgler le problme des machines FreeHandling. Pour matriser la quantit des encours au niveau de DIE ATTACH et WIRE BONDING, il faut appliquer le systme Kanban. Ce systme est dj appliqu entre le Sawaing et Die attach mais malgr son existence il y a toujours des anomalies constates affectant le rendement de la ligne. Do la ncessiter de mettre jour le systme Kanban entre le Sawing et Die Attach.
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4.3.3 Arrts machines Aprs plusieurs entretiens et observations, on a pu constater que le poste goulot de la ligne POWERSO12 est le poste Die Attach. De ce fait on sest content de ltude des arrts des machines de DA. Pour suivre les causes darrts de ces machines, on sest servie du module PSUP6.EXE du systme PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System) qui est un systme de monitoring (24h/24), conu pour collecter partir de saisies manuelles de cause-codes sur des -terminaux, les diffrents vnements et statuts des quipements ce qui permet la supervision des tats des machines nimporte quel moment. Pour valuer le rendement des machines, on a considr lindicateur OEE (Overall Equipment Efficiency). LOEE% est le taux dutilisation de lquipement par rapport au temps quon lui a assign pour quil soit en production qui gale 80% pour le poste DA Powerso12. Selon PSEMS, le temps de production est rparti en deux lments : temps de production relle et temps de production Down : cest le temps du non utilisation de lquipement. (Voir figure B.2 [Annexe B, page 99]. Ce dernier est rparti en lments de temps suivants : TSBL: Stand By Time Loading : Priode de temps pendant laquelle lquipement est en condition dtre utilis en production mais il nen est pas pour attente des pices produire du poste fournisseur TSBPM: Stand By Time Management : Priode de temps pendant laquelle lquipement est capable dtre en fonction, mais il nen est pas pour des problmes de gestion incluant attente ALT (Pause, repas ou
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runion,) et attente outils de support (Leadframe, glue, rsine, carrier tape, tape, accessoires,). TUE: Engineering Up Time. Priode de temps pendant laquelle lquipement est en bonne condition, mais il est utilis pour des essais dengineering pour qualifier des nouveaux Process. TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time: Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts prvus et planifis non-relatifs lquipement. (Temps de changement de consommable, Temps dintervention Facilities pour des actions planifies (Gaz, eau, lectricit,)). TESD: Equipment related Scheduled Down Time : Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts prvus et planifis relatifs lquipement et incluant aussi les quipements qui lui sont attachs ( Temps dintervention pour la Maintenance Prventive (PM), incluant les tches de nettoyage) . TSSU: Setup Time : Priode de temps chronomtr aprs la dernire pice produite dun lot et la premire du lot qui vient aprs (avec ou sans changement de produit), incluant Temps de changement doutil, chargement de programme, Temps des mini-nettoyages avant lancement du lot et Temps de calibration de la temprature.
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TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time. Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts non-planifis non-relatifs lquipement, incluant: Temps dintervention Facilities non-planifis (Gaz, eau, lectricit). TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time : Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts non-planifis relatifs lquipement, incluant aussi les quipements qui lui sont attachs (lvateur, convoyeur, buffer, vision systme, pick & place). En analysant les rapports statistiques archivs dans le module PSUP6, on a constat que lOEE natteint pas le seuil exig par la division (80%), les machines DA sont utilises avec un taux moyen de 69,53%. Le tableau 3.6 reprsente la rpartition du temps du non utilisation des machines.Lattente des pices (14 ,63%) et les problmes de gestion (8,92%) (Attente ALT et attente outils de support) reprsentent les causes principales darrts des machines. Ainsi pour amliorer le rendement de la ligne, il faut liminer ces dfaillances.
Tableau 3.6 : Rpartition du temps du non utilisation des machines
TSBPM (%) TFSD (%) TFUD (%) TEUD (%) TESD (%) 5,7 1,94 0,77 0,66 0,32 15,59 0,21 0,25 0,05 0,05 8,18 3,9 0,79 0,62 0,19 8,09 3,46 3,1 0,72 0,56 6,08 4,07 0,88 1,08 0,7 9,89 3,92 0,78 0,66 0,69 8,92 2,92 1,10 0,63 0,42
Moyenne
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Comment y remdier ?
Pour minimiser le temps dattente des pices et les matires consommables, une formation des opratrices pour travailler en temps masqu est recommande. Lopratrice doit prparer davance les nouveaux lots et la matire consommable pour viter les attentes machines.
4.3.4
Les opratrices reprsentent une ressource importante de production avec un pourcentage de 60 % deffectif. Daprs les questions poses aux opratrices, on a constat que leur non motivation est d aux conditions stressantes du travail ce qui influence leur rendement.
Comment y remdier ?
Afin damliorer le rendement des opratrices, une tude ergonomique des postes de travail a t men dans le but de rendre les postes plus ergonomiques. Cette tude sera prsente dans le chapitre suivant. Pour motiver les oprations, on suggre de leur offrir des formations pour leur permettre dvoluer au sein de STM. 4.3.5 Plan daction En se basant sur lanalyse des problmes, on a rsum le travail faire par les actions suivantes : Analyser les postes de travail dans la zone assemblage de la ligne POWERSO12 par la mthodologie de RBWA permettant didentifier les gaspillages et de les quantifier en temps ; Appliquer les normes dergonomies au sein de la ligne ;
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Conclusion
Ce chapitre a permis, aprs avoir identifi les flux de latelier avec les diagrammes des flux, de ressortir la principale problmatique de la fonction production au sein de latelier Assemblage de la ligne POWERSO 12. Quatre principaux problmes ont t identifis : problme de SML, problme de WIP non maitris, arrts machines et la discipline des opratrices. Dans le chapitre suivant les solutions proposes vont tre appliques au niveau de la ligne POWERSO12.
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Chapitre
4
Actions damlioration
1. Organisation du cadre du travail 2. Analyse des postes de travail 3. Etude ergonomique de la ligne 4. Implantation du systme Kanban
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Introduction
Dans ce qui suit, je vais prsenter les actions damlioration proposes pour rsoudre les problmes identifis et cela par ordre de priorit tabli par le vote pondr .
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Absence sur poste de travail de composants inutiliss Absence de dchets sur poste de travail Absence d'outillages inutiliss sur la ligne
+ Non Oui + + + +
Absence des tiquettes et les stylos, les opratrices se trouvent obliges de les partager Observation
Le parcours de l'ALT ( Auto Line technician ) est libre Les emplacements de tous les quipements sont tracs (bandes adhsifs) Tous les composants sont dans des emplacements identifis. Pas d'effets humains visibles aux postes de travail
Les fiches suiveuses ne sont pas mises dans leur place approprie dans les portes des chargeurs. Observation Surtout les dchets de FRAMES Machines marques par des stylos
Absence totale des dchets sur le poste de travail Absence de salet sur le poste de travail Absence de salet sur le sol Absence de salet dans les botes de rangement et les contenants STANDARDISER : 4me S.
Observation Le management visuel nest pas respect : labsence des chargeurs lopratrice utilise parfois les chargeurs appartenant un autre poste. Absence dune fiche de sensibilisation
Privilgier un management visuel La zone est dote d'un panneau 5S Tout objet a son emplacement dsign RESPECTER : 5me S Le personnel porte la tenue spciale aux postes (combinaisons, gants, masques...) Les plans d'action sont jour et suivis Pas de nourriture sur le lieu de travail
+ + + Non + + + Oui
Observation Les opratrices et les techniciens nutilisent pas en gnral les gants. Tendance revoir les normes 5S lorsquil y a un audit de la divison
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Nous remarquons que le pourcentage de 73% des frquences est reprsent par les catgories suivantes: RNVA : 35 % ; Transactions dadministration : 24 % ; Dplacements : 14 % ;
Nous en dduisons que pour une opration valeur ajoute, nous devrions en tout effectuer : 7 oprations non-valeur ajoute ; 5 transactions administratives ; 3 dplacements.
On voit donc que les oprations les plus frquentes sont les oprations non-valeur ajoute. Do la ncessit de diminuer le nombre de ces oprations.
Projet de Fin dEtudes Page 66
2.4.2 Le Temps des oprations De mme on a reprsent partir de la fiche RBWA, les temps des diffrentes catgories. Le tableau 4.3.
Tableau 4.3 : Le temps des catgories dans la partie assemblage
Catgorie VA operations Dwell RNVA Queues Int inspc Admin Move material trans Ext insp
temps cumul 83238,55 130140,26 144338,01 158087,26 168967,46 170621,96 171142,21 171229,46 171229,46
% temps cumul 48,6% 76,0% 84,3% 92,3% 98,7% 99,6% 99,9% 100,0% 100%
% catgorie 11% 22% 44% 33% 56% 67% 78% 89% 100%
Figure 4.3 : Pareto des temps des catgories dans la partie assemblage
On trouve 84,3% des temps des oprations est reprsent par les catgories suivantes : Oprations valeur ajoute: 48,6 % ; Dwell : 27,4 % ;
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RNVA : 8,3%.
On voit clairement que le temps de Dwell prsente 27,4 % du temps globale, ce qui prsente presque 50% du temps des oprations valeur ajoute. Le pourcentage des RNVA est moins importante que celles des oprations valeur ajoute et du Dwell, ce qui parait normale puisque ces deux catgories sont lies directement aux fonctionnements des machines ainsi quaux tailles des lots produits. En dpit de leur valeur minime, les RNVA reprsentent la catgorie qui ncessite le plus dinterventions car elles sont lies au facteur humain, donc faciles optimiser. Elles peuvent influencer le temps du cycle ainsi leur ngligence aura un impact nfaste sur la production.
nouvelles consignes ; Informer le superviseur en cas de problme ou arrt machine ; Apporter la matire premire et la matire consommable (les leads frames, la glue, la bobine wire) et dont lALT aura besoin ; Chercher les box et les chargeurs. Imprimer les fiches de suivi.
Le groupe support sera constitu par quatre opratrices, une pour chaque shift. Ce groupe doit tre capable dassumer la responsabilit, libre, matrise le processus de fabrication le long de la ligne et qui a une certaine comprhensibilit avec les autres opratrices. Le groupe doit travailler en temps masqu. Il ne doit pas attendre la rupture de la matire premire, matire consommable et les outils support pour les apporter. Lobjectif de la cration de ce groupe est assurer un rythme de travail continu de lopratrice et viter tout arrt des machines cause de lattente soit de lopratrice ou bien des outils support. Dans ce cadre de minimisation des dplacements, on propose aussi de mettre un tiroir auprs du chaque poste, contenant tous les outils dont lALT aura besoin tel que le pince, le Rubber, le capillaire, la bobine Wire, le tourne-vis, les gants, le stylo. Et cest aussi le groupe leader qui va sen charger chaque dbut de shift. Un manque de chariots a t remarqu au niveau de la ligne. On propose ce sujet daugmenter leur nombre afin de minimiser le nombre de dplacement pour chercher les chariots.
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Le dplacement des ALT en cherchant les techniciens de maintenance tait tellement frquent. Pour pallier ce problme on trouve que : Lexistence dau moins trois techniciens de maintenance corrective est indispensable dans la phase Wire Bond, au lieu de deux techniciens. Il est prfrable dutiliser des alarmes pour les appeler, qui indiquent le numro de la machine en panne. 2.5.2 Minimiser le temps dattente devant les imprimantes, ordinateurs et postes de control En ce qui concerne les quipements, on a constat un manque dimprimantes, dordinateurs et postes Bino. Ce qui signifie une attente devant ces quipements et ainsi un manque de productivit. Je propose comme action dinstaller des nouvelles imprimantes cot de chaque Step puisquil y a seulement deux imprimantes dans la partie assemblage qui se compose de cinq postes. On propose aussi dinstaller des nouveaux ordinateurs pour la saisie des rsultats de contrles effectus sur la pice. On suggre dexploiter les machines FreeHandling pour le poste WB pour viter le dplacement des opratrices au poste DA pour effectuer le contrle sur la pice. 2.5.3 Minimiser le temps de changement des outils et matire consommable Ce sont les oprations de changement de la matire premire ou de changement doutils. Dans
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ce cas la solution ce problme doit tre choisie dans le cadre de SMED (Single Minute Exchange of Die) : le changement rapide d'outils. La plus part des tches inscrites dans cette catgorie sont des tches intrieurs qui ne peuvent tre ralises que lorsque la machine est arrte tel que le changement de la glue, le changement du capillaire, lintroduction du Wire. Mais a nempche quil existe dautres qui sont extrieurs et ralisables mme en cas de fonctionnement de la machine telles que : Charger la rsine : lopratrice doit charger la rsine avant larrt du moule ; Prparer emballage carton des bobines ; Coller scotch sur bobine ;
Il est indispensable de sensibiliser lopratrice raliser ces oprations externes en temps masqu. 2.5.4 Minimiser le temps de rglages machines Pour gagner du temps lors des rglages machine dans le cadre de SMED : Au cours dun changement de race il faut avoir recours au plan dordonnancement et de fixer chaque machine pour chaque poste la race quelle va produire afin deffectuer le moins possible le rglage des machines. 2.5.5 Minimiser le temps de transfert des lots Le transfert des lots se fait manuellement. Pour minimiser le temps de transfert, on propose dautomatiser cette opration.
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2.5.6 Minimiser le temps de Rework Au niveau de la wire bond, lintroduction du wire ainsi que le changement du capillaire sont des oprations qui ncessitent plus de prcautions et de prcision. Toute erreur dans cette opration peut affecter la qualit de la pice. Il faut sensibiliser ainsi lALT de ne pas toucher le Wire la main et de monter le capillaire attentivement. Ce qui va minimiser ou mme liminer la rptition de ces oprations. Au niveau du moule, lactivation des camras dinspection reste une action indispensable afin de dpasser le tri 100 %. Il faut de mme sensibiliser les opratrices dviter la
polymrisation des diffrentes races dans la mme ligne et par la suite viter le Mixing et ainsi le tri pour faire la sparation des races.
On a limin les oprations dinspection interne, oprations administratives et DWELL puisque elles se font en temps masqu. En se basant sur le tableau 4.3 on obtient : temps de cycle de production= 31 heures. En liminant les RBWA, le temps de cycle devient : 27 heures. Nous pouvons rduire donc le temps de cycle dun lot de 3 heures.
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Et comme on produit 58 lots par jour, on peut donc gagner 58*3= 174 heures par jour. On converti le gain en temps au niveau de la partie assemblage en nombre de lots produits : Comme 1 heure = 6610 pices (selon le PDP) alors 174 heures =1150140 pices = 97,75 lots par jour. On a ralis donc un gain de 97,75 lots par jour.
Aprs avoir dtermin les diffrentes normes ergonomiques (voir annexe), on a pass la vrification de ces normes sur latelier assemblage de la ligne POWERSO12. De ce fait on a ralis la Check List illustre dans le tableau 4.4 pour diriger le travail et voir si les
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Tableau 4.4 : La chick list vrifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12
Check list
Service : POWERSO Environnement L'clairement est suprieur 200 lux Le bruit est 85 dB Temprature est entre 19 et 21C; humidit est en tre 30 et 50 %; renouvellement dair de 25m3 par heure par occupant. Commentaire: le niveau amlior de POWERSO rpond toutes les conditions d'un environnement optimal Posture et amnagement Lespace autour de lopratrice est bien amnag. Date : 15/05/2011 Oui Non
Oui
Non
Les objets sont-ils manipuls une hauteur se situant entre la mi-cuisse et les paules? Commentaire: lopratrice est oblige de se pencher pour prendre la cassette du lot partir de la petite porte du sawing. Elle se penche de mme prs de limprimante chaque fois quelle est en train dattendre le tirage des fiches imprimes.
Chaise Elle repose sur 5 points? Le sige est confort et ajustable Commentaire: il y'a un manque de chaises et celles existantes ne sont pas conforts Manutention Si l'opratrice est debout, lobjet soulever pse-t-il moins de 23 kg ? Si l'opratrice est assise, lobjet manipuler pse-t-il moins de 4,5 kg ? L'opratrice rpte-t-elle le mme mouvement moins dune fois toutes les cinq minutes? L'objet manutentionner est de longueur 40 cm et de hauteur 30 cm? La manutention se fait l'aide d'un chariot pour les objets les plus lourds? Commentaire: la manutention ne reprsente aucun risque au niveau de Powerso mais il faut augmenter Le nombre des chariots.
Oui
Non
Oui
Non
3.2
Actions damlioration
Selon cette tude, on trouve que les points qui ne rpondent pas aux normes de lergonomie au niveau de latelier assemblage sont : Les chaises de POWERSO 12 : Pour pallier ce problme, on recommande dapporter dautres chaises rpandant aux normes dj dtailles dans le chapitre 3. Mme pour
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les tches qui doivent se faire debout, il faut fournir une chaise simple ou un tabouret pour que lopratrice puisse de temps en temps s'asseoir ; Pour remdier au problme du penchement de lALT lors de lapport du lot : on propose douvrir toute la porte du Sawing ce qui permettra lopratrice dy rentrer facilement et en position debout ; Au niveau des imprimantes, il est prfrable quelles soient mises sur des petites tables. La hauteur des imprimantes est : 64 cm, tant que limpression des fiches est un travail considr de nature lger, on doit donc mettre les imprimantes sur des petites tables de hauteur comprise entre 22cm et 30cm pour garder une hauteur de lensemble comprise entre 86 cm et 94 cm ; On propose de mme dapporter des nouveaux microscopes contenants toutes les conditions ergonomiques, cites dans le chapitre 3, afin dassurer un travail confort lopratrice.
3.3
Evaluation du gain :
En ce qui concerne limpact de ltude ergonomique, il est vident que la disposition correcte du poste de travail, les positions adopter, ainsi que les habitudes de travail saines ne peuvent quaffecter ltat desprit de lopratrice et la qualit du travail. En ajustant lenvironnement et en veillant la sant et la scurit de lopratrice, on aura la possibilit daugmenter lefficacit du travail et amliorer ainsi la production.
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4.1
On peut schmatiser cette maille par le schma synoptique prsente dans la figure 4.4.Le poste amont est constitu de 5 machines Sawing, tandis que le poste aval est constitu de 8 machines. Donc la demande moyenne du poste aval D est gale la somme des demandes moyennes de chaque machine DA.
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Ainsi on obtient les rsultats suivants : Nombre de Kanbans = C x D/k = 2 ,64 Conteneurs = 3 Conteneurs. WIPobjectif DA/wire = 3 x 12000= 36000 pices.
4.2
On va suivre le mme raisonnement pour dterminer le plafond Kanban .La maille est modlise dans la figure 4.6. Le poste amont est constitu de 8 machines Die Attach et le poste aval est constitu de 14 machines Wire Bonding 3mls. La demande moyenne du poste aval D est gale la somme des demandes moyennes de chaque machine WB 3mls.
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Nombre de Kanbans = C x D/k = 12,66 Conteneurs = 13 conteneurs. WIPobjectif DA/wire = 12,66 x 3072= 38901,4 pices.
Figure 4.7 Implantation de systme Kanban entre Die Attach et Wire Bonding
4.3
Evaluation du gain :
Le tableau 4.6 prsente une tude comparative de la quantit du WIP avant et aprs limplantation de systme Kanban :
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Tableau 4.5 Etude comparative de ltat des encours avant et aprs limplantation de Kanban
WIP moyen (en pices) Avant Die Attach Avant Wire Bond 214016 359056
Daprs le tableau 4.6, limplantation de Kanban a permet de minimiser la quantit de WIP avant Die Attach en 178016 pices = 15 lots et avant Wire Bond en 320154,6 pices= 27 lots.
Conclusion
Dans ce chapitre on a prsent les diffrentes solutions mettre en place afin dliminer les dfaillances constates. Dabord pour rduire le temps de cycle de production on a minimis le nombre de RNVA en suggrant plusieurs actions appliquer. Ensuite, une tude ergonomique des postes de travail a recens plusieurs lments amliorer en respectant les normes dergonomie. Enfin la rimplantation de Kanban devant les postes DA et WB a permis de matriser les flux de production.
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Conclusion gnral
Au cours de mon travail, jai tudi le processus de production des lignes PowerSO12, jai fait le diagnostic de ltat actuel pour quantifier lcart entre le respect de PDP et lexistant afin de reprer les causes racines de cet cart. Ensuite, et en sappuyant sur les rsultats de lanalyse de la mthodologie RBWA (Routing By Walking Around) jai propos des solutions et des actions damlioration dans le but de rduire les actions a non-valeur ajoute (RNVA) et par suite lamlioration du temps de cycle de fabrication. Une tude ergonomique a t ralise ensuite afin de mettre en place les normes dergonomie au sein de ligne pour amliorer le rendement des ressources humaines, qui as conduit par la suite lamlioration de la productivit de la ligne. Ces actions damlioration permettraient de raliser: Un gain de 8,3 % en temps de cycle du lot dans la zone assemblage ; Un gain de production de 97,75 lots par jour; Dtablir un systme de synchronisation qui permet de matriser les encours.
Certes, ltude qui a t mene permet de rsoudre certains problmes, mais sans suivi et sans une implication de tous, les solutions proposes sont insuffisantes. Il est donc indispensable dimpliquer le Top Management dans les actions entreprendre. Une formation des opratrices est ncessaire afin de les sensibiliser limportance de lamlioration continue de la ligne.
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Bibliographie
[5]: Daniel DE WOLF, Gestion de la Production et des Oprations. [6]: Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010 [8]: OUAZANI, Ergonomie, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2010-2011. [9]: La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail. [10] : L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration dun systme de pilotage datelier CARNAUD MARO, Projet de fin dtude pour lobtention du diplme dingnieur dtat, Ecole Mohammadia d'ingnieurs, 1998. [11] : R.OUAZZANI, Modlisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010.
Sites Web: [1]: http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE [2]: http://chohmann.free.fr/lean/index.html [3]: http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm [4]: http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf [7]: http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php
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Annexe A
Annexe A
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Annexe A
Code :FO1
DESCRIPTION : Cest une mthode qui consiste classer des lments en 3 classes (A, B, C) selon leur importance et cela suivant un critre bien dtermin. Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (20%) reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (80%).Donc, lanalyse de PARETO permet de distinguer les articles qui ncessitent une gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante. DOMAINE DAPPLICATION : Lanalyse de PARETO peut sappliquer toutes les situations o il faut placer des activits en ordre de priorit. METHODOLOGIE : La mthodologie de lanalyse de PARETO peut tre rsume en 10 tapes: Dfinition des articles classer ; Dfinition du critre de classement ; Collecte des valeurs du critre pour les lments classer ; Classement des lments par ordre dcroissant des valeurs du critre ; Cumul des valeurs du critre pour les lments classer ; Calcul des pourcentages des valeurs cumules par rapport au total ; Pour chacun de ces pourcentages calculer le pourcentage de leurs lments ; Tracer la courbe (pourcentages du critre en fonction des pourcentages lments) ; Fixer les seuils des classes A, B, C et dterminer les lments de celles-ci
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Annexe A
Code :FO2
DESCRIPTION : Cest une reprsentation graphique qui tente didentifier lensemble des causes aboutissant un effet. Les causes sont rparties dans les cinq catgories appeles 5M : (1) Matire : Les matires premires. (2) Machine : Les ressources de production. (3) Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement. (4) Main duvre : Les ressources humaines. (5) Milieu : Lenvironnement, le contexte, le positionnement. Chaque catgorie reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau d'importance ou de dtail.
DOMAINE DAPPLICATION : Llaboration du diagramme dIshikawa peut servir dans toutes les situations o il faut recenser les causes dun effet. METHODOLOGIE : Pour laborer un diagramme dIshikawa, les principales tapes suivre sont rsumes dans la figure suivante :
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Annexe A
Code :FO2
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Annexe A
Code :FO3
DESCRIPTION : Cest une reprsentation graphique du fonctionnement dun systme en tenant compte de la circulation des flux physiques et informationnels. DOMAINE DAPPLICATION : Les diagrammes des flux ont utiliss pour la modlisation des diffrents processus. STRUCURE : Les symboles utiliss dans un digramme des flux sont reprsents dans la figure suivante :
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Annexe A
Code :FO4
La mthode des 5S vise liminer tout gaspillage engendr par la malpropret ou le dsordre. Elle a pour objectif de dbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s'y trouvent, de s'assurer qu'il reste bien rang et visuel, de permettre de le nettoyer de faon rgulire et finalement d'y instaurer la procdure ncessaire l'excution d'un bon travail. Cette mthode est compose de cinq principes de base dont le nom commence par S en japonais :
SEIRI SEITON SEISO
: ELIMNER : Ne garder que ce qui est ncessaire ; : RANGER : Une place pour chaque chose, chaque chose sa place ; : NETTOYER : Nettoyer et en profiter pour inspecter ;
tches effectuer ;
SHITSUKE : RESPECTER ET AMELIORER LES STANDARD : Dvelopper une discipline
collective.
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Annexe A
Code :FT1
L'entretien est une technique destine collecter, dans la perspective de leur analyse, des donnes logiques refltant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets vaincre ou oublier les mcanismes de dfense qu'ils mettent en place vis--vis du regard extrieur sur leur comportement ou leur pense. On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce qui concerne l'entretien individuel que jai utilis, il est ralis face face entre un chercheur et un sujet. Cet entretien peut reposer sur le principe de non-directivit qui implique que le chercheur laisse le sujet s'exprimer librement afin de recueillir un maximum d'informations et mme des dtails auxquels il n'aurait pas pens. Des rponses de l'enqut peuvent ressortir un grand nombre d'informations. On distingue en outre l'entretien non-directif et l'entretien semi-directif qui applique les mmes principes que l'entretien non- directif la diffrence que le chercheur utilise un guide structur pour aborder une srie de thmes qu'il a pralablement dfinis.
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Annexe A
Code :FT2
L'observation directe est une technique par laquelle le chercheur procde lui-mme au recueil des informations, sans s'adresser aux sujets concerns. Elle fait appel au sens de l'observation de l'enquteur tourn vers l'enqut qui n'intervient pas dans la production de l'information recherche
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Annexe A
Code :FT3
La mthode QQOQCP permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. QUOI ? De quoi sagit-il ? dfinition, nature, objet... QUI ? Qui est concern ? motifs, nombre, qualifications... OU ? Dans quels lieux ? QUAND ? A quel moment ? dure, frquence, dates.... COMMENT ? Comment a se passe ? manire, mthodes ? Comment a se manifeste ? COMBIEN ? Combien de fois ? Avec quels moyens ? Combien a cote ? POURQUOI ? Pourquoi a existe ? raisons, intrts, objectifs
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Annexe A
Code :FT4
Le vote pondr est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilits lorsquil est important pour un groupe dobtenir une dcision consensuelle.
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Annexe B
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Annexe B
DASP003 DASP004
54 168
Epad ESEC 2009 SSI DA ESEC 2007 SSI+ 2 DASP005 DASP007 DG ESEC 2009 SSI 3 DAE9002 DAE9003 60 DAE9004 Plasma Marsh Flex Track 2 CLMI002 CLMI003 ASM-EAGLE60 3mils 2 WBG6009 WBG6014 ASM-IHAWK 3mils WB 3 WBAH001 WBAH002 WBAH003 Epad ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBG6015 WBG6016 ASM-IHAWK 1,3mils 2 WBAH004 50.1 33.4 167 40.9 27.3 289 578 54 288 1 DAE9001 60
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Annexe B
WBAH005 DG ASM-EAGLE60 3mils 4 WBG6017 WBG6032 WBG6059 WBGP001 ASM-IHAWK 3mils 5 WBAH006 WBAH007 WBAH008 WBAH009 WBAH010 ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBGP003 WBGP004 ASM-IHAWK 1,3mils 4 WBAH011 WBAH012 WBAH013 WBAH014 MOLD EPAD ASM Ideal Mold 2 MLAI008 MLAI009 2 MLAI010 MLAI011 TRIM FORM-MARK Epad ASM MP 209 1 1 CRM001 CRAT001 603 823 603 823 191 382 150 300 55,8 38,5 35,1 27,7 286
DG
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Annexe B
DG
ASM MP 209
CRM002 HDXI003
823 400
823
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Annexe B
Tableau B.2 : Rpartition des opratrices au sein de la ligne POWERRSO 12 Zone Process Nombre de machines par opratrice
ASSY 1
DA WB PLASMA
4 Machines / Opratrice 6 Machines / Opratrice Machine / Opratrice 2 Machines / Opratrice Machine / Opratrice 2 Machine / Opratrice 4 Machines / Opratrice Machine / Opratrice
ASSY 2
CROPP
STMicroelectronics adopte un systme de quatre quipes o les opratrices ont deux jours de repos aprs six jours de travail. Lusine fait travailler trois quipes par jour (24/24) et ne ferme que quatre jours par an.
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Annexe B
Code :1
Quel est lobjectif stratgique raliser par le service production ? Est-ce que vous travaillez sur stock ? Est-ce que vous trouvez que le plan de Start (le plan de production journalier) tiens compte de la capacit de la ligne ? Est-ce que vous arrivez raliser le PDP ? Sinon quel est le facteur majeur qui influence sur sa ralisation? Comment vous jugez les problmes de SML et le WIP ? Comment vous appliquez le House keeping au niveau de la ligne POWERSO ? Comment vous juger limpact de lopratrice sur le respect de PDP ? De combien de fois durant lanne dernire vous avez rencontr un problme de rupture de stock de la MP ? Comment vous jugez le rendement des machines ?
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Annexe B
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Annexe B
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Annexe B
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Annexe B
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Annexe B
Code :2
Normes dergonomie
Source : La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail.
1. Lenvironnement de travail
1.1 Eclairage : Le niveau dclairement est le flux lumineux reu par une surface et sexprime en lux. Dans les zones occupes de faon continue, lclairement maintenir ne doit pas tre infrieur 200 lux. 1.2 Bruit : Le bruit est un son ou un ensemble de sons qui se produisent en dehors de toute harmonie rgulire . Le bruit possde des caractristiques physiques prcises, il est aussi dfini par la sensation quil engendre, un son interprt comme dsagrable ou gnant. Pour une journe de travail (8 heures) on considre que loue est en danger partir de 85 dB, et autant que le bruit devient suprieur, lexposition doit tre de plus courte dure. 1.3 Aration : Les conditions vrifier pour une sensation de bien-tre optimale sont : Temprature : entre 19 et 21C ; Humidit : entre 30 et 50 % ; Renouvellement dair de 25m3 par heure par occupant.
2. Posture et amnagement :
Au cours de son intervention au niveau de la ligne, lopratrice effectue la plus grande partie de son travail en position debout. Afin dassurer une bonne position du corps on doit respecter les rgles suivantes.
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Annexe B
Code :2
Normes dergonomie
Lespace autour de lopratrice : il doit tre bien amnag. La hauteur du plan de travail : il faut viter une hauteur infrieure la mi-cuisse et le travail au-dessus des paules.
Figure B.3 La hauteur de travail optimale Tableau B.3 : Les hauteurs des plan de travail optimal
94-109 cm 86- 94 cm 71- 89 cm
Le poids des objets manipuler : on doit entreposer les objets lourds la hauteur de la taille.
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Annexe B
Code :2
Normes dergonomie
3. Chaise :
Les chaises sont trs utilises au niveau de POWERSO essentiellement pour faire les contrles sur les diffrents quipements. En effet lopratrice doit rester en position assise dune manire constante et prolonge. Et donc cest une activit particulire et complexe qui ncessite un modle de chaise adapt qui va convenir tout le monde. Les caractristiques dune chaise ergonomique sont : La stabilit : la chaise doit reposer au moins sur 5 points pour permettre un appui suffisant ; Doit tre rglable en hauteur ainsi que vers lavant et vers larrire. Le sige de la chaise doit : Etre ajustable en hauteur ; Avoir une plage minimale de rglage de 35 51 cm du sol ; Avoir une largeur minimale de 38 cm en fonction des exiges personnelles ; Etre Revtu dun tissu rugueux et souple. Le dossier doit tre Rglable verticalement, et galement vers l'avant et l'arrire Avoir une inclinaison variable entre 95 et 110 ; Avoir un bon appui lombaire.
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Annexe B
Code :2
Normes dergonomie
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NOTES:
Assemblage:
Taile de lot moyenne = 11766 pices en moy: 1 J = 58 lots 1 equipe ---> 19 lots
4
9 5 7
1800 31 148,5 130,25 600 134 100 77,5 87,5 108 17850 10,25 54 12,5 210 20,75 138,75 15420 47 45,75 127,25 54,5 48,5 60 47,25 68,75 24,25 3900 29,5 600 60 138,75 24 44710,8 60 16080 7635 55 60,75 48,5 226,25 139 52 107,75
+ + +
2 Chercher le lot
+ + + +
10 Lancer le lot 11 Opration Die attach 13 Se dplacer vers Bino 14 Faire la contrle sur bino 15 Se dplacer vers X-Ray 16 Faire le contrle sur X-Ray 17 Se dplacer vers Hisomet 18 Faire le contrle sur Hisomet 19 Dwel 20 Prendre un chantillon de Nittos 21 Aller SPC 22 Saisir le SPC 23 Remplir les fiches suiveuses 24 Remplir le recording book 25 Changer le rubber 26 Remettre les ring dans la casette Wafer 27 Mover le lot 38 Livrer le lot vers Wire Bonding
Opration Wire Bonding: 29 Attente Wire Bonding 30 Chercher le lot 31 Rgler la machine au chgmt de race 32 Remplir check list 33 Vrifier la qtt de lot la reception 34 Lancer le lot 35 Opration Wire Bonding 1 36 Chercher chargeur vide 37 Dwell 38 Contrle visuel 2 39 Chercher les boxes 40 Remplir les fiches suiveuses 41 Remplir le recording book 42 Chercher les bobines 43 Changer les bobines 44 Se dplacer vers le Bino 45 Faire le contrle sur Bino 2
+ +
+ +
46 Se dplacer pour saisir le SPC 47 Saisir le SPC 48 Noter l'opration de changement des bobines 49 Mover le lot 50 Livrer le lot vers Moulage Opration Moulage: 51 Attente Moulage 52 Chercher le lot 53 Vrifier la qtt de lot la reception 54 Lancer le lot 55 Chercher le magasinage 56 Opration Moulage 1
57 Dwell 58 Chercher frame vide (Dammy)
9 7 7 7 9 4 9 5 5 5
6
5 2 5 2 5 7 7 9 2 5 5 5 5 7 9 4 5 1 7 7 5 8 5 5 7 9 4 5 7 5 5 7 7 5 1 6 2 8 7 9 4 5 5 5 7
2996,78 73,25 410,25 67,25 684,2 56 34,25 27 46?25 157,25 9000 55,25 84 154,25 238,25 23,75 9,25 56 13500 28,25 48,25 23,75 98,75 30,25 540 47,75 57,25 33 2760 31 23,25 22,25 101,75 42,5 30,25 48 1888,5 11148,25 45 9,75 33,5 9,75 3000 25,5 35,75 70,75 56
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
Chercher la resine Mettre la resine dans le Moule Dposer les box vides Mover le lot Livrer le lot vers PMC Attente PMC Mettre les lots dans PMC Opration PMC Remplir les fiches suiveuses Remplir check list Remplir le recording book Ouvrir les fours, les laisser refroidir Mettre le lot se refroidir Temps de refroidessement de lot Chercher chariot vide Mover le lot Livrer le lot vers First Cropp
Opration PMC:
160 Remplir le recording book 161 Chercher le bag vide 167 Opration Cropping 168 Control visuel 100% 169 Dwell 170 Calcul de dimensions physiques 171 Vrifier la coplanarit 172 Vrifier le marquage 173 Remplir check list 174 Chercher tiquette 175 Faire essai marquage sur tiquette 176 Coller l'tiquette sur fiche suiveuse 177 Identifier le bag 178 Mover le lot 179 Livrer le lot vers Test & Finish 5 5 5 5 2 2 2 1 2 6 5
7 9
61 30