PROFESSORA: IZABEL MARTINS DE NOEME MAGALHES

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Curso: Engenharia Eltrica 8 Perodo

UFMA - 2009

SUMRIO

UNIDADE I OS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAES 1.1 Conceito e tipologia das organizaes 1.1.1 Definindo uma organizao 1.1.2 Tipos de organizaes 1.2 Funes Organizacionais 1.3 Estrutura Organizacional 1.3.1 Especializao do Trabalho 1.3.2 Departamentalizao 1.3.3 Cadeia de Comando 1.3.4 Formalizao X Informalizao 1.3.5 Centralizao X Descentralizao 1.4 Ambiente Organizacional 1.4.1 Ambiente Geral 1.4.2 Ambiente Tarefa 1.5 Mudana Organizacional 1.5.1 Foras que atuam no processo de Mudana 1.6 Aprofundamento

UNIDADE II A ADMINISTRAO E O ADMINISTRADOR 2.1 Fazendo um passeio pela histria 2.2 O Administrador 2.3 Classificao de Administradores 2.3.1 Pelo nvel que ocupam na organizao 2.3.2 Pelo mbito das atividades 2.4Papis dos Administradores 2.4.1 Papis Interpessoais 2.4.2 Papis Informacionais 2.4.3 Papis decisrios 2.5 Habilidades do Administrador 2.6 Caractersticas do Administrador 2.7 Alguns conceitos importantes 2.7.1 Eficincia e Eficcia 2.7.2 Efetividade 2.7.3 Competitividade 2.8 Funes do Administrador

UNIDADE I OS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAES

Aps estudar e resolver os exerccios desta unidade, voc estar apto a: Explicar o porqu da existncia das organizaes Caracterizar uma organizao Citar tipos de organizaes e suas diferenas Descrever as funes organizacionais Identificar como as organizaes so estruturadas Explicar as influncias do ambiente na organizao e seus relacionamentos com o processo de mudana organizacional

Aula 1

1.1 Conceito e Tipologia das Organizaes Ao iniciarmos nosso estudo sobre administrao cabe falarmos primeiramente sobre as organizaes, que so o campo de atuao do administrador.

1.1.1 Definindo uma organizao O homem um ser social, ou seja, ele vive em sociedade e precisa de outros homens para garantir sua sobrevivncia. A partir dessa necessidade das pessoas de se relacionarem surgem as organizaes. As organizaes fornecem sociedade o atendimento das necessidades das pessoas. As organizaes esto por toda parte.

Necessidades: Sade gua Segurana Energia Lazer Educao

Organizaes: Hospital, Posto de Sade Empresa de abastecimento de gua Polcia, corpo de bombeiros Empresa de fornecimento de energia Teatro, cinema, parque de diverso, clube, shopping center Escola, Universidade, Centro Acadmico

Caracterizando uma Organizao:

Mas afinal o que uma organizao? Nada mais que uma reunio de um grupo estruturado de pessoas a fim de atingirem um ou mais objetivos que se estivessem sozinhas no conseguiriam atingir. Conforme Maximiniano (2007), uma organizao possui quatro componentes importantes, os quais sero abordados a seguir:

Figura 1: Componentes importantes da organizao

Fonte: Elaborao prpria, 2009

Abordaremos abaixo o significado de cada um desses componentes: Objetivos: so os ideais da organizao, indicam aonde ela quer chegar, o que ele pretende oferecer sociedade, quais as necessidades que desejar suprir a curto mdio e longo prazo. Exemplo: A prefeitura de uma cidade, o governo de um Estado, tem inmeros objetivos, em diversas reas como, a sade, educao, transportes, assistncia social, saneamento bsico dentre outros. Recursos: as pessoas so o principal recurso das organizaes, pois sem elas no haveria a sua existncia. Mas em termos gerais, os recursos poderiam ainda ser definidos como tudo aquilo que a organizao utiliza para atingir seus objetivos como, por exemplo: - recursos humanos (as pessoas propriamente ditas); - recursos materiais (espao, instalaes, mquinas e equipamentos, mveis e utenslios); - recursos financeiros (capital de giro, caixa); - recursos tecnolgicos (computadores, softwares); - recursos intangveis (tempo e conhecimentos), entre outros. Processo de transformao: um processo uma seqncia de atividades que esto interligadas, e que passam por um processamento com incio, meio e fim, que utiliza recursos, como esforo humano e recursos tecnolgicos para se chegar a um determinado objetivo comum, fornecer produtos e servios para suprir as necessidades das pessoas. Exemplo: Uma fbrica de roupas, onde haver a transformao da matria-prima (tecidos e aviamentos), por meio de mquinas e utenslios de costura e atividades humanas (costureiras), para chegar nos produtos (roupas/vestimentas) e servios (gerao de empregos), um outro exemplo, seria a elaborao de um bolo por meio de uma receita. Diviso do trabalho: Diviso do trabalho corresponde especializao de tarefas com funes especficas, com finalidade de dinamizar e otimizar a produo. Esse processo produz eficincia e rapidez ao sistema produtivo.

Tomaremos como exemplo, um dos setores da hotelaria, mais especificamente o setor de gastronomia, onde poderemos observar a seguinte diviso do trabalho: Chefe de cozinha planeja e elabora os cardpios/receitas, e o cozinheiro com o auxlio do ajudante de cozinha executa. Atravs deste exemplo, podemos observar um outro item que o de hierarquia, ou seja, com a diviso do trabalho, so estabelecidos tambm relaes de poder onde sempre um subordinado ao outro at se chegar ao topo da organizao. Neste caso o ajudante de cozinha subordinado ao chefe de cozinha. EXERCITANDO Para sua melhor compreenso sobre os conceitos e os processos acima, escolha uma empresa de seu conhecimento e descreva cada uma das etapas abordadas.

OBJETIVOS

DIVISO SOCIAL DO TRABALHO

PROCESSOS DE TRANSFORMAO

RECURSOS

RESULTADO / PRODUTO

Aula 2

1.1.2 Tipos de organizaes Agora que voc j sabe o que uma organizao, abordaremos os tipos de organizaes existentes. Lembrando que elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho, por natureza jurdica, por rea de atuao e por outros critrios. Segundo o setor da economia em que atuam, elas podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor. Mas para facilitar, basicamente existem dois grandes grupos de organizaes, a saber: Com fins lucrativos: dentre as organizaes com fins lucrativos temos, as empresas, que so organizaes que visam o lucro. As suas atividades e seus objetivos so estruturados para possibilitar o rendimento do capital investido. Sem fins lucrativos: so aquelas em que o lucro no est entre seus objetivos principais. Como por exemplo: organizaes governamentais, servios pblicos, exrcito, igrejas, organizaes do terceiro setor, entre outras. A empresa enquanto organizao social Observamos que as organizaes existem pela necessidade do homem de atingir objetivos individuais e comuns que de forma isolada ela no conseguiria. No caso das organizaes sociais, no apenas porque envolvem pessoas nos seus processos e no alcance de seus objetivos, mas tambm porque embora visem ao lucro tm um papel social. Elas tm, ou pelo menos deveriam ter, que agir de forma tica, responsvel e colaborativa em relao a todos os envolvidos no seu processo organizacional, no apenas internamente, mas tambm externamente: clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, comunidade, governo, meio ambiente. Portanto, Tomando como base s relaes mltiplas e recprocas entre a organizao e a sociedade, faz-se necessrio uma reflexo sobre a empresa, seus objetivos, diretrizes e relao com o interesse pblico, permitindo-nos demonstrar a real participao da empresa no contexto social, sobretudo atravs de suas aes de responsabilidade social. Contudo, essa relao depende muito das polticas, valores cultura e da viso estratgica que existe dentro da empresa. Algumas iro limitar-se a resolver conflitos com seus stakeholders (indivduos ou grupos de pessoas que
interagem no ambiente, interno e externo organizao, tm interesse, ou so afetados de alguma forma pela sua atividade: acionistas, colaboradores, fornecedores, governo, comunidade, etc.),

enquanto outras iro buscar de maneira estratgica a melhoria dessas relaes e o lucro ser uma conseqncia dessa postura, pois haver um maior retorno social, retorno de imagem e retorno para os prprios acionistas, a isso chama-se de responsabilidade social empresarial. Muitas dessas empresas, buscando um novo posicionamento diante da sociedade, procuram ser socialmente responsveis, ou seja, assumem um compromisso com a sociedade buscando no apenas o lucro, mas tambm o desenvolvimento social, ambiental e econmico, melhorando a qualidade de vida das pessoas envolvidas direta ou indiretamente, atravs de aes socialmente responsveis sejam elas internas ou externas.

De acordo com Melo e Froes (2001) a responsabilidade social interna se baseia em aes que visam o bem-estar dos colaboradores, qualidade de vida no trabalho, qualificao profissional, remunerao adequada, assistncia mdica, entre outros. J a responsabilidade social externa em aes que so voltadas ao benefcio da comunidade, apoio economia solidria (Nova forma
de relacionamento econmico, que no prioriza o capital, mas o ser humano e o meio ambiente. As empresas que fazem Economia Solidria se organizam como associaes ou organizaes comunitrias e os trabalhadores esto a elas associados. Essencialmente o que caracteriza estas empresas a propriedade e a direo sob controle dos trabalhadores. Assim todos

Na escolha dos fornecedores, doaes, servios voluntrios, preservao do meio ambiente, apoio a projetos sociais, valores ticos bem definidos, transparncia nas relaes com seu pblico externo, etc.
acumulam o resultado gerado pelo trabalho).

Para saber um pouco mais sobre Responsabilidade Social faa a leitura do artigo Responsabilidade Social Empresarial. Que se encontra disponvel em: HTTP://www.administradores.com.br/publicaes/arquivos/f1184266761321.doc

Aula 3

1.2 Funes Organizacionais Funes organizacionais so as tarefas que as pessoas executam dentro das organizaes para que se consiga atingir os objetivos organizacionais. Praticamente todas as organizaes tm as mesmas funes, sendo as mais importantes analisadas a seguir: produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas forma o papel da Administrao Geral (Figura 2).

Fonte: Elaborao prpria, 2009

Produo (ou operaes): o objetivo bsico da funo de produo transformar os insumos para fornecer o produto ou servio da organizao aos clientes usurios ou pblico-alvo. Existem trs tipos principais de processos produtivos: Produo em massa: produo em grande quantidade de servios/produtos que so idnticos e que podem ser simples ou complexos. Ex.: parafusos, automveis, refeies rpidas (fast foods) fornecidas por meio de produo em massa, etc. Produo por processo contnuo: processo de fornecimento ininterrupto de um nico produto ou servio. Ex.: Caf, acar, gasolina, transmisso de um programa de televiso, etc. Produo unitria e em pequenos lotes: processo de produo de produtos ou servios sob encomenda, que podem ser simples ou complexos. Ex.: Montagem de avies, navios de grande porte, organizao e realizao de corridas de Frmula I e Jogos Olmpicos, eleies presidenciais, corte de cabelo, produo de um programa de televiso, reviso peridica de automveis, etc. Marketing: O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter uma ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores e pblico-alvo, atravs de atividades como: pesquisa, identificao de interesses, necessidades e tendncias do mercado, desenvolvimento

de produtos, desenvolvimento de canais de distribuio, determinao de polticas de preo, promoo dos produtos ou servios e vendas. Pesquisa e desenvolvimento: O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as informaes de marketing e os avanos da cincia em produtos e servios, alm de identificar a introduo de novas tecnologias com o intuito de melhorar os processos produtivos e reduzir os custos. Finanas: o objetivo bsico cuidar do dinheiro da organizao, ou seja, cuidar dos recursos financeiros da organizao com o intuito de proteger e utilizar de forma eficaz os recursos financeiros, visando maximizao do retorno do investimento, mantendo um grau de liquidez (Grau de disponibilidade de recursos financeiros para cumprir obrigaes de pagamento) para que a organizao consiga cumprir seus compromissos financeiros. Enfim, essa funo abrange: Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos; Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos; Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao; Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao; Recursos Humanos: chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa com recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas ou coloboradores para a organizao, avaliao de desempenho, poltica de remunerao, higiene, sade e segurana do trabalho, a atividades burocrticas para realizao de administrao de pessoal, manuteno de arquivos, folhas de pagamento, controle de ponto, etc. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao.

Aula 4
1.3 Estrutura Organizacional

A Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades, no existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas, ela representar a forma como a organizao est estabelecida. Mas o que isso quer dizer? Mesmo que as funes sejam as mesmas em todas as empresas, a forma especfica de dividir o trabalho varia de uma para outra. Cada departamento pode ficar responsvel por toda uma funo, um grupo de tarefas, um tipo de cliente, um produto ou uma rea geogrfica. importante saber que esses e outros critrios de departamentalizao definem a estrutura organizacional da empresa. O desenho da estrutura organizacional chama-se organograma, o qual vermos mais a frente. Contudo, para se falar em estrutura organizacinal temos que saber que uma organizao poder possuir trs nveis de atuao: estratgico, ttico e operacional, a estes nveis chamamos de estrutura vertical.
Figura 3: Pirmide dos Nveis Organizacionais

Sofre interferncia de informaes

Sofre interferncia de informaes

Fonte: Elaborao prpria, 2009

Nvel Estratgico: situa-se no topo da hierarquia organizacional e o nvel onde so tomadas as principais decises norteadoras para sonsecuo dos objetivos organizacionais, este nvel est voltado principalmente para o ambiente externo da organizao. Nvel Ttico: lida bastante com as pessoas e responsvel pela articulao interna para consecuo dos processos. Nvel Operacional: opercionaliza de fato as atividades da empresa, executa as tarefas. Como foi dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional chama-se organograma, o qual pode ser visualizado atravs da representao grfica das rea ou unidades que compe a organizao em cada nvel organizacional. Estas unidades so tambm chamadas de departamentos. Departamentos do mesmo nvel hierrquico compem a estrutura horizontal. A departamentalizao pode ser de vrios tipos, os quais veremos com mais aprofundamento na Unidade III. Logo abaixo voc pode observar um exemplo de um organograma. Figura 4: Organograma de uma empresa hoteleira.

Fonte: Elaborao prpria, 2009

EXERCITANDO Pesquise a estrutura organizacional de uma empresa e elenque os agentes, ou seja, quem ocupa cada nvel.

Aula 5

1.3.1 Formalizao X Informalizao

Toda organizao possui duas estruturas, uma formal e outra informal. A estrutura formal representada pelo seu organograma, por documentos oficiais da organizao, regulamentos. Formalizar significa definir qual o cargo de cada um dentro da estrutura organizacional, quais as suas responsabilidades e atividades dentro da estrutura organizacional, quais as suas responsabilidades e atividades e o modo como devem ser feitas. Significa definir normas, regulamentos e padres de funcionamento da empresa, que podem ser mais rgidos, ou seja, mais formalizados ou menos rgidos, menos formalizados. A estrutura informal se constitui tambm de regras de comportamentos, s que definidos pelo prprio grupo do qual se est inserido, baseado nas relaes interpessoais criadas, no sentimento de grupo, nas interaes, nas percepes, nas atitudes de grupo e nas relaes afetivas. Essas regras no aparecem de forma explcita na estrutura organizacional, mas fazem parte do dia a dia da organizao sendo criadas espontaneamente.

Exemplificando

Empresas com horrios a serem cumpridos a risca, setores que no podem parar, como em uma indstria, por exemplo, geralmente possuem um alto grau de formalizao, com muitas regras, padres, regulamentos a serem cumpridos. J empresas mais flexveis, onde os prprios funcionrios fazem seus horrios de trabalho, tendo liberdade at mesmo para trabalhar em casa se preferir, no importando muito como faam contando que atinjam as metas como acontece com empresas como a Microsoft, o grau de formalizao tende a ser menor. E a informalizao? Vamos dar um exemplo da estrutura informal: imagine que em uma empresa existe o hbito de fazer uma comemorao no dia do aniversrio dos colegas de um determinado setor e essa prtica no formalizada, no uma regra definida pela empresa, mas um comportamento criado e aceito pelo grupo de maneira informal. Esse comportamento passa a ser esperado virando uma regra informal, baseada nas relaes interpessoais que so criadas entre os colegas de trabalho.

1.3.2 Centralizao X Descentralizao A estrutura organizacional influencia tambm no modo como as decises so tomadas dentro das organizaes. Estas decises podem ser centralizadas, isto , tomadas por aqueles que esto no topo da organizao ou descentralizadas, quando as decises so delegadas a nveis hierrquicos mais baixos.

CENTRALIZAO VANTAGENS
Decises so tomadas por pessoas que tm viso global da organizao Tomadores de deciso so mais bem preparados Decises mais consistentes com os objetivos globais Elimina esforos de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais Decises so tomadas distantes dos fatos e circunstncias Pode ocorrer demora na resoluo de problemas na base da organizao devido ao tomador de decises no ser aquele envolvido diretamente no processo Decises podem sofrer distores, pois o problema passa por vrios nveis hierrquico at chegar ao tomador de decises

DESCENTRALIZAO
Os tomadores de deciso esto mais prximos dos problemas Aumento da motivao pela delegao de decises Permitem que os altos funcionrios concentrem-se em decises mais importantes Reduz o tempo para resoluo de problemas que ocorrem na base da organizao Maior custo pela necessidade de melhor treinamento nos diversos nveis organizacionais Distoro entre os objetivos organizacionais e os objetivos departamentais Variao de polticas e procedimentos entre os departamentos

DESVANTAGENS

Observamos que tanto na centralizao quanto na descentralizao existem pontos positivos e negativos. No entanto a escolha de como so tomadas as decises Vaira conforme o momento, o tipo de deciso e o tipo de organizao. Em uma organizao militar, por exemplo, imprescindvel que as decises sejam tomadas de forma centralizada, para que haja o correto funcionamento desta instituio. J considerando um pas conforme o momento, as decises podem ser tomadas de forma mais democrtica como em tempo de paz, e de forma mais centralizada como em um momento de guerra. Nas empresas as decises podem ser tomadas individualmente ou em grupo. As decises tomadas individualmente tendem a ser mais rpidas, pois dependem apenas do ponto de vista de uma nica pessoa. Por outro lado, as decises tomadas em grupos, apesar de demandarem mais tempo e mais recursos costumam oferecer mais alternativas e com maior criatividade. Alm disso, segundo Robbins (2005), existem diferentes tipos de decises e conforma o tipo da deciso ela ser tomada em um nvel diferente dentro da empresa, sendo mais centralizadas ou mais descentralizadas. Essas decises so chamadas de decises programadas e decises no programadas. As primeiras resultam das atividades rotineiras da organizao, geralmente so tomadas pelos nveis organizacionais mais baixos, como decidir o modo de executar uma atividade, por exemplo. J as no programadas so fruto de situaes no muito freqentes e so tomadas pela alta cpula organizacional, a deciso de mudar o ramo de negcio da empresa, um exemplo dessas. Atualmente, existe uma tendncia das organizaes em descentralizar as decises delegando cada vez mais a autoridade para a tomada de decises nos nveis intermedirios e da base da organizao. Isto resultado no apenas do crescimento dessas organizaes (em tamanho, nmero, pessoas processos), mas, principalmente, da exigncia do prprio mercado pro empresas hierrquico em que eles ocorrem, deixando para os nveis mais altos apenas decises realmente estratgicas.

Aula 6
1.4 Ambiente organizacional As organizaes no vivem isoladas e de forma auto-suficiente. Elas existem por um motivo, para suprir necessidades da sociedade, e assim como a organizao influencia o meio em que est inserida, esse meio tambm influencia a organizao. Desse modo, o ambiente de uma organizao composto por tudo aquilo que a cerca. o conjunto das condies externas que influenciam essa organizao, tambm chamado de ambiente geral. O conhecimento desse ambiente fundamental para a sobrevivncia das organizaes, principalmente as organizaes empresariais. Alm do ambiente geral, existe tambm o ambiente tarefa, que o ambiente interno das organizaes.

1.4.1 Ambiente Geral Tambm chamado de Macroambiente. Dentro desse ambiente geral existe uma sria de variveis oi condies que de alguma forma influenciam nas atividades e nos resultados organizacionais. De acordo com Thomas Snell (2006), o ambiente geral constitudo de: Condies Tecnolgicas estamos na era da informao, hoje as empresas tm que se adequar seus processos esse desenvolvimento, para ser melhor sucedida. Os avanos tecnolgicos criam novos produtos, novas tcnicas de produo e maneiras de administrar e comunicar. Hoje em dia, por exemplo, as instituies bancrias oferecem muito mais servios pela internet, enquanto que anteriormente o cliente precisava ir at agncia para resolver o que precisava, foi uma nova tendncia tecnolgica que todos os bancos tiveram que seguir para permanecer no mercado. Condies Polticas as decises governamentais em esfera municipal, estadual e federal e a prpria ideologia poltica dominante influencia na atividade das organizaes. Quando o governo d incentivos fiscais para uma determinada empresa se instalar numa regio, ou ainda quando o governo aumenta ou diminui tributos, tudo isso ir influenciar na atividade organizacional a at mesmo na deciso da empresa se instalar ou no naquela localidade. Empresas como: a VALE, a ALUMAR e a Refinaria PREMIUN da Petrobrs que est por vir e que ser instaladas possivelmente em Bacabeira-MA, ao se instalarem em nosso estado receberam concesso de incentivos fiscais, embora isso represente menor arrecadao para o governo, em contrapartida h uma gerao de emprego e aquecimento da economia com a instalao dessas empresas. Condies Econmicas so aquelas relacionadas a fatores econmicos, industrializao, distribuio de riqueza, estabilidade da moeda, tudo isso trar implicaes, positivas ou negativas para as organizaes. Em tempos de grande inflao, por exemplo, as empresas tm que reajustar seus preos de forma constante para no ficarem no prejuzo. Condies Legais esto relacionadas s leis e normas que regulamentam ou influenciam de alguma forma as atividades das organizaes. A alterao dessas legislaes provocam mudanas nas organizaes, pois as polticas do governo tanto impem limitaes estratgicas como provem oportunidades. O governo pode afetar as oportunidades de negcios por meio de leis tributrias, polticas econmicas e regras comerciais.

Ex.: Lei da micro e pequena empresa, Lei das OSCIPs

(Organizao de Sociedade Civil de Interesse Pblico tipo de organizao definida pela lei 9.790/99 sem fins lucrativos, resultado da iniciativa do governo no sentido de regulamentao das organizaes de terceiro setor).

Condies Demogrficas referem-se s caractersticas populacionais, que compem grupos ou outras unidades sociais, como taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, que determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes. Essas caractersticas da sociedade permitem s empresas adequar suas estratgias para atingir seu pblico-alvo, o crescimento do nmero de idosos, por exemplo, pode significar um novo nicho de mercado a ser explorado por algumas empresas. Condies Ecolgicas - constituem o quadro demogrfico que envolve a organizao. No caso das organizaes, chamada ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, transportes, comunicaes, etc. Um exemplo de mudana por influncia dessas variveis a coleta seletiva e reciclagem de lixo, a utilizao de fontes renovveis de energia, o reaproveitamento de gua. Alm disso, hoje h uma grande preocupao em relao ao aquecimento global, este aquecimento resultado principalmente da ao de empresas que lanam poluentes na atmosfera. Sendo assim, as empresas modificam o meio ambiente e acabem sendo tambm modificadas por ele. Condies Culturais ou Sociais a cultura de um povo (costumes, tradies, religio) penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. Portanto, a empresa precisa conhecer o meio social no qual est inserida para fazer com que seu produto ou servio seja bem aceito pela sociedade/populao local, tendo que muitas vezes modific-lo se for o caso. Como exemplo, citamos a descoberta da gordura trans. Voc j ouviu falar? uma gordura que faz mal sade e que est presente na maioria dos biscoitos, bolachas, recheios e massas. Devido preocupao com a sade que muitas pessoas j tm adquirido culturalmente, as empresas fabricantes desses produtos buscaram adequar-se de forma a modificar a sua frmula, no caso retirando essa gordura. Agora que j foram apresentados os conceitos, leia e reveja-os na figura 5 logo abaixo. Se houver dvida retorne ao texto.

Fonte: Elaborao prpria, 2009

Aula 7
1.4.2 Ambiente Tarefa

Tambm chamado de Microambiente. Segundo Maximiano (2007), Ambiente e Tarefa o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao, ou seja, seu ambiente interno e suas relaes mais diretas, sendo que dentro do ambiente tarefa destacam-se quatro componentes fundamentais: cliente, concorrentes, fornecedores e grupos reguladores.

Clientes ou usurios a razo de ser da organizao, aquele que ser beneficiado pela ao da organizao. Nas organizaes empresariais o foco deve estar mais do que nunca voltado para o cliente e no apenas para sua satisfao, mas para seu encantamento, j que a concorrncia em vrios setores est cada vez mais acirrada e do cliente que vem o lucro da empresa, logo, sem cliente no h lucro. PESQUISA Faa uma pesquisa na internet ou na biblioteca do plo e tente identificar a diferena entra satisfazer e encantar o cliente, e faa um texto de 25 a 30 linhas e entregue na prxima aula.

Concorrentes so as demais empresas que oferecem o produto igual ou similar ao seu. A concorrncia pode ser vista como uma ameaa de perda de mercado ou como um incentivo para a melhoria de processos e produtos/servios o que beneficia o consumidor. Essa melhoria muito observada em empresas de alta tecnologia, a Hewlett-Packard (HP), por exemplo, que fabrica impressoras dentre outros produtos, lana um modelo novo em um prazo curtssimo de tempo, porque devido concorrncia a influncia dos fatores tecnolgicos, seu produto fica obsoleto muito rapidamente e para evitar isso e se manter no mercado a empresa precisa melhorar continuamente e rapidamente seus produtos.

Fornecedores o bom resultado de uma empresa depende muitas vezes da relao que a mesma tem com seus fornecedores, pois eles so responsveis pelo reabastecimento de produtos e servios. Na hora da escolha do fornecedor importante considerar a qualidade dos produtos oferecidos, o preo, a pontualidade e a responsabilidade do fornecedor.

Entidades reguladoras cada organizao est sujeita a vrias outras organizaes que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades, como sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do governo, rgos protetores do consumidor, organizaes nogovernamentais (ONGs), etc. Esses grupos influenciam diretamente nessas atividades. A Companhia energtica do maranho (CEMAR), por exemplo, uma distribuidora de energia eltrica, um servio pblico a ela permitido, que regulamentado pela Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), ou seja, a empresa deve atuar conforme as diretrizes desse rgo.

Figura 6: Ambiente Geral e Ambiente Tarefa de uma organizao.

Fonte: Elaborao prpria, 2009

EXERCITANDO Escolha uma organizao que voc conhea: uma empresa, uma prestadora de servios, uma organizao no governamental, etc. A seguir descreva o seu ambiente geral e tarefa, relatando como os elementos influenciam a organizao escolhida.

Aula 8
1.5 Mudana organizacional

Como visto anteriormente, as organizaes dependem do ambiente em que esto inseridas, desse modo, elas devem estar preparadas para mudar medida que seu ambiente tambm muda. A mudana a transio de uma posio para outra, passar de um estado para outro diferente do inicial. Mudar implica em romper, transformar, modificar. E ns seres humanos, tendemos a nos acomodar em uma situao sendo difcil, muitas vezes, aceitar o processo de mudana. Assim ocorre tambm nas organizaes, a mudana quase sempre acompanhada de resistncia de alguma parte, por um determinado perodo de tempo. Para a efetivao da mudana segundo Lewin (1947 apud Chiavenato 2004) existem duas foras que atua em vrios sentidos, uma positiva que representa a aceitao e uma negativa que representa a resistncia, a fora de cada plo ir definir o sucesso do processo de mudana. Para que ele ocorra necessrio que haja maior aceitao do que resistncia mudana. Chiavenato (2004, p. 298) traz ainda uma figura 7 que exemplifica bem o processo de mudana.

DESCONGELAM ENTO

MUDANA

RECONGELAME NTO Novas idias e prticas so incorporadas definitivament e ao comportament o

Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desprendidas

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Identifica o

Internaliz ao

Suporte

Reforo

Fonte: Chiavenato (2004, p. 298)

Contextualizando

Para entender o processo de mudana baseada na figura de Chiavenato vamos lembrar da implantao de caixa eletrnicos nos banco:
DESCONGELAM ENTO A utilizao de atendimento por funcionrios em guichs para pagamentos, saques, depsitos que era uma prtica, passa a ser diminuda. MUDANA Insero de caixas eletrnicos para auto- atendimento: pagamento, saques, depsitos; incentivos s pessoas para utilizassem esse auto-atendimento diminudo o nmero de funcionrios disponveis nos guichs e colocando funcionrios para tirar dvidas na utilizao do caixa eletrnico RECONGELAME NTO A utilizao do caixa eletrnico tornou-se to comum que virou hbito, uma prtica totalmente incorporada ao comportamen to dos clientes e funcionrios GG

EXERCITANDO Agora, descreva um processo de mudana em uma organizao especificando o descongelamento, a mudana e o recongelamento. Voc pode inclusive utilizar a mesma organizao/empresa escolhida no exerccio anterior.

1.5.1 Foras que atuam no processo de mudana As mudanas podem ser feitas nas organizaes tanto baseadas em foras internas (novos produtos, nova tecnologia, decises internas) quanto externas (economia, governo, etc.), ou seja, como visto no incio deste tpico a mudana ocorre em funo da necessidade de adaptao da organizao ao ambiente, sendo influenciada ento pelas variveis tanto do ambiente geral (externo) quanto do ambiente tarefa (interno).

Alm dessas foras internas e externas, de acordo com Chiavenato (2000, 448), temos tambm as foras positivas e negativas. Quando as foras positivas so maiores que as foras negativas, a tentativa de mudana bem-sucedida e a mudana ocorre efetivamente. Porm, quando as Foras foras negativas so maiores que as foras positivas, a tentativa de mudana malsucedida e a Positivas mudana no ocorre, prevalecendo a velha situao. Para melhor ilustrar esse assunto, segue (Apoio e abaixo a Figura 8, para um melhor entendimento. suporte)
Tentativa mudana bemsucedida Situao

(Apoio e Foras positivas as suporte) mudanas so maiores do que as foras negativas Situao Velha Situa o Situao Foras negativas mudanas so maiores do que as foras positivas Foras Situao Negativas (Apoio e suporte) A

Nova Situa o

Situao

Tentativa de mudana malsucedida

Situa Nova o Situa o

Situa o

Situao
Fonte: Chiavenato (2000, pg. 449)

Existem diversos tipos de mudanas organizacionais, so elas: - Mudana na Estrutura Organizacional: (Ex.: Redesenho da organizao, nova configurao, etc); - Mudana na Tecnologia: (Ex.: Novos equipamentos, novos processos, novos softwares, etc.); - Mudana nos Produtos/Servios: (Ex.: Novos produtos, novos servios, novos clientes, etc.); - Mudana na Cultura Organizacional: (Ex.: Novas atitudes, percepes, expectativas, mentalidade, habilidades, resultados, etc.). Essas mudanas que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalizao e reconstituio das organizaes, que por sua vez tm que se adaptar s mudanas do ambiente. importante se ater ao fato de que no podem ser feitas ao acaso e na improvisao, mas devem ser muito bem planejadas. Conseqentemente ao ser implantadas acarretar um desempenho organizacional melhorado. Observao Importante: A capacidade de adaptao e mudana muitas vezes tolhida pelos mecanismos de preservao daquilo com que j se est acostumado. Nesse caso a organizao pode terminar estagnando e sendo superada pelo seu meio-ambiente, tendendo a desaparecer obsolescncia (Capacidade de tornar-se atrasado, arcaico, atrofiado). Por outro lado, havendo equilbrio entre a preservao e adaptao e sendo este equilbrio capaz de responder prontamente s demandas ambientais, h um processo de desenvolvimento evolutivo, ou seja, uma mudana lenta, gradual e suave. J quando o mecanismo de adaptao
Situao

rompe com o mecanismo de preservao, h uma mudana atravs da descontinuidade mudana revolucionria, abrupta, intensa. Podemos perceber que as mudanas nas organizaes ocorrem a todo o momento e em todos os nveis, sejam mudanas mnimas como a forma de atender ao telefone at mudanas bem maiores como fuso de duas grandes empresas. Enfim, as mudanas podem ser muito variadas e em vrios aspectos: mudanas nas tecnologias, nos procedimentos e at mesmo mudanas que envolvem relaes entre pessoas. No entanto, as modificaes de normas, valores, comportamentos, cultura e clima (a cultura organizacional representa os hbitos, crenas, tradies que envolvem a
organizao, o modo como as coisas so costumeiramente feitas, j o clima organizacional a atmosfera psicolgica que envolve os componentes da organizao, o moral da equipe, a satisfao das necessidades dos funcionrios, a motivao, o ambiente de trabalho),embora

a princpio menos palpveis, so as mais profundas, pois influenciam diretamente nas atitudes doas atores da organizao, que so as pessoas. Contextualizando Para percebermos como o ambiente influencia no processo de mudana e como as organizaes devem estar abertas a mudanas, citamos o caso do nosso Curso de Administrao distncia, e da organizao que o concebeu: a UFMA. H algum tempo atrs no eram imaginados cursos de graduao em nvel superior no formato distncia, contudo mudanas ambientais: legislao, avanos tecnolgicos, demanda por maior formao profissional, necessidade de acesso a educao em lugares mais distantes dos grandes centros entre outros terminaram por influenciar as universidades a se organizarem no intuito de levarem conhecimento a um nmero maior de alunos atravs da educao distncia. A UFMA acompanhou essa tendncia, que representaria grandes mudanas: preparar a estrutura da universidade para instruir cursos a distncia, moderniz-la atravs de aparato tecnolgico, treinar professores, elaborar material didtico, entre outros. No entanto, como vimos toda mudana representa sair de uma zona de conforto para um lugar inicialmente desconhecido e isso causa medo, estranheza e resistncia. No caso da educao a distncia vrios pr-conceitos a envolvem. vista por alguns como uma educao de m qualidade, desestimulante, que provoca o isolamento e solido do aluno ou ainda que jamais poderia substituir a educao presencial em termos de qualidade, entre outros. Esses pr-conceitos foram tentando ser quebrados na UFMA, atravs de reunies e exaustivas discusses sobre o tema tentando desmistific-lo e plantar a idia de que o mais importante a qualidade seja essa educao presencial ou a distncia, e dessa forma est sendo constitudo.