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Universidade Aberta do Brasil UAB Universidade Federal de Juiz de Fora - UFJF Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica Seminrio Temtico II TENDNCIAS DA GESTO CONTEMPORNEA Victor Cludio Paradela Ferreira Setembro de 2012

Cada organizao tem uma misso a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam o lucro, s vo alcan-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de servios ou fornecedoras de produtos teis e necessrios sociedade e o fizerem de forma competitiva. Na rea pblica, essa caracterstica ainda mais evidente, tendo em vista que as organizaes desse setor so constitudas, fundamentalmente, para cumprir uma misso social. Drucker (1994) destaca, com muita propriedade, a necessidade de se colocar o mundo dentro da organizao. No seu entendimento, h uma falsa premissa de que o principal trabalho dos dirigentes gerir a organizao. Esta premissa leva desconsiderao de alguns dos principais fatores para o sucesso de uma organizao. Na verdade, as foras que exercem maior influncia sobre esse sucesso esto do lado de fora e no debaixo do controle dos gestores. preciso que seja buscada uma profunda interao entre a organizao e a sociedade, considerando-se as necessidades da populao atendida, a conjuntura econmica, a ao poltica, os movimentos de entidades sociais, como associaes de moradores, sindicatos e ONGs, dentre outros fatores. Os arranjos internos e as definies de estruturas e processos de trabalho que sero adotados precisam moldar-se a tais influncias. preciso que seja evitada a gesto corporativista, que caracteriza-se pela priorizao dos interesses internos da corporao, em detrimento da ateno s expectativas e necessidades dos seus diferentes pblicos. Como pano de fundo dessas necessidades, tem-se o advento da chamada sociedade ps-industrial, conforme destacado a seguir. A sociedade ps-industrial e seus desafios Este um momento mpar na histria da humanidade. Nunca ocorreram mudanas to profundas em to curto espao de tempo. Toffler (1995) compara a magnitude das mudanas ora observadas quelas enfrentadas em dois outros momentos chaves da histria: a descoberta da agricultura e a inveno da mquina a vapor, com o conseqente surgimento da indstria. A revoluo agrcola representou a primeira onda de grandes transformaes sociais e a industrial a segunda. Nos ltimos anos, nossa civilizao est ingressando numa nova era, fruto da terceira grande onda, a revoluo da informao. Com o advento da informtica e o deslocamento do centro de atenes da economia para o setor tercirio, as relaes sociais esto sendo completamente modificadas, em seus mais variados aspectos (poltico, cultural, financeiro, social etc). Est se instalando agora a sociedade ps-industrial, com caractersticas bastante distintas do antigo mundo, baseado no modelo econmico do capitalismo industrial,

o qual, por sua vez, representou uma forte ruptura com o mundo feudal, tpico da idade mdia, dominada economicamente pela agricultura e pelas oligarquias rurais (TOFFLER, 1995). Em conseqncia das mudanas que esto ocorrendo, os hbitos de uma vida inteira, mesmo aqueles que levaram muitas organizaes ao sucesso, precisam ser revistos luz da nova ambincia social, pois podem agora conduzir-nos ao fracasso. Alguns valores tradicionais da administrao precisam ser questionados. Ocorre, porm, que algumas idias obsoletas parecem ser to bvias, j foram to incorporadas pelas organizaes, que passaram a ser consideradas fatos consumados, verdades inquestionveis, constituindo aquilo que poderia ser chamado de inconsciente gerencial. A seguir, esto destacados alguns dos principais valores que, durante dcadas, foram incorporados pela maioria das organizaes quase como verdades absolutas. Todos eles esto relacionados a caractersticas do mundo industrial e atenderam razoavelmente bem s necessidades que as organizaes possuam h algumas dcadas. O pano de fundo desses valores o chamado paradigma mecnico, ou mecanicista. De acordo com essa concepo, o mundo visto como se fosse uma grande mquina. As organizaes e as pessoas devem adquirir caractersticas mecnicas. Padronizao, previsibilidade, regularidade e passividade so algumas das principais qualidades de uma mquina que os modelos de gesto tradicionais tentaram reproduzir. Exemplos de caractersticas das organizaes na sociedade industrial: Estabilidade Aps alcanar um nvel adequado de sucesso, uma organizao deveria simplesmente lutar para mant-lo, podendo limitar-se a reproduzir as frmulas que se mostraram bem sucedidas; Padronizao As organizaes podiam manter no mercado produtos e servios padronizados, sem preocupar-se em diferenci-los conforme o gosto e as necessidades de cada cliente; nfase exclusiva na especializao Consiste na crena de que o trabalho deve ser decomposto em suas tarefas mais simples, ficando cada trabalhador responsvel por uma pequena parcela do processo produtivo, sem perceber o produto final de seus esforos e sua integrao com as demais atividades da organizao. Modelo burocrtico de gesto O sistema burocrtico, ainda largamente adotado, fundamenta-se na padronizao e na rotina, capacitando a organizao a realizar um nmero limitado de funes repetitivas em ambientes relativamente previsveis. Embora no seja intrinsecamente ruim, costuma manifestar disfunes que prejudicam a produtividade. Evoluo incremental Caracteriza-se por mudanas que derivam da evoluo dos modelos vigentes, sem romper com suas caractersticas bsicas. Dito de uma forma simples melhorar o que j existe. Decises simples Em funo das caractersticas anteriormente mencionadas, a tomada de deciso pode ser efetuada com base em experincias anteriores, muitas vezes j suficientemente sistematizadas. Rigidez hierrquica Na antiga concepo de gesto, cada pessoa deveria limitar-se estritamente amplitude decisria atribuda a seu cargo, estando as decises fortemente concentradas na cpula e cabendo aos escales mais baixos simplesmente cumprir as ordens emanadas dos altos escales.

Adestramento dos trabalhadores O treinamento dos trabalhadores voltava-se unicamente para a incorporao das habilidades necessrias ao desempenho de suas funes, sem qualquer preocupao com seu desenvolvimento intelectual ou com a formao mais ampla.

Em substituio a esses valores tm surgido outros, mais adaptados s caractersticas e necessidades do mundo contemporneo, como a seguir destacado (TOFFLER 1995; TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2006): Adaptao As mudanas tm ocorrido em ritmo cada vez mais intenso, tornando rapidamente obsoletos no apenas produtos e tecnologias como tambm as estratgias e modelos de gesto. A capacidade de adaptao representa, nesse contexto, um fator fundamental para a sobrevivncia das organizaes. Decises complexas Num ambiente em que predominava a estabilidade, os processos decisrios gerenciais eram relativamente simples. Bastava ao dirigente aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo de sua carreira, lanar mo de sua experincia, para resolver a maior parte dos problemas. Hoje, com as constantes mudanas observadas dentro e fora das organizaes e as indefinies que elas trazem, o processo decisrio ficou bastante mais complexo. Educao continuada No lugar de simplesmente capacitar os trabalhadores para a correta execuo de suas tarefas produtivas, as organizaes contemporneas precisam contribuir para o desenvolvimento integral de seus funcionrios. O conceito de educao corporativa vai bem alm, portanto, do treinamento profissional, envolvendo aes como o estmulo educao formal, promoes culturais e programas que facilitam a aquisio de novas competncias pessoais e profissionais. Terceirizao As organizaes procuram atualmente concentrar-se nas atividades que representam o centro de seu negcio nas quais so, supostamente, preparadas e competitivas. Todas as atividades acessrias, complementares, tendem a se terceirizadas, o que, por um lado muito bom e, por outro, gera novos desafios na gesto de pessoas. Vale destacar que a legislao brasileira restritiva em relao s atividades que podem ser terceirizadas e forma como o processo pode ser conduzido. Na esfera governamental, os cuidados precisam ser ainda maiores, para que no sejam conduzidos processos de terceirizao em desacordo com a lei e os princpios basilares da gesto pblica. Viso holstica A viso holstica privilegia um enfoque global das pessoas e dos fenmenos sociais. Redescobrindo valores como tica, prazer, alegria, comunho e sua aplicao no dia-a-dia pessoal e profissional, o movimento holstico busca, tambm, o resgate do equilbrio interno do ser humano e sua harmonia com os semelhantes e a natureza. Preconiza, tambm, a adoo de uma viso mais integrada dos fenmenos sociais, destacando a indissociabilidade das organizaes do meio ambiente no qual esto inseridas e a importncia da responsabilidade social, em uma perspectiva ampliada, de comprometimento com o bem comum. Desburocratizao O modelo burocrtico de gesto foi a base de estruturao das organizaes ao longo do sculo XX, oferecendo condies adequadas para o crescimento e o aumento da complexidade na poca verificados. No se adqua, porm, s caractersticas da sociedade atual. Por isso, necessria a desburocratizao, aqui entendida no com ao eliminao da burocracia e sim como a sua reviso, introduzindose elementos de flexibilidade e adaptao.

Gesto participativa Se desde meados do sculo passado, pesquisas conduzidas por diversos estudiosos j demonstravam a importncia da participao para a elevao da produtividade, na ambincia atual a adoo desse modelo ainda mais impactante. No se trata de gesto democrtica, como, indevidamente, vrios autores utilizam, pois democracia regime poltico e no modelo de gesto. Na democracia, ao menos em tese, o poder repartido de forma igual por todos, o que no prprio de nenhuma organizao, seja no setor pblico e, muito menos, no setor privado. A essncia da gesto participativa a manuteno de canais de comunicao eficazes, tanto no sentido descendente quanto ascendente, o estmulo ao oferecimento de crticas e sugestes por parte dos funcionrios e o respeito aos diferentes modos de pensar. Empowerment Trata-se de uma ferramenta para aplicao do modelo participativo no processo decisrio, que consiste, basicamente, na transferncia das decises de carter mais operacional para os funcionrios da linha de frente da organizao, desconcentrando a autoridade. To empower, em ingls, significa autorizar. Busca-se, portanto, a transferncia de autoridade, o que envolve duas dimenses fundamentais: a organizacional, com reviso dos processos de trabalho e decisrios e a comportamental, com o empreendimento de campanhas motivacionais para que os funcionrios se engajem no processo e queiram assumir maiores responsabilidades. Inovaes substitutivas Ao invs de simplesmente buscar melhorar o que j existe, as organizaes se vem agora diante da necessidade de descobrir novas solues e apresentar servios e produtos realmente inovadores. Isso somente pode ser feito com sucesso quando h espaos adequados para a criatividade e a inovao, quando as pessoas se sentem estimuladas a pensar e no apenas a cumprir cegamente as ordens recebidas. Valorizao da iniciativa e do esprito empreendedor Os antigos modelos de gesto procuram separar as atividades de pensar e de executar o trabalho. Afirmaes do tipo: voc aqui no pago para pensar e sim para fazer o que estou mandando, ainda adotadas por muitos gerentes, refletem essa concepo. Hoje, porm, essencial que todos os membros da organizao pensem, criem, descubram novas solues para os problemas que se apresentam. As qualidades do empreendedor, antes relacionadas apenas aos que se tornam empresrios, so vistas agora como desejveis tambm para os funcionrios, no que tornou-se conhecido como intrapreneur ou empreendedor interno. Benchmarking Representa o processo de tomar como base as melhores prticas, observadas em outras organizaes, visando aprimorar constantemente o processo produtivo. Trata-se, portanto, de conhecer modelos de excelncia no desenvolvimento das tarefas nas quais a organizao est envolvida e procurar beneficiar-se dos mesmos.

claro que os itens aqui apresentados no contemplam todas as caractersticas de uma poca to complexa como a atual. Pelo entendimento deles, no entanto, podemos perceber como as necessidades das organizaes esto se modificando O ambiente organizacional tem se modificado substancialmente a partir de novos padres de produo de bens e servios, como os aqui expostos. A realidade relativamente estvel, vivenciada em dcadas anteriores, d lugar a um cenrio de transformaes profundas e rpidas do comportamento da sociedade, das empresas e das organizaes governamentais. Decises geis e flexibilidade interna se tornaram premissas determinantes para a sobrevivncia das organizaes. Nesse contexto, o modelo tradicional de organizao do trabalho, baseado na hierarquia e nos princpios da burocracia, vem sendo substitudo, complementado ou alterado por medidas que visam dotar a organizao de maior flexibilidade e dinamismo.

Os novos modelos de gesto contemplam a dinmica organizacional, o capital intelectual, a inovao, a criatividade, a comunicao e o relacionamento como elementos de grande importncia. Para se aproximarem da flexibilidade, as organizaes recorreram, a partir dos anos 1970, a mtodos de gesto tais como a qualidade, a reengenharia, o downsizing, a terceirizao e a reduo das estruturas hierrquicas. Essas iniciativas trouxeram grande aprendizado para a gesto e redundaram em ganhos no desempenho organizacional, a despeito do mau uso que algumas, em especial a reengenharia, tiveram, o que acabou por determinar a ocorrncia de problemas em vrias organizaes. A partir de ento, o aprimoramento e o aprofundamento do uso desses mtodos aliados ao desenvolvimento da tecnologia de comunicao e informao tm permitido que as organizaes, em todos os setores, invistam em flexibilidade e em mudanas substanciais nas formas de diviso do trabalho e organizao interna. Impactos na Estruturao organizacional As organizaes precisam possuir uma estrutura e adotar processos compatveis com seus recursos, caractersticas e finalidades. Definir processos e estruturas compatveis com as caractersticas da sociedade atual um dos principais desafios a ser enfrentados pelos gestores. Tradicionalmente, as organizaes contavam com uma estrutura baseada em cargos e funes minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As estruturas rgidas, inflexveis, no mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptao que caracterizam a sociedade contempornea, exigindo, portanto, novos padres de arranjos organizacionais. Esto surgindo novas formas de estruturar-se as organizaes, nas quais os rgidos limites de competncia e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas no fazem mais sentido. Na administrao pblica, no entanto, faz-se necessria uma maior regulamentao dos cargos e funes. Deve a mesma, porm, ser construda da forma mais flexvel e orgnica possvel. A adoo de estruturas matriciais e de processos horizontalizados de trabalho, representados, por exemplo, por comits de ao, so exemplos de solues que podem ser buscadas. fundamental que exista, ainda que de forma flexvel, uma definio clara de papis, de autoridade e responsabilidade e da forma em que estaro reunidos os recursos e agrupadas as pessoas que compem a organizao. Esse o centro da estrutura. preciso racionalizar-se processos para que sejam alcanados bons resultados com menores esforos e custos. Por vezes, verifica-se um excesso de atividades, de passos desnecessrios, nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode acabar se tornando complexa e demorada, quando so adicionadas atividades indevidas. A administrao deve buscar cortar as etapas desnecessrias, de modo a se ter os processos mais enxutos possveis. Por outro lado, existem situaes onde um processo carece de algumas atividades complementares para se tornar mais confivel. H processos em que se verificam erros e falhas porque no foram cumpridas etapas ou institudos mecanismos de controle adequados. Cabe ao gestor delinear processos racionais. Dividir corretamente o trabalho outro desafio relacionado atividade de racionalizao da organizao. Como vimos anteriormente, uma das caractersticas fundamentais de qualquer organizao a adoo de diviso de tarefas e responsabilidades. Os diferentes setores da organizao e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais

so suas competncias. Essa definio precisa ser feita considerando-se a necessria especializao requerida em cada tarefa. Por outro lado, no se pode fragmentar demais os processos. preciso evitar-se que cada pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornar o trabalha cansativo e desinteressante. Este um dos grandes desafios da gesto contempornea. So percebidos, em muitas organizaes, problemas na diviso de tarefas. Ocorre, por vezes, que uma mesma tarefa atribuda a mais de um setor, sendo desenvolvida em paralelo por ambos, configurando duplicao de esforos e desperdcio de recursos. Outras tarefas, por sua vez, acabam deixando de ser executadas por falta de clareza sobre quem deve por elas se responsabilizar. No que tange diviso de tarefas entre os funcionrios, tambm podem ocorrer problemas como a sobrecarga de alguns enquanto outros esto relativamente ociosos e a atribuio de tarefas muito alm ou aqum da competncia de cada pessoa. Esse tipo de erro, alm dos prejuzos diretos causados na execuo das tarefas em si, pode contribuir para a insatisfao dos funcionrios, deteriorando o clima organizacional. Outra caracterstica inerente ao conceito fundamental de organizao a existncia de normas e regulamentos. Nenhuma organizao pode prescindir da adoo de normas que regulem seu dia a dia, delimitando a ao de seus membros. Na administrao pblica, essa uma exigncia fundamental, relacionada no somente funcionalidade, como tambm legalidade dos processos. A existncia de limites s aes individuais representa uma das condies fundamentais para o sucesso das equipes. A importncia dos limites pode ser observada na prpria natureza. Sem as margens, as guas dos rios perderiam totalmente sua fora e virariam pntanos. Por outro lado, se os limites forem demasiadamente estreitos, poder ocorrer o sufocamento dos indivduos, impossibilitando-se, assim, o exerccio da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfao pessoal e o envolvimento com o trabalho, requisitos bsicos de sucesso das organizaes contemporneas. O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo nmero de limites e controles centralizados. Sabe-se, porm, que a padronizao das decises, que tanto sucesso fez no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Em uma sociedade em constante mutao, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem solues especificas para seus problemas, essa orientao precisa ser revista. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das mudanas impede que as inmeras situaes e desafios que exigem decises dos membros de uma organizao no desempenho de suas funes sejam previstas em detalhados manuais. Faz-se necessria a definio de um sistema de regulao interna que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de esforos, no resvale em uma regulamentao excessiva, que venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados s necessidades dos clientes externos e internos. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva regulamentao, um crescente nmero de organizaes tm investido nos chamados programas de desburocratizao. Tais esforos, de simplificao de rotinas administrativas, passam, normalmente, por uma completa reviso no conjunto de normas e regulamentos adotados. No se pode, todavia, prescindir de parmetros ao individual sob pena de, como vimos anteriormente, resvalar-se no descontrole gerencial. O que colocar, ento, no lugar dos detalhados manuais que, at h alguns anos, regulavam as aes dos membros das grandes organizaes? Eis a um dos maiores desafios no delineamento do modelo de gesto: cultivar valores e princpios capazes de ao tempo em que favoream a criao de uma espcie de identidade

organizacional, dispensem as detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invs de um manual que determine o que pode e o que no pode ser feito, so difundidos princpios como: o cidado em primeiro lugar, manter a tica em todas as aes, buscar sempre a forma mais econmica de desempenhar uma atividade, dentre inmeros outros que poderiam ser citados. Uma histria real que vale repetir aqui narrada por David Armstrong, empresrio norte-americano, vice-presidente da Armstrong International, indstria com atuao em diversos pases. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras mais detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a servio dos seus funcionrios. Ao invs de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar uma poltica baseada em um princpio bastante simples: Em viagem, mantenha o mesmo estilo de vida que voc tem em casa (ARMSTRONG, 1994, p. 71). Assim, cada funcionrio deveria consumir, por conta da empresa, o mesmo que consome normalmente com seus prprios recursos. Segundo Armstrong, mais fcil e mais eficaz confiar que seu pessoal far a coisa certa, at porque os sistemas de controle podem sempre ser burlados. Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes citados uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e regulamentos detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento, persistncia e at mesmo disposio para o risco. Vai exigir, tambm, um trabalho de conscientizao dos envolvidos para que no confundam a liberdade de ao associada ao autocontrole com o descontrole e a ausncia de limites. Neste sentido fundamental, inclusive, que aqueles que eventualmente revelem-se pouco dignos de confiana e que, intencionalmente, abusem da confiana neles depositada, sejam exemplarmente punidos. O Brasil tem uma histria marcada por manifestaes de autoritarismo e pelo legalismo, ou seja, pela excessiva valorizao da regulamentao. No acostumadas a trabalhar em um ambiente de liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente difceis de serem gerenciadas dentro deste sistema de controle. Tratar as pessoas como irresponsveis e imaturos, refora, porm, este tipo de comportamento. Alm disso, como em muitas outras situaes, o mais fcil (estabelecer controles ferrenhos) no representa o melhor caminho e a obteno da excelncia organizacional depende, dentre outras medidas, do sucesso dos esforos de combate excessiva regulamentao e privilgio do autocontrole. Referncias ARMSTRONG, David. A gerncia atravs de histrias: Um novo mtodo de liderana atravs da narrativa de casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994 DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1994. TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cludio Paradela, FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada estratgia de negcios. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2006. TOFFLER, Alvin. A Empresa Flexvel. 3 ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.