UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN MATC49-2

ASIGNATURA : Gerencia de Tecnologas de la Informacin

PROFESOR

: Genaro Matute Meja, PhD.

TITULO TRABAJO

: Xerox: Outsourcing de recursos de tecnologa de informacin global

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Apellidos y Nombres Loayza Aliaga, Enrique Omar Lozano Flores, Cesar Antonio Mayta Guillermo, Jorge Luis Ortega Garcia, Yessenia Magaly

Cdigo 0906960 1209467 1208047 1210445

Firma

Surco, 04 de marzo del 2013

esan

1. Introduccin La evolucin de las tecnologas cambia con frecuencia la importancia estratgica de la TI de una empresa (Applegate, Austin & McFarlan, 2004, p. 261), es as que las empresas han visto conveniente asignar parte de sus procesos a proveedores de servicios a fin de obtener mayores beneficios tales como la reduccin de costos. El presente informe analiza el impacto e importancia de la tercerizacin (outsourcing) en las organizaciones para lo cual se presenta el caso de la empresa Xerox. Inicialmente se har un anlisis del caso y en base a ello se indicarn propuestas para llevar a cabo un proceso de tercerizacin. 2. Antecedentes Xerox, una empresa global dedicada al mercado mundial de procesamiento de documentos, desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo de productos y servicios diseados para hacer que oficinas en todo el mundo sean ms productivas (ver anexo 1). Xerox fue objeto de una serie demandas por monopolio en la tecnologa de fotocopiadoras debido a su espectacular crecimiento y rentabilidad fenomenal, por lo cual en el ao de 1975 fue forzada a perder su proteccin de patentes y dar licencia a sus competidores. 3. Descripcin de la situacin y los problemas Situacin: Participacin de Xerox en instalaciones de copiadoras en Estados Unidos se reduce de un 80% a 13% Las licencias incrementaron la aparicin de nuevos productos en el mercado de fotocopiadoras, y en conjunto con la fuerte competencia de compaas japonesas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp la participacin de Xerox baj a niveles alarmantes. Es as que en 1980 Xerox inici un proceso de benchmarking (ver anexo 2) buscando la participacin de sus empleados. Bajo el liderazgo del CEO David T: Kearns, Xerox estableci la calidad como la base para competir e implement un programa llamado Liderazgo Mediante Calidad (ver anexo 3). Las direcciones de participacin, benchmarking y calidad trabajaron en conjunto permitiendo que Xerox aumentase su participacin en el mercado, sin embargo es a partir de este punto donde surge la necesidad de una restructuracin corporativa a fin de mejorar el desempeo corporativo global. Problema: La unidad Gerencia de Informacin Corporativa (corporate information management, CIM) era un jugador perifrico en cuadro de la gestin de TI El objetivo de CIM era desarrollar la estrategia de la tecnologa de informacin para Xerox y asegurar su implementacin en todas las unidades de negocio, sin embargo no se poda llevar a cabo dicha misin sin antes realizar cambios organizacionales sustanciales. Una empresa de consultora contratada por Patricia Barron, directo de CIM, indic que la difusin de la autoridad en la toma de decisiones de TI haba originado muchos problemas de TI en Xerox. Se careca de una coordinacin o gerencia integral de los gastos de cada ao, adems no exista una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM. La inversin en infraestructura de TI era vista como un gasto que deba evitarse, por lo cual la infraestructura IM de Xerox no poda apoyar la direccin estratgica. 2

Problema: Sistemas heredados impedan que la Gerencia de la informacin (information management IM) tratara las necesidades de las divisiones A fin de acercar la toma de decisiones a los clientes Xerox cre nueve divisiones a lo largo de las lneas de segmentos de mercado y tres operaciones a lo largo de las lneas geogrficas. Esta reorganizacin de la corporacin signific redefinir los procesos operacionales y gerenciales, por lo cual Xerox se enfoc en su negocio principal: el Procesamiento de Documentos. Debido a que Xerox posea una gran cartera de aplicaciones que estaban ligadas a la anterior estructura de la corporacin, IM pareca estar atrapado en un espiral de gasto en sistemas obsoletos. El cambio a una estructura de divisiones haba demostrado la poca flexibilidad de los sistemas de informacin existentes. Esto originaba que se utilizaran un gran nmero de sistemas provisionales y un gran nmero de datos para poder responder a las necesidades de la nueva estructura divisional. 4. Anlisis de decisiones Decisin: Ejecucin del Proyecto IM 2000 A fin de afrontar los problemas de IM, CIM comenz el proyecto de reingeniera IM 2000. Se estableci un equipo de trabaj para el proyecto, el equipo defini estrategias especficas mediante las cuales se podran desarrollar la infraestructura y las capacidades de TI necesarias para proporcionar la informacin que las divisiones de negocio de Xerox requeran. Dichas estrategias eran: reducir/redirigir, gerencia de infraestructura, apalancar recursos IM a nivel mundial y soluciones dirigidas a los procesos de negocios (ver anexo 4). Destaca la estrategia de soluciones dirigidas a los procesos de negocios, dado que mediante esta estrategia se buscaba el retiro o remplazo de las aplicaciones obsoletas a fin de establecer soluciones que sirvan de apoyo para los nuevos procesos de Xerox. Decisin: Tercerizacin de los sistemas de informacin Se denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte de un proceso interno de un negocio o institucin se contrata a un tercero (Rendn, 2007, p. 6). Al realizar este proceso las empresas buscan en su mayora la realizacin de los siguientes objetivos: optimizar sus costos operativos y/o administrativos, utilizar recursos compartidos especializados con los que no se cuenta internamente o no es conveniente contar con ellos e implementar mejores prcticas (benchmarking) en procesos donde el tercero tiene experiencia por haberlas desarrollado en otras instituciones y/o negocios. De esta manera Xerox a travs de la tercerizacin lleva a cabo el proceso de tercerizacin a fin de avanzar al futuro rpidamente dado que el negocio requera un cambio de esa naturaleza. Xerox sigui el ciclo de vida del proceso de tercerizacin (ver anexo5) dado que luego de tomar la decisin de la tercerizacin de los sistemas de informacin prosigui con la eleccin de un socio estratgico para lo cual realiz un proceso de subcontratacin (ver anexo 6). Este proceso fue correctamente llevado dado que se definieron claramente criterios de seleccin de proveedores (ver anexo 7), esto permiti evitar una seleccin incorrecta del proveedor considerado como el segundo pecado mortal por Barthelemy (2004). EDS fue la empresa seleccionada, dado que la empresa se mostraba como un socio viable y fuerte. La eleccin de EDS demuestra que Xerox no buscaba solamente una empresa que le bride servicios de tercerizacin de TI sino tambin una empresa que se convierta en un socio clave (ver anexo 8). De acuerdo al modelo de madurez de las relaciones de tercerizacin presentado por Gottschalk & Solli-Sther (ver anexo 9), la relacin entre EDS y Xerox se encuentra en una etapa de asociacin, ambas empresas podrn establecer metas 3

comunes, obtener beneficios comunes, compartir ganancias, intercambiar conocimiento, etc. Finalmente, Xerox y EDS establecer un contrato luego de determinar un ambiente de confianza, para ello un nmero reducido de personal de ambas empresas establecieron los objetivos generales de cada organizacin, asimismo cada lder de cada equipo estableci objetivos personales sobre relacin entre Xerox y EDS. Todo esto permiti establecer lineamientos claros al momento de confeccionar el contrato y permitir que se determinen clausulas respecto a la terminacin del contrato y al tema de precios. Applegate et al. (2004) afirman que una estructura correcta del contrato no es una garanta de xito, sin embargo una estructura incorrecta del mismo imposibilitar una relacin adecuada, esto demuestra que Xerox y EDS compartieron esfuerzos en bsqueda de un contrato justo. 5. Propuesta Segn Cullen (2007) a fin de minimizar los riesgos en la firma de un contrato de subcontratacin de servicios es necesario tener en cuenta clusulas de personal, de manera que las empresas clientes tengan derecho para cambiar o remplazar a las personas que asigne el proveedor. Segn Nikolov (2007) dado que el factor humano es de suma importancia para las organizaciones, es vital que las organizaciones analicen el impacto que puede ocasionar en el personal un proceso de tercerizacin. El proceso de tercerizacin adems de los beneficios como reduccin de costos permite que las empresas puedan gestionar el conocimiento que han adquirido a travs de los aos mediante la documentacin de determinados procesos que puedan ser comprendidos por las empresas proveedoras de servicios, tambin originar que la empresa que contrata los servicios de una empresa de servicios realice nuevas rutinas debido a los cambios ocasionados por la tercerizacin (ver anexo 10). 6. Conclusiones La tercerizacin de TI permite que las empresas puedan centrar sus esfuerzos en los principales procesos del negocio. Es necesario que las empresas determinen claramente que procesos requieren ser realizados por terceros. Es de vital importancia en el proceso de tercerizacin que se seleccione de manera adecuada al proveedor de servicios. La tercerizacin de TI es un paso para que las empresas establezcan alianzas estratgicas, permitiendo que tanto la empresa receptora de un servicio como la proveedora del mismo obtengan beneficios comunes, siendo el proveedor de servicios de TI el socio clave de la empresa cliente. Establecer acuerdos de confidencialidad al momento de estructurar un contrato facilita una mejor relacin entre las empresas que firman contratos de tercerizacin de TI.

7. Bibliografa Applegate, L., Austin, R. & McFarlan, F. (2004). Gestin de la subcontratacin de la tecnologa de informacin. En Estrategia y gestin de la informacin corporativa: los retos de gestin en una economa en red (pp.259-277) (317p.) (6a ed.). Madrid: McGraw Hill. Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158. Barthlemy, J. (julio, 2004). Los siete pecados mortales de la subcontratacin de servicios propios. Revista de Empresa (9), 60-76. Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), 204-227. Cullen, S. (noviembre, 2007) Siete soluciones para minimizar los riesgos. En Poltica digital, 7 (40). 8-9. Gottschalk, P. & Solli-Sther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing relationships. Industrial Management & Data Systems, 106 (2), 200-212 Matute, G. (2012) en: Diapositivas de clase T.I. MATC 49-2, Universidad Esan. Nikolov, G. (noviembre, 2007) El factor humano en tiempo de outsourcing. En Poltica digital, 7 (40), 10. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. Rendn, R. (noviembre, 2007) Consideracin bsicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing. En Poltica digital, 7 (40), 6-7. Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2 (1), 37-53.

8. Anexos Anexo 1:

Fuente: http://visiblebusiness.blogspot.com Anexo 2:

Fuente: http://totalqualitymanagement.wordpress.com/

Anexo 3: Estrategia general de Liderazgo Mediante Calidad

Fuente: http://www.angelfire.com/rebellion2/calidad2003/xerox.htm Anexo 4: La visin de GI de Xerox para el ao 2000

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158

Anexo 5: Ciclo de vida del proceso de tercerizacin

Fuente: Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), 206. Anexo 6: Proceso de subcontratacin

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158 8

Anexo 7: Criterios de seleccin de proveedores de Xerox

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158 Anexo 8: Generacin de modelo de negocio

Fuente: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. 9

Anexo 9: Aspecto crticos en cada etapa de madurez en las relaciones de tercerizacin

Fuente: Gottschalk, P. & Solli-Sther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing relationships. Industrial Management & Data Systems, 106 (2), 205. Anexo 10: Marco terico: aprendizaje organizacional como externalizacin e internacionalizacin

Fuente: Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2 (1), 41.

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