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La gestion Des risques en entreprise

La gestion des risques est une matire assez peu rpandue en tant quoutil de pilotage dune entreprise, elle est plus reconnue comme technique de gestion de projet ou comme outil oprationnel. Or, comme nous lavons rcemment vu avec laffaire Kerviel, on nanticipe jamais assez les risques : un changement de culture dentreprise simpose.

Par Daniel cohen, Expert en Stratgie, prsident fondateur Zalis

Daniel Cohen

l est ncessaire aujourdhui de considrer la distorsion existant entre lorganisation et les individus : depuis quelques annes, la responsabilit en cas de crise est ainsi recherche auprs de ceux qui nont pas mis en place les outils adquats de gestion des risques. Si la crise affecte toute une structure, ce sont quelques individus qui sont en cause. Ainsi, dans lunivers dinterdpendances de lentreprise, les problmatiques des uns affectent obligatoirement les autres. Un manager ne peut donc plus faire abstraction dun risque encouru dont il est potentiellement responsable : en effet, les situations de crise sont souvent loccasion dvaluer les principaux acteurs de lentreprise, leur professionnalisme et leur degr de performance et dadaptation dans cet environnement. Les bons managers doivent savoir grer efficacement les difficults qui se prsentent, donc anticiper les risques qui peu-

vent en dcouler. Aujourdhui, on observe par exemple que de simples outils de scurisation technique ou informatique ne suffisent pas : lentreprise doit se doter de vritables mthodes de gestion des risques. Ceci est dautant plus difficile que la gestion des risques ne fait pas partie de notre culture dentreprise : il existe de nombreuses rsistances au changement, malgr les difficults grandissantes que rencontrent les entreprises dans le contexte conomique actuel, do cette ncessit dintgrer cette notion dans les techniques de management. Il savre en effet que ce sont les risques anticips et dtects en amont qui sont les plus matrisables Si un risque est identifi, le management sera amen le prendre en considration en fonction de sa plus ou moins grande probabilit dapparition. Cest la plupart du temps l que le bt blesse, le risque potentiel, susceptible de se transformer en rel danger, nest pas forcment celui dont la probabilit dapparition est la plus frquente. Il est possible de grer un risque potentiel tout moment, encore fautil le prendre en compte. Le facteur risque est aujourdhui dautant plus inquitant que les crises sont dsormais multiformes. Evaluer une situation et affronter son exposition aux risques de faon exhaustive devient un atout incontournable pour un management prenne. Pour cela, il faut savoir aller la recherche des

risques cachs et ne pas se focaliser sur les vidences matrisables.

comment survient une crise ?

Un manager performant doit comprendre le processus dune crise, mme sil nest pas expert, et savoir rapidement mettre un plan durgence en place quand un risque sest soudainement transform en problmatique puis en crise aigu. Pourtant, on assiste toujours aux mmes comportements en priode de crise non anticipe : Quand la crise clate, le temps sacclre pour lentreprise. Paralllement, un temps de latence, directement li au dni de ralit , est toujours observ. Nous avons pu constater que ctait un lment irrductible mais il convient de rduire ce laps de temps au maximum. Lentreprise doit viter dtre prise par le temps et garder une longueur davance sur les mutations venir. Lenjeu est le suivant : lorganisa-

temps de latence

2. chaque acteur joue son explication de la crise

1. Dbut de la crise 3. recherche des responsabilit 7. retour dexprience

4. chaos 6. recherche de solutions

5. tentative de globalisation

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dcideurs

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tion doit triompher des lourdeurs et des rsistances aux changements, facteurs propices aux risques. On remarque souvent que cette capacit ne peut tre initie quen mettant en place suffisamment tt des structures et des process qui vont sinscrire dans une logique dynamique. Lessentiel, lorsquun risque est identifi, est de changer rapidement de cap, tout en poursuivant son but. Cette dmarche est envisageable si la gestion des risques sintgre dans les dcisions stratgiques et oprationnelles des dirigeants et quand lentreprise sautorise des moyens daction.

comment prvenir le risque ?

La gestion des risques nobit qu une finalit simple : leur matrise. Pour cela, il faut agir de faon prventive, ce qui permet dviter que le risque ne srige en problmatique qui dboucherait sur une situation sensible. Ds lors, une mthode danalyse des risques doit tre mise en place. Matriser les risques suppose donc de : 1. les identifier 2. les mesurer et les hirarchiser 3. les parer avec des plans dactions 4. suivre leur volution en temps utile. Pour parvenir grer ces risques, il faut imprativement dvelopper une culture dentreprise adquate. En pratique, cette matrise repose sur diffrents lments : tout dabord, il faut constituer un comit qui sera charg de dresser une cartographie des risques pesant sur lactivit de lentreprise. Les runions doivent se tenir idalement une fois par mois pour suivre leur volution. il faut ensuite mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs de suivi recensant les risques majeurs (pas plus dune vingtaine). Celui-ci devra contenir les lments suivants : Lidentification des risques majeurs, leurs causes (pouvant tre lorigine de leur apparition et de leur dveloppement) ainsi que les

consquences possibles. La probabilit dapparition des risques en pourcentage : de 10 30 %, le pourcentage est considr comme faible ; 60 % constitue un risque dapparition quasi sr ; 90 % signifie quil y a urgence et quun risque majeur est encouru. Il convient de surveiller trs particulirement les risques probabilit dapparition faible qui voient cette probabilit croitre (par exemple : le passage de 10% 40% laissera prsager une acclration dans le potentiel de survenue de ce risque). La dfinition du degr de gravit du risque sur une chelle de 1 10 et une estimation du cot associ. Il faut se souvenir que si un risque est faible, il peut tre malgr tout lourd en termes de consquences financires. Il faut donc calculer le cot global du risque et hirarchiser les risques par ordre de priorit de traitement. Ces donnes seront suivies mensuellement par les comits mis en place. dans une dmarche prventive, il faut tablir un scnario, avec des check-lists des actions entreprendre, afin de ragir efficacement en cas de crise. enfin, en sortie de crise, cest lheure du bilan et il est impratif den tirer un enseignement fructueux : il est indispensable de capitaliser au travers des retours dexprience, cela permettra la mise en place de pratiques optimales pour viter quun scnario identique se renouvelle.

vident mais celui dont la probabilit doccurrence varie (les risques dont la probabilit dapparition varie la hausse dans le temps). Sil nexiste pas de consensus au sein des quipes lorsque lon voque la gravit dun risque, l est le vrai danger.

plan daction suivre suite lanalyse du risque :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Niveau de priorit Risques Causes Actions choisies Qui Quand Rsultat obtenu

En conclusion, on peut dire que la gestion des risques doit faire lobjet dune attention particulirement sensible de la part des acteurs oprationnels de lentreprise. Il faut avant tout comprendre que grer les risques ne veut pas dire ne pas en prendre du tout mais savoir les identifier et les apprhender. Le plus important est de marginaliser linconnu pour le rapporter du connu, suivre et grer les consquences des risques encourus. La gestion des risques, cest avant tout lanticipation des problmes afin den rduire limpact et dviter ainsi quils ne dgnrent en crise. Seule une approche globale des risques de lentreprise, soit une vraie confrontation diagnostique, permettra de garder le contrle des situations dlicates et de rpondre lurgence rapidement si une crise se prsente.

analyse du risque : comment valuer son degr de gravit ?

Le risque doit tre apprhend de la manire suivante : 1. Nature du risque 2. Cause du risque 3. Consquences possibles 4. Probabilit dapparition (en %) 5. Gravit du risque (1 10) 6. Impact en cot 7. Niveau de priorit Le point le plus crucial ici est la probabilit dapparition : le risque qui doit tre surveill nest pas le plus

sur Lauteur
Daniel Cohen a plus de 18 annes dexprience en direction dentreprises. Aprs avoir cr Zalis fin 2001 et travaill sur une quinzaine de missions, Daniel Cohen a acquis sa rputation dans le retournement dentreprises en difficult grce son expertise dans la gestion du risque, tant sur le plan technique que financier. Daniel Cohen est lauteur de livres et darticles sur laspect technique du management. Il donne des cours aux tudiants en Master Bordeaux et Paris (Management du risque, Finance, Management de projets).

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