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El prlogo: Exitosa Administracin del Proyecto Captulo 1 Una Visin General de Administracin del Proyecto Captulo 2 Un Acercamiento General
al para la Planificacin de Proyecto Captulo 3 Desarrollando la Misin de Proyecto, las Metas, y los Objetivos Captulo 4 Usando la Estructura de Anomala de Trabajo Planificar Un Proyecto Captulo 5 Programando Trabajo de Proyecto Captulo 6 Programando Computaciones Captulo 7 el Control de Proyectos y la Evaluacin Captulo 8 el Control de Proyectos Usando Devengado Anlisis de Valor Captulo 9 Manejando Al Equipo de Proyecto Captulo 10 Cmo para Marca Project Management Work en Su Compaa Referencias A del Apndice
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Los Fundamentos de Administracin del Proyecto Por James P. Lewis AMACOM Hace Una Reservacin Nmero Internacional Estndar del Libro: 0814478352 el Bar Pasan de Moda: 01/01/95 Busque este libro:
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El prlogo: Exitosa Administracin del Proyecto

Aunque los proyectos directivos hayan estado durando los miles de aos, la costumbre slo recientemente lo ha hecho Reconocido como una disciplina en su derecho. Repentinamente maestro los programas de grado estn surgiendo en Las escuelas en todo el mundo, y los programas del certificado estn siendo ofrecidos tambin. Es ms, sino una cierta cantidad Las organizaciones han comenzado a preguntarle a sus contratistas para proveer slo a gerentes de proyecto que se han certificado tan Los profesionales por la Administracin del Proyecto Instituyen, la sociedad profesional para practicantes. En el mundo de paso apresurado de hoy, las organizaciones que practican mtodos slidos de administracin del proyecto tienen uno La ventaja competitiva sobre esos que pasan volando cerca de los fondillos de los pantalones. Por qu? Porque la competencia es rpidamente Volvindose basado en tiempos as como tambin basado en costos. Es decir, si usted puede conseguir un producto o servicio ms rpido que el que comercializar Cualquier otro, usted tiene un borde en su competencia. Adicionalmente, si usted puede controlar los costos de su trabajo mejor
Que otros, usted puede vender sus productos o servicios en mrgenes ms bajo; Negligente la gerencia requiere eso Los bienes sean vendidos en mrgenes ms altos para hacer seguro el negocio es lucrativo. Qu ocurre si usted no est traficando con productos o servicios? El mismo principio tiene aplicacin. Si usted es sin fines de lucro o uno Dependencia gubernamental, usted la competencia de la cara de otros que podran poder hacer su trabajo ms eficazmente (Y en ms abajo el costo). Total, todos nosotros debemos aprender a trabajar ms listo, no ms duro, para sobrevivir en lo El siglo veintiuno. Los proyectos directivos mejor es una forma para lograr ese resultado. Este libro le da un acercamiento de va rpida para manejar tus propios proyectos. Usted se dar cuenta de que la condicin interviene Establecer proyecto planifica, programando su trabajo, y el control monitor de progreso /ejercitacin a lograr dese Proyecte resultados. El acercamiento esbozado en este libro se basa en lo que es considerado mejor costumbre por expertos en el campo. Si usted Siga los mtodos presentados aqu, usted aumentar la probabilidad que usted puede responsabilizarse por funcin crtica, El costo, y los blancos del horario. Reconocidamente, hay bastante ms para proyectar a la gerencia antes que replantearse en esto Ponga en cortocircuito libro, pero si usted aprende la esencia de las herramientas, usted puede seguir desde all para aumentar su habilidad. Tabla De Contenidos
La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 1 Una Visin General de Administracin del Proyecto

Un proyecto es un trabajo que se hace una vez.
QU ES UN PROYECTO?
Qu se ingenia la diferencia entre la administracin del proyecto y en general? No son ellos en realidad lo mismo? La respuesta, por supuesto, es no. Un proyecto se hace solo una vez, mientras que la mayora de trabajos estn en curso o repetitivos, y Manejar antiguos trabajos es diferente a manejar a en curso. En primer lugar, la gente que trabaja adelante uno El proyecto puede estar reasignado para otros trabajos una vez que el proyecto sea completado, as el equipo es temporal. A menudo lo Los integrantes del equipo no se reportan al administrador de proyecto de forma regular, querer decir que el administrador de proyecto tiene No la autoridad directa por encima de ellos, una situacin que presenta su conjunto de problemas. El experto de calidad Dr. J. M. Juran define un proyecto como un problema programado para la solucin. Esta definicin nos fuerza Reconocer que se proyecta est dirigido a solucionar problemas y ese fracaso para definir el problema
correctamente es Lo que a veces nos mete en problemas. Interesantemente, cuando usted le dice a los integrantes del equipo de proyecto que usted quiere comenzar Planificando un proyecto escribiendo una declaracin problemtica, tienden a decir, no necesitamos hacer eso. Todos nosotros sabemos Lo que el problema es. En mis aos mozos, fui a veces intimidado por esa respuesta. No ms. Mi contestacin es, Si eso es Cierto, que slo tomar cinco minutos, as es que nos deja hacerlo. Nunca an he obligado un grupo a escribir una declaracin problemtica En cinco minutos, porque rara vez hace a las personas realmente entienda o convenga en lo que es el problema. Este fracaso para Logre una definicin de consenso del problema induce a desarrollar la solucin correcta para lo incorrectamente problemtico o Para una ria inmovilizante acerca de las metas. Un proyecto es un problema programado para la solucin. J. M. JURAN Para ayudar a un equipo en este punto, ofrezco una definicin de un problema. Un objetivo deseado no es un problema por s mismo. La llave para un problema es que hay un obstculo que le impide cerrar la brecha (logrando su El objetivo) fcilmente. La resolucin de problemas consiste en encontrar formas de vencer o sortear obstculos. Un problema es un boquete de en medio donde usted es y dnde usted quiere ser, con un obstculo que interpone obstculo fcil El movimiento para cerrar la brecha. Para ayudar a la carne a expulsar la definicin, contestar las siguientes preguntas: cules es el fin deseado estado o resultado? qu interpone obstculo o hace lograrlo difcil? cmo usted sabr cundo usted ha logrado el resultado deseado?
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO?

La administracin del proyecto es la planificacin, programando, y controlando de actividades de proyecto para responsabilizarse por proyecto Objetivos. Los objetivos principales que deben ser conocidos incluyen funcin, cuestan, y cronometran metas, mientras en lo El mismo tiempo que usted controla o mantiene el alcance del proyecto en el nivel correcto. Idealmente, el alcance de un proyecto debera permanecer constante a todo lo largo de la vida del trabajo. Naturalmente, esto rara vez Ocurre. En la mayora de los casos la magnitud (el alcance) del trabajo aumenta como resultado de los detalles pasados por alto Los problemas imprevistos, o un problema inadecuadamente definido. La razn ms comn para los cambios de alcance es eso Algo pasa al olvido. Administracin del proyecto: La planificacin, la planificacin, y controlando de actividades de proyecto para responsabilizarse por proyecto Objetivos. El alcance generalmente aumenta. De hecho, a eso de la nica vez se proyectan disminuciones de alcance es cuando el presupuesto es suprimido y Una parte del trabajo originalmente planificado es dejado en suspenso. El problema con cambios de alcance es que tienden a ser Pequeo e incremental; Si varios ellos ocurren, el presupuesto de proyecto u horario puede sufrir. Esto es uno medianamente La causa comn de fracasos de proyecto. Un administrador de proyecto le debera informar a tenedores de apuestas (especialmente los clientes) acerca del impacto en el proyecto de un cambio En el alcance a fin de que las decisiones pueden ser hechas sobre cmo manejar tales cambios. Si a un cliente le es dicho que uno
El cambio pedido dar como resultado un incremento de 20 % en los costos de proyecto, el cliente puede optar por diferir el cambio. Si El impacto no es dejado en claro, el cliente puede pedir el cambio, pensando que los costos no aumentarn Significativamente, y se consterne mucho al final del trabajo para enterarse del impacto verdadero. Un administrador de proyecto tiene uno La responsabilidad para mantener a tenedores de apuestas informados acerca del impacto de alcance cambia en el proyecto, protector Ellos de sorpresas al final del trabajo y resguardando al administrador de proyecto estando avaluado en original Los blancos en vez de adelante revisados. Funcin: La calidad del trabajo siendo costo hecho.: El costo de trabajo de proyecto, en seguida con el que se relacion lo Los recursos humanos y fsicos aplicaron. el tiempo: El horario que debe ser se responsabiliz por. alcance: La magnitud de lo El trabajo a ser realizado. Los cuatro objetivos de proyecto estn relacionados con uno a otro por la siguiente ecuacin: Lo que la ecuacin dice es que el costo est en funcin de (f) funcin (P), tiempo (T), y alcance (S). Como P y S El incremento, el costo generalmente los incrementos. La relacin entre el tiempo y el costo, sin embargo, no es lineal. Por regla general, Los incrementos costados como el tiempo para hacer las disminuciones de proyecto debajo de un cierto tiempo ptimo. Es decir, all existe uno La duracin de proyecto que da como resultado la mejor funcin de todos los recursos. Si la duracin se acorta, lo hace a menudo Necesario para pagar tasas de trabajo del premio como consecuencia. Adicionalmente, los errores del trabajador a menudo aumentan, resultando adentro Los costos para correcciones, y la productividad a menudo las disminuciones. Los estudios han salido a la vista que si un trabajador de conocimiento gasta Doce horas de tiempo extra en un trabajo, el incremento real en la salida es equivalentes para eso normalmente obtuvo en dos Las horas de trabajo regular. Adems, si el trabajo de proyecto prolonga ms all de un tiempo ptimo, cuesta incremento porque las personas no estn trabajando Eficazmente. Esta relacin es mostrada en 1-1 de la Figura. Algunos altos gerentes creen que si bastantes personas son lanzadas a un proyecto, puede ser completado en cualquier cosa El tiempo gusta. Esto no es simplemente cierto, pero la idea es la causa de muchos fiascos de proyecto. El 1-1 de la figura Cost curva de tiempo.
EL LADO HUMANO DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Muchos factores afectan el xito de un proyecto. Cmo fue el pozo lo planific? Estaba el pozo problemtico definido? Fue El positivista de fecha tope? Los expertos estn de acuerdo que hay alrededor de diez causas principales de fracaso de proyecto. Pero qu hay acerca de Los factores conduciendo a xito? Uno de los ingredientes claves est teniendo las personas correctas en el trabajo y es manejarlas apropiadamente. La nota lo Dos elementos: Teniendo las personas correctas y manejndolos apropiadamente. Ambas condiciones son frecuentemente Violado. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Las Personas Correctas

En muchas organizaciones, las personas son asignadas a proyectos porque estn disponibles, no porque lo hacen Necesariamente la eleccin correcta para el proyecto. Cualquier administrador de personal le puede decir que la dotacin de personal siempre debera ser Hecho por primero analizando los requisitos del trabajo, entonces reclutando al individuo quin supera concursos esos Requisitos. Sin embargo, los proyectos usualmente funcionan en un medio ambiente del recurso compartido. Es decir, los mismos empleados son usados adelante Todos los proyectos; Cuando viene el tiempo para iniciar un trabajo, quienquiera que est disponible es asignado. De hecho, jalando a una persona completamente Un proyecto y asignndoselos a uno nuevo porque ella sirve para el nuevo puesto desestabilizarn lo primero Proyctese que ciertamente no gusta. No obstante, asignando a la persona equivocada a un proyecto simplemente porque Ella est disponible las marcas incluso menos sentido. En primer lugar, crea la ilusin que el proyecto es correctamente provisto de personal Simplemente porque un cuerpo est en la posicin. La asignacin de recursos es probablemente la sola preocupacin ms importante de administradores de proyecto. Es tambin el aspecto Que creo es usualmente manipulado peor. Las organizaciones funcionan hoy de una perspectiva dbil y promedio; Con todo y eso Intentan hacer tanto trabajo como lo hicieron antes de que redujeran de tamao, rightsized, o no importa qu eufemismo es aplicado Para significar que estn ahora tristemente faltos de personal para hacer el trabajo necesario. Ocuparse de este asunto completamente tomara un libro dos veces al tamao de este. Hasta que el problema sea reconocido y Los proyectos de los que se ocup, sin embargo, continuarn pasando sobre presupuesto, perdiendo fecha tope, y padeciendo de mala calidad (La funcin). Adems, el software de planificacin que est disponible hoy para hacer derribar recursos no hace Ocpese de la pregunta de ya sea la persona debida es asignada al trabajo. ste es el administrador de proyecto Responsabilidad.
El Tipo Correcto de Gerencia

El segundo componente de administracin del proyecto exitosa est manejando a las personas apropiadamente. Desafortunadamente, Los individuos a menudo estn escogidos para convertirse en administradores de proyecto porque son hbiles en su disciplina tcnica Pero entonces no recibe ningn entrenamiento en gerencia. Parece ser un paradigma prevaleciente en los Estados Unidos que Alguien que es hbil en un trabajo tcnico puede ingeniarse. Me hace a m preguntarme por qu nosotros tiene programas del Mster en Administracin de Empresas del todo. Yo en persona creo que este fracaso para entrenar a gerentes es uno del principio causa de quiebras de negocio en lo Estados Unidos. El problema es especialmente comn en la administracin del proyecto. De hecho, parece ser una inversa La correlacin entre la funcin tcnica y la funcin administrativa. Encuentro eso personas tcnicas a
menudo Haga a los terribles gerentes, aunque esto no sea de ninguna manera siempre cierto. Las personas tcnicas son (usualmente) predominantemente orientadas en cosa orientado hacia las personas. Tienden a ser Introvertido, querer decir que estn orientados hacia su mundo interno de conceptos e ideas, en vez de Hacia el mundo externo. As es que a menudo tratan con personas en la misma forma que se ocuparan de cosas, Lamentar que las personas no son lgicas, racionales, y subyugadas para el anlisis matemtico. Algunos gerentes todava se suscriben a una vista autoritaria que puede estar resumida como el principio KITA: Si Las personas no actan, usted Patee ellas En La Anatoma (usted sabe cul en parte). Su vista de personas concuerda Con el punto de vista de la X de Teora tradicional descrito por Douglas McGregor, que ve a las personas tan inmotivadas (o Motivado slo por dinero), inconfiable, e incapaz de pensar y contribuir independientemente; Gente Se ve como integrantes de una manada, requirindose a una vaca principal para guiarlos. Tales puntos de vista tienden a ser que se confirman solos. El gerente se comporta como si las personas fueran no-goodniks, entonces encuentra eso Parecen ser exactamente eso. Ella nunca se da cuenta de que su estilo administrativo mismo ha evocado lo esperado La respuesta en sus empleados. Y porque ella cree que los empleados le decepcionarn a ella, ella nunca toma lo El riesgo de confiar en ellos, que la habra dejado encontrarse con que en verdad actuarn bastante bien si son dados Una oportunidad. Porque se escribi sobre tanto seleccionar un estilo administrativo que es apropiado para uno especfico Seguidor, yo refiero al lector interesado a esas fuentes y me concentro en este libro en las herramientas de proyecto Gerencia, inyectando comentarios, segn el caso, aproximadamente cmo deberan estar las personas con las que se trat en cierto especfico Situaciones. Una referencia valiosa es Paul Hersey y Kenneth Blanchard, La Direccin de Organizational Comportamiento: Utilizando Recursos Humanos. La Previa Tabla de Contenidos Despus
ENTRA MANEJANDO UN PROYECTO

Los pasos reales en manejar un proyecto son francos. Lograrlos no puede ser. El modelo adentro El 1-2 de la figura ilustra los pasos. Los subsiguientes captulos de este libro explican en detalle cmo es cada paso logrado. Por ahora, aqu hay un resumen La descripcin de las acciones conllev. 1. Defina el problema. Identifique el problema para ser solucionado por el proyecto. Ayuda a visualizar lo deseado Resultado final. Qu ser diferente? Qu ver usted, oir, saborear, tocar, u oler? (El uso sensorial La prueba si las cosas no pueden ser cuantificadas.) Qu la necesidad del cliente est satisfecho por el proyecto? El 1-2 de la figura Los pasos en manejar un proyecto.
2. Desarrolle opciones de solucin. Cuntas formas diferentes pueden ocuparse que usted de solucionar el problema? Las alternativas de solucin de idea brillante (usted puede hacer esto a solas o como un grupo). De las alternativas disponibles, Cul hace que usted piensa mejor solucionar el problema? Es eso ms o menos costoso que otras elecciones adecuadas? Dar como resultado uno completo o slo un apuro parcial? 3. Planifique el proyecto. La planificacin es contestar preguntas lo que debe hacerse, por a quin, para cunto, Cmo, cuando, etctera. Naturalmente, contestar estas preguntas a menudo requiere una bola de cristal. Intercambiamos opiniones Estos pasos en ms detalle en Captulos 2 a travs de 4. 4. Ejecute el plan. Una vez que el plan sea redactado, debe ser implementado. Interesantemente, las personas a veces Vaya a estupendo el esfuerzo para montar un plan, entonces fracasar en seguirlo. Si un plan no es seguido, no hay mucho Seale planificando, est all? 5. El monitor y el control progresan. Los planes son desarrollados a fin de que usted pueda lograr su resultado final Exitosamente. A menos que el progreso sea monitoreado, usted no puede estar seguro de que usted tendr xito. Sera como acostumbrar Un mapa de carreteras para alcanzar un destino pero a ignorar la carretera principal firma. Por supuesto, si una desviacin del plan es descubierta, usted debe preguntar lo que debe hacerse para regresar adelante La pista, o si eso parece mentira cmo debera ser el plan modificado para reflejar nuevas realidades. 6. Cierre el proyecto. Una vez que el destino haya sido alcanzado, el proyecto se termina, pero hay uno final El paso que debera ser tomado. Algunas personas les llaman una auditora, otros un anlisis posmortem. Cualquier cosa que usted lo llama, lo El punto debe aprender algo de lo que usted acabas de hacer. Note la manera en que las preguntas sean expresadas: Cul fue El pozo hecho? Qu debera ser mejorado? Qu ms aprendimos? Siempre podemos mejorar lo que Ha hecho. Sin embargo, preguntando Qu hicimos mal? Es propenso a hacer personas un poco defensivo, as lo El foco debera estar en mejora, no al colocar culpa.
EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Para ingeniarse proyecta exitosamente, hay que tener un sistema. Un sistema lleno de administracin del proyecto Consiste en siete componentes, mostrado en 1-3 de la Figura. Si cualquiera de los siete componentes no estn en el lugar o lo hacen No la funcin satisfactoriamente, entonces usted tendr alguna dificultad manejando proyectos. De hecho, la mayora de organizaciones Tenga problemas con uno o ms de los componentes. Cada componente es llamado un subsistema, como es parte de lo El sistema global.
Factores Humanos
La pirmide es apuntalada por el subsistema humano para mostrar que todos los dems subsistemas dependen de esto El componente para soporte. Un administrador de proyecto debe poder tratar eficazmente con todas las partes de esto El subsistema para ser exitoso. Estos incluyen: liderazgo negociacin construccin de equipos motivacin
comunicacin toma de decisiones Si hay una deficiencia en cualquiera de estas reas, sugiero que usted intente ponerse a entrenarse en ese rea. Mientras una cierta cantidad Las personas parecen ser de nacimiento lderes, la mayora de individuos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo a travs de entrenarse y La costumbre. De modo semejante, la negociacin es algo que se debe tener de habilidades para administradores de proyecto. Es casi universalmente verdadera que Los administradores de proyecto tienen responsabilidad significativa pero autoridad pequea. Pudiendo hacer negociaciones con clientes para Los plazos contractuales son a veces necesarios, y usted casi siempre tiene que hacer negociaciones dentro de su organizacin para Escasos recursos. De hecho, los otros de dominancia y la habilidad a hacer negociaciones bien pueden ser los dos activos Eso diferencia entre efectivos administradores de proyecto y mediocres pobres o. El 1-3 de la figura Los componentes de un sistema de administracin del proyecto. Sabiendo cmo convertir un grupo en una pareja es tambin esencial. Los equipos slo no ocurren son fortalecidos! Esto es Especialmente verdaderos cuando los integrantes de su equipo han sido asignados por ahora para su proyecto pero continan Para reportarse a sus propios gerentes. Tienen ms lealtad para sus gerentes que a su proyecto, y si usted es Para ganar su compromiso y soporte de su proyecto, usted tiene que saber cmo influenciarlos y volverlos En un equipo. (Para un tratamiento lleno de equipos de proyecto de construccin, vea mi libro AMACOM Cmo para Constitucin y Maneje A Un Equipo Vencedor de Proyecto.) Mientras los gerentes en verdad no pueden proveer a los integrantes del equipo de la motivacin, deben saber cmo establecer Las condiciones laborales que echan mano de no importa qu motivaciones una persona tenga. Quiz ms importantes, deben evitar Subvirtiendo la motivacin de una persona. El gur administrativo Peter Drucker y otros han observado tantos Las organizaciones no tienen tanto problema con empleados inmotivados como hacen con el hecho que En verdad destruya motivacin por sus costumbres administrativas y / o el ambiente de trabajo. Por poner un ejemplo, cuando estaba en India fui contado sobre un proyecto para construir una va. Las condiciones laborales fueron Terrible. La fiebre fue Fahrenheit de tpicamente 90 grados de, la comida en el lugar fue de mala calidad, y El estado de nimo fue muy bajo. Para colmo, por la noche el administrador de proyecto y su personal inmediato se quedaron dentro uno Confortable hotel. El proyecto finalmente se compenetr en problema, y el administrador de proyecto decidi mudarse al tiempo completo del sitio. Pronto lo La calidad de la comida mejor, junto con las condiciones laborales. El estado de nimo mejor como consecuencia, y pronto lo El proyecto era funcionar como reloj. Este administrador de proyecto no tuvo ningn problema con motivacin pero tuvo uno con De-motivation! La responsabilidad para asegurar comunicacin exitosa le compete al comunicador, no con la persona para A quin la comunicacin es de la que se ocup. Dudo que haya una organizacin en el universo que no tiene un problema (la marca que los problemas) con Comunicacin. S, s nosotros los gerentes no tenemos problemas de comunicacin. La falla entera
miente Con seguidores que simplemente no escuchan! Cuntas veces ha dado usted a personas las asignaciones, entonces las ha encontrado haciendo lo incorrecto? Cuntos Las veces tienen que le dijeron que estaban haciendo lo que usted les haba dado instrucciones de hacer, y usted discuti que Incomprendido? Perdida cuenta? Yo, tambin! La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Desafortunadamente, no hace ninguna diferencia lo que usted tuvo la intencin de comunicarse. Es cmo interpreta la persona qu Usted dijo que eso gobierna su comportamiento, y si ella lo entiende mal usted simplemente tendr que obligarla a rehacer el trabajo. As es que es mejor entenderlo bien la primera vez. Otra vez, si usted tiene problemas comunicndose con personas, tenga ayuda! Pronto! Uno relat tema si usted no sabe cmo hacer buenas presentaciones en su proyecto, usted debera mejorar Sus habilidades de presentacin. Usted puede estar manejando el proyecto ms exitoso en el mundo, pero si usted no puede transportar Eso seala a cualquier otro, no tendr importancia. Usted ser juzgado en lo que los otros piensan sea cierto, en vez de adelante lo Hechos. El significado de una comunicacin es la respuesta que recibe. La toma de decisiones es los dems habilidad que usted necesita para ser un efectivo administrador de proyecto. No refiero no slo a La individual toma de decisiones pero para saber cundo que una decisin es mejor hecha por un grupo y cuando por ah uno El individuo. Hasta hace poco, los gerentes autocrticos hicieron todas las decisiones. Ahora escuchamos acerca de participativos La gerencia y la decisin de consenso haciendo por equipos; En algunos casos, ha habido un cambio de sentido, con todo El ser decisiones hizo por el consenso del equipo. ste es un malentendido de participacin. Hay momentos en los que el consenso es obligatorio y por cuando l No es, y el administrador de proyecto debe saber cundo cada estilo de toma de decisiones es apropiado. Otra Vez, para El conjunto de directrices de en cuando cada uno es apropiado, vea mi libro en equipos de proyecto, citado ms temprano.
Mtodos
Los mtodos se refieren a las herramientas de su comercio cualquier cosa que usted usa para hacer el trabajo. Por ejemplo, diseo asistido por computadora (El diseo asistido por computadora) podra ser una herramienta. Alguna forma de estimar metodologa podra ser una herramienta. Etctera.
Cultura
La cultura de una organizacin afecta todo lo que usted afecta. Mejor puede ser resumida como tal y
como estn las cosas Hecho por aqu. La cultura es formada por los valores, creencias, actitudes, comportamientos, y tradiciones de la gente En la compaa. Repare en que la cultura corporativa es afectada por culturas tnicas tambin. Administradores de proyecto de un factor de conmovedor una gran cantidad son tantas organizaciones se estn volviendo ms tnicamente Multicultural. Esto siempre ha sido un problema para internacionales administradores de proyecto, y es un problema creciente Para gerentes en los Estados Unidos, donde los integrantes diferentes del equipo pueden pensar diferentemente y lo pueden tener diferentes Los valores por sus historiales culturales diversos. Si debemos manejar estas diferencias, nosotros, primero, debemos ser Consciente de ellos y, en segundo lugar, los respeta. El hecho que la cultura de otra persona lo induce a pensar diferentemente No le hace agraviar, pero causar confusin en el lugar de trabajo hasta que la diferencia es tratada. Por ejemplo, un gerente me dijo que l haba estado intentando manejar su grupo ms participativamente, pero uno El empleado de otro pas le haba dicho, No Me D ese sinsentido participativo! Si usted quiere que yo lo hiciera Algo, simplemente dgame. l me pidi a m qu hacer. Le dije a l que tratara con el empleado en una forma autocrtica por ahora, desde entonces eso es qu l espera y (ms importantes) respeta, entonces para conmoverle gradualmente hacia un estilo participativo. Esto es Importante. Usted tiene que tratar con personas donde usted las encuentra, entonces los mueve hacia donde usted quiere que ellos sean. Intentar tratar con ellos donde usted quiere que ellos sean usualmente falla si el boquete es muy grande.
Organizacin
Cada organismo debe ocuparse de la asignacin y la definicin de autoridad de cada persona, responsabilidad, Y la responsabilidad. Demasiadas veces vemos a los gerentes intentando delegar responsabilidad sin dar a la persona cualquier Autoridad. Simplemente no surtir efecto!
La planificacin
El buen planificar proyectos es esencial para el xito. La mayora de compaas americanas, sin embargo, no aprecian planificar. Los gerentes hablan mucho acerca de planificar, pero la realidad es que preferiran hacer que el plan, y sale a la vista. Cada La organizacin necesita una buena metodologa para planificar proyectos si es tener xito.
Informacin
La mayora de organismos tienen problemas con informacin en dos cuentas. Los buenos datos histricos se necesitan para La planificacin se proyecta, pero la mayora de organizaciones no han mantenido buenos rcordes, as es que tienen informacin pobre aproximadamente Sus propias historias. Esto es especialmente cierto para datos costados. Hay una regla en muchas compaas de las que usted no puede ir Arriba del presupuesto en un proyecto. Hay otra regla que dice que usted no puede venir en debajo el presupuesto, tampoco. Para lograr Tal discordia cera, tales proyectos que est gastando ms de la cuenta tienen cargos cedidos para esos que son poco gastados, as Contaminando ambas bases de datos y haciendo los datos sin valor (en verdad peor que sin valor, porque Conduzca a presupuestacin inexacta para los trabajos futuros). Note tambin la necesidad para informacin actual. Una buena cantidad de compaas Encuentre as de para ser un problema. No tienen buenos sistemas de informacin para la administracin
(el sistema de informacin para la administracin) para los proyectos, slo para Inventario, nmina, y confeccionando control. De hecho, usted puede tener que establecer tu propio sistema inicialmente, desde entonces Los departamentos de sistemas de informacin tardan a menudo en desarrollar lo que usted necesita (si lo hacen del todo). Afortunadamente, La mayora de software de planificacin le deja entrar a progreso de informacin y de la pista usted mismo. Con laptops, usted puede Transmita datos de sitios remotos fcilmente, as es que ste no es el problema que una vez fue.
El control
En cierto sentido, la nica razn que usted est leyendo que este libro est resumido por esta una palabra el control. cul es usted ? Esperado para hacer como un gerente? Usted est supuesto a recibir resultados deseados de organizacin a travs de la gerencia (Llame a ese control) de recursos escasos. Si usted no tiene el mando, usted pronto ser contado sobre eso y los pasos lo sern Ocupado para meterle en control o quitarle de en medio. El subsistema de control cuenta con el respaldo de la planificacin y los subsistemas de informacin. Ambos son necesitados en la orden para Logre control, porque control es ejercitado asemejndose donde usted va en contra donde usted es supuesto Sea, entonces actuando para corregir algunas desviaciones. Usted necesita un plan para decirle donde usted est supuesto a ser, y Usted necesita informacin para decirle donde usted est. Si cualquier de estos falta, usted no puede ejercitar control. Ms En esto en Captulos 7 y 8.
Afine Puntos para Remember

un proyecto es un problema programado para la solucin. si el problema no est definido correctamente, usted puede encontrar la solucin correcta para el problema equivocado! enfoque la atencin en resultados deseados. Cmo usted sabr cundo usted los logra? intente aprender de cada proyecto haciendo una auditora final. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 2 Un Acercamiento General para la Planificacin de Proyecto

No sabemos dnde donde que vayamos, pero estamos logrando llegar realmente rpido!
LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR
siguiendo en secreto a los gerentes, el profesor administrativo Henry Mintzberg de McGill University ha encontrado eso Hay una gran discrepancia entre lo que en verdad hacen y lo que la teora administrativa dice que lo deberan hacer. Un rea de disparidad parece consistir en planificar. La mayora de gerentes hablan de eso, pero muchos
parecen renuentes En verdad hgalo. Una razn principal para esto da la apariencia de ser cultural. Para ilustrar, una compaa conocida hizo preparativos para tener acerca de 2,000 personas gastan dos semanas planificando un proyecto principal. Cuando los integrantes del departamento de contabilidad Personas 2,000 multiplicadas por 80 horas por $50-per-hour trabajan tasas (en lo alto incluy) y vistas en el total de $8 millones, tuvieron paro cardaco. Usted va a gastar $8 millones planificando el proyecto, y no somos Consiguiendo cualquier cosa para eso? Dijeron. Tendemos a la vista planificacin como un desperdicio, desde que no conseguimos nada (Queriendo decir cualquier cosa concreto) para eso. Entonces, tambin, en nuestro mundo lightspeed sumamente precipitado,, no est eso en realidad mejor para slo seguir con eso para hacer Algo ocurre, nada!Que pasar el tiempo holgazaneando conjeturando sobre lo que podra ocurrir y Cmo negociar con eso? No es cierto que realmente no tenemos tiempo para planificar? Las preguntas justas. Veamos si pueden ser contestados lgicamente y definitivamente. El control consiste en asemejarse donde usted debe donde usted est supuesto a ser, entonces tomar accin correctiva Si hay una discrepancia.
La Planificacin y el Control los Hermanos Siameses

Los gerentes estn supuestos a controlar la aplicacin de recursos escasos de organizacin para lograr resultados deseados. En cierto sentido, la gerencia y el control son sinnimos. La pregunta es, qu es el control? La vieja connotacin le dio a entender autoritarismo, dominacin, el control de Gente. Otro significado, sin embargo, es la definicin dada en el recuadro complementario comparando progreso para planificado Funcin, en ese entonces correctora para desviaciones. Esa es una definicin de sistemas de informacin de control. Note que eso Es su plan que le dice donde usted est supuesto a ser; Si usted no tiene plan, usted no tiene nada que asemejarse Progrese en contra, as sin un plan, el control es imposible para lograr! Esto debera ser uno de Los Diez Mandamientos de gerencia: Usted debe planificar en la orden a control! Eso es por qu La planificacin y el control han sido llamados gemelos siameses usted no les puede separar. La planificacin se hace slo as Ese control puede ser logrado. Ninguna necesidad para hacerlo de otra manera. Desde que el control es asemejarse el progreso a planificar, fuera El plan all no es control. Puedo or la gran alboroto ahora! De qu se trata combatir los fuegos? Usted no puede planificar a firefighting, y ese es un estilo de vida Donde vivimos! Usted ha conseguido estar burlndose de nosotros. En primer lugar, tenemos simulacros de incendio para prever combatir los fuegos. Tenemos ensayos o ensayos (la planificacin) Prepararse para negocio importante repasa. Y resulta que muchos fuegos son el resultado de no planificar De verdad en primer lugar. Por definicin, cuando usted tiene un fuego, algo ha salido mal. Usted es De un momento al otro por el control. Ciertamente, todava habr fuegos para apagar, dados incluso lo mejor de planificacin, pero los espectculos de experiencia que Es usualmente menos, menos serio, y menos frecuenta cuando la buena planificacin es practicada. Si usted no tiene plan, usted no tiene control! Lo simple el hecho es, no tenemos opcin sino para planificar si queremos lograr control de fecha tope, de costos, y de La funcin ltima de organizacin.
W. Edwards Deming ha sealado que, an cuando el cuerpo de bomberos apaga un fuego, usted no es nunca mejor Fuera de despus el fuego que usted estaba enfrente de eso. La prevencin de fuego es mucho mejor que firefighting.
QU EST PLANIFICANDO?
La planificacin estaba definida en Captulo 1 como responder preguntas. Qu debe hacerse? Quin lo har? Cmo la voluntad Hacen eso? Cunto tiempo tomar? Cmo mucha voluntad que cost? Etctera. Note que las tareas conllevaron: La estimacin (qu tan largo y qu tan muy costado?); La asignacin de recursos (quin lo har?); Y la identificacin de trabajo (qu debe hacerse?). Una parte de estas tareas (el estimado de costos, por ejemplo) estn as Involucrados que se hacen por herramientas de especial que consumen especialistas las Estructuras de Anomala de Trabajo, los ciclos por minuto /Pert y Gantt programa, por ejemplo.
Estratgico Vs. el Planeamiento Tctico

La mayor parte del foco en la administracin del proyecto est en planeamiento tctico. An estando usado con la estrategia equivocada, tcticas Es de ayuda pequea. Es similar a usar el acercamiento correcto para solucionar el problema equivocado. Qu es la estrategia? Simplemente hablando, estrategia es el acercamiento usado para hacer el trabajo. Por poner un ejemplo, para los miles De aos los botes fueron hechos de la quilla abajo, es decir, en su posicin normal, derecha. De ese modo, cuando el bote Se termina, podra ser inmediatamente metido a la fuerza en el agua y pude flotar. Este acercamiento est bien con tal que usted est construyendo botes pequeos, especialmente esos hechos de madera. Sin embargo, Durante la Segunda Guerra Mundial, cundo Avondale que los astilleros fueron visitados para construir nmeros grandes de Fuerzas Armadas se enva, Los trabajadores se encontraron con que el acero present nuevos problemas. Fue difcil soldarse abajo en el rea de la quilla, en parte porque Usted tuvo que ponerse de cabeza para hacerlo. Adems, el peso pesado de lminas de acero los hizo deformar Ligeramente, as es que cuando estaban finalmente soldados en el lugar, hubiera problemas con calidad. Estrategia: El acercamiento usndose para hacer las tcticas de proyecto: Los pasos tomados para implementar la estrategia o El acercamiento escogido Esos problemas podran ser solucionados haciendo el cuerpo principal del barco de la quilla arriba es decir, con el barco Volcado. Sin embargo, cmo lo voltea usted un barco pesado y lo pone en circulacin? La respuesta fue construir uno La instalacin fija grande en la cual el barco fue ensamblado, entonces use la instalacin fija para voltear el bote y, eventualmente, a Pngalo en circulacin. Cualquier va de entrada para la estrategia rpidamente encuentra un conflicto entre los objetivos corporativos y el bono corporativo Capacidades. Intentar lo imposible no es buena estrategia; Es simplemente un desperdicio de recursos. El gerente de operaciones BRUCE HENDERSON, Boston Consulting Group Esta estrategia fue tan efectiva que le dio a Avondale una ventaja competitiva en el mercado. Nadie ms Podran construir se enva de calidad comparable y para tal costo bajo usando estrategias convencionales. La eleccin de estrategia correcta de proyecto es importante. En construccin, por ejemplo, prefabricando partes de uno Estructure resultados en la calidad ms alta y la construccin de cierre ms rpida que son posibles cuando todo se construye en lo Sitio. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus En software, muchos lenguajes de programacin dejan cdigo escribirse con mdulos; Un cdigo del paraguas est escrito Para evocar el mdulo apropiado cuando se necesita. Esto es ms eficiente que tener que reescribir igual El cdigo repetidas veces en un programa. Adicionalmente, estos bloques constructivos forma de mdulos que pueden ser usados en otro Programas, por all desarrollo reductor cuestan. Algunos proyectos son provistos de personal con un grupo de fondo de personas de tiempos completos, y el personal temporal son trados segn se necesite. En otros, el equipo entero es fsicamente colocated a fin de que nadie ms en la organizacin los puede robar de El proyecto crtico.
Qu Ahonda en Un Plan?
Los ingredientes mnimos que deberan estar contenidos en un plan de proyecto entienden. Es una buena idea confinar estos uno El cuaderno de apuntes del looseleaf. Inicialmente, el cuaderno de apuntes contendr slo el plan. Como el proyecto es manejado, reporta, Los cambios, y otros documentos se agregarn, as es que cuando el proyecto es completado que el cuaderno de apuntes contendr uno Complete historia del proyecto, que pueda ser usado por otros como datos para planificar y manejar lo de ellos Proyectos. Una sugerencia: Hasta hace poco, los cuadernos de apuntes de proyecto estaban la nica manera para documentar un proyecto completamente; yo Sugiera que se hizo una copia de reserva del cuaderno de apuntes con medios electrnicos de comunicacin. Cuesta mucho localizar datos en un cuaderno de apuntes; Los datos trasbordadores para una base de datos de la computadora los facilitan mucho al acceso. Si usted disea un producto realmente grande, en ese entonces usted no necesita servicio y soporte. DBORA A. COLEMAN VP y director financiero, computadora Apple Los artculos que hacen el plan de proyecto incluyen: una declaracin problemtica. una declaracin de objetivos de proyecto (vea Captulo 3 para las instrucciones en relacin a la forma de desarrollar una declaracin de objetivos). proyecte objetivos (vea Captulo 3). proyecte requisitos de trabajo (una lista de todos los productos a entregarse, como informes, el hardware, y el software). Es uno La buena idea para tener un producto a entregarse en cada hito principal de proyecto a fin de que el progreso puede ser medido ms Fcilmente. los criterios de la salida. Estos criterios se usan para decidir cundo ha sido cada hito en verdad alcanzado. que se terminan tem especificaciones (diseando especificaciones, lentes arquitectnicos, construyendo cdigos, gobierno Reglas, etctera.). la estructura de Anomala de trabajo (WBS). Estos identifican que todas las tareas que deben ser realizadas en la orden para Logre objetivos de proyecto. Un WBS es tambin un buen dibujo grfico de alcance de proyecto (vea
Captulo 5). horarios (ambos hito y los horarios de trabajo) (la sede Divide en Captulos 5 y 6). requeridos recursos (las personas, el equipo, los materiales, y las facilidades). Estos deben estar especificados adentro La conjuncin con el horario (vea Captulos 4 y 5). sistema de control (la sede Divide en Captulos 7 y 8). Los Contribuyentes Principales. Destine una Grfica de Responsabilidad para as de (vea Captulo 4). arriesgue reas, con contingencias si es posible (vea Captulo 4).
Signoff del Plan

Una vez que el plan haya sido preparado, debera ser enviado a tenedores de apuestas para sus firmas. Despus de es Algunos comentarios acerca del significado de una firma. Tenedor de apuestas: Alguien que tiene un inters establecido en el proyecto. Estos incluyen a los contribuyentes, los clientes, Los gerentes, y las personas financieras. Las Sugerencias para Manejar el Proceso la firma de un contribuyente significa que el individuo es puesto en prisin para su contribucin, est de acuerdo Con el tipo de trabajo a estar hecho, acoge los lentes tan vigentes, etctera. Una firma de parte de uno El contribuyente no quiere decir una garanta de funcin. Es un compromiso. Porque hay factores Fuera de nuestro control, a pocos de nosotros nos gustara garantizar nuestra funcin. Sin embargo, la mayor parte de nosotros seramos Estando dispuesto a comprometerse, queriendo decir que prometemos esmerarnos en cumplir con sus obligaciones. Si uno La firma es tratada como una garanta, ya sea firmantes se rehusar a firmar o firmarn sin sentir Realmente comprometido para el acuerdo. Ningn situacin gusta. el plan debera ser indicado a travs de seas en una revisin de plan de proyecto intersectndose, no por correo! Circular copia para La firma por correo rara vez funciona; Las personas pueden estar demasiado ocupadas para leer a fondo y pueden atinar mal importantes Los puntos que habran estado sacados en un signoff encontrndose. las personas deberan estar animadas para dispararle a los huecos en el plan durante la reunin retrospectiva, en vez de la espera Hasta que los problemas se desarrollen ms tarde. Esto no quiere decir que debieran criticar por cosas inconsecuentes el plan. El objetivo es Simplemente para asegurar que el plan es realizable.
Cambiando el Plan
Sera bonito pensar que un plan, una vez se desarroll, nunca cambiar. Sin embargo, eso es poco realista. Nadie Tiene visin anticipada del 20/20, y los problemas imprevistos son casi ciertos para levantarse. Lo que importa debe hacer Los cambios ordenadamente, despus de un mtodo estndar de control de cambio. Cualquier plan est malo cul no es susceptible para cambiar. BARTOLOMMNO DELAWARE SAN CONCORDIO (1475-1517) Si ningn control de cambio es ejercitado, el proyecto puede enrollar sobre el presupuesto, el horario rezagado, e irremediablemente Inadecuado, sin dar aviso hasta eso es muy tarde. Las sugerencias para Manejar Cambios para el Plan los cambios deberan ser hechos slo cuando una desviacin significativa ocurre. Un cambio significativo es usualmente Especificado en trminos de las tolerancias porcentuales referente a los blancos originales. La regla: La gente que debe hacer el trabajo debera participar de desarrollar el plan. el control de cambio hay tambin que resguardar todo el mundo de los efectos de asqueroso de alcance los cambios para lo Proyctese eso crea ms trabajo. Si los cambios en el alcance no son identificados y manejados
correctamente, el proyecto Puede venir considerablemente sobre el presupuesto y / o detrs de horario. las causas de cambios deberan estar documentadas para la referencia en planificar proyectos futuros. Las causas deberan No se apoye en hecho, motivado por un deseo para la culpa o castigue. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Las Sugerencias para la Planificacin Efectiva piense planificar. Es siempre difcil reunir a las personas para desarrollar un plan. La sesin planificadora misma Debera ser planificado, o puede dar vuelta en una reunin completamente desorganizada como esos que infestan muchos Organizaciones. Esto quiere decir que una orden del da debe estar preparada, que a la orden del da se le debera limitar El grado posible, y que personas debera ser mantenido en pista; Si alguien se sale en una tangente, lo Responsabilizarse por facilitador debera recuperar a la persona en pista tan rpido como sea posible. La primera regla de planificar es ser preparado para replanificar! la gente que debe poner en marcha un programa debera participar de prepararlo. De otra manera, pueden sentir Ningn sentido de compromiso para el plan, hace un estimado pues su trabajo puede ser errneo, y las tareas principales lo pueden ser Olvidado. porque los obstculos inesperados surgirn de pronto, siempre transmita un anlisis del riesgo para anticipar la mayor parte de Los probables. Desarrolle B Plan simplemente en caso que la A de Plan no funcione. Por qu no slo usar B Plan en lo primero El lugar? Porque la A de Plan est mejor pero tiene algunas debilidades. La B de plan tiene debilidades, tambin, pero lo deben hacer Sea diferente a esos en A de Plan, o no tiene sentido considerando ella como un respaldo. La forma simple para hacer un anlisis del riesgo es simplemente preguntar, Qu podra salir mal? Usted debera hacer esto para El horario, funcin de trabajo, y otras partes del proyecto planifican. A veces simplemente identificando riesgos Puede ayudar los evita; Si eso no es posible, al menos usted puede crear un plan de apoyo. Una cautela: Si usted lo es Tratando personas muy analticas, pueden ahondar en parlisis de anlisis aqu. Usted no est intentando Identifique cada riesgo posible simplemente esos ese es medianamente probable. Identifique riesgos de proyecto, y desarrolle contingencias para ocuparse de ellas si ocurren. empiece por considerar el propsito de hacer cualquier cosa que deba hacerse. Desarrolle una declaracin problemtica. Todo Las acciones en una organizacin deberan ser tomadas para lograr un resultado, es decir, para solucionar un problema. Ten cuidado Aqu a identificar lo que el usuario final realmente necesita solucionar el problema. A veces una solucin es desarrollada Que el proyecto que el equipo piensa sirve para el cliente pero eso no est nunca usado, resultante en desperdicio significativo para La organizacin.
Considere al ratn pequeo, qu tan sagaz un animal que es que nunca le confa su vida a un hueco slo. PLAUTO, 254-184 B.C. use la Estructura de Anomala de Trabajo (discutido en Captulo 4) para dividir el trabajo en trozos ms pequeos Para cul usted puede desarrollar estimaciones precisas de duracin, puede costar, y los requisitos del recurso.
LA PLANIFICACIN DE PROYECTO DA UN PASO

Los pasos bsicos en planificar son: 1. Defina el problema para ser solucionado por el proyecto. 2. Desarrolle una declaracin de objetivos, seguida por declaraciones de objetivos principales. Est seguro de que el proyecto realmente satisface las necesidades del cliente, en vez de ser qu el equipo ideas el cliente Debera llegar! 3. Desarrolle una estrategia de proyecto que se responsabilizar por todos los objetivos de proyecto. 4. Escriba una declaracin de alcance para definir linderos de proyecto (lo que har y no lo har). 5. Desarrolle una Estructura de Anomala de Trabajo (WBS). 6. Utilizando al WBS, estiman duraciones de actividad, los requisitos del recurso, y los costos (segn el caso para Su medio ambiente). 7. Prepare el programa principal de proyecto y el presupuesto. 8. Decdase por la estructura de organizacin proyecto si la matriz o jerrquico (si usted es libre para Escoja). 9. Establezca el cuaderno de apuntes de proyecto. 10. D por concluido el plan por todos los tenedores de apuestas de proyecto.
LAS PREGUNTAS PARA LA REVISIN

1. Si alguien le dice hay muy poco de tiempo para planificar un proyecto, cmo defendera usted su La conviccin que la planificacin es necesaria? a. Dgale a la persona que un plan de proyecto ahorrar tiempo a largo plazo. b. Pruebe que sin un plan, no puede haber control. c. Ambos uno y b. d. Slo b. 2. Cul es la diferencia entre la estrategia y las tcticas? a. La estrategia es un acercamiento global para un proyecto. Las tcticas son pasos especficos tomados para implementar Estrategia. b. La estrategia es el acercamiento poltico tomado para manejar un proyecto. Las tcticas son las maniobras que usted hace Para ganarle a un competidor. c. Ambos uno y b. 3. Por qu hay que eso obligar a las personas a participar planificando un proyecto? Por qu no puede el proyecto El gerente simplemente hace eso para ellos? a. Si el administrador de proyecto planifica el proyecto y cualquier cosa sale mal, todo el mundo le culpar O ella para todos los problemas. b. Sin participacin, las personas no son puestas en prisin para un plan. c. La participacin en planificar ayuda a asegurar que las cosas no pasan al olvido y eso hace un estimado es Preciso. d. Todo lo antedicho. e. Slo c. 4. De qu el valor es un cuaderno de apuntes de proyecto? a. Le deja protegerse de personas que cambian sus mentes acerca de lo que quieren Una vez que el proyecto comience.
b. Mantiene todos los datos en un lugar. c. Provee una trayectoria completa del proyecto y puede servir para planificar futuro Proyectos. d. Todo lo antedicho. e. Slo b. 5. Por qu es eso una buena idea para usar una electrnica base de datos para hacer una copia de reserva de un cuaderno de apuntes de proyecto? a. Es difcil ganar acceso a los datos en forma de copia en papel. b. Una electrnica base de datos est ms tecnolgicamente adelantada. c. Usar una electrnica base de datos le deja conservar datos confidenciales. 6. Si alguien pide un cambio en el alcance de su proyecto, qu debera hacer usted? a. Diga que la persona a perderse. b. Explique el impacto del cambio y pregunte si la persona todava quiere que usted proceda. c. Pregunte por qu la persona no pens acerca de eso antes de usted comenz. Las respuestas se encuentran enumeradas en el Apndice.

si usted no tiene plan, usted no tiene control. la gente que debe ejecutar el plan debera participar de prepararlo. fuera de ha firmado el plan en una reunin, no por correo. Una firma de un contribuyente es uno Compromiso, no una garanta. mantenga toda documentacin de proyecto en un cuaderno de apuntes de proyecto, pero respldelo con una electrnica base de datos si Posible. el uso los criterios de la salida a decidir cundo ha sido un hito en verdad logrado y el proyecto est listo Para proceder hacia la siguiente grada. requieren firmas que los cambios en el alcance alerten todo el mundo en lo que se refiere al impacto del cambio adelante Proyecte costos, fecha tope, etctera. el anlisis del riesgo es de planificar. Para cada riesgo identificado, desarrolle un plan de contingencia, cundo Posible. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 3 Desarrollando la Misin de Proyecto, las Metas, y Objetivos

El secreto de xito es constancia de propsito. BENJAMN DISRAELI, Prime Ministren de Gran Bretaa
LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIN DE OBJETIVOS

Desarrollando una declaracin problemtica y un empuje de declaracin de objetivos de la mano. Fcilmente podra argumentarse que uno La misin del proyecto es solucionar un problema identificado. De hecho, a veces encuentro el desarrollo
de lo dos Las declaraciones a ser un poco circulares; Como me dedico a definir el problema comienzo a ver claramente la misin ms, y Viceversa. Sera simptico si la mente trabajara en la moda lineal agradable, pero esto no es siempre el caso, as es que ella No vale la pena discutir acerca de la orden en la cual estas declaraciones deberan ser desarrolladas. A menudo, lograr una misin requiere solucionar una ventaja problemtica principal un montn de ms pequeos. En los 1960s, Presidente John F. Kennedy le dio a la NASA su misin: Para poner a un hombre en la luna y devolverle sin ningn dao para conectar a tierra Hacia fines de la dcada. El presupuesto fue esencialmente ilimitado. Dentro del programa Kennedy esbozado estuviera uno Patrocine de proyectos, cada uno con su misin. Si usted no sabe dnde usted va, cmo usted sabr cundo usted logra llegar? Esto cuestiona sumas arriba lo Razono que algunos proyectos van por mal camino. La declaracin de objetivos es desarrollada para prevenir confusin de parte de lo El equipo de proyecto concirnindole a la direccin que el proyecto debera tomar. Despus de que sea creado, la declaracin de objetivos lo debera hacer Est acostumbrado a establecer metas y objetivos, para hacer decisiones, y seleccionar a los integrantes del equipo es decir, para contestarle cualquier Y cada pregunta que surge en el transcurso de ejecutar el proyecto. Una declaracin de objetivos provee la base para la cual las metas y los objetivos pueden ser determinados y para hacer decisiones, Tomando acciones, contratando empleados, etctera. Note la palabra usada. Una vez que la declaracin de objetivos sea desarrollada, debera ser usada. Esto parece obvio; Con todo y eso Muchas organizaciones parecen olvidar la declaracin de objetivos despus de que est escrita. Quiz es porque proyecto Los gerentes tienden entonces ahondar en el modo del firefighting y olvidar la misin. Como el chiste anticuado, tienen Olvidado que el objetivo es reducir drsticamente el pantano porque estn demasiado ocupados combatiendo a los lagartos. En su libro En Busca de la Excelencia, Pedro y Barquero dicen que una caracterstica de compaas excelentes Es que no mtase en los asuntos ajenos. Dos puntos tienen importancia aqu. Primero, la compaa sabe que teje En vez de crochets. En segundo lugar, se apega a tejer y no se desva del rumbo en el mundo de crochet. Este acercamiento parece ser un grito distante de tan usado en los 1960s por muchas organizaciones, que formado Los conglomerados para la diversidad bajo la creencia que si usted es en realidad un buen gerente, usted puede manejar cualquier cosa. Esa suposicin ha sido puesta en duda en estos ltimos aos, pues los datos simplemente no la soportan. No obstante, eso Contina. Una declaracin de misin de la empresa provee un foco que le puede ayudar a seleccionar los proyectos correctos para hacer, y lo La declaracin de objetivos de proyecto le debera mantener enfocado en los resultados deseados de proyecto.
SATISFACIENDO Al CLIENTE EN LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

El movimiento de calidad que comenz en los 1980s les advirti a los gerentes que una preocupacin primaria de uno La organizacin, ya sea un negocio o una agencia no lucrativa, debe satisfacer a sus clientes. Lo mismo puede decirse
Para equipos de proyecto. Un proyecto es transmitido para solucionar un problema; Ser juzgado basado en qu tan sano se intersecta lo Las necesidades de usuarios finales, sin tener en cuenta si llegaron adentro a tiempo y en el presupuesto. Slevin y Caballo Pinto han escrito eso Cuando un proyecto entra a tiempo y presupuesto pero se rehsa a satisfacer los requisitos del cliente, sus gerentes lo han hecho Comprometido un Error de la Tercera Clase (vea a Dennis Slevin, Todo el Books del Gerente, AMACOM, p. 313). Este tipo de error parece ocurrir mucho ms frecuentemente que uno esperara. Una preocupacin primaria de una organizacin es satisfacer a sus clientes. La implementacin de Funcin de calidad (QFD) es un mtodo de examinar producto o el servicio presenta y asemejarse Ellos para las necesidades del cliente y las carestas a ver cmo correlacionan. Para evitar este problema, muchos organismos hoy estn usando Implementacin de Funcin de Calidad (QFD) para ayudar Traduzca a las necesidades del cliente y las carestas al producto o el servicio presenta, conjuntamente con el Proyecto Concurrente Gerencia, que agarra a los clientes, los vendedores ambulantes, los contribuyentes, y otras gentes para el proyecto juntos de El concepto a travs de la terminacin. QFD es un mtodo de examinar producto o el servicio presenta y compararles a necesidades del cliente y quiere Para ver cmo correlacionan. La idea es tener la certeza de que usted le da al cliente esas caractersticas que satisfacen lo de l Las necesidades sin darle ms que necesario, que simplemente sumaran cuestan para el producto sin sumar El valor para el cliente. Para un tratamiento del abatanador del tema, vea a Yoji Akao, Implementacin de Funcin de Calidad: Integrando Requisitos del Cliente en Prensa del Producto del Diseo, de Productividad. La administracin del proyecto concurrente (a menudo llamado Concurrent Diseando) es una respuesta para lo Le tira sobre-la va de entrada de la pared que ha sido practicada por largos aos. En el acercamiento tradicional, mercadeo Hablados para los clientes, definieron el producto o servicio, y tiraron las especificaciones sobre la pared para lo Los desarrolladores, quien entonces desarroll el producto, lo ech sobre la pared a confeccionar (o quienquiera que tuviera que Prodzcalo), y se mantuvo para algo diferente. A menudo los productores encontraban problemas y arrojaban hacia atrs el diseo sobre la pared a los desarrolladores a Concntrese; Esto podra ocurrir varias veces. Finalmente, el cliente agarr al buen tipo, lo encontr careciendo, y lo devolvi. Tal fracaso para darles a productos y los servicios que el concurso las necesidades de clientes nos cuesta nuestros clientes. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Si los administradores de proyecto no insisten en interactuar directamente con clientes, este tipo de
fracaso es probable. Adentro Desarrollando una declaracin de objetivos para un proyecto, por consiguiente, a eso es imperativo hablar con clientes para averiguar qu Sus necesidades son y cmo miran calidad (es decir, lo que quieren decir por la calidad), y entonces se sedimentan fuera para conocer esos Requisitos. El involucramiento de los integrantes claves del equipo de proyecto (preferentemente, el equipo entero) es tambin Esencial. Los equipos tcnicos no deben decidir lo que piensan es ms conveniente para el cliente sin realmente intentando Comprenda sus necesidades. Por poner un ejemplo, E. E Schumacher seal fuera en su Parte Pequea del libro Es Beautiful que Los occidentales tienden a instalar la ltima tecnologa en pases en desarrollo, si s o si no mejor satisface los requisitos De la industria del pas y si s o si no la infraestructura necesaria para soportar existe. La administracin del proyecto concurrente involucra a todos los trabajadores afecto de un proyecto de concepto a travs La terminacin a fin de que estn informados y pueden participar publica ese afecto ellos.
EL PROCESO DE LA IDENTIFICACIN DE MISIN

Una declaracin de objetivos debera contestar tres preguntas: 1. Qu hacemos? 2. Para quin lo hacemos? 3. Cmo lo emprendemos? La primera pregunta pide que enfocamos la atencin en objetivos, productos a entregarse, o resultados de fin. El segundo nos pregunta para Identifique a nuestros clientes. La tercera parte nos hace pensar cmo vamos a lograr los resultados deseados qu La clase de procesos o mtodos que utilizaremos. Naturalmente, la respuesta para esta pregunta ser de gran amplitud. Por poner un ejemplo, suponga un proyecto que el equipo se crea para desarrollar un programa financiador para una televisin pblica local La estacin. Los integrantes del equipo ven su misin como sigue: Nuestra misin es desarrollar un programa para solicitar donaciones de espectadores del rea para mantener lo La operacin de WXYZ durante el ao que viene. Esto debe ser logrado a travs de hacer publicidad, pblico Las campaas de relaciones, la ayuda de clubes locales y las organizaciones de servicio, y la especial recoleccin de fondos Los programas aireados por WXYZ. No hay que contestar la segunda pregunta explcitamente en este caso, desde que es obvia quin el cliente es. Esto no es siempre cierto, as es que es generalmente una buena idea ser explcito identificando al cliente. Es tambin una buena idea para obligar al equipo entero a participar de desarrollar la declaracin. Al hacer eso, usted llega Mejor provase, entendiendo, y el compromiso para la misin que es posible cuando el jefe de equipo se desarrolla La declaracin unilateralmente. Desarrollar una declaracin de objetivos que puede ser aceptada por un equipo entero lleva su tiempo aproximadamente desde una la hora para Meses, con un da siendo medianamente tpico. Los gerentes a menudo piensan que no pueden permitirse el lujo de gastar tanto tiempo En una declaracin de objetivos; Mucho mejor simplemente para redactar una declaracin y comunicrselo a todo el mundo, piensan. Me he encontrado con que ste no es cierto. Cualquier usted paga ahora o usted paga ms tarde. Creo que usted est mejor pagando ahora. Si todo el mundo no comprende la misin del equipo, usted est a punto de experimentar problemas
principales ms tarde. Algunos gerentes tambin caen en la trampa de pensar que es casi imposible ganar consenso con grupos. Eso Es cierto que requiere bastante tiempo. Sin embargo, el consenso quiere decir que todo el mundo puede mantener a la mayora Posicin, aunque cada persona enteramente no est de acuerdo con eso. Donde el soporte lleno se necesita, es una buena idea para Tmese su tiempo al principio para agarrar a todo el mundo alineado con la direccin en cul el equipo va. El fracaso para Haga as recursos que los contribuyentes personales resultarn en tangentes (o incluso perpendicularmente para lo deseado La direccin), y su trabajo tendr que ser hecho de nuevo. La mayora de proyectos no pueden permitirse tal desperdicio.
EL EJEMPLO DE PROBLEMA Y DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Suponga que usted estaba manejando el proyecto para escribir este libro. Usted podra escribir una declaracin del problema siendo Dirigido la palabra como sigue: All no actualmente est existiendo libro en la administracin del proyecto que es una lectura fcil. Ms disponible Los libros son demasiado tcnicos e imprcticos. El obstculo para desarrollar este libro es la dificultad Traduciendo algunos conceptos al lenguaje prctico. Despus, usted puede escribir una declaracin de objetivos como sigue: La misin de este proyecto es producir un libro en la administracin del proyecto que traduce tcnico Los conceptos en el lenguaje prctico para el practicante u otro individuo que quiere uno rpido La visin general de administracin del proyecto.
Desarrollando Objetivos de Proyecto

Una vez que una declaracin de objetivos haya sido desarrollada, los objetivos de proyecto pueden estar escritos. Los objetivos son bastante ms Especfico que la declaracin de objetivos misma. Definen resultados que deben ser logrados en la orden para el mono La misin a ser lograda. Puedo querer terminar este captulo por las 10 esta maana. Ese es mi resultado o resultado deseado mi El objetivo. La manera en que logro que el objetivo ser realizar varias tareas. Estos podran incluir a mecanografiar El texto en mi computadora, revisando alguna otra literatura en el tema acerca del cual estoy escribiendo, llamando por telfono uno El colega para hacer una pregunta para la aclaracin, e imprimiendo el captulo, impermeabilizndolo, y entrar una cierta cantidad Las revisiones en mi computadora. Un objetivo especifica un resultado final deseado para ser logrado. Una tarea es una actividad realizada para lograr eso Resultado. Un objetivo usualmente es un sustantivo, mientras que una tarea es un verbo. El siguiente acrnimo le puede ayudar a recordar las cualidades esenciales que caracterizan una declaracin de Objetivos. Decimos que un objetivo debe ser punzante, cada carta respaldando un aspecto particular: Especfico Medible Alcanzable Realista Limitado en tiempo W. Edwards Deming ha incrementado algunas preguntas serias acerca de la conveniencia de intentar cuantificar arqueras y Objetivos. l discuti adentro Por la Crisis que no hay punto en colocar cuotas para un proceso de
fabricacin. Si el sistema es estable, l sugiri, entonces no hay necesidad para especificar una meta; Usted conseguir cualquier cosa el sistema Puede producir. Una meta ms all de la capacidad del sistema no puede ser lograda. Por otra parte, si el sistema no es estable (en el sentido estadstico de la palabra), no hay todava necesidad para Especifique una cuota, porque no hay muy para saber lo que la capacidad del sistema es. En el trabajo de proyecto, podemos averiguar la capacidad de una persona considerando su funcin pasada, pero a menos que nosotros Tenga un gran nmero de muestras para cada persona, no tenemos forma de saber exactamente lo que l puede hacer, desde entonces La salida vara cada vez que una tarea es realizada. Adicionalmente, no hace ningn bien para basar una cuota en lo que alguien ms Ha hecho; La cuota debe valer para la persona que va a hacer la tarea esta vez. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Todos nosotros sabemos que algunas personas pueden de ms salida que otros. As es que la medida y posibilidad de realizacin Los aspectos de meta o ajuste objetivo son muy difcil para determinar. He encontrado las siguientes dos preguntas Para ser til ambos en establecer objetivos y en monitorear progreso hacia esos objetivos: 1. Cul es nuestro resultado deseado? ste es llamado el marco de resultado. Ayuda a mantenerle enfocado adelante lo El resultado que usted est tratando de lograr, en vez de en el esfuerzo siendo expendido para lograr llegar. 2. Cmo usted sabr cundo usted lo logra? Llamo a esto la pregunta de prueba; Es de mucha utilidad para Establecer criterios de la salida para objetivos que no pueden ser cuantificados. Algunos Ejemplos de Objetivos nuestro objetivo es desarrollar un anuncio publicitario de un minuto para solicitar contribuciones para WXYZ para salir al aire en persona local Las televisoras por el 5 de junio, 199X. nuestro objetivo es alzar $600,000 de espectadores locales por el 18 de septiembre, 199X. Es de ayuda evaluar riesgos de fracaso de lo siguiente: el horario el presupuesto la calidad de proyecto la satisfaccin del cliente La Naturaleza de Objetivos En los ejemplos de objetivos que he dado, no digo cmo sern logrados. Considero un objetivo Para ser una declaracin que me dice qu resultado es ser logrado. El cmo es de resolucin de problemas, y prefiero mantenerme Eso se abre a fin de que las soluciones pueden ser participadas en resolver problemas en grupo ms tarde. Si el acercamiento es escrito en la declaracin objetiva, l Puede cerrar una pareja en un mtodo que no es en realidad lo mejor.
EL PROYECTO AFORADOR SE ARRIESGA

Una vez que los objetivos hayan estado establecidos para reas como programar, presupuestando, calidad
de proyecto, y cliente Satisfaccin, planes puede ser desarrollada para cmo lograrlos. Desafortunadamente, los mejores planes a veces no hacen El trabajo. Una salvaguarda en manejar proyectos es pensar acerca de los riesgos de fracaso que podra rebajar el trabajo. As de Puede estar hecho para objetivos crticos y para otras partes del plan. La forma ms simple para transmitir un anlisis del riesgo Debe preguntar, Qu podra salir mal? O Qu nos podra resguardar de lograr nuestro objetivo? Es usualmente mejor listar riesgos primero, entonces para pensar acerca de contingencias para ocuparse de ellos. Un acercamiento es para Divida una pgina del flipchart por la mitad y tenga la idea brillante del grupo los riesgos, que sea tabulado abajo el lado izquierdo De la pgina. Usted entonces regresa y lista contingencias las cosas que usted puede hacer acerca de los riesgos si hacen se materializan. Un beneficio de hacer un anlisis del riesgo de esta manera es que le puede ayudar a minimizar riesgos. Cuando usted no puede Elimine un riesgo, usted al menos puede tener un plan de apoyo. Es comn encontrar que los riesgos inesperados pueden tirar uno Proyctese en un tailspin. Un recordatorio: Usted no est tratando de identificar cada riesgo posible, simplemente una parte de los ms probables. Este punto Debera ser hecho para formar en equipo a los integrantes que es altamente analtico o quien tiene una tendencia a ser negativo adentro El general. Tambin, el anlisis del riesgo termina siempre un empuje positivo es decir, usted est preguntando, Si ocurre, qu Haremos acerca de eso? Usted no quiere que personas jueguen No Es eso muy malo!
PLANIFICANDO EJERCICIO
Escoja un proyecto que usted va a hacer o recin ha iniciado. Conteste las preguntas que entienden en la medida de Su habilidad. Si usted necesita conferenciar con otros para contestarle a algunos de ellos, estupendo. Recuerde, la gente que tiene A seguir el plan debera participar de prepararlo. 1. Qu usted est tratando de lograr con el proyecto? Qu necesidad satisface eso para su cliente? Quin Exactamente va en verdad usar el producto a entregarse de proyecto (s) cuando se termina? (Es decir, quin es su realmente El cliente?) Qu distinguir su producto a entregarse de esos ya disponible para el cliente? 2. Escriba una declaracin problemtica, basada en sus respuestas para cuestionar 1. Lo que es el boquete de entre donde Usted es ahora y donde usted quiere estar? Qu obstculos previenen movimiento fcil para cerrar la brecha? 3. Ahora escriba una declaracin de objetivos, contestando las tres preguntas bsicas: Qu vamos a hacer? Para A quin lo hacemos? Cmo lo emprenderemos? 4. Hable con su cliente acerca de estos asuntos. No le presente sus declaraciones escritas a ella. Ms bien, oye Si usted puede obtener afirmacin de su declaracin de objetivos por preguntar preguntas indefinidas. Si usted no lo hace, Usted puede tener que revisar lo que usted ha escrito.

una declaracin de objetivos ayuda al equipo a permanecer tenida en la mira lo que est supuesta a hacer. la declaracin de objetivos debera ser desarrollada por el equipo entero cuando sea posible. una vez que la misin haya sido definida, las metas y los objetivos pueden ser determinados. el anlisis del riesgo siempre debera terminar un empuje positivo, preguntando, con Cul se har
negociar Algn riesgo que se materializa? La Previa Tabla de Contenidos Despus

Captulo 4 Usando la Estructura de Anomala de Trabajo para Planificar Uno Proyctese

He dicho que la planificacin es contestar algunas preguntas, entre cules son Qu debe hacerse? Cunto tiempo Tomar? Y Cmo mucha voluntad que cost? Planificando lo lo que es vital. Una razn frecuente se proyecta fracase es eso Una parte significativa del trabajo pasa al olvido. Por ejemplo, un administrador de proyecto de la construccin experimentado uno El serio costo superior al precio de ventas porque l olvid incluir el costo de quitar de en medio tierra en su presupuesto de proyecto. Adems, Una vez que las tareas hayan sido identificadas, el tiempo y recursos necesarios para lograrlos deben ser determinados. Este proceso se llama hacer un estimado. Expresando su frustracin sobre el costo del bombardero B-2, un congresista dijo, quiero que eso cueste lo que Dgame que va a costar. El lugar de trabajo se extendi a lo largo de diez aos. Usted sospecha que el alcance cambi pocas veces Durante ese perodo? Esa tecnologa aument exponencialmente (especialmente en computadoras)? Este caballero probablemente Piensa que cabe tener una estimacin exacta! Los errores en hacer un estimado cunto tiempo tareas tomarn y qu costar hacerlos es una causa principal de proyecto Fracasos. Atinar mal cuesta blancos es una causa comn de estrs y la recriminacin en la administracin del proyecto. La herramienta ms til para lograr estas tareas es la Estructura de Anomala de Trabajo (WBS). La idea atrs El WBS es simplista: Una tarea complicada est subdividida en varias tareas ms pequeas. Este proceso puede ser continuado Hasta que la tarea ya no puede estar subdividida, a qu hora usted probablemente encontrar ms fcil hacer un estimado cunto tiempo Cada tarea pequea tomar y cunto costar realizar.
EL CASO DEl ERROR DE $600,000

Cuando Charlie asumi el control de un proyecto para construir un ala de un hospital, l adquiri un trabajo ya en el progreso. Lo El anterior administrador de proyecto haba dejado de tomar otro trabajo. Charlie pronto aprendi por qu. Como l interrog el trazo sali por su predecesor, Charlie se preocup. Algo estaba mal, pero l no lo
puede hacer Selelo. Simplemente un de esas premoniciones que usted a veces comprende cundo cosas no miran perfectamente. Charlie le cont a su nuevo jefe sobre su preocupacin y estaba sorprendido de encontrarse con que Tom estuvo de acuerdo. He tenido lo mismo Preocupacin, Tom dijo. Cuelgue all dentro hasta que usted lo encuentre. Fue varios das antes que Charlie se dio cuenta de lo que estaba equivocado. Los trabajadores estaban limpiando el sitio del ala de rboles Y las rocas, pero el costo del trabajo fueron en ninguna parte del plan! l hizo una estimacin rpida de la preparacin del sitio El costo, y su corazn se hundieron. La figura fue casi $600,000, y la estimacin original para hacer el trabajo entero fue Slo el milln de $2! Juntos, Charlie y Tom convocaron una junta con el pizarrn del hospital. Cuando las noticias dichas, el pizarrn Los integrantes fsicamente palidecieron, entonces enviaron lo dos fuera del cuarto. Voy probablemente a conseguir despedido para esto, Tom Charlie al que se dijo afuera, tan l anduvo al paso alrededor en el vestbulo. Usted acabas de venir aqu, as es que pienso que usted est a salvo. Luego de una media hora atormentadora, el pizarrn llamado ellos all por. Bien, tenemos el compromiso de hacer este trabajo, lo El presidente dijo, as es que tendremos que encontrar el dinero en alguna parte. l hizo una pausa. Antes de que usted salga, caballeros, tiene usted ms sorpresas para nosotros? l pregunt. Esto es una de las diez causas ms comunes de fracasos de proyecto olvidando prever algn aspecto de lo El trabajo. Por ejemplo, si quiero limpiar un cuarto (vea a Figure 4-1), podra empezar recogiendo ropas, juguetes, y otro Las cosas que se han abandonado en el piso. Podra usar una aspiradora para sacar suciedad de la alfombra. Yo podra Lave las ventanas y psele un trapo a las paredes. Tambin podra desempolvar el mobiliario. Todas estas tareas son subtareas Realizado para limpiar el cuarto. Por lo que respecta a limpiar con aspiradora el cuarto, podra tener que sacar la aspiradora del armario, conecte la manguera, el tapn En la mquina, empjelo alrededor del cuarto, vace la bolsa, y regrsela de nuevo al armario. Estos son incluso ms pequeos Las tareas a ser realizadas en lograr la subtarea convocada pasar la aspiradora. El diagrama en 4-1 de la Figura muestra cmo Esto podra estar representado en formato WBS. Repare en que no nos preocupamos por la secuencia en la cual el trabajo es realizado cuando hacemos a un WBS. Eso ser Trabajados fuera de cuando hace un formulario. Sin embargo, usted probablemente se encontrar pensando secuencialmente, en el rencor De esta sugerencia, desde que parece ser naturaleza humana a hacer eso. La idea principal de hacer a un WBS es capturar todo De las tareas. Si usted se encuentra y otros integrantes de su equipo pensando secuencialmente, no sea tambin Preocupado, pero no se queda a lo que se le colg el telfono intentar diagramar la secuencia, o usted desacelerar el proceso de La identificacin de tarea. La estructura de anomala de Trabajo del 4-1 de la figura para proyecto que despeja cuarto. El WBS tpico tiene tres para seis niveles, y estos pueden ser nombrados como se muestra en 4-2 de la Figura. Es, por supuesto, Posible para tener proyectos que requieren muchos ms niveles. Veinte niveles - se considera - son el
lmite de la parte del zapato arriba de la suela; Tal Una funeraria constituira un enorme proyecto. Note ese nivel 1 es llamado el nivel de programa. La diferencia Entre un programa y un proyecto es simplemente uno de grado. El 4-2 de la figura Nombra para niveles de estructura de anomala de trabajo. Cuando usted est desarrollando productos, la tarea nivel (como le he llamado) ser un componente de la cosa global Siendo desarrollado. Por ejemplo, si estamos diseando un avin, podramos desarrollar el fuselaje, podramos deslizarnos sobre alas, El sistema de navegacin, los motores, etctera. Mientras stas son en verdad cosas, es todava una actividad desarrollarlas; yo Por consiguiente llame a todos los verbos de cajas, si bien dan como resultado cosas (los sustantivos). Realmente no vale la pena llegar Colgado levantado en la semntica excepto cuando la terminologa muy precisa se necesita para la comunicacin clara. En ese entonces usted Debe pegrsele a un sistema tan definido por el usuario. La Previa Tabla de Contenidos Despus
EL CONJUNTO DE DIRECTRICES PARA DESARROLLAR Al WBS

Una pregunta importante a preguntar cundo construir un WBS est cundo para dejar de estudiar en sus partes el trabajo. Lo La lnea directiva general es que usted se detiene cuando usted alcanza un punto en el cual usted puede hacer un estimado para el grado deseado de La exactitud o en cul el trabajo llevar una cantidad de igual de tiempo a las unidades ms pequeas de usted la caresta programar. Si, Por ejemplo, usted quiere programar hasta el da prximo, estudie en sus partes el trabajo al punto a lo cual cada tarea Toma acerca de un da para actuar. Si usted va al horario hasta la hora prxima, en ese entonces usted se detiene cuando tarea Las duraciones estn en ese alcance. Recuerda la regla que la gente que debe hacer el trabajo debera participar de planificarlo? Eso tiene aplicacin aqu. Usualmente un grupo de fondo identifica partes del ms alto nivel del WBS; En ese entonces esas partes son refinadas ms all por otro Los integrantes del equipo e integrado para obtener al WBS entero. El WBS debera ser desarrollado delante del horario. De hecho, el WBS es el dispositivo que vincula el proyecto entero Juntos. Le deja asignar recursos y para estimar costos y recursos, y muestra el alcance de lo Trabaje espordicamente en forma grfica. Ms tarde, como usted rastrea el proyecto, usted puede identificar el trabajo como ser tal y cual una caja adentro El WBS. Hay al menos un paquete de software, SuperProject Expert ", eso imprimir a un WBS despus de que los datos del horario tengan Sido en lo que se entr. Esa es una caracterstica agradable, desde que da a un grficamente atractiva WBS, pero usted debera hacer a un grosero
El dibujo antes de usar el software de planificacin. La razn es muy simple: Hasta que todo el mundo haya estado de acuerdo que todo Las tareas han sido identificadas, es engaosa desarrollar un horario. Usted no puede ser seguro la va crtica Identificado por un horario parcial ser lo mismo para el horario lleno. Hay varios acercamientos para desarrollar al WBS. Idealmente, usted procede vello de parte superior, despus de desarrollarse uno La buena declaracin problemtica y la declaracin de objetivos. La mente no siempre funciona en tal moda lineal agradable, Sin embargo, y como usted desarrolla al WBS, usted puede encontrarse con que le ayuda a comprender el trabajo mejor. Para eso La razn, yo no soy un purista aproximadamente despus de mtodos especficos. Haga lo que superan las obras para usted. El WBS no tiene que ser simtrico. Es decir, todas las rutas no necesitan ser quebradas hasta cualquier cosa a ras usted Detngase en. Desde que la regla es estudiar en sus partes trabajo a un nivel lo suficiente como para lograr la exactitud valorativa usted El deseo, una ruta puede tomar seis niveles, mientras otro pueden necesitar slo tres.
LOS USOS DEl WBS

Como he dicho, el WBS es una buena manera para mostrar el alcance de un trabajo. Si usted alguna vez ha dado a alguien uno Haga un estimado para el costo de proyecto o el tiempo y visto la persona tiene un paro cardaco, usted sabe que es generalmente Porque la persona ve el proyecto como ser mucho ms simplista que eso. Cuando usted muestra un proyecto en forma WBS, Es claro para la mayora de individuos por qu la cierta cantidad de costos por rdenes de trabajo. De hecho, a veces el grupo planificador mismo es Abrumado por la complejidad y la magnitud del WBS. Si impresiona estos pros, piense acerca del impacto adelante La persona de fuera. La responsabilidad cedente para las tareas es otro uso importante del WBS. Cada tarea a ser realizada debera ser Asignado para una persona especfica. Estas asignaciones entonces pueden encontrarse enumeradas en una forma separada, a menudo llamadas uno La grfica de responsabilidad (vea a Figure 4-3).
ESTIMANDO TIEMPO, COSTOS, Y RECURSOS

Una vez que el trabajo sea quebrado abajo, usted puede hacer un estimado cunto tiempo tomar. Pero cmo hace usted esto? Suponga que pregunto Usted cunto tiempo llevar para ordenar una cubierta de barajada sana de naipes en la ordenacin numrica por traje. Cmo Contestara usted esa pregunta? La forma ms obvia es en verdad ordenar la cubierta varias veces y conseguir un sentimiento por cunto tienpo se requiere. Si usted No tenga al alcance una baraja, usted podra pensar acerca de ella, podra imaginarse cunto tiempo tomara, y me dara uno Conteste. Las personas generalmente sugieren aproximadamente desde dos hasta diez minutos. Mis pruebas muestran que acerca de tres Los minutos es el promedio para la mayora de adultos. La grfica de responsabilidad de proyecto de la A del 4-3 de la figura. Suponga, sin embargo, que debimos darle las cartas a un nio o aproximadamente de cuatro cinco aos de edad. Podra tomar bastante Ms, como el nio no es tan familiar con la secuencia en la cual las cartas son ordenadas y quiz no est parejo Tan confortable con tener importancia an. Por consiguiente alcanzamos una conclusin de suma importancia: Usted no puede hacer uno
Haga un estimado sin considerar quin en verdad realizar la tarea. En segundo lugar, usted debe basar la estimacin adelante Los datos histricos o en un modelo mental. Los datos histricos son ms convenientes. Leyes de Parkinson: El trabajo se incrementa para tomar el tiempo permitido. Usualmente usamos las veces comunes para planificar proyectos. Es decir, si tres minutos requieren en promedio para adultos para socializar uno Baraja, acostumbrara tres minutos como mi estimacin de cunto tiempo tomaran durante la ejecucin de mi Proyctese. Naturalmente, algunas tareas durarn ms que el tiempo permitido y que algunos probablemente tomarn menos. En conjunto, deberan salir parejos. Debemos cuidarnos de no sancionar a los trabajadores que actan mejor de lo esperado agobindolos con Excesivo trabajo. Esa es la idea, de cualquier manera. Los descrditos de leyes de Parkinson esta nocin, sin embargo. Parkinson dijo ese trabajo siempre Se expande para tomar el tiempo permitido. Es decir que las tareas pueden durar ms que el tiempo estimado, pero ellos Casi nunca tome menos. Una razn para este fenmeno es que cuando las personas se encuentran con algn tiempo Izquierda, tienden a refinar lo que han hecho. Otro es que si desvan trabajo adentro temprano, pueden ser esperados Para hacer al mismo ayunador de trabajo la prxima vez, o a ellos puede ser trabajo adicional dado para hacer. Esta posibilidad Le hace a personas desistir de someter trabajo con anticipacin; Si son sancionados para actuar lo Blanco, dejarn de hacer eso. Tambin tenemos que tener en cuenta variacin. Si la misma persona ordena una baraja repetidas veces, sabemos Las veces de tipo variarn. A veces la clasificacin tomar dos minutos; Otras veces tomar cuatro. Lo El promedio puede ser tres, pero esperamos eso que la mitad de las veces tomar tres minutos o menos y la mitad de las veces eso Tomarn tres minutos o ms. Muy raras veces tomar exactamente tres minutos. Una estimacin exacta es un oxmoron! Lo mismo es cierto para todas las tareas de proyecto. La razn? Las fuerzas fuera del control de la persona. Las cartas son desordenadas Diferentemente todo el tiempo. La atencin de la persona es distrada por un estruendo afuera. l deja caer una tarjeta mientras Clasificacin. l se cansa. Etctera. Puede deshacerse usted de la variacin? De ninguna manera. Lo puede reducir usted? S. A travs de la costumbre, cambiando el proceso por el cual el trabajo se hace, etctera. Sino Es importante darse cuenta de que la variacin siempre estar all, y lo debemos reconocer y lo debemos aceptar. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Mejorando Estimando Habilidad

Mientras ms veces usted hace algo, mejor usted alcanza hacer un estimado cunto tiempo eso y las tareas similares tomarn lo
La prxima vez que usted los haga. Esto sugiere que las personas muy inexpertas tpicamente pondrn malas Estimaciones cul es usualmente el caso. Edward Russo y Paul Schoemaker, en sus Trampas de Decisin del libro, relatan una historia acerca de Royal Dutch Shell Eso le provee una solucin agradable al problema. El real Dutch Shell se encontr con que sus gelogos mayores lo fueron Considerablemente mejor en analizar encuestas geolgicas para predecir dnde entrenarse para aceite que fuera su recientemente Los gelogos graduados. Hasta los gelogos mayores tienen una medianamente baja tasa de acierto, pero para nuevos graduados lo Los resultados fueron muchos peores. El real Dutch Shell inici un programa en el cual los nuevos graduados recibieron datos de encuesta de reas que tuvieron ya Sido taladrado. Recibieron entonces instrucciones de predecir los resultados de entrenarse en estas reas. Se les dijo entonces qu En verdad haba ocurrido. En muy poco tiempo, los nuevos graduados estaban pronosticando tan exactamente como los veteranos. Un proyecto debera ser auditoreado en hitos principales, con colchas no mayores que tres meses. Ms all de eso Tiempo, memorias no es fidedigno. Esto ilustra un punto de suma importancia: El aprendizaje no tiene lugar a menos que haya retroalimentacin en resultados. Si uno El organismo nunca considera resultados y estudia las causas para esos resultados, la gente involucrada tiende a Repita los mismos errores.
Los Peligros de Hacer Un Estimado

Considere el caso de Karen. Un da su jefe pas de visita por su escritorio a eso de las 1. La necesidad que usted debe hacer uno Haga un estimado para m, l le dijo a ella. Prometido el Big Guy que lo tendra para l por las 4. Usted conmigo? Karen asinti con la cabeza y le dio una sonrisa rala. El jefe describi el trabajo para ella. Simplemente la necesidad una cifra aproximada, l le reconfort a ella. Dado tan poco tiempo, Karen slo podra asemejarse lo proyecta su protuberancia descrita para uno que ella tuvo Hecho a eso de un ao antes. Ella sum un poco para esto y despeg un poco hacia eso, aport alguna contingencia para Cubra su falta de informacin, y le dio la estimacin al jefe. Despus de eso, ella se olvid completamente del trabajo. Dos Los meses pasados. En ese entonces la bomba se dej caer. Su jefe apareci, todas las sonrisas. Recuerde esa estimacin que usted record Para m en el trabajo del xyz? Ella tuvo que pensar bien para recordar, pero como su jefe dio la tabarra, regres a ella. l amonton una pila grande de Las especificaciones en su escritorio. Es su trabajo ahora, l le dijo a ella y se qued dormido otra vez en pas de los sueos del gerente. Como ella estudi el montn de escrito, Karen se sinti cultivar ms preocupados. Hubo significativo Las diferencias entre este set de lentes y lo que su jefe tena, le dijeron a ella cuando ella hizo la estimacin. Oh fluye, soy Seguro l sabe eso, ella se dijo a ella misma. Ella logr excitar una nueva estimacin para el trabajo con base en lo Reales lentes. Fue casi 50 % ms alto que el parque de bisbol. Ella revis sus figuras cuidadosamente, se asegur que Estaban en lo correcto, y fueron a visitar a su jefe. l tom una mirada en los nmeros y se volvi balstico. Qu usted est tratando de hacerle a m? l
grit. Yo ya Dicho el hombre viejo que haramos eso para la figura original. No le puedo decir que sea un tanto as ms. l me matar. Una de las diez causas primarias de fracasos de proyecto es que las estimaciones aproximadas se convierten en blancos. pero usted me dijo que se necesit simplemente una cifra aproximada usted, Karen discuti. Eso es lo que yo le di. Excepto esto No es nada como el trabajo que cit. Es mucho ms grande. no puedo ayudar a eso, su jefe discuti. Ya le di las cifras. Usted tendr que encontrar una forma de hacerlo para lo La licitacin original. Naturalmente, usted sabe el resto de la historia. El costo por rdenes de trabajo an ms que la nueva estimacin de Karen. Hubo bastante De gemir y gemir, pero al fin, Karen sobrevivi. Oh, ellos la mandaron marchar a un camino en el proyecto Gerencia. Esperando, sin duda, que ella aprendera a estimar mejor en el futuro. El conjunto de directrices para documentar estimaciones: muestre la tolerancia porcentual que tiene probabilidad de aplicar. diga cmo fue la estimacin hecho y qu las suposiciones fueron usadas. especifique algunos factores que podran afectar la validez de la estimacin (e.g., Todava ser vlido despus de seis Los meses?). Le puede echar la culpa usted a Karen para cualquier cosa? Bien, quiz. Si ella fracasara en decirle a su jefe que una estimacin aproximada puede Tenga una tolerancia de quiz 25 % para tanto como 100 %, en ese entonces ella lo dej pensar que la estimacin fue mejor Que fue. Tambin, ella debera haber documentado todas las suposiciones funcionales, debera haber explicado cmo hizo ella la estimacin, Para qu el proyecto fue comparado, etctera. Entonces, si la gerencia todava jalara un whammy en ella, al menos ella Habra tenido alguna proteccin. De hecho, es imposible dar sentido a cualquier estimacin a menos que estos pasos son Ocupado, tan este debera ser costumbre estndar.
EJERCICIO
El grupo de seguidores es una lista de tareas involucradas en un proyecto para prepararse para un viaje de acampada. Dibuje a un WBS que coloca lo Las tareas en su relacin correcta el uno para el otro. La solucin es mostrada en el Apndice. haga los preparativos para suministros y equipo. seleccione sitio amanerado. haga preparaciones del sitio. haga reservacin del sitio. arregle tiempo libre de trabajo. seleccione ruta para situar. prepare men para comidas. identifique fuente de suministros y equipo. el coche de carga. haga las maletas. compre suministros. organice Acampar Viaje (el proyecto).

un WBS est acostumbrado a subdividir un proyecto tremendo en las tareas ms pequeas, haciendo ms fcil hacer un estimado Duraciones, requisitos del recurso, y costos. una causa principal de fracaso de proyecto es que algo pasa al olvido. El WBS, conjuntamente con una revisin de
El plan, es una ayuda para ayudar a prevenir este problema. un WBS no muestra la secuencia en la cual el trabajo se hace. Un horario es usado con este propsito. cuando sea posible, las estimaciones deberan basarse en experiencia. Una estimacin tambin debera tomar en cuenta quin va para hacer la tarea ?. otra causa principal de fracaso de proyecto es que las estimaciones aproximadas son a veces mal utilizadas y en las que se convirti Blancos. una estimacin siempre debera ser con salvedades: Cul es su exactitud? Cmo era la estimacin preparada? Qu limitaciones contiene? La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 5 Programando Trabajo de Proyecto

La administracin del proyecto slo no est programando. Una de las caractersticas primarias que distingue administracin del proyecto de administracin general es el especial La atencin para programar. Recuerde de Captulo 1 Que Dr. J. M. Juran describe un proyecto como un problema Programado para la solucin. Desafortunadamente, algunas personas piensan que la administracin del proyecto no es nada pero programando. Este punto de vista es Incorrecto. La planificacin es simplemente una de las herramientas usadas para manejar trabajos y no debera ser considerada lo primario Un. Una tendencia comn es para que personas adquieran programar software, de que all es una abundancia, y una idea Que les har instantneos administradores de proyecto. Pronto se encuentran con que esa idea est mal. De hecho, est casi Imposible para usar el software eficazmente a menos que usted comprenda administracin del proyecto (y la planificacin La metodologa en particular). Yo tengo una sugerencia acerca de software. Cualquier cosa que usted escoge, pone un poco profesional entrenarse en cmo usarlo. En los inicios de los das de computadoras personales hubo una diferencia bastante significativa entre el borde inferior y lo El software de ltima tecnologa que estaba disponible. Los paquetes inferiores fueron bonitos fciles para acostumbrar, considerando el extremo superior Los unos no fueron. El boquete entre software de fin bajo y alto ha cerrado para el punto que ya no hay uno significativo La disparidad en la facilidad de uso entre ellos. Son todos difciles para usar, y los materiales de enseanza (los manuales de instruccin y Los manuales) eso viene con el software no es a menudo muy bueno. Adems, es difcil encontrar tiempo para trabajar
A travs de un manual de instruccin sin ser interrumpido repetidamente, que quiere decir que el aprender egos es difcil. La mayor parte de La forma eficiente a aprender es tomar una clase. Antes de poner una aplicacin para una clase, revise el conocimiento del instructor de administracin del proyecto. Hay personas Ensendole el software que sabe muy poco acerca de administracin del proyecto misma; Cundo usted tiene preguntas, ellos No podr contestarlos. Usted debera esperar gastar de dos hasta tres los das de tiempo del aula Ponindose en realidad diestro con el software una inversin productiva, considerando el tiempo que el software puede salvar Usted a largo plazo.
UNA HISTORIA BREVE DE PROGRAMAR

Hasta aproximadamente 1958, la nica herramienta para programar proyectos fue el grfico de barras (vea a Figure 5-1). Porque Henry Gantt desarroll un sistema completo del notational para mostrar progreso con grficos de barras, son a menudo llamados Grficas de Gantt. Son simples para construir y leer, y permanecen la herramienta de mejor para comunicarse para Mancomune a los integrantes lo que necesitan hacer en los dados lmites de tiempo. Aunque los diagramas de la flecha tengan tendencia a ser tambin Complicado para algunos equipos, es a menudo de ayuda mostrarle tal diagrama a la gente haciendo el trabajo tan ese Comprenden interdependencias entre las tareas y por qu es importante que completen ciertas tareas adelante Tiempo. El grfico de barras de la muestra de la A del 5-1 de la figura. Mtodo del camino crtico: La tcnica de evaluacin y revisin de programas de mtodo de la ruta crtica: La Evaluacin De Rendimiento y la Tcnica Retrospectiva Las grficas de Gantt tienen un inconveniente serio determinando el impacto de un resbaln de una tarea en el resto de lo El proyecto es muy difcil. Es decir, si los Datos De Cobro Revertido en 5-1 de la Figura se atrasan, es difcil de determinar cmo har mella El resto del trabajo, porque el grfico de barras no muestra las interdependencias del trabajo. Superar este problema, dos mtodos de programar fueron desarrollados a finales de los 1950s y 1960s antiguos que La flecha usada diagrama captar las relaciones secuenciales y paralelas entre las actividades de proyecto. Un mtodo Es llamado Mtodo de la Ruta Crtica (el mtodo del camino crtico), desarrollado por du Pont; El otro, Evaluacin de Rendimiento y Revise Tcnica (la tcnica de evaluacin y revisin de programas), fue desarrollado por la Marina y el Guaro, Allen y Hamilton consultndole grupo. Aunque se haya vuelto acostumbrado llamar por telfono toda tcnica de evaluacin y revisin de programas de diagramas de la flecha enlaza en red, en rigor, la tcnica de evaluacin y revisin de programas El mtodo hace uso de tcnicas de probabilidad, mientras que el mtodo del camino crtico no hace. En otras palabras, usar tcnica de evaluacin y revisin de programas le permite Calcular la probabilidad que una actividad ser completada por un cierto tiempo, considerando el mtodo del camino crtico no hace.
LOS DIAGRAMAS DE LA RED

La flecha diagrama como esas en 5-2 de la Figura se usan para mostrar la secuencia en la cual el trabajo es realizado. En estos La A de Tarea de diagramas est terminada delante de B, mientras la C Task est en la ruina paralelamente con ellos. La red en el fondo la mitad de 5-2 de la Figura usa actividad en la notacin de la flecha, en el cual la flecha representa
El trabajo hacindose y el crculo representa un acontecimiento. Un acontecimiento es binario; Es decir, eso o ha ocurrido o eso No tiene. Una actividad, por otra parte, puede estar a medias completa. Repare en que ste es un uso especial de la palabra Acontecimiento. Hablamos de un partido de ftbol como un acontecimiento, si bien se extiende a lo largo de tiempo. En programar terminologa, Sin embargo, un acontecimiento es un punto especfico puntual donde algo recin ha empezado o recin se ha terminado. La red en la parte superior la mitad de 5-2 de la Figura usa actividad en la notacin del nodo, en el cual el trabajo es mostrado como una caja O el nodo y las flechas muestran la secuencia en la cual el trabajo es realizado. Los acontecimientos no son mostrados adentro La actividad en nodo se conecta a menos que sean hitos los puntos en el proyecto a lo cual se especializan porciones de lo El trabajo es completado. La flecha del 5-2 de la figura hace un mapa de. Por qu dos formas de diagramas? Probablemente una tirana para confundir al iniciado. En verdad, simplemente ocurre que lo Los planes fueron desarrollados por practicantes diferentes. Es uno mejor que el otro? No. Ambos reciben los mismos resultados en sacar en claro cundo el trabajo est supuesto a ser Completado. Ambas formas son todava usados, aunque la actividad en nodo sea usada otro poquito de que el otro, porque Mucho de software de la computadora personal de hoy est programado para usar notacin del nodo. La ventaja principal de usar mtodo del camino crtico o tcnica de evaluacin y revisin de programas es que le dejan pronosticar si cabe intersectarse uno La fecha de cumplimiento importante de proyecto y cuando las tareas diversas debe terminarse para responsabilizarse por esa fecha tope. Adicionalmente, usted puede decir cules tareas tienen algn abatimiento del rumbo y que no hacen. De hecho, ambos mtodo del camino crtico y tcnica de evaluacin y revisin de programas determinan El lugar de la va crtica (la ms larga serie de actividades que no pueden estar muy cansadas paralelamente) y as gobierna Cmo temprano el proyecto puede ser completado. La va crtica es la ms larga ruta a travs de una red de proyecto y determina la ms temprana fecha en la cual El trabajo puede ser completado. Todas las actividades en la va crtica deben ser completadas conforme a lo programado, o la fecha de fin Comenzar a resbalarse un da por cada da una actividad crtica es demorada. La Previa Tabla de Contenidos Despus
LA RAZN PARA PROGRAMAR

Naturalmente, la razn primaria para programar un proyecto es asegurar que una fecha tope impuesta puede ser por la que se responsabiliz. Porque las ayudas de mtodo de la ruta crtica identifican las actividades que determinarn el fin salen en citas, tambin ofrece La gua en cmo debera ser el proyecto manejado. Es fcil de dejarse llevar de planificacin y gastar toda su actualizacin de tiempo, revisando, etctera. Lo
Programar software en uso hoy debera ser mirado como una herramienta, y los gerentes no deberan convertirse en esclavos para lo Herramienta. Es tambin muy fcil crear horarios que se ven bien por escrito pero no trabajarn en la prctica. El principal motivo ste ocurre es una falta de recursos con los cuales para hacer el trabajo cuando cumple el plazo. De hecho, a menos que el recurso La dotacin es manejada correctamente, los horarios son los siguientes para intiles. Afortunadamente, las agarraderas del software de planificacin de hoy La asignacin de recursos medianamente el pozo. Le dejo la discusin de los mtodos usados a los manuales del software y en esto Haga una reservacin simplemente examina cmo las redes se usan para mostrarnos donde necesitamos ingeniarnos. Me es a menudo dicho que el alcance y las prioridades cambian tantas veces en una organizacin dada a la que no hace sentido Pase el tiempo encontrando vas crticas. Hay dos puntos que vale la pena considerar aqu. Uno es que si el alcance es cambiar A menudo en un proyecto, lo suficientemente no tiempo est estando gastado haciendo definicin franca y planificando. El alcance cambia ms A menudo ocurre porque algo pasa al olvido durante la etapa planificadora. La mejor atencin para lo que est siendo hecho adentro El comienzo usualmente reduce deformacin progresiva de alcance. En segundo lugar, si las prioridades estn cambiando a menudo, la gerencia no tiene su acto juntos, y la organizacin lo puede hacer Est tratando de abordar demasiado trabajo para el nmero de recursos disponibles. Todos nosotros tenemos listas de peticiones de cosas Personalmente quiera hacer, pero tenemos que poner en espera a algunos de ellos hasta el tiempo y / o el dinero convertido en disponible. Lo mismo es cierto de organizaciones. Experimente espectculos que cuando los individuos estn dedicndose a muchos proyectos, La productividad sufre. Por ejemplo, una compaa encontrada que cuando dej de tener las personas se dedican al mltiplo Proyectos, sus productividad duplicadas! Eso obviamente es altamente significativo.
LAS DEFINICIONES DE TRMINOS DE LA RED

Actividad Una actividad siempre toma tiempo y tambin puede consumir recursos. Los ejemplos incluyen papeleo, Trabaje, negociaciones, operaciones de la maquinaria, y tiempos empleados para equipo o partes compradas. Crtico Una actividad o un acontecimiento que debe ser lograda por un cierto tiempo, no teniendo latitud (haraganee o flote) En absoluto. Va crtica La va crtica es la ms larga ruta a travs de una red y determina la ms temprana terminacin de Proyecte trabajo. Acontecimiento Comenzar y puntos de final de actividades son conocidos como acontecimientos. Un acontecimiento es un punto especfico puntual. Los acontecimientos estn comnmente implcitos grficamente por un crculo y pueden acarrear nomenclatura de identidad (las palabras, Nmeros, cdigos numricos en alfa, etctera.). Hito Un acontecimiento que representa un punto en un proyecto de significado especial, usualmente la terminacin de un estudiante avanzado La fase del trabajo. Una revisin de proyecto es a menudo propagada en aquel entonces.
Red Las redes son llamadas diagramas de la flecha. Proveen una representacin grfica de un plan de proyecto Mostrando las relaciones de las actividades. A qu tiene el mtodo del camino crtico hace con esto? Saber donde la va crtica est en un proyecto le deja determinar El impacto en el proyecto de un alcance o el cambio prioritario. Usted sabe cules actividades sern afectadas ms Gravemente y lo que podra necesitar hacerse para recobrar perdi el tiempo. Tambin permite dada a saber toma de decisiones por ah Gerencia. El mtodo del camino crtico as,, usado correctamente, puede ser una herramienta invaluable.
Construyendo Un Diagrama de la Flecha

Como seal en Captulo 4, antes de programar se hace, una Estructura de Anomala de Trabajo (WBS) consistente en Del dos al veinte los niveles deberan ser desarrollados. Para ilustrar cmo se construye un horario de un WBS, nosotros Considere un trabajo simple de mantener el patio alrededor de una casa. El WBS es mostrado en 5-3 de la Figura. Es apropiado para que este WBS programe las tareas en el nivel mnimo. Esto, sin embargo, no es siempre cierto. Es Posible, por ejemplo, que usted puede estudiar en sus partes el trabajo para derribar 6 excepto interlineacin slo esas actividades hasta nivel 5 en el horario. La estructura de anomala de Trabajo del 5-3 de la figura para el proyecto del patio. Una buena regla general a seguir es que ninguna tarea debera tener una duracin muy mayor que cuatro hasta seis semanas. La razn para esto es que usted no puede poder mantenerse ecunime seis tareas a tiempo; Usted no puede poder Maneje eso apretadamente. As es que usted programa en un nivel que usted puede manejar. Esto sigue la regla general que usted Nunca debera planificar (o el horario) en ms detalle que usted puede ingeniarse. Algunos proyectos, como reconstruir con partes nuevas uno El generador grande de poder, es programado en incrementos de horas. Los otros son puestos en agenda en das, mientras una cierta cantidad grande Los trabajos de la construccin son programados hasta el mes prximo. No programe en ms detalle que lo que usted pueda ingeniarse. Mientras la planificacin en demasiado detalle es indeseable, si usted planifica en muy poco de detalle, usted no podra fluir molestia. Como un ejemplo prctico, un gerente me dijo que sus personas buscadas para crear tareas de aparicin de horarios teniendo De veintiseis semanas duraciones. l protest que nunca completaran tales horarios a tiempo. Lo haran La carga retroactiva ellos, l discuti. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Lo que l quiso decir fue que hay mucha seguridad en una tarea de veintiseis semanas. Cuando la fecha de inicio llega, si lo La persona haciendo la tarea est ocupada, ella podra decir, siempre puedo reconciliarme un da en una
actividad de veintiseis semanas. Lo har Comience maana. Esta procrastinacin puede continuar hasta que ella se da cuenta de que ella se ha demorado demasiado tiempo. Entonces Hay un pequeo remolino grande de actividad como ella intenta terminar a tiempo. Todo el trabajo ha sido sacado hasta el final de lo De veintiseis semanas lmite de tiempo. Una buena regla general a seguir es que ninguna tarea debera tener una duracin muy mayor que cuatro hasta seis semanas. A La tarea de veintiseis semanas probablemente puede ser quebrada abajo en cinco o seis subtareas. Este acercamiento generalmente se mantiene Las personas de carga de atrs. Una buena regla general a seguir es que ninguna tarea debera tener una duracin muy mayor que cuatro hasta seis semanas. Hay dos formas para desarrollar un horario. Uno debe comenzar al final y trabajar de regreso hasta que usted llega en lo Comienzo. El segundo mtodo es empezar desde el principio y hacer esfuerzos hacia el fin. Usualmente, es ms fcil Empiece desde el principio. El primer paso es decidir que qu puede ser primer hecho. A veces varias tareas pueden empezar al mismo tiempo. En eso El caso, usted simplemente levadizo ellos la parte de por ah toma partido y comienza a andar desde all. Note la progresin en el diagrama adentro El 5-4 de la figura. He numerado las cajas segn los pasos tomados para colocarlas. En otras palabras, todas las cajas Con uno 1 al lado de ellos estaba colocado en el diagrama a comps 1, etctera. Repare en que a veces se requiere varios Las iteraciones antes de la ordenacin en secuencia pueden estar elaboradas completamente. El diagrama de mtodo del camino crtico del 5-4 de la figura para el proyecto del patio. Se pens acerca de este proyecto pequeo como tener tres fases: Preparacin, ejecucin, y limpieza total. Hay Tres tareas de preparacin: Recoja basura, ponga gas en equipo, y logre conseguir clper del vallado. Las tareas de limpieza total Incluya a poner en sacos pasto, atando en bultos recortes, y transportando basura para el descargadero. Los horarios deberan ser desarrollados segn lo que es lgicamente posible; La asignacin de recursos debera hacerse Ms tarde. Esto produce el formulario ptimo. En hacer este diagrama del horario, he seguido una regla bsica de programar para diagramar lo que est lgicamente Posible, en ese entonces se ocupa de limitaciones del recurso. Para un proyecto del patio, si nadie me est ayudando, entonces all realmente puede No sea paralelamente rutas. Por otra parte, si puedo inscribirme ayuda de la familia o la juventud del barrio, entonces Las rutas paralelas son posibles. La regla que sugiero es que usted sigue adelante y programa como si fuera posible para llegar Ayuda. Esto es especialmente importante para recordar en un trabajo sedimentndose, o a usted nunca le juntarn un horario. Usted estar preocupndose cul estar disponible para hacer el trabajo e ir a dar a la parlisis de anlisis. Otra regla es mantener todas las veces en los mismos incrementos. No mezcle las horas y los minutos programe todo En los minutos, en ese entonces el converso hasta las horas y los minutos como un ltimo paso. Para este horario, simplemente he conservado todo En los minutos. Otra regla es mantener todas las veces en los mismos incrementos los minutos o los das, por ejemplo. Sugiero que usted dibuje su red por escrito y la revise en busca de consistencia lgica antes de entrar en cualquier cosa En una computadora programando programa. Si la red tiene errores lgicos, la computadora slo le dar
uno La basura adentro, el resultado apagado en la basura, pero se ver impresionante, habiendome desprendido de una computadora. Es tambin importante recordar que no hay usualmente sola solucin para un problema de la red. Es decir, Alguien ms podra dibujar el diagrama de la flecha un poco diferentemente que lo que usted lo ha hecho. Las partes del diagrama pueden Tenga que estar terminado en una cierta orden, pero a menudo hay flexibilidad. Por ejemplo, usted no puede entregar escritos hasta Usted los ha impreso, as que si el diagrama muestra esto, est mal. No hay sola solucin correcta, sino uno El diagrama puede decirse estar equivocado si viola lgica. La red para el proyecto del patio podra ponerse mucho ms complicada. Usted podra sumar acera de la parte delantera del borde y Afile acera de atrs. Usted podra hablar de grujir alrededor de rboles en ambos anverso y reverso. Etctera. Pero all es ninguna necesidad para hacer eso demasiado complicado ?. Usualmente no intentamos capturar exactamente cmo haremos el trabajo, justamente El punto final de eso. El siguiente paso es sacar en claro cunto tiempo llevar para hace el trabajo. Las estimaciones de tiempo para cada tarea se hacen por ah Usando historia recordar cunto tiempo cada actividad ha tomado en el pasado. Recuerde, sin embargo, que lo La estimacin es vlida slo para el individuo que va a hacer la tarea. Si mi hija, quien es diecisis, lo hace lo El csped segando utilizando un segador de empujn, probablemente tardar menos que lo que si mi hijo, quien es slo doce, jarcias de labor El trabajo. (En Captulo 6, discutimos cmo encontrar la va crtica a travs de la red, que ayuda que usted hace clculos Fuera cunto tiempo el proyecto tomar.) Es difcil de saber si una red es absolutamente correcta, pero puede decirse estar equivocada si la lgica es violada. La estructura de anomala de Trabajo del 5-5 de la figura para proyecto que despeja cuarto.
EJERCICIO
Para el WBS en Figura 5-5, dibuje un diagrama de la flecha. Una solucin es mostrada en el Apndice.

la administracin del proyecto slo no est programando. los diagramas de la flecha permiten una valoracin ms fcil del impacto de un resbaln en un proyecto antes que hacer grficas de Gantt. el horario en un nivel de detalle que puede ser manejado. ninguna tarea debera ser programada con una duracin muy mayor que cuatro hasta seis semanas. Subdivida ms Las tareas para lograr este objetivo. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 6 Programando Computaciones

Una vez que una red adecuada se haya trazado, con duraciones asignadas para todas las actividades, hay que determinar Dnde la ms larga ruta est en la red y ya sea se responsabilizar por la fecha de cumplimiento del blanco. Desde lo ms largo La ruta a travs del proyecto determina duracin mnima de proyecto, si cualquier actividad en esa ruta tarda ms que Planificado, el compaero de cita de fin se resbalar consecuentemente. Por su importancia, esta ruta es llamada la va crtica. La va crtica es la ms larga ruta a travs de una red de proyecto. Por consiguiente determina lo ms temprano La terminacin para el trabajo. Normalmente, usted dejara a una computadora hacer estas computaciones para usted, as es que usted puede preguntarse por qu es necesaria para El conocimiento para hacerlos manualmente. Mi creencia es eso a menos que usted sabe cmo las computaciones se hace, usted lo hace No completamente comprende los significados de flotador, fechas tempranas y retrasadas, etctera. Adicionalmente, usted fcilmente puede caer presa para La basura adentro, mal apagado en la basura. As aqu es un tratamiento breve de cmo se hacen los clculos por lo Computadora. (Para la mayora de horarios, la computadora tiene el bono aadido de mutar por poner en agenda fechas, cul es ninguna cosa fcil a hacer manualmente ?.) Primero, considere lo que queremos para saber del proyecto. Si empieza en Algn tiempo = ponga en el cero, queremos saber cmo puede terminarse pronto. Naturalmente, en proyectos de trabajo ms reales, nosotros Ha sido informado cuando debemos estar acabados; Es decir, la fecha de fin es dictada. Adicionalmente, la fecha de inicio para el trabajo es A menudo constreido por alguna razn: Los recursos no estarn disponibles, los lentes no sern escritos, u otro proyecto No se terminar hasta entonces. As es que programando usualmente significa intentar acomodar el trabajo entre dos puntos fijos A tiempo. Cualquier cosa que el caso, queremos saber cunto tiempo el proyecto llevar para completar; Si no calzar bien en lo El requerido lmite de tiempo, en ese entonces tendremos que hacer algo para acortar la va crtica. En la forma ms simple, las computaciones estn hechas para la red en la suposicin que las duraciones de actividad son Exactamente como especificado. Sin embargo, las duraciones de actividad estn en funcin del nivel de recursos aplicados al trabajo, Y si ese nivel no est en verdad disponible cuando llega al tiempo hace el trabajo, en ese entonces las fechas programadas para lo La tarea no puede ser por la que se responsabiliz. Es por esta razn que las computaciones de la red a la postre deben hacerse con recurso Las limitaciones de adentro prestan atencin. Otra forma de decir que esto es que la asignacin de recursos es necesaria para determinar qu clase de El horario es en verdad realizable. El fracasado para considerar recursos casi siempre conduce a un horario que no puede ser Tuvo una reunin. El fracasado para considerar asignacin de recursos en programar casi siempre conduce a un horario que no puede ser Logrado. El primer paso en computaciones de la red es decidir dnde la va crtica est en el horario y qu clase De latitud est disponible para el trabajo poco crtico bajo las condiciones ideales. La situacin ideal es
una en la cual Los recursos ilimitados estn disponibles, as las primeras computaciones hechas para la red se hacen ignorando recurso Requisitos. ste es el mtodo que se describi en este captulo; Para mayor informacin sobre la asignacin de recursos A mtodos, el lector se les refiere programar manuales del software.
LA RED TELEVISORA DOMINA

Dos reglas son aplicadas a todas las redes en la orden para computar las veces de red de principio y de acabado. (Otras reglas son A veces aplicado por el software de planificacin mismo. stas son estrictamente una funcin del software y no son Aplicado para todas las redes.) Regla 1: Antes de que una tarea pueda comenzar, todas las tareas precediendo que debe ser completada. Regla 2: Las flechas denotan antecedencia lgica. La longitud de la flecha o su direccin angular no tiene no Significado. (No es un vector sino un scalar.) Las computaciones iniciales del horario estn hechas en la suposicin que los recursos ilimitados estn disponibles. Esto se dobla La mejor solucin de caso.
LAS COMPUTACIONES BSICAS DE PLANIFICACIN

Programando computaciones en este pasaje se basa en la red en 6-1 de la Figura. Primero, examinemos el nodo
Captulo 6 Programando Computaciones

Una vez que una red adecuada se haya trazado, con duraciones asignadas para todas las actividades, hay que determinar Dnde la ms larga ruta est en la red y ya sea se responsabilizar por la fecha de cumplimiento del blanco. Desde lo ms largo La ruta a travs del proyecto determina duracin mnima de proyecto, si cualquier actividad en esa ruta tarda ms que Planificado, el compaero de cita de fin se resbalar consecuentemente. Por su importancia, esta ruta es llamada la va crtica. La va crtica es la ms larga ruta a travs de una red de proyecto. Por consiguiente determina lo ms temprano La terminacin para el trabajo. Normalmente, usted dejara a una computadora hacer estas computaciones para usted, as es que usted puede preguntarse por qu es necesaria para El conocimiento para hacerlos manualmente. Mi creencia es eso a menos que usted sabe cmo las computaciones se hace, usted lo hace No completamente comprende los significados de flotador, fechas tempranas y retrasadas, etctera. Adicionalmente, usted fcilmente puede caer presa para La basura adentro, mal apagado en la basura. As aqu es un tratamiento breve de cmo se hacen los clculos por lo Computadora. (Para la mayora de horarios, la computadora tiene el bono aadido de mutar por poner en agenda fechas, cul es ninguna cosa fcil a hacer manualmente ?.) Primero, considere lo que queremos para saber del
proyecto. Si empieza en Algn tiempo = ponga en el cero, queremos saber cmo puede terminarse pronto. Naturalmente, en proyectos de trabajo ms reales, nosotros Ha sido informado cuando debemos estar acabados; Es decir, la fecha de fin es dictada. Adicionalmente, la fecha de inicio para el trabajo es A menudo constreido por alguna razn: Los recursos no estarn disponibles, los lentes no sern escritos, u otro proyecto No se terminar hasta entonces. As es que programando usualmente significa intentar acomodar el trabajo entre dos puntos fijos A tiempo. Cualquier cosa que el caso, queremos saber cunto tiempo el proyecto llevar para completar; Si no calzar bien en lo El requerido lmite de tiempo, en ese entonces tendremos que hacer algo para acortar la va crtica. En la forma ms simple, las computaciones estn hechas para la red en la suposicin que las duraciones de actividad son Exactamente como especificado. Sin embargo, las duraciones de actividad estn en funcin del nivel de recursos aplicados al trabajo, Y si ese nivel no est en verdad disponible cuando llega al tiempo hace el trabajo, en ese entonces las fechas programadas para lo La tarea no puede ser por la que se responsabiliz. Es por esta razn que las computaciones de la red a la postre deben hacerse con recurso Las limitaciones de adentro prestan atencin. Otra forma de decir que esto es que la asignacin de recursos es necesaria para determinar qu clase de El horario es en verdad realizable. El fracasado para considerar recursos casi siempre conduce a un horario que no puede ser Tuvo una reunin. El fracasado para considerar asignacin de recursos en programar casi siempre conduce a un horario que no puede ser Logrado. El primer paso en computaciones de la red es decidir dnde la va crtica est en el horario y qu clase De latitud est disponible para el trabajo poco crtico bajo las condiciones ideales. La situacin ideal es una en la cual Los recursos ilimitados estn disponibles, as las primeras computaciones hechas para la red se hacen ignorando recurso Requisitos. ste es el mtodo que se describi en este captulo; Para mayor informacin sobre la asignacin de recursos A mtodos, el lector se les refiere programar manuales del software.
LA RED TELEVISORA DOMINA

Dos reglas son aplicadas a todas las redes en la orden para computar las veces de red de principio y de acabado. (Otras reglas son A veces aplicado por el software de planificacin mismo. stas son estrictamente una funcin del software y no son Aplicado para todas las redes.) Regla 1: Antes de que una tarea pueda comenzar, todas las tareas precediendo que debe ser completada. Regla 2: Las flechas denotan antecedencia lgica. La longitud de la flecha o su direccin angular no tiene no Significado. (No es un vector sino un scalar.) Las computaciones iniciales del horario estn hechas en la suposicin que los recursos ilimitados estn disponibles. Esto se dobla La mejor solucin de caso.
LAS COMPUTACIONES BSICAS DE PLANIFICACIN

Programando computaciones en este pasaje se basa en la red en 6-1 de la Figura. Primero, examinemos el nodo Bloquea la salida del horario en 6-2 de la Figura. Cada uno contiene el EINSTENIO de notaciones, el liquen escleroatrfico, EF, avance de lnea, y DU. EL EINSTENIO = Temprano el Principio
El liquen escleroatrfico = Tarde el Principio EF = Acabado El avance de lnea = Tarde el Acabado DU = Duration (de la tarea) El diagrama de mtodo del camino crtico del 6-1 de la figura para el proyecto del patio.
Las Computaciones de Pase en Profundidad

Considere una sola actividad en la red, como recoger basura del patio. Tiene una duracin de quince Minutos. Suponiendo que comienza a = el cero de tiempo, puede terminarse tan temprano como quince minutos ms tarde. Por consiguiente podemos Interlineacin quince en la celda design a EF. Poniendo gas en el segador y la mquina desbrozadora toma slo cinco minutos. La lgica del diagrama dice eso Ambos de estas tareas deben ser completados antes de que podamos comenzar a recortar hierbas malas, cortando el pasto delantero, y Afilando la acera. La limpieza total que la tarea toma quince minutos, considerando la actividad del gas toma slo cinco minutos. Cmo pronto pueden empezar las siguientes actividades? No hasta que la limpieza total se haya terminado, desde que es lo ms largo de Las actividades precedentes. Las computaciones de pase en profundidad del 6-2 de la figura para horario del patio. De hecho, entonces, el Temprano Acabado para la limpieza total se convierte en el Temprano Principio para las siguientes tres tareas. Siempre ser Verdadero que el ltimo Temprano Acabado para las anteriores tareas se convierte en el Temprano Principio para subsiguientes tareas. Es decir, lo La ms larga ruta decide qu tan temprano las subsiguientes tareas pueden empezar. El Ms Temprano Principio para una tarea es el ltimo Acabado Retrasado de preceder tareas. Es decir, la ms larga ruta determina Lo ms temprano que una subsiguiente tarea puede ser iniciada. Despus de esta regla, podemos suplir las Ms Tempranas veces De Inicio para cada tarea, como se muestra en 6-2 de la Figura. Este diagrama Muestra que el proyecto tomar un total de 165 minutos para completar, si todo trabajo es guio tal cual salido a la vista. Recin hemos realizado lo que es llamado computaciones de pase en profundidad para determinar las Ms Tempranas veces de Acabado con todo Actividades. Los programas de computadora hacen la mismsima cosa y tambin mutan las veces para poner en agenda fechas, confeccin El trabajo rpido de las computaciones. La regla: Cuando dos o ms actividades preceden otra actividad, el ms temprano tiempo que la actividad final puede Comience es lo ms grande de las duraciones de las actividades precedindolo. El tiempo determinado para el fin o el acontecimiento final es el ms temprano acabado para el proyecto en el tiempo funcional. Una vez Fines de semana, das de fiesta, y otras suspensiones en el horario son tomados en consideracin, la fecha de fin lo puede hacer considerablemente Ms tarde que el ms temprano acabado en el tiempo funcional. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Las Computaciones del Paso hacia Atrs

Un paso hacia atrs se hace a travs de la red a computar las ltimas veces de acabado de inicio y ltimas para cada uno La actividad en la red. (Vea 6-3 de la Figura.) Para hacer esto, debemos decidir qu tan retrasado el proyecto puede terminarse. Por ah Convencin, generalmente no queremos un proyecto para terminar un poco ms tarde que la ms temprana terminacin posible; Para desperezarse Eso fuera de ms sera ineficiente. Tambin no insistiremos (por ahora) que nuestro fin de proyecto del patio ms temprano que el ms temprano acabado posible calcul La seccin precedente. Si queremos terminar ms temprano tendremos que redibujar la red o acortar una cierta cantidad Actividades (aplicando ms recursos o trabajando ms eficazmente, por ejemplo). Por ahora, aceptaremos lo El tiempo de funcionamiento de 165 minutos y el alquiler que sea el ltimo Acabado para el proyecto. El diagrama de mtodo del camino crtico del 6-3 de la figura para el proyecto del patio (lleno en). Si Transportar Basura tiene un Acabado Retrasado de 165 minutos y tiene una duracin de 45 minutos, lo que es lo ltimo que ella Podra empezar? Sustrayendo 45 de 165 hojas 120 los minutos, que es el ltimo Principio para la tarea. Procediendo adentro Esta manera, recibimos las veces de liquen escleroatrfico para Matar a los Recortes Grass y Atadores de 90 y 105 minutos, respectivamente. Uno de estos dos nmeros debe ser el avance de lnea de tiempo para cada uno de las actividades precedentes. Cul uno? Al hacer hacia atrs clculos del paso, siempre destine el nmero ms pequeo para el avance de lnea de actividades previas. Bien, asuma que intentamos 105 minutos. Si hacemos eso, Bagging Grass podra empezar tan tarde como 105 minutos, desde entonces como Pronto como las anteriores tareas se terminan, las subsiguientes tareas pueden comenzar. Pero si sumamos 30 minutos para Abultarnos para lo El tiempo DE EINSTENIO de 105 minutos, terminaremos a 135 minutos, que est ms tarde que los 120 minutos previamente decidido, Y perderemos el tiempo de fin de 165 minutos para el proyecto. Cuando usted est haciendo hacia atrs clculos del paso, el ltimo Acabado para una tarea precedente siempre ser lo Ms pequeo de las veces De Inicio Retrasadas para las subsiguientes tareas. (Una forma ms simple para decir esto es: Siempre el uso lo Ms pequeo nmero!) La regla: Cuando dos o ms actividades siguen una tercera actividad, el ltimo tiempo que la anterior actividad puede ser Logrado es lo ms pequeo de las veces. Todas las actividades que tienen einstenio /liquen escleroatrfico o las veces de / avance de lnea EF que difieren se dicen tener flotador. Por ejemplo, Recorte Hierbas malas tiene un EINSTENIO de tiempo de quince minutos y un liquen escleroatrfico de tiempo de sesenta minutos, dndole cuarenta y cinco minutos de flotador. Cuando una actividad no tiene flotador, se llama crtico, desde el fracaso para completar trabajo conforme a lo programado causar lo La fecha de fin a resbalarse. Ahora examine la ruta que incluye actividades resaltadas por lneas remarcadas. Cada actividad tiene el mismo einstenio /liquen escleroatrfico y Las veces de / avance de lnea EF. No hay flotador en esta ruta. Por convencin, una actividad sin flotador se llama crtica, y uno La ruta total sin flotador es llamada una va crtica; Si cualquiera del trabajo en esta ruta cae detrs de horario, el fin Salga en citas pues el proyecto se resbale consecuentemente.
Una parte de las tareas en 6-3 de la Figura tienen las veces EF mismo y de avance de lnea, as como tambin el mismo EINSTENIO y el liquen escleroatrfico cronometra. Estos Las tareas estn en la va crtica. En la figura, son mostradas con contornos atrevidos para indicar exactamente dnde lo La va crtica miente. Las actividades de va crtica no tienen latitud. Deben ser completadas conforme a lo programado o el proyecto entero tomar Ms que los minutos 165 adjudicados. Saber donde la va crtica es dice un gerente en el cual las reas a El foco; Las otras tareas tienen latitud, o flotan. Esto no quiere decir que pueden ser ignorados, pero tienen menos La oportunidad de atrasar el proyecto si encuentran problemas. La tarea de la Acera del Borde, por ejemplo, tiene un EINSTENIO El tiempo de quince minutos y un tiempo de liquen escleroatrfico de setenta y cinco. La diferencia entre el dos es los sesenta minutos, que el flotador es para la tarea ?. Qu bien es el flotador? Bien, sabemos que podemos iniciar la tarea tan retrasada como setenta y cinco Los minutos en el trabajo y todava terminan el proyecto a tiempo. Si su hijo est haciendo esta tarea, l puede observar uno El programa de televisin de sesenta minutos durante esa vez y todava logra terminar su tarea del Reborde a tiempo. Recuerde, tambin, que las veces son todas estimaciones. Esto quiere decir que las tareas pueden tomar ms o menos tiempo que nosotros Ha programado. Con tal que no duren ms que el tiempo determinado y el tiempo disponible del flotador, lo El trabajo puede hacerse a tiempo. Las tareas crticas, que no tienen flotador, debe ser administrado de tal manera que tomen lo Tiempo determinado. Esto se hace usualmente ajustando los recursos (el esfuerzo) aplic, ya sea asignando ms Los recursos o trabajando horas extra (aumentando recursos en ya sea el caso). Es costumbre mala programar un proyecto a fin de que el tiempo extra sea requerido para chocar con el horario, desde que si problemas Es encontrado, no puede caber trabajar ms tiempo extra para solucionarlos. Ajustar los recursos no es siempre posible. Aplicar tiempo extra a menudo aumenta errores, induciendo a revisar, Que puede querer decir que a usted no le hacen el trabajo cualquier ms rpido que lo que si usted simplemente hubiera trabajado un horario normal. Adicionalmente, hay siempre un punto de retornos decrecientes cuando usted le aade los cuerpos a una tarea. En algn punto lo Los trabajadores slo ponen a en uno a otro muy, en verdad desacelerando trabajo en vez de acelerar l. El tiempo extra debera Sea guardado en reserva en caso que pretenda resolver problemas, y no es nunca una buena idea para programar un proyecto as Que el tiempo extra necesita estar trabajado simplemente para conocer el horario original. Otro punto de mucha importancia: Todos los integrantes del equipo de proyecto deberan estar animados para mantener las veces del flotador En reserva como seguro en contra de las estimaciones malas o los problemas imprevistos. Las personas tienden a esperar hasta lo ltimo El posible tiempo de arranque para empezar tareas; Entonces, cuando los problemas ocurren, no hay izquierda del flotador y ellos terminan atinando mal La fecha de fin. Cuando una tarea tarda ms que lo que originalmente planificada, puede afectar la fecha de fin para lo entero El proyecto, desde una vez una tarea se queda sin flotador, pasa a formar parte de la va crtica. De hecho, el significado detrs de las apariencias de lo La palabra crtica es que no tiene flotador. Debe hacerse a tiempo. Una vez que usted haya gastado el flotador en una tarea, pasa a formar parte de la va crtica. La Previa Tabla de Contenidos Despus
USANDO LA RED PARA MANEJAR EL PROYECTO

El punto de desarrollar un diagrama de mtodo del camino crtico es usarlo manejar el proyecto. Si esto no se hace, la planificacin lo hace Simplemente un ejercicio sin valor. As aqu son algunos punteros que tengo, se dieron cuenta de til en manejar mis propios trabajos: intente quedarse a tiempo. Es siempre ms duro ponerse al corriente que quedarse en blanco con el que comenzar. guarde en reserva flotador en caso de los problemas inesperados o las estimaciones malas. aplique cualquier cosa que el esfuerzo pretende mantener tareas crticas a tiempo. Si una tarea en la va crtica puede ser Acabado con anterioridad, hace eso! Entonces inicie la siguiente tarea. evite la tentacin para perfeccionar todo eso es lo que el siguiente producto de la generacin o el servicio es todo Aproximadamente. No quiero decir que est bien hacer su trabajo con descuido o que usted no debera hacer lo mejor que se puede. Digo Que usted no debera estar tentado de perfeccionar su trabajo. De una manera realista, usted nunca alcanzar Perfeccin. las estimaciones de duraciones de tarea son hechas con base en la salida de personas particulares. Si alguien ms Es en verdad usado, usted puede tener que ajustar duraciones consecuentemente. Esto es especialmente cierto si la persona es Menos experto que el recurso pretendido. ninguna tarea debera ser programada con una duracin muy mayor que cuatro hasta seis semanas. Como not adentro Captulo 5, si usted adjudica mayores tramos de tiempo para las tareas, las personas desarrollarn un sentido falso de seguridad y Es propenso a postergar empezar, bajo la suposicin que siempre pueden hacer arriba del tiempo. Si una tarea tiene uno La duracin mayor que seis semanas, es una buena idea subdividirla, crear una suspensin artificial si es necesario. Entonces revise progreso en ese momento. Esa voluntad ayuda lo mantiene en blanco. si la gente hacer el trabajo no desarroll la red, explquela a ellos y enseles lo El significado de flotador. Deles un grfico de barras al que trabajar; Es demasiado ms fcil de leer un grfico de barras que una red El diagrama. Mustrelos que si gastan flotador en una tarea, en ese entonces las subsiguientes tareas pueden volverse crticas, Dejar a la gente que debe hacer esas actividades bajo la gran presin. Cabe acortar una tarea sumando recursos, reduciendo el alcance de la tarea, haciendo desaseado (pobre La calidad) el trabajo, siendo ms eficiente, o cambiando el proceso por el cual la tarea se hace. Con lo La excepcin de hacer trabajo mal hecho, todos estos mtodos pueden ser aceptables. Una reduccin en el alcance debe ser Negociado con su cliente, por supuesto. la planificacin se hace inicialmente en la suposicin que usted tendr los recursos en los que usted planific Teniendo. Si las personas son compartidas con otros proyectos o si usted piensa utilizar a la misma
persona en varias tareas, Usted puede encontrarse con que usted la ha sobrecargado. El software moderno generalmente le advertir que usted tiene Sobrecargado sus recursos y pueden poder ayudarle a solucionar el problema.
CONVERTIR FLECHA DIAGRAMA ATRANCAR GRFICAS

Mientras un diagrama de la flecha es esencial para hacer un anlisis correcto de las relaciones entre las actividades en uno El proyecto, el mejor til de trabajo es el grfico de barras. Esas personas haciendo el trabajo lo encontrarn mucho ms fcil saber Cuando estn supuestas a empezar y terminar sus trabajos si usted les da un grfico de barras. El diagrama de la flecha en Figura El 6-3 ha sido convertido a un grfico de barras en Figure 6-4, haciendo uso de lo que fue aprendido acerca del horario El anlisis de red. El horario del grfico de barras del 6-4 de la figura para el proyecto del patio. La va crtica en el grfico de barras es mostrada con bares negros slidos. Los bares con flotador son nicho dibujado, con una lnea Rezagarse por indicar cmo est mucho flotador disponible. La tarea puede destruir tan tarde como el punto en cul la lnea de arrastre Cesa. sta es notacin medianamente convencional. Programar software siempre deja un grfico de barras ser impreso, incluso sin embargo Una red de mtodo del camino crtico se usa para encontrar la va crtica y calcular dineros en trnsito. Una cautela: Muchos programas exhiben La va crtica en rojo en un monitor de color y puede distorsionar tareas que han comenzado con verde o azul. Cundo Estos son impresos en una impresora blanquinegra, todos ellos pueden verse negros, significar que son todos crticos Y confundiendo la gente intentando leerlos. Cabe usualmente tener el despliegue de la computadora solapando o la cruz saliendo del cascarn en lugar de color as es que cuando lo El horario es impreso por escrito, no habr ambigedad. Porque la mayora de programas de planificacin no crean buen tribunal hace un mapa de cuando las veces estn en los minutos, el grfico de barras adentro Nuestro ejemplo fue creado manualmente utilizando a Corel Draw. Las salidas impresas de paquetes de planificacin usualmente se ven bonitas Similar.
CONSTRIENDO LA FECHA DE FIN

He dicho previamente que la mayora de proyectos hacen el fin pasar de moda impuesto, por contrato, comercializar necesidad, cliente La necesidad, o cualquier cosa. Adems, la fecha de inicio para el proyecto puede ser determinada por ms all restricciones las personas O el equipo no estar disponible hasta un cierto tiempo, quiz. Tpicamente, cuando usted localiza la fecha de inicio para un proyecto y calcula el fin feche para la red, la inicial La solucin no se responsabilizar por la fecha requerida de fin. Es decir que la duracin de proyecto debe ser reducida. Si usted tapona El acabado requerido en la celda de avance de lnea de la ltima actividad, en vez de dejar a la computadora hacer al EF y avance de lnea lo De la misma forma (que es anlisis convencional), el avance de lnea en verdad estar tiempo atrs que el EF para esa actividad. Que los recursos Automticamente tiene flotador negativo, desde que el flotador es siempre avance de lnea menos EF. Decimos que la actividad lo es Supercrtico bajo esa restriccin. En este caso, usted se dar cuenta de que todas las actividades en la va crtica original ahora tienen el
mismo flotador negativo tan La actividad final y que esas actividades que originalmente tuvo flota ora lo tiene reducido por una cantidad igual para El flotador negativo en la va crtica. Si esas tareas tuvieran un flotador total menos de la cantidad del flotador negativo En la superva crtica, en ese entonces esas actividades tambin se volvern supercrticas. Tal anlisis le deja decidir exactamente cunto debe acortarse cada duracin de tarea. Esta lata Est muy cansado segn los mtodos que discut en una seccin previa de este captulo (sumando recursos, para El ejemplo). No todo software le deja hacer este anlisis, sino cuando hace, le ayuda a ver dnde lo La red debe ser ajustado. La Previa Tabla de Contenidos Despus
EJERCICIO
Para la red en Figure 6-5, haga clculos las veces tempranas y retrasadas y el flotador disponibles en poco crtico Actividades. Cules actividades forman la va crtica? Las respuestas estn en el Apndice. La red del 6-5 de la figura para el ejercicio.

el mtodo de la ruta crtica es una forma de localizar la ms larga ruta a travs de un proyecto y determinando Cunto la latitud (comnmente el llamado flotador) est disponible en las tareas poco crticas. el fracaso para considerar asignacin de recursos en programar usualmente produce un formulario que no puede ser por el que se responsabiliz. un pase en profundidad que el clculo se usa para determinar temprano cronometra para las actividades, y un paso hacia atrs es Usado para darse cuenta de tarde cronometra. cuando una actividad no tiene flotador, es llamada una actividad crtica. Una vez el flotador disponible para una tarea es usado Arriba, esa actividad se vuelve crtica. el flotador puede usarse para compensar estimar variabilidad, problemas imprevistos, y otras causas De retraso. Es costumbre mala programar un proyecto a fin de que el tiempo extra pretenda responsabilizarse por fechas fijadas originales, tan Esto no le deja latitud a manejar algunos problemas que podran ocurrir ms tarde. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 7 El Control De Proyectos y la Evaluacin

Cada paso descrito hasta ahora ha tenido un propsito para lograr control del proyecto. Esto es lo que es Esperado de un gerente de proyecto esa organizacin recursos sea manejada de tal manera que los resultados crticos sean Logrado. El control de palabra tiene dos significados; Es importante que utilicemos al que es apropiado en el mundo de hoy. El control le puede dar a entender dominacin, poder, orden. Controlamos a las personas y las cosas a travs del uso de ese poder. Cundo decimos salto, las personas preguntan, Cmo el alto? Al menos solieron. No surte efecto de ese modo hoy. He discutido el hecho que los administradores de proyecto a menudo tienen una buena cantidad de responsabilidad pero autoridad pequea. Deje a nosotros Examine ese hecho y vea si es realmente un problema. Les he preguntado a varios funcionarios corporativos (los presidentes y los vicepresidentes) esta pregunta: Desde que usted tiene un lote de La autoridad, esa autoridad garantiza que las personas le har qu la caresta hecha? Uniformemente, contestan, No. Qu hace los obliga a hacer qu a usted la caresta hecha? bien, en el anlisis de fin, tienen que Querer Hacerlo, dicen. Entonces qu hace su autoridad para usted? Pregunto. Pues bien, me da el derecho para ejercitar sanciones por encima de ellos, pero eso es todo. Tener autoridad no garantiza que usted pueda obligar a las personas a hacer su licitacin. Al fin, gente Tenga que estar dispuesto a hacer como usted pregunta, que quiere decir que usted tiene que entender que qu motiva a las personas tan ese Usted les puede influenciar a ellos que hagan qu necesidades para hacerse. Hay dos clases de autoridad: Energice sobre personas y la habilidad para hacer decisiones y actuar unilateralmente. Hay un segundo amable de autoridad que tiene que ver con tomar acciones unilateralmente es decir, sin tener que Ponga permiso primero. En este sentido de la palabra, muchas compaas tienen un montn de problemas organizativos. yo Conozca a los administradores de proyecto que tienen presupuestos de proyecto en los millones de dlares (tanto como $35 millones en uno El caso), an quin debe tener todos los gastos aprobados. Ahora si un plan de proyecto y un presupuesto han sido aprobados Antes de que el trabajo comenzara y si el administrador de proyecto est gastando dentro de los lmites aprobados del plan, por qu Deberan necesitarse ms firmas? Slo si una desviacin del plan va a resultar las aprobaciones deberan ser Requerido, y en ese entonces el plan debera estar revisado para reflejar esos cambios. Considero los mensajes siendo enviado a estos gerentes. En una mano, estn siendo informado, confiamos en usted para Administre $35 millones de nuestro dinero. Por otra parte, son informados, Pero cuando usted lo gasta, usted lo debe hacer Ha aprobado cada gasto por alguien de autoridad ms alta. Uno es un mensaje positivo: Confiamos en usted. El otro es negativo. Cul hace que usted piensa sale adelante fuerte y libre de compromisos? Claro que s! La negativa. Interesantemente, nos quejamos de que las personas en organizaciones no tomarn ms responsabilidad por ellos mismos, entonces Los tratamos como si son inconsciente y se preguntan por qu no se comportan responsablemente! El primer significado de control, entonces, connota poder. Otro significado, que fue introducido en uno
anterior Captulo, sugiere que el control es comparar progreso para planificar a fin de que la accin correctiva puede ser tomada cuando uno La desviacin de funcin planificada ocurre. Esta definicin le da a entender el uso de informacin, en vez del poder, Como el ingrediente primario de control. As, hablamos de sistemas de informacin para la administracin, y ciertamente, estos Es la esencia de lo que pretende lograr control en los proyectos. Desafortunadamente, muchas organizaciones tienen sistemas de informacin para la administracin que son buenos para rastreo Inventario, ventas, y confeccionar trabajo pero no es bueno para rastrear proyectos. Donde tales sistemas no son En el lugar, usted tendr que rastrear progreso manualmente.
LOGRANDO AUTOCONTROL DEL MIEMBRO DEL EQUIPO

A la postre, la nica manera en que un proyecto puede estar bajo control es tener cada miembro del equipo de proyecto adentro El control de l o el de ella surte efecto. Un administrador de proyecto puede lograr control en el macro a ras slo si control es Logrado en el nivel de la microcomputadora. Sin embargo, esto no quiere decir que usted debiera practicar administrativo en la microcomputadora! Hace Quiera decir que usted debera establecer condiciones bajo las cuales cada miembro del equipo puede lograr control de l o el de ella Esfuerzos. Hacer esto requiere cinco condiciones bsicas. 1. Aclare para cada miembro del equipo lo que su objetivo es. Note la diferencia entre las tareas y Objetivos, que fueron discutidos en Captulo 3. Diga el objetivo, y dele cuentas al empleado (si Necesario) lo que el propsito del objetivo es. Esto deja al individuo perseguir el objetivo en ella Posea muy. 2. Haga a cada trabajador preparar un plan personal para hacer el trabajo requerido. Recuerde, si usted no tiene Planifique, usted no tiene control. Esto tiene aplicacin en el nivel individual, as como tambin el nivel global de proyecto. 3. Asegure que todos los trabajadores tienen las habilidades y los recursos necesitados para el trabajo. La necesidad para recursos es Obvio; Adems, algunos trabajadores pueden requerir entrenarse si les faltan las habilidades necesarias. Ciertamente, Cuando ningn empleado con las habilidades requeridas est disponible, puede ser necesario tener integrantes del equipo Adiestrado. 4. Provale la retroalimentacin directa a cada trabajador. Si la retroalimentacin recibe en alguna forma digresiva, trabajadores No puede ejercitar autocontrol. Por otra parte, si un miembro del equipo est construyendo una pared, ella puede medir La altura de la pared, compara eso para la funcin planificada, y sabe si ella est en pista o No. 5. Defina claramente para cada para individuo su para autoridad tomar accin correctiva cuando hay una desviacin De plan y debe ser mayor antes que poner en el cero autoridad! Si el trabajador tiene que preguntarle al administrador de proyecto Qu hacer cada vez que una desviacin ocurre, el administrador de proyecto todava est controlando. (Adems, si mero Muchas personas tienen que hacer esto, pone una carga real en el administrador de proyecto.) La Previa Tabla de Contenidos Despus
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LAS CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS

Todos los buenos sistemas de control de proyectos tienen varias caractersticas en comn. Estos incluyen: un foco en lo que es importante. El sistema de control debe enfocar la atencin en objetivos de proyecto. La meta es para Asegure que la misin de proyecto sea lograda. Para hacer eso, el sistema de control debera ser diseado con stos Las preguntas de adentro prestan atencin: qu es importante para la organizacin? De squ tratamos hace? cules aspectos del trabajo son ms importantes rastrear y controlar? en qu est los puntos crticos en la apfisis cules controla debera ser colocado? El control debera ser ejercitado sobre lo que es importante. Por otra parte, lo que se controla tiende a Cobre importancia. As, si los presupuestos y los formularios son enfatizados con exclusin de la calidad, slo ellos Se controlar; El proyecto bien puede entrar a tiempo y dentro del presupuesto a expensas de la calidad. Los administradores de proyecto deben monitorear funcin cuidadosamente para asegurar que la calidad no sufre. un sistema para la accin correctiva de tomadura. Un sistema de control debera enfocar la atencin en respuesta. Si los datos de control lo hacen No el resultado en actividad, entonces el sistema es ineficaz. Es decir, un sistema de control debe usar datos de la desviacin para Inicie accin correctiva; De otra manera, es simplemente un mecanismo de supervisin, no un sistema de control. Si usted lo es La conduccin y se da cuenta de que usted en cierta forma se ha puesto la va equivocada, pero usted no hace nada para regresar adelante La va correcta, usted no est ejercitando control. Una cautela aqu, sin embargo. Una vez conoc a un gerente cuya respuesta para una desviacin fue ir en lo El modo de pnico y empieza microcomputadora ingenindose. l entonces entr en el de la gente que estaba tratando de solucionar El problema y en verdad desacelerado ellos el vello. si l los dejara solos, habran solucionado sus El problema mucho ms rpido. un nfasis en las respuestas oportunas. La respuesta para controlar datos debe ser oportuna. Si la accin ocurre tambin Tarde, ser ineficaz. ste es frecuentemente un problema serio. Los datos en el estatus de proyecto son a veces Retardado a las cuatro hasta seis semanas, hacerlo intil para la accin correctiva de tomadura. Idealmente, la informacin adelante Los estatus de proyecto deberan estar disponibles en una base de tiempo real. En la mayora de los casos, sin embargo, eso no es posible. Para Muchos proyectos, semanales informes de situacin son adecuados. A la postre, usted quiere averiguar cuntas las personas de horas en verdad se dedican a su proyecto y comparan eso La figura para lo que fue planificado. Esto quiere decir que usted quiere datos precisos. Algunas personas pueden complementar tiempo semanal Reportajes sin haber seguido la pista de sus veces diariamente funcionales. Esto da como resultado un montn de ficcin, desde entonces la mayor parte de Nosotros no puede recordar con cualquier exactitud lo que hicimos una semana atrs.
Cuando las personas crecen en msculo y tamao cronometre informes cada semana sin haber puesto por escrito lo que hicieron diariamente, son Escribiendo ficcin. Tales datos artificiales son casi peor que ninguno en absoluto. Tan difcil como puede ser, usted necesita obligar a las personas a registrar sus veces funcionales diariamente a fin de que los datos quieran decir Algo cuando usted los colecciona. Qu hay en eso para los trabajadores? Quiz nada. Sin embargo, su mejor Las estimaciones (hechas como resultado de coleccionar informacin precisa en este proyecto) ayudarn a todo el mundo que trabaja En el siguiente proyecto. En todo caso, usted necesita datos precisos, o no vale la pena el esfuerzo del todo. Cuando la coleccin de informacin es demorada por mucho tiempo, el gerente puede terminar empeorando cosas en lugar de eso De mejor. Los atrasos en sistemas de retroalimentacin son un tema del favorito para tericos de sistemas. Los intentos del gobierno para Las recesiones de control y la inflacin a veces implican largos retrasos, como un resultado del cual el gobierno hace lo Exacto opuesto de lo que debera haber hecho, as debera haber hecho la situacin econmica peor. Un punto importante acerca del control: Si cada miembro del equipo de proyecto est practicando mtodos correctos de control, Entonces los informes semanales son simplemente cheques y balances. sta es la condicin deseada.
DISEANDO EL SISTEMA CORRECTO

Un sistema no tiene probabilidad de estar en lo correcto para todos los proyectos. Usted puede necesitar un sistema escamoso para los proyectos pequeos Y uno reforzado para grandes. Generalmente, un sistema de control adecuado para un proyecto tremendo abrumar uno Lo pequeo con papeleo, mientras un sistema que es bueno para proyectos pequeos no tendr bastante puetazo para uno grande Proyctese.
El Principio de Beso
Siga el principio de Beso mantngalo simple! El esfuerzo ms pequeo de control que logra el resultado deseado debera Sea usado, y cualquier datos de control que no son esenciales deberan ser eliminados. Un error comn es intentar El complejo de control se proyecta con sistemas que son demasiado simples. Ningn problema es tan grande o poco ms o menos complicado que no puede ser del que se escap. CARLITOS BROWN (Charles Schultz, Cacahuates) Para mantener control simple, es una buena idea comprobar de vez en cuando que los informes que es generado en verdad est siendo Acostumbrado para algo por la gente que los recibe. A veces creamos informes porque creemos lo La informacin en ellos debera ser til para los otros, pero a veces somos justos engandose. Para probar esto, enve Un memo con cada personas que le piden informe para hacerle saber si quieren continuar recibiendo informes similares. Usted puede estar sorprendido de encontrarse con que nadie usa una parte de sus informes. Esos deberan abandonarse completamente o Revisado para responsabilizarse por usuario necesita.
EVALUACIN DE PROYECTO
Como el diccionario dice, evaluar un proyecto es tratar de determinar si el estatus global del trabajo es Aceptable en trminos del valor pretendido para el cliente una vez que el trabajo se termine. La evaluacin de proyecto evala lo El progreso y la funcin de un trabajo y lo compara a lo que estaba originalmente planificado. Esa evaluacin provee La base para decisiones administrativas seguir con el proyecto. La evaluacin debe ser creble adentro
Los ojos de todo el mundo hicieron mella o las decisiones basadas en que no ser considerado vlido. La herramienta primaria para La evaluacin de proyecto es la auditora de proyecto, que es usualmente propagada en hitos principales a todo lo largo de la vida de El proyecto. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Los Propsitos de Evaluacin de Proyecto

Los equipos que practican sin revisar funcin pueden alcanzar realmente bien a jugar muy mal. Es decir Por qu revisan pelculas de juego para ver dnde necesitan mejorarse. Como W. Edwards Deming ha sealado fuera, hay dos clases de organizaciones esos que estn mejorando Y esos que se estn muriendo. Un organismo que queda inmovilizada se est muriendo. Slo no lo sabe an. La razn? Sus competidores no estn sentados de observador ociosamente. Estn haciendo innovaciones, una parte de cul podra ser Mejor que lo suyo. Si usted no est mejorando, usted ser pasado de largo, y pronto usted no tendr un mercado. Lo mismo es cierto de cada parte de una organizacin. Usted no subpuede optimizar, mejorando simplemente confeccionando, para Ejemplo. Usted tiene que mejorar cada aspecto del negocio, y eso incluye cmo maneja usted proyectos. De hecho, la buena administracin del proyecto le puede dar una ventaja competitiva real, especialmente en producto Desarrollo. Si usted es negligente en manejar sus proyectos, usted no tiene buen control de costos del desarrollo. Es decir que usted tiene que vender una buena cantidad de producto o si no cargo mrgenes grandes para cubrir sus costos del desarrollo A fin de que el proyecto sea digno de hacerse en primer lugar. Si usted no puede vender una buena cantidad de dispositivos, en ese entonces usted tiene que cobrar El margen grande. Para aprender, las personas requieren retroalimentacin. Adems, las personas tienden a aprender ms de equivoca que de xitos, dolorosos sin embargo eso puede deber admitir. Si sus competidores, por otra parte, tenga buen control de costos, pueden cargar a la cuenta sangras ms pequeas y todava pueden ser Seguro que recobran su inversin y ganan dinero. Tienen una ventaja competitiva por encima de usted Por su mejor control de trabajo de proyecto. Para aprender, las personas, como el equipo revisando juego ruede una pelcula, requieren retroalimentacin. La ltima fase de un proyecto Debera ser una auditora final a fin de que la gerencia de proyectos futuros puede ser mejorada. Sin embargo, tal auditora No debera ser transmitido slo al final del proyecto. Las auditoras deberan hacerse en hitos principales en lo Proyctese a fin de que el aprendizaje pueda tener lugar como el trabajo progresa. Otra razn para hacer auditoras peridicas es eso, si uno El proyecto es compenetrarse en problema serio, la auditora debera revelar la dificultad a fin de que una decisin puede ser hecha
Si continuar o terminar el trabajo. Las auditoras peridicas le deberan facultar a: mejore funcin de proyecto conjuntamente con la gerencia del proyecto. asegure que la calidad de trabajo de proyecto no se requiere un asiento trasero para programar y cueste preocupaciones. revele a desarrollar problemas temprano a fin de que la accin puede ser tomada para ocuparse de ellos. identifique reas donde otros proyectos (la corriente o el futuro) deberan ser manejados diferentemente. la manutencin que el cliente (s) dio a saber de estatus de proyecto. Esto tambin puede ayudar a asegurar que el proyecto completado lo har Responsabilcese por las necesidades del cliente. reafirme el compromiso de la organizacin para el proyecto para el beneficio de integrantes del equipo de proyecto.
Transmitiendo la Auditora de Proyecto

Idealmente, una auditora de proyecto debera estar bajo la direccin de un examinador independiente, quienes pueden permanecer objetivos adentro lo La valoracin de informacin. Sin embargo, la auditora debe ser transmitida en un espritu de aprender, en vez de adentro uno El clima de culpa y castigo. Si las personas temen que sern atadas con una cuerda arriba para problemas, en ese entonces ellos Escondern esos problemas si es posible. Una atmsfera tan no cancerosa, sin embargo, es difcil de lograr. En muchos Las organizaciones que el clima ha sido punitivo por tanto tiempo que personas no tienen muchas ganas de dar a conocer un poco menos antes que perfeccionar Los aspectos de funcin de proyecto. Dr. Chris Argyris, en su libro Defensas de Superacin Organizational, tiene Descrito los procesos por los cuales las organizaciones continan costumbres ineficaces. Todos ellos son pretendidos Los individuos de ayuda cubren las apariencias o evitan vergenza. Al fin, tambin previenen aprendizaje organizativo. Las auditoras propagadas les gustan las cazas de brujas producirn brujas. En trminos sencillos, un auditor con una culpa y una mentalidad de castigo va de fijo a crear ms problemas que Soluciones.
El Informe de Auditora
Las auditoras vienen en estilos diferentes global, parcial, e informal y superficial. Uno formal, global La auditora debera ser seguida por un informe que, en un mnimo, contiene: 1. El estatus actual de proyecto. Esto es mejor mostrado realizando un devengado anlisis de valor (vea Captulo 8). Sin embargo, cuando el devengado anlisis de valor no es usado, los estatus todava deberan ser reportados como exactamente como Posible. 2. El estatus futuro. ste es un pronstico de lo que est supuesto a ocurrir en el proyecto. Es significativo Las desviaciones esperadas en horario, el costo, la funcin, o el alcance? Si es as, la naturaleza de tales cambios debera Est especificado. 3. El estatus de tareas crticas. El estatus de tareas crticas, en particular esos en la va crtica, debera ser Reportado. Las tareas que tienen niveles altos de riesgo tcnico deberan recibir atencin especial, como lo debera hacer esos Siendo realizado por ah fuera de vendedores ambulantes o subcontratistas, sobre cul el administrador de proyecto puede tener Limitado control. 4. Determinacin de riesgo. Cualquier riesgos han estado identificados que el punto de inters el potencial para el perjuicio econmico, el proyecto El fracaso, u otros adeudos?
5. La informacin pertinente para otros proyectos. Lo que ha sido aprendido de esta auditora que puede o debera ser Aplicado para otros proyectos, ya sea en el progreso o aproximadamente empezar? 6. Las limitaciones de la auditora. Qu factoriza podra limitar la validez de la auditora? Son algunas suposiciones El sospechoso? Algunos datos atinan mal o sospechado de contaminacin? Fue alguien no cooperativo adentro abastecedor La informacin para la auditora? La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus En general, mientras ms simple y ms franco un informe de auditora de proyecto, mejor. La informacin debera ser Organizados tan tan planificados versus los resultados reales pueden estar desviaciones fcilmente comparadas, y significativas deberan ser Destacado y explicado.

el significado de control que es importante para proyectar a los gerentes es el que le da a entender el uso de Informacin comparar progreso para planificar a fin de que accin correctiva puede ser tomado para corregir para Las desviaciones de plan. la nica manera en que un proyecto realmente estar bajo control es si cada miembro del equipo est al mando de su o Los de ella trabajan. el esfuerzo aprovechado para controlar un proyecto debera valer la pena. Usted no quiere gastar $100 para Compre una batera de $3, por ejemplo. si usted no reacciona en respuesta a una desviacin, usted tiene un mecanismo de supervisin, no un sistema de control. las veces de funcionamiento de proyecto deben grabarse diariamente. Si las personas esperan una semana para captar lo que tienen Hecho, confan en memoria y terminan poniendo por escrito slo sus estimaciones de lo que en verdad hicieron. Tales datos no son buenos para futuro haciendo un estimado. la evaluacin de proyecto le puede ayudar a determinar si un proyecto debera continuar o debera suprimirse. Auditoras Tambin debera ayudar al equipo a aprender a para mejorar funcin. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 8 El Control De Proyectos Usando Devengado Anlisis de Valor

La meta de ejercitar control es lograr objetivos de proyecto; Hay costados, de tiempo, funcin, y alcance Los blancos que son siempre importantes. Como hemos notado, ejercitamos control para traer de vuelta funcin en blanco Comparando funcin para planificar y tomar medidas correctivas cuando las desviaciones o las discordias ocurren. Una de las cosas ms duras a hacer en manejar proyectos es en verdad medir progreso. Cuando usted est entendiendo Un mapa de rutas, usted amonestador las seales de trfico a darle jaque si usted est de hecho siguiendo su planificada ruta. De modo semejante, en los trabajos bien definidos, como alguna construccin se proyecta, es generalmente medianamente fcil de decir donde usted Es. Usted puede medir la altura de una pared del ladrillo o puede ver si todo el conducto es instalado, etctera. Es decir, usted puede Diga donde usted sea cuando una parte del trabajo se termina en verdad. Cuando el trabajo est pobremente definido y es slo A medias complete, sin embargo, usted tiene que hacer un estimado donde usted est. Esto es especialmente cierto de conocimiento El trabajo el trabajo hecho con la cabeza, en vez de las manos. Si usted est escribiendo cdigo del software, diseando algo, O escribiendo un libro, puede ser muy difcil juzgar hasta dnde a lo largo de usted es y cunto usted ha salido para hacer. Naturalmente, si usted no puede decir donde usted es, usted no puede ejercitar control. Note la estimacin de palabra en medir El progreso. Lo que, exacto, es una estimacin? Es un suponer. Y as es que estamos adivinando acerca de donde estamos. Sabremos dnde donde que somos cuando logramos llegar. Hasta nosotros en realidad Llegue, estamos adivinando. No suena como esto a algo de Alicia en el Pas de las Maravillas? Ahora, cul fue esa definicin de control Otra vez? Veamos haga una comparacin donde usted est. . . Cmo usted sabe dnde donde que usted es? Estamos adivinando. . . . En contra de donde usted est supuesto a ser. . . Cmo usted sabe dnde que usted est supuesto a ser? Oh, eso cuesta demasiado menos esfuerzo. El plan nos dice. Pero de dnde vino el trazo? Fue una estimacin, tambin. Oh. As que si una suposicin no est de acuerdo con la otra suposicin, estamos supuestos a tardar accin correctiva en hacer lo Dos de ellos estn de acuerdo, es que eso? Eso es lo que este amigo Jim Lewis dice en su libro. un libro debe estar en brujera y una magia ?. Bien, desde que es imposible saber con seguridad dnde que somos, entonces quiz slo deberamos darnos por vencido en general La cosa y la manutencin correr proyectan por intuicin. El derecho? La dificultad de medir progreso no justifica la conclusin que el progreso no debera ser medido. Usted no puede llevar el control a menos que usted mida progreso. Equivocado.
El hecho que la planificacin y el progreso de monitoreo no siempre pueden ser precisos no justifica la conclusin Que no deberan hacerse. Recuerde, si usted no tiene plan, usted no tiene control, y si usted no intenta Monitoree y entienda el plan, usted definitivamente no lleva el control. Y si usted no tiene control, no hay La semblanza de ingeniarse. Usted slo est agitando violentamente alrededor. Lo que es importante darse cuenta de que, sin embargo, es que algunos proyectos son capaces de control ms apremiante que otros. Trabaje eso Puede estar exactamente medido puede controlarse para las tolerancias apremiantes. El trabajo que est ms nebuloso (tan El trabajo de conocimiento) tiene que permitirle tolerancias ms tremendas. La gerencia debe reconocer esta realidad y la debe aceptar. De otra manera, las personas se matarn intentando lograr 3 tolerancias porcentuales. Es como intentar empujar hacia dentro un fideo uno La jalea de lnea recta o de la ua para una pared.
MIDIENDO FUNCIN /CALIDAD DE PROYECTO

Si usted piensa midiendo el progreso es duro, pruebe medir calidad. estaban los pernos diciendo que el acero resplandece ? Juntos entre en puerto correctamente? Est todas las soldaduras en buen estado? Cmo dice usted? La calidad es la variable ms difcil para rastrear, y el que a menudo sufre como consecuencia. Adems, tanto La atencin tiende a estar enfocada al costo y programar funcin que la calidad de trabajo es a menudo sacrificada. Esta lata Sea un desastre, en algunos casos resultando en los procesos judiciales del cliente para daos resultando de productos de mala calidad. Los administradores de proyecto deben pagar atencin especial para la variable de calidad, a pesar de la dificultad de rastrearla.
EL DEVENGADO ANLISIS DE VALOR

Es una cosa para responsabilizarse por una fecha tope de proyecto a cualquier precio. Es otro para hacerlo para un coste razonable. El proyecto costado El control se preocupa por asegurar que los proyectos suspenden dentro de sus presupuestos, mientras lograr terminar el trabajo a tiempo Y con el grado correcto de calidad. Un sistema para medir estos factores es llamado devengado anlisis de valor (Tambin conocido como el anlisis de desviaciones), que fue desarrollado en los 1960s para dejar el gobierno decidirse si uno El contratista debera recibir un pago progresivo para el trabajo hecho. El mtodo est finalmente pronto a ocurrir en el suyo Fuera de los proyectos de gobierno, y eso - se considera - de una manera correcta monitorea y controla casi cualquier proyecto. El anlisis de desviaciones deja al administrador de proyecto determinar lugares conflictivos en el proyecto y tomar antdoto Accin. Los Trminos Aprovechados en el Devengado Anlisis de Valor La Discordia Costada: Mide el boquete entre el costo presupuestado y el costo real de trabajo realizado. Programe Discordia: Se asemeja planificado versus el trabajo real completado. el costo presupuestado de Trabajo Scheduled (BCWS): El costo presupuestado de trabajo programado para hacerse adentro uno El dado lapso de tiempo, o el nivel de esfuerzo supuesto para ser expendidos durante ese perodo. el costo presupuestado de Trabajo Funcion (BCWP): El costo presupuestado de trabajo en verdad realizado adentro uno El perodo dado, o el nivel presupuestado de esfuerzo en verdad expendido. BCWP, tambin valor devengado llamado, es uno La medida del valor del dlar del trabajo en verdad realizado en el perodo siendo monitoreado. el costo real de Trabajo Funcion (ACWP): La cantidad de dinero (o el esfuerzo) en verdad gastada adentro
Completando trabajo en un perodo dado. Los umbrales de discordia pueden estar establecidos para definir el nivel en el cual los informes deben ser enviados a los niveles diversos de La gerencia dentro de una organizacin. Combinndose cuesta y programa discordias, un costo /horario integrado reportando que sistema puede ser desarrollado. Dos frmulas son necesarias realizando devengado anlisis de valor usando estos conceptos: La discordia costada = BCWP - ACWP Ponga en agenda discordia = BCWP - BCWS La Previa Tabla de Contenidos Despus
Gasto Que Consume Anlisis de Valor Devengado Dobla Una Curva

Las discordias son a menudo representado grficamente usando curvas de gasto. El 8-1 de la figura muestra una curva BCWS para un proyecto. Esta grfica Muestra que el gasto acumulativo previ un proyecto y es a veces llamado un plan de la lnea de fondo. En caso que usted no tenga software disponible para proveer los datos necesarios, salimos a la vista en 82 de la Figura cmo para Genere los datos para la curva. Considere un horario de grfico de barras simple. Slo tres tareas son complejas. La tarea 1 Implica cuarenta horas laborales a la semana en una tasa laboral cargada comn de $20 por hora, a fin de que la tarea gaste / la semana de $800. La tarea 2 conlleva cien horas por la semana de trabajo en $306 por hora, para un costo de $3,000 por Semana. Finalmente, la tarea 3 cuesta $2,400 a la semana, basada en sesenta horas por la semana de trabajo en $40 por hora. 8-1 de la figura Cumulative gastando curva. El horario del grfico de barras del 8-2 de la figura ilustrando gasto acumulativo. Al pie de la grfica vemos que durante la primera semana el $800 se gasta para el trabajo de proyecto; En el segundo Semana, ambas tareas 1 y 2 estn manejando, as el gasto laboral es $3,800. En la tercera semana, todas las tres tareas son Corriendo, as trabaja que el gasto es la suma de lo tres, o $6,200. stos son los gastos semanales. Los gastos acumulativos se calculan aadindole el costo por cada subsiguiente semana a lo previo Acumulativo total. Estas cantidades acumulativas son tramadas en 8-3 de la Figura. sta es la curva de gasto para lo El proyecto y es llamado una curva BCWS. Desde que est derivativo directamente del horario, representa planificado La funcin y por eso es llamada un plan de la lnea de fondo. Porque el control es ejercitado asemejndose real El progreso para el progreso planificado, esta curva puede ser utilizada como la base para tales comparaciones. Los Ejemplos de Progreso Rastreando A Using Gastando Curvas Considere las curvas mostradas en 8-4 de la Figura. En una fecha dada, el proyecto est supuesto a haber costado a $50,000 (50K) En el trabajo (BCWS). El costo real del trabajo realizado (ACWP) es 60K. (Estas figuras son usualmente obtenidas De Llevar las Cuentas y est derivativo de que todas las tarjetas de control de horario que se han
reportado laborales aplicadas para el proyecto.) Finalmente, el costo presupuestado de trabajo realizado (BCWP) es 40K. Bajo estas condiciones, el proyecto sera Detrs de horario y gastado demasiado. El 8-5 de la figura ilustra otro panorama. En este caso, el BCWP y el ACWP doblan una curva la cada en lo mismo El punto, es decir, en 60K. Esto quiere decir que el proyecto le lleva ventaja al horario pero gastando correctamente para la cantidad De trabajo hecho. El siguiente set de curvas ilustra otra posibilidad. En 8-6 de la Figura el BCWP y las curvas ACWP estn ambos En 40K. Esto quiere decir que el proyecto est detrs de horario y bajo el presupuesto. Sin embargo, porque el proyecto gastando es El 40K y el trabajo aprecian es 40K, el gasto es correcto pues lo que est siendo logrado. Hay una discordia del horario Pero no una variacin en consumo. 8-3 de la figura Cumulative gastando para grfico de barras de muestra. El 8-4 de la figura Gan anlisis de valor detrs de horario, gastado demasiado. El 8-5 de la figura Gan anlisis de valor con anterioridad, el gasto en blanco. El 8-6 de la figura Gan anlisis de valor detrs de horario, el gasto en blanco. En nuestro ltimo ejemplo, mostrado en Figure 8-7, la grfica se parece a eso en Figure 8-4, excepto que el ACWP y Las curvas BCWP han sido puestas al revs. Ahora el proyecto le lleva ventaja al horario y poco gastado.
El Devengado Anlisis de Valor Usando Horas Slo

En algunas organizaciones, los administradores de proyecto no son responsabilizados no para los costos sino slo por las horas en verdad Trabajado en el proyecto y para el trabajo en verdad logrado. En este caso, el anlisis de valor devengado puede ser Propagado despojando los dlares de las cifras. Esto da como resultado lo siguiente cambia: BCWS se convierte en las Horas Planificadas Totales (o Scheduled) BCWP se convierte en las Horas Devengadas (el trabajo del % de horas Programado realizado) ACWP se convierte en Horas Real Worked El 8-7 de la figura Gan anlisis de valor con anterioridad, poco gastado. Usando las horas slo, las frmulas llegan a ser eso: Ponga en agenda a Variance = BCWP - BCWS = Devengadas Horas - las Horas Planificadas La varianza laboral = BCWP - ACWP = Devengadas Horas - las Horas Reales Trabajadas Rastreando las horas slo le hace la pista a alguna prdida de sensibilidad. ACWP es en verdad la mezcla de una tasa laboral La discordia por una discordia de horas laborales. Cuando slo las horas laborales son rastreadas, usted no tiene advertencia que el trabajo Las tasas podran causar un problema de presupuesto de proyecto. No obstante, este mtodo simplifica el anlisis y Probablemente las huellas el administrador de proyecto slo en lo que ella puede controlar.
ORIGINNDOSE DE DISCORDIAS
No es suficiente simplemente detectar una discordia. El siguiente paso es comprender lo que quiere decir y que lo que lo caus. En ese entonces usted tiene que decidirse qu hacer para corregir para la desviacin. Despus de son algn general conjunto de directrices. cuando ACWP y BCWP son casi equitativos y ms grandes que BCWS (vea Figura 8-5), usualmente quiere decir Que los recursos adicionales han sido aplicados al proyecto, pero en las tasas laborales originalmente anticipadas. As de Puede ocurrir en diferentes formas. Quiz usted previ retrasos de clima, pero el clima ha sido bueno
Y usted ha logrado terminar ms trabajo durante el perodo de anlisis que pretendido sino en el costo correcto. As, usted le lleva ventaja al horario pero gastando correctamente. cuando ACWP y BCWP son casi BCWS equitativo y de abajo (vea Figura 8-6), usualmente quiere decir lo En frente de la situacin previa; Es decir, usted no ha tenido bastantes recursos aplicados. Quiz Los recursos fueron robados a usted, quiz ha llovido ms que lo que usted esper, o quiz todo el mundo lo ha hecho Bien definido para ir de vacaciones de inmediato. El problema con estar en esta posicin es que usualmente resulta adentro uno Gaste ms de la cuenta cuando usted intente ponerse al corriente. cundo ACWP est debajo de BCWS y BCWP est por encima de BCWS (vea Figura 8-7), usted est por delante de El horario y poco gastado. Esto generalmente ocurre porque la estimacin original fue demasiado conservadora (Probablemente acolchado por razones de seguridad). Otra posibilidad es que usted tuvo un golpe de suerte. Usted pens el trabajo Era ms duro que lo fue, as es que usted cogi la delantera. A veces ocurre porque las personas trabajaron mucho Ms eficazmente que usted esperaron. El problema con esta discordia es que ata recursos que podran Ha estado usado en otros proyectos. Los economistas llaman a esto un costo de oportunidad. Hay tambin una buena probabilidad que si usted consistentemente acolcha hace un estimado y una licitacin en contra de otras compaas en los proyectos, Usted probablemente perder algunas licitaciones, especialmente si su competidor est usando valores medios para las estimaciones de tiempo Mientras usted est acolchando lo suyo. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Midiendo Progreso Usando por Ciento Total

La forma ms comn para medir progreso es simplemente estimar por ciento total. ste es el BCWP Mida, pero BCWP es expresado como un valor del dlar, considerando el por ciento total no hace esa conversin. Cuando las medidas completas porcentuales son tramadas con el paso del tiempo, a menudo producen una curva como el mismo mostrado adentro El 8-8 de la figura. La curva asciende ms o menos linealmente hasta aproximadamente 80 o 90 por ciento, entonces se vuelve horizontal (el significado Que no el ms progreso est siendo hecho). La curva permanece horizontal por algn rato, hasta todo de uno repentino el trabajo Es completado. La razn para este perfil comn es que los problemas son a menudo encontrados cercanos el fin de la tarea, requiriendo uno El lote de esfuerzo para solucionarlos. Mientras eso est siendo hecho, no el progreso est siendo hecho hacia completar el proyecto. Otra parte del problema consiste en saber donde usted debe comenzar con. Ya hemos dicho que usted lo es Generalmente estimando progreso. Considere una tarea que tiene una duracin de diez semanas. Si usted le pregunta la persona haciendo eso
La tarea donde l est al final de la primera semana, l es propenso a decirle, soy 10 por ciento adelante. Al final de La semana 2, l probablemente dir, Aproximadamente 20 por ciento terminado. Etctera. Lo que l est haciendo es hacer un reverso Inferencia. Va como esto. Es el fin de la primera semana en una tarea de diez semanas, as es que debo ser 10 por ciento Complete. La verdad es, l en realidad no sabe dnde donde que l sea. Naturalmente, bajo tales condiciones, el control ser Muy suelto. Todava, es la nica manera en que el progreso puede ser medido en muchos casos. El por ciento del 8-8 de la figura la curva completa.
Qu Son las Discordias Aceptables?

La nica respuesta que puede ser dada a esta pregunta es, Segn Y Conforme. Si usted est haciendo uno bien definido El trabajo de la construccin, las discordias puede estar en el alcance del 3 al 5 el por ciento. Si es investigacin y desarrollo, va Arriba de generalmente para alrededor de 10 para 15 por ciento. Si el proyecto requiere investigacin pura, no hay lmite. Supngase, Por ejemplo, que usted trabaja para una compaa farmacutica, y su jefe dice, Dgame cunto tiempo a eso tomar Y cunto costar para que para usted descubra y desarrolle una cura para el SIDA. Para cada organizacin, usted tendr que desarrollar un sentido de tolerancias aceptables a travs de la experiencia. Entonces Usted comienza a intentar reducirlos. Todo progreso es un intento para reducir variacin en lo que hacemos. No lo haremos nunca Reduzca la variacin a cera sin eliminar el proceso en total, pero el cero tiene que ser el blanco.
EJERCICIO
Los espectculos del 8-9 de la figura ganaron aprecia las figuras para un proyecto. Conteste las preguntas analizando los datos. Las respuestas son Previsto en el Apndice. Preguntas: est por delante la tarea o detrs de horario? Por cunto? es la tarea gastada demasiada o poco gastada? Por cunto? cuando la tarea es completada, ser gastado demasiado o poco gastado? El 8-9 de la figura Gan informe de valor.

el control es ejercitado analizando discordias del plan. Los proyectos bien definidos pueden lograr control ms apretado sobre variaciones que lo que la lata pobremente defini unos. Hay una tendencia para sacrificar calidad cuando las fecha tope son difciles de intersectarse. No es suficiente reconocer una discordia. Su causa debe ser determinada a fin de que la accin correctiva pueda Sea tomado. las discordias aceptables pueden ser determinadas slo a travs de la experiencia. Cada sistema tiene su nivel de Capacidad. Su equipo puede tener la capacidad de sujetar mejores tolerancias en su trabajo que otro equipo. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Los Fundamentos de Administracin del Proyecto Por James P. Lewis AMACOM Hace Una Reservacin Nmero Internacional Estndar del Libro: 0814478352 el Bar Pasan de Moda: 01/01/95
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Captulo 9 Manejando Al Equipo de Proyecto

En captulos previos me he primordialmente concentrado en las herramientas de gerencia de proyecto cmo planificar, El horario, y el control el trabajo. Desafortunadamente, demasiados administradores de proyecto ven estas herramientas como todo lo que necesitan Para ingeniarse exitosamente. Congregan a un equipo, les dan a los integrantes sus instrucciones, y se recuestan y reloj de pulsera El proyecto autodestryase. En ese entonces dudan ya sea podra haber habido desperfecto en las herramientas. Con toda probabilidad, el problema estaba con cmo fueron las personas manejadas. Incluso en esos casos donde un problema con Las herramientas podran haber existido, es a menudo el fracaso de personas para aplicarlas de verdad eso causa el problema, Volvindonos a traer de regreso a personas. Tener las herramientas y las tcnicas de administracin del proyecto son uno necesario pero no una suficiente condicin para Proyecte xito. Como he manifestado, si usted no puede manipular a las personas, usted tendr dificultad ingeniarse proyecta, Especialmente cuando la gente no le pertenece. Relacionado para esto es la necesidad para convertir un grupo de proyecto en un equipo. Muy poca atencin est pagada para la construccin de equipos adentro Administracin del proyecto. Esta subsidiaria ofrece algunas sugerencias en relacin a la forma de emprenderlo. Los equipos slo no ocurren deben ser fortalecidos!
LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EMPIEZA EN EL DA UN

Fortalecer a un equipo efectivo comienza en el primer da de existencia del equipo. El fracaso para empezar la construccin de equipos El proceso puede dar como resultado algo ms como un grupo que un equipo. En grupo, los integrantes pueden ser involucrados en, pero No comprometido para, las actividades de la mayora. El problema de compromiso es uno principal para ambas organizaciones y los equipos de proyecto. Es especialmente Significativo en organizaciones matriciales, en cules integrantes del equipo de proyecto es en verdad integrantes de funcional Los grupos y tienen a sus propios jefes pero se reportan al administrador de proyecto en una base de lnea punteada . Ms tarde en este captulo, le presento las reglas a los gerentes de proyecto de ayuda desarrollan compromiso entre integrantes del equipo. Para Ahora, recurramos a las formas para organizar a un equipo a fin de que se suelte al principio correcto. (Para un tratamiento de fondo De este tema, vea mi libro Cmo para Constitucin y Manage un Equipo Vencedor de Proyecto.)
PROMOVIENDO TRABAJO DE EQUIPO A TRAVS DE PLANIFICAR

Una regla primaria de planificar es que esos individuos que deben implementar el plan deberan participar adentro Preparndolo. Pero los lderes a menudo planifican proyectos por ellos mismos, en ese entonces se pregunta por qu sus integrantes del equipo parecen No tenga compromiso para los planes. Toda planificacin requiere una cierta cantidad haciendo un estimado por ejemplo, cunto tiempo una tarea tomar, dado ciertos recursos. Adentro mi
Seminarios, le pregunto a los participantes, Do que usted a menudo se encuentra con que su jefe piensa que usted puede hacer su trabajo mucho ms rpidamente que Usted en realidad puede? Se ren y estn de acuerdo. Parece ser una especie de ley psicolgica que da rdenes es Optimista de aproximadamente cunto tiempo se requerir a sus personas para lograr terminar un trabajo. Cuando un gerente le da a una persona una cantidad inadecuada de tiempo para completar una asignacin, el individuo Naturalmente las percepciones contra las que se advirti, y su compromiso tiene probabilidad de sufrir. Ella podra decir, le dar mi mejor disparo, Pero su corazn realmente no estar en eso.
ORGANIZNDOSE
Hay cuatro pasos esenciales en organizar a un nuevo equipo de proyecto: 1. Decida que qu debe ser hecho, acostumbrando trabaja estructura de anomala, las definiciones de problema, y otra planificacin Herramientas. 2. Determine que la dotacin de personal requerida para lograr las tareas identific a comps 1. 3. Los integrantes del recluta para el equipo de proyecto. 4. Complete su plan de proyecto a travs de la participacin de integrantes del equipo. Una parte de los criterios por los cuales los integrantes del equipo deberan estar seleccionados incluyen: el candidato debera poseer las habilidades necesarias para realizar el trabajo requerido en la velocidad necesitada para Responsabilcese por fecha tope. el candidato debera tener sus necesidades reunidas a travs de la participacin en el proyecto (vea el marzo y Simn domina ms tarde en este captulo). el solicitante debera tener el temperamento para caber con integrantes del partido opuesto que ya han sido Reclutado, as como tambin con el administrador de proyecto y otros jugadores claves. la persona no debera desaprobar requisitos de tiempo extra, horarios apretados, u otro trabajo de proyecto Requisitos.
LA PAREJA MANA
Todos los equipos deben agarrar firmemente con cuatro asuntos esenciales: Aclarando misin, metas, y objetivos; Definiendo papeles y Responsabilidades; Diseando mtodos; Y manejando relaciones interpersonales.
Aclarando la Misin del Equipo, las Metas, y los Objetivos

Excelente organizaciones, como he notado, se apegan a lo que son buenas en y no se salen en tangentes, difciles Para hacer algo que no saben nada. (Imagnese, por poner un ejemplo, un equipo de hockey decidiendo jugar Baloncesto.) Los numerosos estudios de casos y los artculos han sido escritos acerca de organizaciones tan conseguido fuera de adelante tangentes, en gran El costo, porque olvidaron su misin. Lo mismo puede acertar a proyectar parejas. Si los integrantes no son claros adelante lo La misin del equipo, tomarn al equipo donde piensen que est supuesta a ir, que no puede ser la direccin Pretendido por la organizacin. He discutido el mtodo para desarrollar una declaracin de objetivos en Captulo 3; Trabajar con su equipo para desarrollar una declaracin de objetivos es una buena actividad de construccin de equipos en s. Los conflictos Entre las Metas Individuales y la Misin del Equipo Los integrantes del equipo son ms puestos en prisin a un equipo cuando sus necesidades individuales estn siendo por las que se responsabiliz. A veces los integrantes
Tenga lo que es llamado rdenes del da escondidas los objetivos personales conocer los que no quieren alguien aproximadamente, Porque temen que otros integrantes intenten bloquearlos si sus objetivos son conocidos. Desde un gerente Debera intentar ayudar a los integrantes personales a lograr sus metas personales al tambin metas del equipo que logra, el equipo El lder necesita poner al descubierto agendas ocultas a fin de que el individuo puede ser ayudado en lograr su meta. Por supuesto, una persona ocasionalmente puede tener una meta que no est tanto en contra de las metas del equipo que no La conciliacin es posible. En ese caso, si el jefe de equipo puede descubrir lo que la meta de la persona es, el individuo Idealmente debera ser movido a otro equipo en el cual su meta puede ser alcanzada. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Comprendiendo Papeles y Responsabilidades

Una vez que las metas del equipo y la misin hayan sido establecidas, los papeles de las personas deben estar claramente definidos. Lo que es Esperado de cada individuo, y por cundo? Un problema comn es que los jefes de equipo piensan que se comunican La informacin en las metas y los papeles claramente a formar en equipo a integrantes, an mancomuna resto de integrantes velloso en estos crticos reas. El problema es que fracasamos en solicitar retroalimentacin de integrantes del equipo a tener realmente la seguridad de que entienden su Los papeles y las responsabilidades y eso forman en equipo a los integrantes por ellos mismos no tienen a veces muchas ganas de admitir que no lo hacen Entienda. Esta renuencia da la apariencia de ser un resultado de nuestra tendencia en el colegio para tomar a personas por preguntar Las preguntas estpidas . Entonces, como adultos, en vez de admita que no entienden, las personas interpretan lo que tienen Sido informado e intento para hacerle al trabajo lo mejor que pueden. Los lderes de proyecto deben establecer un clima de comunicacin manifiesta con el equipo, un clima en el cual nadie siente Demasiado intimidado para hablar ms fuerte. La mejor forma para hacer esto es hacer comentarios sobre el problema: S que alguno de ustedes puede Sintase renuente para hablar ms fuerte y decir que usted no comprende, pero no podemos operar de ese modo. Por favor sintase en libertad para ser Franco. Si usted no entiende, diga que s. Si usted no est de acuerdo con algo, diga que s. Esa est la nica manera Puede tener xito. Tendremos la suerte de tener tiempo para hacer el trabajo una vez, bastante menos encuentra tiempo para hacerlo de nuevo porque uno De usted fallado para comprender lo que fue esperado. Tambin me he encontrado con que las personas responden muy positivamente cuando estoy dispuesto a admitir que no entiendo Algo yo o soy aprensivo o afectado acerca de un asunto de proyecto. Si usted proyecta un aire de infalibilidad, Nadie ms es propenso a admitir una debilidad. Pero entonces, quin quiere tratar con un semidis? Un
poco de debilidad humana Llega muy lejos hacia abatir barreras. S que esto contradice lo que han sido algunos gerentes Enseado. La nocin machista de infalibilidad ha estado con nosotros por mucho tiempo, y creo que es la causa de muchos De nuestros problemas organizativos. Es hora de abandonarlo para la realidad. Diseando Mtodos Negociando con cmo hacer el trabajo de proyecto es el tercer asunto con el cual equipos deben luchar cuerpo a cuerpo. El trabajo debe ser Hecho como eficazmente y eficazmente como posible. Intentar constantemente mejorar procesos de trabajo es uno mero El asunto importante hoy. Comnmente la llamada reingeniera, este esfuerzo requiere el anlisis y mejora de El trabajo va en procesin para hacer la organizacin ms competitiva. La dificultad que la mayora de equipos tienen con proceso es que se quedan tan enfocadas al hacer el trabajo que se les olvida Para examinar cmo se hace. Peridicamente un equipo debera dejar de trabajar lo suficiente examinar sus procesos y Vea si hay mejores acercamientos que podran ser usados. De otra manera, puede alcanzar muy bien hacer el trabajo mal. Manejando Relaciones Interpersonales La friccin existe en casi cualquier interaccin entre seres humanos. Pueden haber malentendidos, conflictos, La personalidad discrepa fuertemente, o los celos mezquinos. Los administradores de proyecto deben estar preparados a ocuparse de todos estos. De hecho, si A usted le desagrada tener que ocuparse de los problemas conductistas que se levantan en equipos de proyecto, usted debera preguntarse Si usted en realidad quiere manejar proyectos del todo. Te guste o no te guste, los problemas conductistas llegan con el trabajo, Y el fracaso para tratar con ellos puede rebajar un proyecto. Muchos choques de personalidad son el resultado de una falta de buenas habilidades interpersonales. Las personas nunca han sido enseadas Cmo sentarse y resolver diferencias con otros, as es que cuando el conflicto inevitable ocurren, slo estalla Arriba. La mejor forma para minimizar el impacto de tales problemas es proveer entrenarse para todos los integrantes del equipo (Incluyndose) en las habilidades interpersonales. Este rea ha estado severamente descuidado en muchas organizaciones porque No parece ningn impacto primordial. Es difcil probar que habr un regreso de $10 en un $1 entrenndose Inversin. Por su incapacidad para cuantificar los beneficios, las compaas no hacen el entrenamiento. Pero si tienen capital Los recursos que no marchan bien, gastarn cualquier cosa es necesaria para corregir el problema. Interesantemente, Uno Los recursos humanos de la compaa son los nicos que son renovables casi indefinidamente, pero las compaas fallan para Tome medidas para conservarlos funcionando eficazmente. Como un administrador de proyecto, usted debe manejar esto El aspecto del trabajo. Los trminos ms populares para las etapas de desarrollo del equipo son: Formando tomar por asalto norming funcionando
LAS ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Hay varios modelos que describen las etapas a travs de las cuales equipos o grupos hacen circular la forma Madurez. Uno de los ms populares tiene ttulos obvios para las etapas: Formando, habiendo una
tormenta, norming, Y actuando. En la etapa formadora, las personas estn preocupadas con cmo cabrn, quien lleva la voz cantante y hace decisiones, Etctera. Durante esta etapa miran hacia el lder (o alguien ms) para darles alguna estructura es decir, para Deles un sentido de la orientacin y para ayudarlos a comenzar. El fracaso del lder para hacer esto puede dar como resultado perdiendo El equipo para algn miembro que ejercita lo que llamamos al liderazgo informal. Adentro la etapa que toma por asalto, personas comienza a cuestionar sus metas. Estn en el camino correcto? Es el lder realmente Guindolos? A veces juegan contra brote el lder durante esta etapa. La etapa que toma por asalto es frustrante para La mayor parte de las personas. En la etapa del norming los integrantes del equipo comienzan a resolver sus conflictos y ponerse seriamente a trabajar. Tienen Las normas desarrolladas (las leyes tcitas) de aproximadamente cmo trabajarn hombro a hombro, y sienten ms confortables Mutuamente. Cada individuo se ha ubicado en el equipo y sabe qu esperar de los otros. Cuando los integrantes del equipo alcanzan la etapa amaestrada, el trabajo del lder cuesta menos esfuerzo. Los integrantes del equipo generalmente trabajan Bien juntos ahora, disfrute de que hacer eso, y tienda a la alta calidad de producto resulta. Realmente pueden ser llamados un equipo En este punto.
Conduciendo A Un Equipo por las Cuatro Etapas

Un equipo recin formado necesita estructura considerable, o no podr comenzar. Como not adentro lo Previa seccin, un lder que se rehsa a proveer tal estructura puede ser desechado por el grupo, que mirar Para el liderazgo de alguien ms. Un estilo directivo de liderazgo es exigido en la etapa formadora. Un estilo directivo de liderazgo es exigido cuando un equipo est en la etapa formadora. La Previa Tabla de Contenidos Despus
La Previa Tabla de Contenidos Despus Durante la etapa formadora, los integrantes tambin quieren llegar a conocerse y querer comprender el papel cada uno El miembro jugar en la pareja. El lder por consiguiente debe ayudar a formar en equipo a los integrantes llegan a conocerse el uno al otro y para Entienda claras las metas del equipo, los papeles, y las responsabilidades. Un error que puede ser hecho por ah mero Los lderes orientados hacia las tareas deben ordenarle al equipo a ponerse a trabajar, sin ayudar a los integrantes a llegar a conocerse; Tales lderes tienden a mirar actividades meramente sociales como tiempo perdido. Debera ser obvio, sin embargo, que es Duro para verse como un equipo cuando usted no conoce una cierta cantidad de lo los jugadores. Iniciar al equipo con una fiesta de inicio o la cena es una forma para dejar a los integrantes conseguir conocer uno a otro adentro Una forma meramente social, sin presin para realizar trabajo real de tarea. Si esto no es factible, usted debe encontrar una cierta cantidad
El mecanismo para dejar a personas conseguir conocer a uno a otro. Como el grupo contina desarrollndose, entra la etapa que toma por asalto. Aqu, las personas estn comenzando a tener algo Ansiedad. Comienzan a cuestionar la meta del grupo y preguntarse si ellos estn haciendo a lo que son supuestos Desempese. El lder debe usar influencia o persuasin para asegurarles que estn ciertamente en pista. Integrantes La necesidad una buena cantidad de soporte psicolgico, tambin. Deben ser asegurados por el lder que son preciados y eso Son vitales para el xito del equipo. En otras palabras, una cierta cantidad acariciando se necesita en esta etapa. Una venta o una influencia estiliza de liderazgo es apropiado en la etapa que toma por asalto. Hay una tendencia para intentar saltarse esta segunda etapa, como nos sentimos incmodos con el conflicto que ocurre. Para Barra tal conflicto bajo la alfombra y pretenda que no existe es un error. El conflicto debe ser manejado A fin de que no se vuelva destructivo, pero no debe ser evitado. Si lo es, el grupo seguir viniendo de regreso a Esta etapa a intentar resolver el conflicto, y esto inhibirn su progreso. Es mejor pagar ahora y lo hace llegar con. En la etapa del norming, el lder debera adoptar un estilo participativo de liderazgo. Como el equipo introduce la etapa del norming, se convierte ms final tejido. Los integrantes comienzan a verse como un equipo Y la toma algn sentido de identidad personal de agrupacin en el grupo. Estn ahora involucrados en el trabajo, Se est volviendo solidario el uno del otro, y, por su cooperacin, puede decirse ser ms de un equipo Que un grupo en este punto. El lder necesita adoptar un estilo participativo con integrantes del equipo en esta etapa y Para compartir toma de decisiones ms que en las primeras dos etapas. A ese entonces un grupo alcanza etapa cuatro, actuando, es una verdadera equipo. El lder generalmente puede recostarse y Concntrese en hacer lo que si el anlisis de progreso del equipo, previendo trabajo futuro, etctera. Esto es uno El estilo del delegative de liderazgo, y eso son muy apropiados. El equipo est logrando resultados, y los integrantes lo hacen Usualmente enorgullecindose de sus realizaciones. En esta etapa, deberan haber seales de camaradera, a tipo de broma Alrededor, y el disfrute real en trabajar hombro a hombro. Es importante recordar que ningn equipo permanece en una sola etapa por siempre. Si un equipo encuentra obstculos, lo puede hacer Qudese retrasado para escenificar tres. Si esto ocurre, el lder ya no puede ser delegative pero debe dar marcha atrs para lo Tres en la etapa estilo administrativo, que es participativo. El liderazgo Delegative es el estilo correcto en la etapa amaestrada de desarrollo de un equipo. Note eso El delegative no quiere decir abdicacin! La otra cosa que ocurre es esa agrupacin en equipos de proyecto a menudo lo cambia. Cuando los nuevos integrantes vienen adelante Junta, usted debera considerar que durante poco tiempo el equipo caer hacia atrs para escenificar uno, y usted tiene que tomar Ellos de regreso a travs de las etapas hasta alcanza madurez otra vez. Es especialmente importante que usted ayude a todo el mundo Llegue a conocer el nuevo miembro y comprenda qu su papel estar en la pareja. Esto toma bastante tiempo, pero Es esencial si usted quiere que el equipo progrese correctamente.
DESARROLLANDO COMPROMISO PARA UN EQUIPO

Al principio de este captulo, seal que ayudando a formar en equipo a los integrantes desarrolla
compromiso para el proyecto El equipo es un problema principal para administradores de proyecto. Los integrantes del equipo son a menudo asignados a un proyecto simplemente porque Son la persona de mejor, no porque son la persona de mejor para el trabajo. Cuando esto ocurre, el compromiso para El equipo puede ser inexistente. Santiago Marche y Herbert Simon, en sus Organizaciones del libro, present cinco reglas para desarrollarse El compromiso para un equipo o la organizacin. Son: 1. Haga a los integrantes del equipo interactuar frecuentemente a fin de que ganen un sentido de ser un equipo. 2. Sea seguro ese individuo necesita est siendo conocido a travs de la participacin en el equipo. 3. Ponga en conocimiento a los integrantes del equipo todos por qu el proyecto es importante. A las personas no les gusta trabajar adelante uno el perdedor. 4. Asegrese de que todos los integrantes compartan las metas del equipo. Una manzana mala puede echar a perder el barril. 5. Mantenga al mnimo competencia dentro del equipo. La competencia y la cooperacin son opuestos. Deje a El equipo compita con personas fuera del equipo, no dentro de eso. Repare en que la primera regla es difcil de seguir si el equipo es dispersado geogrficamente. En ese caso, los integrantes Debera se encuentra frecuentemente a travs de la teleconferencia. Es casi imposible pensar acerca de usted mismo como parte de uno El equipo si usted nunca se rene en alguna manera.
LAS REGLAS PARA DESARROLLAR COMPROMISO PARA UN EQUIPO DE PROYECTO

haga a los integrantes del equipo interactuar frecuentemente, as es que ganan un sentido de ser un equipo. sea seguro ese individuo necesita est siendo conocido a travs de la participacin en el equipo. pngales en conocimiento a todos ellos por qu el proyecto es importante. A las personas no les gusta trabajar adelante uno el perdedor. asegrese de que todos los integrantes compartan las metas del equipo. Una manzana mala puede echar a perder el barril. mantenga al mnimo competencia dentro del equipo. La competencia y la cooperacin son opuestos. Deje a Ellos compite con personas fuera del equipo, no dentro de eso. La Previa Tabla de Contenidos Despus
UNA SUGERENCIA FINAL

Si se desea algunos buenos modelos de cmo trabajar con equipos, chele un vistazo a los mejores vagones de pasajeros y vea cmo Hgalo. Ten cuidado, sin embargo, para no modelar el comportamiento del machista en conserje vagn de pasajeros. Ese estilo podra surtir efecto con unos deportes Equipo, donde personas est all porque quieren estar all, pero tiene poca probabilidad de trabajar adecuadamente con un equipo de proyecto Donde los integrantes estn all porque tienen que ser. Tambin sugiero que usted observe el Puesto de la
pelcula y Efecte la entrega (disponibles en video) y vea cmo Jaime Escalante trata con sus nios. Esta pelcula presenta lo verdadero La historia de cmo logr el maestro Jaime Escalante resultados excepcionales con una clase de estudiantes de matemticas que hara Ordinariamente llmese de situacin econmica mala. Entonces, la vez prxima que usted est tentado de quejarse de que usted tiene un lote de La responsabilidad y ninguna autoridad, ningn precio de venta misma cmo puede recibir un maestro (quien tiene incluso menos autoridad que usted hace) uno El racimo de nios a trabajar tan duro. Cmo los oblig l a ir de para el curso de verano o tomar matemticas dos perodos uno El da? En ese entonces usted comenzar a darse cuenta de lo que se trata el liderazgo verdadero.

los equipos slo no ocurren deben ser fortalecidos! hacer al equipo entero participar de planificar es una forma para iniciar el proceso de construccin de equipos. ocpese de metas, papeles y responsabilidades, mtodos, y relaciones en ese orden. Los as llamada conflictos de personalidad no son a menudo sino el resultado de habilidades interpersonales pobres. Para Los equipos a funcionar bien, todos los integrantes deberan recibir entrenarse en este rea. el estilo de liderazgo apropiado pues un equipo depende del epacmo del equipo. Adentro lo Formando etapa, es directivo. En haber una tormenta, requiere influencia. En la etapa del norming, el liderazgo es Participativo. En la etapa amaestrada, es delegative. La Previa Tabla de Contenidos Despus
Captulo 10 Cmo Hacer Project Management Work en Su Compaa

Es una cosa para saber cmo manejar proyectos eficazmente. Es otro para agarrar a las personas en verdad para manejarlos De ese modo. Recorriendo los fondillos de los pantalones parece mucho ms fcil que hacer tan planificando, programando, y El monitoreo. An cuando las personas invierten tres o cuatro das en los seminarios de administracin del proyecto, usted se da cuenta de que ellos Pronto olvide lo que han sido enseados y vuelven a las andadas. He luchado contra este problema por ms de los quince aos, y finalmente tengo algunas respuestas. Aqu hay Las sugerencias en relacin a la forma de hacer los principios de administracin del proyecto trabajar en su compaa. Dr. Edwards Deming aprendi ms que cincuenta aos atrs que si usted no recibe alto mando Involucrado en un programa, el programa ser de breve duracin. Eso no quiere decir simplemente teniendo alto mando Adlelo. Como Tom Peters sugiri en su libro Desarrollndose Bien con Caos, si un ejecutivo quiere
Algo a ocurrir en la compaa ella tiene que cambiar su calendario! Pase el tiempo hablando de proyecto Gerencia. Participe en planificacin de proyecto o reuniones retrospectivas. Comience a pedir ver el proyecto de personas Cuadernos de apuntes. Haga preguntas aproximadamente cmo marchan los proyectos. En otras palabras, muestre un inters en el tema. construya en artculos de evaluaciones de resultados que evalan el uso de las herramientas de un administrador de proyecto de efectivo Administracin del proyecto. Recompense a las personas para practicar los mtodos. Si es necesario, sancinelos cuando ellos No lo haga. Pero sea precavido. Est seguro de que la gerencia superior no est resguardando a gerentes de practicar bien Metodologa. Ayuda a tener al equipo entero adiestrado en los elementos bsicos. Despus de todo, cuando usted le cuenta a integrantes sobre su equipo Usted quiere que ellos hagan a un WBS para su parte del proyecto y ellos nunca incluso han odo el trmino Antes, muy bien no pueden efectuar la entrega. Me he encontrado con que los administradores de proyecto generalmente necesitan un mnimo de Tres o el entrenamiento de cuatro das de adentro proyectan a la gerencia, y los integrantes del equipo necesitan aproximadamente entrenamiento de dos das para Aprenda simplemente las herramientas. la alta gerencia debera tener una visin general de un da de los principios de administracin del proyecto tan ese Sabe que lo que es realista para esperar. Una de las diez causas ms comunes de fracasos de proyecto es quimrica Las expectativas de parte de altos gerentes. despus de que el entrenamiento est completo, escoja un proyecto que ya tiene una probabilidad bastante alta de xito. No escoja su trabajo ms difcil; Tiene demasiado alto una probabilidad de fracaso y tiene a su entrenador /asesor Gue al equipo a travs de los pasos. sta es la fase que mantiene mano, que me he dado cuenta de para ser esencial (como Tenga varias compaas principales con las cuales he trabajado). Realmente ayuda a tener alguien ayudar lo Mancomune costumbre lo que ha aprendido. Todos los nuevos mtodos se sienten torpes cuando usted primero los prueba, y uno Fuera de marcas del experto las cosas van de alisador. Adems, una persona de fuera puede ser ms objetiva que integrantes Del equipo. planifique ganancias pequeas para personas. Olvide el principio Pareto. Est mal, incluso de un punto econmico de La vista. Segn Pareto, usted debera comenzar con sus problemas ms importantes, los debera solucionar, y bien Siga adelante hacia los ms simples. Suena como al buen sentido econmico, pero no es. Ignora el hecho que lo El problema ms grande tiene tambin probabilidad de ser lo ms duro para abordar, as es que las personas tienen mejor probabilidad de fallar, llegar a ser eso Desmoralizado, y se da por vencido. Ningn equipo deportivo orden por rango dcima parte querra para jugar contra el equipo de primera categora para su Primero juegue. Escogera jugar contra el equipo de rango noveno, tal vez, o incluso la onceava parte. No coloque al equipo Hasta sea matado! practique una buena cantidad de administracin por rondas (la direccin por contacto) como el proyecto progresa, pero hgalo para ser til, no en la culpa y el modo de castigo. D a personas las apoplejas para dejarle saber acerca de Los problemas temprano, en vez de despus de que se han convertido en desastres. No est impaciente
para ayudar, sin embargo. Dele a personas tiempo para solucionar los problemas mismos. Simplemente pdales a ellos que les mantengan informados, y les digan Para avisarle si necesitan ayuda. Sea un recurso, no un polica. haga auditoras para aprender, e intentar mejorar siempre que sea posible. si usted se da cuenta de que usted tiene un individuo problemtico en su equipo, trate con esa persona tan pronto como sea posible. Si Usted no sabe cmo manejar el problema, hablar con alguien que tiene la experiencia y que puede ayudar Usted. No ignore el problema, como puede destrozar su pareja entera. no sea muy proactivo, reactivo. Tome la delantera. Rompa retenes para sus integrantes del equipo. Vaya para batear Para ellos. haga a los integrantes del equipo hacer presentaciones para la alta gerencia en su parte del trabajo. Delos El crdito para sus contribuciones. Construya propiedad. si usted lleva un proyecto a que las personas son por ahora asignadas al todava el reporte para su Posea jefes (la organizacin matricial), mantenga informados a sus gerentes acerca de lo que estn haciendo. Intente Haga buenas relaciones de esos gerentes. Usted puede necesitar su soporte para lograr terminar el trabajo. usted puede encontrarse con que usted tiene para Co localizan la gente haciendo actividades en la va crtica del proyecto as Que usted no los tiene constantemente desgajado de para hacer otros trabajos. Este mtodo est siendo aprovechado ms y Ms por corporaciones principales para los proyectos altamente crticos. Puede ser til considerar hacer caer en una trampa a una persona del soporte de proyecto u oficina para hacer toda planificacin para su Administradores de proyecto. En vez de tenga todo el mundo intentando amaestrar el software de planificacin, podra ser Es mejor entrenar una o dos personas para el nivel de competencia y entrenarles a los usuarios slo lo suficiente como para saber lo La capacidad del software. Bajo este panorama, los administradores de proyecto le dan los datos sin procesar al grupo de apoyo, Quin introduce en la computadora eso y devuelve un horario propuesto, que es entonces a lo que se dio masaje hasta l Obras. Subsiguientemente el grupo de apoyo hace todas las actualizaciones, qu si analiza, etctera para el proyecto Gerente. Cabe tambin nombrar a un administrador de proyecto para tampoco hacer el apoyo de proyecto o comisionarlo y Para participar en reuniones de revisin de proyecto y asir a las manos del equipo para guiar a los integrantes a travs de planificar, Auditoras, y as sucesivamente. Naturalmente, usted necesita estar manejando bastantes proyectos (al menos diez para veinte) para Justifique crear esta posicin. Tal posicin puede ser de ayuda cundo tiene usted administradores de proyecto que tiene La experiencia pequea con ingeniarse o quien quiz tiene habilidades pobres en tratar con personas, o ambos. las compaas del otro de estndar de comparacin a averiguar lo que hacen con administracin del proyecto. Note que el hecho Que los otros no practican buena metodologa no le da argumentos para abandonarlo usted mismo. yo Sepa de una corporacin principal que no rastrea opcin de venta real de trabajo en un proyecto; Pero la compaa es Sumamente exitoso. Sin embargo, creo que porque la compaa no rastrea trabajo, llevar la delantera para Los problemas eventualmente. tenga que los individuos se hacen responsables de defender partes diversas de la administracin del
proyecto El proceso. Una persona, por ejemplo, el campen de valor valido, podra bordear la compaa intentando Obligue todo el mundo a usar el mtodo. Otro podra hacerse responsable de ocuparse de notacin WBS, y As adelante. una al Instituto de Administracin del Proyecto, asista a reuniones de captulo, y aprenda ms acerca de la costumbre De otros profesionales. intente leer a la gerencia actual reserva, y recabe todo lo que usted puede de ellos que le ayudar a hacer Su trabajo mejor. Manejar proyectos es un trabajo exigente, y usted necesita toda la ayuda que usted puede recibir. mire manejar proyectos como un reto o aun como un juego. Si no le golpea de ese modo, eso Probablemente no ser muy excitante. Experimente con nuevos acercamientos. Encuntrese con que lo que trabaja y lo conserva. Tire a la basura lo que no hace. finalmente la buena suerte! La Previa Tabla de Contenidos Despus
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Referencias
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Los Fundamentos de Administracin del Proyecto Por James P. Lewis AMACOM Hace Una Reservacin
Nmero Internacional Estndar del Libro: 0814478352 el Bar Pasan de Moda: 01/01/95 Busque este libro:
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Apndice: Responde A los Ejercicios de Captulo

CAPTULO 2 1. c; 2. uno; 3. d; 4. d; 5. uno; 6. b CAPTULO 4 La figura A-1 WBS para el viaje de acampada. CAPTULO 5 El diagrama de la Flecha de la figura A-2 para la limpieza de la casa. CAPTULO 6 La solucin de la Red de la figura A-3. CAPTULO 8 1. Detrs de horario, por el valor de $160 de trabajo. 2. Gastado Demasiado por $240. 3. Gastado Demasiado por $416. Tabla De Contenidos
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El prlogo: Exitosa Administracin del Proyecto Captulo 1 Una Visin General de Administracin del Proyecto Captulo 2 Un Acercamiento General

El prlogo: Exitosa Administracin del Proyecto

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Captulo 1 Una Visin General de Administracin del Proyecto

QU ES LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO?

EL LADO HUMANO DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

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Las Personas Correctas

El Tipo Correcto de Gerencia

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ENTRA MANEJANDO UN PROYECTO

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Afine Puntos para Remember

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Captulo 2 Un Acercamiento General para la Planificacin de Proyecto

La Planificacin y el Control los Hermanos Siameses

Estratgico Vs. el Planeamiento Tctico

Signoff del Plan

LA PLANIFICACIN DE PROYECTO DA UN PASO

LAS PREGUNTAS PARA LA REVISIN

Afine Puntos para Remember

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Captulo 3 Desarrollando la Misin de Proyecto, las Metas, y Objetivos

LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIN DE OBJETIVOS

SATISFACIENDO Al CLIENTE EN LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

EL PROCESO DE LA IDENTIFICACIN DE MISIN

EL EJEMPLO DE PROBLEMA Y DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Desarrollando Objetivos de Proyecto

EL PROYECTO AFORADOR SE ARRIESGA

Afine Puntos para Remember

negociar Algn riesgo que se materializa? La Previa Tabla de Contenidos Despus

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Captulo 4 Usando la Estructura de Anomala de Trabajo para Planificar Uno Proyctese

EL CASO DEl ERROR DE $600,000

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EL CONJUNTO DE DIRECTRICES PARA DESARROLLAR Al WBS

LOS USOS DEl WBS

ESTIMANDO TIEMPO, COSTOS, Y RECURSOS

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Mejorando Estimando Habilidad

Los Peligros de Hacer Un Estimado

Afine Puntos para Remember

La Previa Tabla de Contenidos Despus

Captulo 5 Programando Trabajo de Proyecto

UNA HISTORIA BREVE DE PROGRAMAR

LOS DIAGRAMAS DE LA RED

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LA RAZN PARA PROGRAMAR

LAS DEFINICIONES DE TRMINOS DE LA RED

Construyendo Un Diagrama de la Flecha

Afine Puntos para Remember

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Captulo 6 Programando Computaciones

LA RED TELEVISORA DOMINA

LAS COMPUTACIONES BSICAS DE PLANIFICACIN

Captulo 6 Programando Computaciones

LA RED TELEVISORA DOMINA

LAS COMPUTACIONES BSICAS DE PLANIFICACIN

Las Computaciones de Pase en Profundidad

La Previa Tabla de Contenidos Despus

Las Computaciones del Paso hacia Atrs

La Previa Tabla de Contenidos Despus

USANDO LA RED PARA MANEJAR EL PROYECTO