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Gerenciamento da Construo

5/3/2012

Universidade Federal Fluminense Faculdade de Administrao, Cincias Contbeis e Turismo Ps-Graduao em Gesto de Negcios Capacitao dos Servidores Municipais de Maric - RJ

GERENCIAMENTO DE OBRAS

Orlando Celso Longo D.Sc.

Gerenciamento de Obras Planejamento, Execuo e Controle


Conceitos Gerais Planejamento o processo pelo qual se decide de antemo o que vai se fazer e que maneira. Ele compreende a escolha dos objetivos e o desenvolvimento das diretrizes, programas e procedimentos atravs dos quais os objetivos sero alcanados

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Planejamento e Controle


Conceitos Gerais Controle o uso da autoridade formal para assegurar, na maior extenso possvel, a consecuo de propsitos de ao pelos mtodos ou procedimentos planejados.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Orlando C. Longo, Dsc.

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Gerenciamento de Obras Conceitos


Controle como funo restritiva e coercitiva ex. inibio do individualismo e liberdade; Controle como sistema automtico de regulao ex. sistema continuo; Controle como funo administrativa ex. processo de planejamento, organizao e

direo.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Nveis de Deciso Estratgicas Administrativas Operacionais

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Controle nos nveis da organizao


Institucional (nvel organizacional)
Estratgico (tipo de controle)
Genrico e sinttico (contedo)
Direcionado a longo prazo (tempo)
Macroorientado; (amplitude) Aborda a organizao como um todo. (amplitude)

Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras Controle nos nveis da organizao


Intermedirio (nvel organizacional)
Ttico (tipo de controle)
Menos genrico e mais detalhado (contedo)
Direcionado a mdio prazo (tempo)
Aborda cada unidade organizacional em separado. (amplitude)

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Controle nos nveis da organizao


Operacional (nvel organizacional)
Operacional (tipo de controle)
Detalhado e analtico (contedo)
Direcionado a curto prazo (tempo)
Microorientado; (amplitude) Aborda cada operao em separado. (amplitude)

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Planejamento e Controle


Planejamento Estratgico

Planejamento Administrativo

Planejamento Operacional

Controle

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Gerenciamento de Obras Vantagens das Decises


Coordenao de atividades Decises antecipadas Comprometimento a priori Maior transparncia possvel Definio de responsabilidades Maior eficincia Entendimento mtuo Auto-anlise Avaliao do progresso
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Elaborao de Cenrios


Anlise externa Cenrio poltico Tecnologia Sade e segurana do trabalho Cenrio social Cenrio legal Cenrio fiscal Ecologia Concorrncia Fornecedores Cenrio demogrfico
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Gerenciamento de Obras Etapas de Elaborao do Cenrio Plano de marketing Plano de suprimentos, produo e estocagem Plano de investimento no ativo permanente Plano de RH Plano Financeiro

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Gerenciamento de Obras Princpios Gerais do Planejamento


Envolvimento administrativo Adaptao organizacional Contabilidade por rea de responsabilidade Orientao por objetivos Comunicao integral Expectativas realsticas Oportunidades Aplicao flexvel
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Gerenciamento de Obras Cenrios e Diretrizes


Em situaes de estabilidade do ambiente macro, ambos j foram definidos na elaborao do plano estratgico; As diretrizes correspondem ao briefing da alta administrao, direcionando as aes para vrios segmentos.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Premissas


Operacionais Consumo e obteno de insumos, mo-de-obra e equipamentos Hierarquia de produtos, estrutura organizacional, unidades de negcios, saldos de estoque, preo de produtos a comercializar, salrios e etc. De estrutura temporal Perodos de planejamento. Macroeconmicas Inflao, juros, variao dos insumos e cambial, etc.
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Gerenciamento de Obras Planos


De Marketing Polticas de descontos, prazos, gastos com comunicao e despesas comerciais De suprimentos, Produo e Estocagem Logstica De investimento no Ativo Permanente Movimentaes em aquisies, vendas e baixas De Recursos Humanos Refere-se a estrutura organizacional, movimentao de funcionrios, remunerao, treinamento e etc. Financeiro Permite que as decises tomadas nos vrios planos sejam transformadas em um nico denominador, o monetrio.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras

Perdas

Desperdcios

Gastos anormais ou involuntrios que no geram um novo bem ou servio e to pouco receita. Ex. vazamento de materiais lquidos ou gasosos, materiais comprados com validade vencida, paralisao devido falta de insumos, problemas com equipamentos, greves, sinistros e etc. Atualmente est sendo classificado como custo ou despesa e sua identificao e eliminao fator determinante do sucesso ou fracasso de um negcio. Ex. retrabalho decorrente de defeito de fabricao, estocagem e movimentao desnecessria de materiais e de produtos, relatrios financeiros, administrativos e contbeis sem qq utilidade, cargos intermedirios de chefia e superviso desnecessrios

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Formulao de estratgias
A formulao de uma estratgia processo pelo qual se decide desenvolver uma estratgia; O planejamento estratgico o processo pelo qual se decide como implementar uma estratgia; O planejamento estratgico sistemtico, com procedimentos e prazos definidos.

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Gerenciamento de Obras Vantagens e limitaes do planejamento estratgico


Estrutura para elaborao do oramento anual; Instrumento de aperfeioamento de executivos; Mecanismo para levar os executivos a pensar a longo prazo; Alinhamento dos executivos com as estratgias da empresa; Definio de providncias a curto prazo

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Esquema de empresa sem planejamento estratgico
Opo A Opo B Opo C Opo D
Empreendimento

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Esquema de empresa com planejamento estratgico
Opo estratgica A

Opo A Opo B Opo C Opo D

Planejamento estratgico

Empreendi mento

Opo estratgica B

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Gerenciamento de Obras

Instrumento de aperfeioamento de executivos


O planejamento estratgico formal um excelente instrumento de aperfeioamento e treinamento de executivos, induz a pensar em estratgias e em sua implementao. No exagero dizer que, no planejamento estratgico formal, o processo muito mais importante do que seu resultado, isto , o documento.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Limitaes


- perigo do planejamento estratgico acabar se transformando numa atividade burocrtica de preenchimento de formulrios, dissociada do pensamento estratgico; - criao de um departamento de planejamento estratgico e lhe delega a preparao do plano estratgico; - o planejamento estratgico consome tempo e dispendioso.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras

Anlise de programas em curso


Anlise da cadeia de valor
A cadeia de valor, em qualquer atividade, o conjunto integrado de atividades necessrias para fabricar um produto, desde as fontes de suprimento das matrias primas bsicas para os fornecedores de componentes at a entrega do produto final para utilizao pelo consumidor.
Fornecedores; Clientes; Processamento na cadeia de valor da empresa.
Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras Benefcios no Gerenciamento de Projetos


Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problema; Disponibiliza os oramentos antes do inicio dos gastos; Agiliza as decises; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Fracassos mais comuns no Gerenciamento de Projetos
Ausncia de planos formais; Abandono prematuro do plano elaborado; Falta de confiana no plano; Plano elaborado para atender o cliente; Viso de curto prazo do gerente.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Planejamento do Projeto-Plano Mestre
O PLANO MESTRE contm, entre outros, os seguintes elementos: Memorial Descritivo do Projeto; Definies da metodologia de execuo; Cronograma mestre; Procedimentos e prticas de projetos, administrativos e operacionais(ex.:incentivos salariais, tipologia documental, emisso de novos procedimentos, etc); Alocao de recursos, com respectivos histogramas de distribuio e curva S; Plano de gerenciamento; Sistema de controle do projeto.
Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras
*Durante o controle, dependendo da magnitude do desvio, reformula-se o Plano Mestre tomando-se providencias para que as atividades subsequentes a data de aferio sejam adaptados de modo que atenda a meta final objetivada, constituindo o

Ciclo de Retroalimentao do Projeto

ENTR A D AS
R e c u rso s O b je tiv o s

PR O CESSO S
A es D e s i e s P ro c e d im e n to s

S A D A S
P ro d u to s S e r v i o s C o n s e q u e n c ia s

R e tr o a lim e n ta o M E C A N IS M O D E C O N T R O L E

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras

Controle das Atividades

O Planejamento e o Controle implicam um processo decisrio contnuo, uma vez que planejar decidir por antecipao, e controlar objetiva, fundamentalmente, conhecer e corrigir os desvios a ocorrer em relao ao planejado.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
*Existem materiais que no podem ser alocados imediatamente aps a compra, devido as grandes quantidades e no serem para um servio especfico. So eles, entre outros:
Cimento; Pedra; Areia; Saibro; Cimento Branco. Neste caso, a obra dever criar planilhas de acompanhamento de materiais para que, no final do ms, os materiais gastos possam ser alocados corretamente.

Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras

Controle o acompanhamento contnuo da execuo e a contnua comparao do realizado com o previsto como planejado, apontando as discrepncias aos responsveis pelas aes corretivas, caracterizando um ciclo de retroalimentao.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Condies Gerais

Para que o controle possa ser eficiente, necessrio que a obra disponha de condies favorveis obteno criteriosa dos itens discriminados anteriormente. Caso isso no ocorra, corre-se o risco de as informaes no serem de todo confiveis; Chamamos de condies favorveis o apoio incondicional da diretoria da empresa, da capacidade profissional dos elementos que trabalharo diretamente no controle e a organizao nas apropriaes dos servios.

Universo a ser Controlado


Sabendo que um projeto composto por mltiplas atividades, o que demanda vrios insumos como mo de obra, materiais e equipamentos, poderemos utilizar o princpio de Pareto, atravs da Curva ABC, para distinguirmos os itens mais importantes dos de menos importncia.

Custo Acumulado

C B A Itens Controlar

Faixa A, 70% do C.Total 10% dos itens; Faixa B, 25% do C.Total 30% dos itens; Faixa C, 5% do C.Total 60% dos itens.

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Operacionalizao do Controle do Projeto


No nvel operacional de um projeto, so realizados os seguintes controles:
Prazos; Quantidades executadas; Custos;
n n

Produtividades; Qualidades.

Para operacionalizar tais controles, usam-se cronogramas, oramentos, fichas de execuo de atividades, composio de custo unitrio e global e fichas de produtividade.

Id 1 2 3 4

Nome da tarefa SERV.PRELIMINARES GERAIS INFRA-ESTRUTURA SUPRA-ESTRUTURA ALVENARIA

Janeiro Fevereiro Maro 31 7 14 21 28 4 11 18 25 4 11 18 25 1

Abril Maio 8 15 22 29 6 13 20 27 3 42% 100 22% 22%

H A B IT A O S e r v i o In c i d n c i a ( % ) E x e c . it e m ( % ) E xe c . o b r a (% )

S E R V . P R E L IM IN A R E S G E R A IS IN F R A - E S T R U T U R A S U P R A -E S T R U T U R A P A R E D E S E P A IN IS a lv e n a ria e s q u a d r ia s m e t lic a s

7 .1 5 3 .9 2 1 5 .5 2 1 0 .1 7 4 .6 4

9 4 .4 9 1 0 0 .0 0 8 5 .2 4 7 9 .4 9 4 3 .3 4

6 .7 5 3 .9 2 1 3 .2 3 8 .0 8 2 .0 1

ITEM 1 2 3

DISCRIMINAO DE SERVIOS SERV. PRELIMINARES INFRA-ESTRUTURA SUPRA-ESTRUTURA

VALOR DOS SERVIOS (R$)

PESO %

EXEC. %

MS - 04 out

MS - 05 nov

SIMPL.% A CUM. % SIMPL.% A CUM. %

R$220,590.51 R$120,946.44 R$479,270.40

7.15 3.92 15.52

5.02 34.99 28.00

81.00 64.00 28.00

5.00 36.00 35.00

86.00 100.00 63.00

O Controle de um projeto dever ser peridico comparando o que foi realizado com o que foi planejado. Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras Metodologia para o Controle dos Prazos


Determinar, com base nos cronogramas, quais os pacotes de trabalho serem executados em um dado perodo; Preparar para essas atividades um cronograma de barras que abranja um horizonte de 2 ou 3 semanas; Determinar os quantitativos globais dos servios a serem executados na semana em causa; Anotar na ficha, causas determinantes de atrasos e/ou adiantamentos na execuo de qualquer atividade programada; Assinalar no cronograma de barras o desenvolvimento das atividades; Informar ao setor de planejamento, programao e controle do projeto sobre os resultados obtidos na semana.
Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras
Controle de Prazos e Recursos
O controle de prazos e recursos alocados ao projeto feito atravs do cronograma, objetivando:
Determinar os desvios dos tempos reais de execuo em relao ao tempo planejado; Determinar diferenas de quantidades de recursos utilizados no projeto, com base em cronograma de mo de obra, de materiais e de equipamentos; Determinar a variao de valor de salrios, de preo de materiais e de equipamentos; Analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do projeto; Determinar alternativas de correo de desvios significativos, adotando uma delas e implementando a sua aplicao; Utilizar o grfico da curva S para demostrar o progresso do empreendimento.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Curva S Progresso (Orado x Realized)
Planejado

100% quant. de servio

Realizado Data de aferio 100% tempo Final do Projeto

Clculo para verificao do atraso e/ou adiantamento correspondente Ex: Previsto: 71% , Realizado:61,5%; medio do 4ms. [(0.710 0.615)0.710] x 4(meses) x 30(dias/mes) = 16 16 dias corridos de atraso

Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Controle de Mo de Obra
Elaborado em cima do cronograma de mo de obra; Verificao com freqncia mensal; Compara as quantidades de mo de obra, por categoria, consumidas em cada atividade com as quantidades planejadas; Controla as categorias que obtiveram uma maior participao no oramento .

Orlando C. Longo, D.Sc.

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Controle de Mo-de-Obra
M.O . Categoria Profis. Plan. Pedreiro Real. Var. Plan. Montador Real. Var. 1 1500 1200 -300 3200 3000 -200 2 2000 1800 -200 4000 3800 -200 PERIO DO 3 2500 2500 0 4400 4500 100 4 2000 2200 200 3500 3700 200 5 1000 1300 300 2400 2500 100

Grfico Controle de Mo de Obra

HomensHora

Homens-Hora

1
Pedreiro P

3 4 Periodos

5
Mo ntad or R

Ped reiro R

Mo ntado r P

Gerenciamento de Obras
Controle de Materiais
realizado comparando-se as quantidades previstas no Plano Mestre com as realizadas; Periodicamente feito um levantamento do material no almoxerifado e nos parques de materiais; Poderemos utilizar grficos em forma de histogramas; Controlar os materiais que obtiveram uma maior participao no oramento. Obs:Variaes excessivas indicam desperdcios, cujas causas devero ser determinadas, sendo as mais freqentes: Falta de treinamento adequado da mo de obra; A m qualidade em si; Processo inadequado de armazenamento.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Controle de Materiais
M A T E R IAIS T ip o P la n . C im e n to ( R e a l. saco ) V a r. P la n . A o E s trutura l ( R e a l. t) V a r. 1 1500 1250 -2 5 0 1500 1600 100 2 2500 2200 -3 0 0 2000 2200 200 P E R IO D O 3 3500 3600 100 2800 2500 -3 0 0 4 2000 2200 200 2200 2200 0 5 1200 1300 100 1300 1500 200

G r fic o C o n t r o le d e M a te r ia is
Saco/Tonelada

3 4 P e r io d o s

5
C im e n t o R A o E s tr u tu r a l R

C im e n t o P A o E s tr u tu r a l P

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Gerenciamento de Obras
Controle dos Equipamentos
O uso de equipamentos de construo controlado com o auxlio de cronogramas de equipamentos, comparando-se dois parmetros relevantes ao caso:
O tempo de permanncia real de cada equipamento no canteiro de obra com o tempo previsto no planejamento para o seu uso, e O rendimento de explorao do equipamento, ou seja, a relao percentual entre horas nos quais o equipamento foi efetivamente utilizado e as horas totais que permaneceu no canteiro.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
Controle de Custos
realizado tomando-se por base o oramento do projeto, o controle feito atravs do acompanhamento dos seguintes custos:

Custo da mo de obra; Custo dos materiais; Custo dos equipamentos incorporados ao Projeto; Custo dos equipamentos utilizados na implantao do Projeto; Custo unitrio de cada atividade.
Orlando C. Longo, D.Sc.

Gerenciamento de Obras
A variao dos custos podem ter como causas fatores prprio do projeto ou podem ser provocados por fatores que no dependem do projeto, tais como:

Estimativa deficiente de quantitativos; ndice de composio de custo irreais; Desperdcios durante a execuo; Gerenciamento deficiente; Nvel de informao deficiente; Variao de preo dos insumos; Inflao; Atraso no pagamento dos servios realizados.
Orlando C. Longo, D.Sc.

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Gerenciamento de Obras
Avaliao do Desempenho
a comparao do custo realizado com o custo estimado para as atividades compreendidas em um determinado perodo, ou seja: a medida do progresso do projeto em termos de custo; Geralmente representado pela anlise de curvas S, custo planejado x custo real.
100%

Custo Estimado Final

Custo Real at data de aferio Data de aferio Orlando C. Longo, D.Sc.

Tempo

Gerenciamento de Obras Relatrio de Andamento do Projeto


Ao fim de cada perodo de aferio, os eventos nele ocorridos devem ser registrados e relatados. O documento resultante o RPP Relatrio Peridico do Projeto que tem como objetivo:
n n

n n

Progresso atingido data de aferio; Dados estatsticos relativos as atividades de engenharizao, de suprimentos e de construo, apresentados sob a forma de tabelas, quadros e grficos; Descrio do trabalho realizado no perodo dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento e/ou a realizar; Indicao de reas problemticas e medidas corretivas adotadas; Posio oficial do proprietrio e da gerncia com relao ao Projeto.

Orlando C. Longo, D.Sc.

Orlando C. Longo, Dsc.

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